Системы управления эффективностью деятельности предприятия. Управление эффективностью деятельности организации. Уровни по нисходящей ветви цикла

Анализ развития ИС, автоматизирующих выполнение бизнес-процессов организации, представленного в исследованиях , показывает (рис. 2.8), что исторически первыми появились на предприятиях системы автоматизации бэк-офисных процессов, прежде всего - производства и бухгалтерского учета; затем стали появляться системы, автоматизирующие процессы фронт- офиса: процессы продаж, оказания услуг, маркетинга. В середине 1990-х гг. началась автоматизация перекрестных процессов, затрагивающих работу нескольких подразделений, внедрялись технологии управления взаимоотношениями с клиентами - CRM, и технологии управления цепями поставок - SCM. Взгляд на корпоративное управление претерпел существенные изменения. Если раньше границы управления соответствовали границам предприятия и все, что находилось за границей, считалось внешней средой, то теперь бизнесом ставятся задачи управления цепочками добавленной стоимости, достижения конкурентных преимуществ, стратегического развития бизнеса в условиях конкурентной борьбы на рынке и изменений, происходящих во внешней среде. На практике решение стратегических задач до недавнего времени ограничивалось возможностями существующих корпоративных информационных систем, которые были недостаточно открытыми, интегрированными, были ориентированы на исполнение бизнес-процессов и решение оперативных задач, не позволяли получать информацию в достаточно удобной для принятия решения форме. Как можно видеть на рис. 2.8, происходил постепенный переход от автоматизации бизнес-процессов операционного уровня к информационно-аналитической поддержке процессов стратегического уровня. При этом процессы более высокого уровня управления должны были осуществлять контроль исполнения процессов на более низких уровнях. Процессы стратегического управления начали автоматизировать относительно недавно. Этим процессам соответствуют современные ИС управления эффективностью деятельности организации класса ВРМ (Business Performance Management).

Усиление процессов интеграции и развитие интегрированных И С организаций привело к тому, что все большее количество данных, поступающих из различных частей информационных систем предприятия, становилось доступным для анализа и принятия управленческих решений. В 1990-е гг. это стало толчком к интенсивному развитию информационно-аналитических технологий и систем бизнес-интеллекта (BI). Па определенном этапе возникла необходимость их методологической и технологической интеграции с ИС класса ERP, что стало толчком к появлению нового направления, получившего название Business Performance Management. В русскоязычной литературе этот термин часто переводится как «управление эффективностью бизнеса», далее применяется терминология «управление эффективностью деятельности организации».

Рис. 2.8.

Таким образом, ВРМ-системы автоматизируют процессы стратегического планирования развития бизнеса и обеспечивают поддержку как тактического, так и оперативного управления бизнес-процессами на разных уровнях. Первоочередная задача ВРМ-систем состояла в том, чтобы помочь в реализации стратегических целей бизнеса в реальных условиях. Для этого они должны предоставлять менеджерам необходимую информацию для обеспечения управления оперативной деятельностью и достижения стратегических целей. Единственный выход в сложившихся условиях - управление, основанное на сотрудничестве, при котором делегирование полномочий и ответственности сочетается с ориентацией на достижение главных целей компании. Базовое преимущество ВРМ-системы связано с тем, что руководители разных подразделений организации начинают взаимодействовать более слаженно, координируясь и объединяя свои усилия для достижения общих целей.

Становление концепции и появление систем управления эффективностью деятельности организации обусловлено рядом причин. Прежде всего, это изменчивость экономической среды, сопровождающая глобализацию мировой экономики, повышение динамичности бизнеса и усиление конкуренции. Изменяются правила принятия решений, которые применялись в течение десятилетий, растет уровень требований клиентов к качеству товаров и услуг, появляются новые конкуренты, предлагающие новые решения. Кроме того, экономика характеризуется неустойчивостью и нестабильностью - таковы реалии, в которых приходится работать современным компаниям. Современный бизнес должен уметь быстро принимать решения и изменяться. Применение методов стратегического менеджмента как инструмента развития, трансформации бизнеса в условиях динамичных изменений, происходящих во внешней среде, является необходимым условием успеха.

Появление концепции управления эффективностью деятельности организации связано с разработкой новых методов управления и возможностью их применения в ИС организации. Среди перспективных подходов, которые осваивает современный менеджмент, можно отметить управление на основе анализа ключевых показателей эффективности (взамен использования традиционных финансовых метрик), функционально-стоимостное управление (более гибкий анализ и управление затратами), теорию ограничений (выявление и «расшивка узких мест», препятствующих достижению стратегических целей предприятия) и многие другие.

В ВРМ-системах используются следующие основные современные управленческие методики:

• система сбалансированных показателей (BSC-анализ);
• «шесть сигм» (минимизация вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности);
• интегрированная добавленная стоимость;
• модель совершенства Европейского фонда управления качеством;
• модель процессного управления качеством ISO 9000;
• программно-целевой метод, концепция управления по целям Питера Друкера и др.

Важно не только использовать методы управления, эффективность которых признана и уже неоднократно доказана мировым сообществом, но и получить инструментальную поддержку, органично встроить их в целостный механизм управления организацией. Появление концепции ВРМ является результатом эволюции как управленческой теории, так и управленческих информационных технологий. Новые технологические возможности современных НАС существенно расширяют возможности управления организацией. Современные информационные технологии и управленческая наука предлагают решения, способные поддерживать самые современные управленческие принципы и методики. Понятие ВРМ-системы может употребляться в двух значениях: как концепция управления (определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как ИС (комплекс программных и технических средств, поддерживающих идеологию ВРМ и обеспечивающих ее практическую реализацию).

Концепция управления эффективностью деятельности организации предлагает целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании оценивать свое состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях путем объединения собственников, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления .

Сущность ВРМ как концепции управления состоит в том, что она предусматривает комплексный подход к решению стратегических и оперативных задач управления организацией. В рамках ВРМ-решений задачи стратегического, тактического и операционных уровней оказываются логически и технологически увязанными в единый комплекс. Возрастает «прозрачность» предприятия, руководители разных уровней управления начинают лучше понимать, какие ключевые факторы обеспечивают успех бизнеса. Это дает возможность более широко применять практику делегирования полномочий. В основе концепции управления эффективностью деятельности организации лежит нацеленность организации на конечный результат, который может достигаться путем трансформирования стратегий и целей в конкретные действия с последующим назначением конкретных исполнителей для их исполнения. В системе управления эффективностью деятельности организации в режиме реального времени фиксируется текущее состояние организации и моделируются предстоящие действия, за счет чего обеспечивается высокая адаптивность организации к изменяющимся условиям внешней среды. За счет тесного взаимодействия ВРМ-системы с системами управления операционного уровня, такими как ERP, CRM, достигается полная интеграция в управлении организацией.

В основе концепции ВРМ лежит идея непрерывного цикла управления, включающего в себя:

• определение целей развития;
• моделирование факторов, определяющих достижение этих целей в условиях имеющихся ограничений;
• формирование планов действий для достижения поставленных целей;
• мониторинг состояния ключевых показателей эффективности и их отклонений от плана;
• анализ результатов деятельности, позволяющий выявить ключевые факторы, влияющие на эффективность;
• составление финансовой и управленческой отчетности для поддержки принятия экономически обоснованных решений руководителями разных уровней.

Как видно на рис. 2.9, в цикле управления можно выделить три этапа: формирование стратегии, планирование, контроль и анализ исполнения планов. На первом этапе определяются стратегия и цели деятельности, ключевые показатели эффективности деятельности предприятия. Для оценки факторов, влияющих на функционирование организации, моделируются процессы ее деятельности. На втором этапе стратегия и цели трансформируются в реальные действия, в результате чего формируются планы и бюджеты, создается система мониторинга результатов деятельности. На третьем этапе происходят анализ деятельности, формирование различных видов отчетности, а также сопоставление достигнутых результатов с целевыми показателями, сформированными па первом этапе. Исходя из результатов третьего этапа, могут пересматриваться стратегия и цели, корректируется текущая деятельность организации. Цикл управления повторяется.

В литературе встречаются различные термины, обозначающие управление эффективностью деятельности организации:

• управление эффективностью бизнеса (Business Performance Management - ВРМ);
• управление эффективностью деятельности предприятия (Enterprise Performance Management - ЕРМ);
• управление эффективностью деятельности корпорации (Corporate Performance Management - СРМ);
• стратегическое управление предприятием (Strategic Enterprise Management - SEM).

Рис. 2.9.

В настоящее время Международная группа по разработке стандартов ВРМ признает термины ВРМ, СРМ и ЕРМ эквивалентными.

Концепция ВРМ признана мировым сообществом, в том числе такими авторитетными аналитическими агентствами, как IDC, Gartner и МЕТА Group. Весной в 2003 г. аналитики МЕТА Group опубликовали первый рейтинг ВРМ-систем, летом был образован ВРМ-форум - профессиональная организация, объединившая аналитиков ведущих мировых компаний и поставщиков ВРМ-систем, а осенью аналитическое агентство Gartner опубликовало первый «магический квадрант» ВРМ-решений, на котором отображаются ключевые игроки рынка ВРМ-систем. В 2004 г. была создана Международная группа но разработке стандарта ВРМ (ВРМ Standards Group ), которая разработала промышленный стандарт (Industry Framework

Document), включающий в себя определение ВРМ, характеристику основных процессов управления, а также типовую архитектуру ВРМ-систем.

Международная группа по разработке стандарта ВРМ определила сущность этой концепции следующим образом :

• ВРМ - это комплекс взаимосвязанных процессов управления и анализа и поддерживающих их информационных технологий;
• ВРМ позволяет организациям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом достижения целей.

Ключевые ВРМ-процессы связаны с реализацией стратегии организации и включают в себя финансовое и операционное планирование, бизнес-моделирование, консолидацию данных из разных источников и формирование отчетности, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности.

Ключевыми особенностями ВРМ являются использование метрик и показателей эффективности, применение и интеграция приемов повышения эффективности, а также ориентация на использование современных ИС.

• Международный институт исследования хранилищ данных (The Data WarehousingInstitute - TDWI), отчет «Успешный опыт управления эффективностью бизнеса: бизнеси технические стратегии» (Best Practices in Business Performance Management: Business andTechnical Strategies).
• Исаев Д. В. Аналитические информационные системы: учебник. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ,2010.
• URL: http://www.bpmstandardsgroup.org.
• Исаев Д. В. Аналитические информационные системы: учебник. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2010.

Сущность корпоративного управления

Сущность корпоративного управления состоит в реализации цикла корпоративного управления для достижения максимальной эффективности функционирования корпорации, которая является основным критерием корпоративного управления.

В настоящее время западными учеными предлагается цикл управления фирмой, состоящий из четырех этапов (рис. 11). В частности, такую схему предлагают Мескон, Альберт и Хедоури. Однако, по нашему мнению, такое представление является слишком урезанным и для такого крупного объединения как корпорация не подходит, поэтому нами предлагается расширенный цикл управления, содержащий семь этапов (рис. 12).

Рис. 11. Цикл управления фирмой

Мы считаем, что для осуществления цикла управления, представленного на рис. 12, управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень, структуру и объем информации о функционировании.

Рис. 12. Цикл управления корпорацией

Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же время быть кратким.

Одним из рычагов воздействия на руководителя подчиненного предприятия может быть процедура распределения прибыли от проекта к предприятиям-участникам. Другим рычагом может быть делегирование конкретных полномочий от корпорации предприятию. Управляющая компания определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий политику деятельности своих предприятий в соответствии с общей политикой и интересами.

Корпорация, в свою очередь, может выступать представителем предприятий перед государством, например, единым налогоплательщиком. Поскольку каждое корпоративное объединение имеет определенные цели функционирования, управление им должно вестись в соответствии с этими целями. Этапы управления по целям представлены на рис. 13.

Эффективность деятельности корпорации

Для того, чтобы управлять эффективностью, необходимо четко определить, что такое эффективность корпорации, как объединения различных коммерческих сруктур, а также уметь измерять значение эффективности функционирования. Для измерения эффективности функционирования корпорации необходимо определить эффективности предприятий-участников. Для этого мы рекомендуем применять ресурсный показатель – общую рентабельность предприятия. Для расчета показателя эффективности используется формула (1).

Э – эффективность функционирования предприятия;

ЧП – чистая прибыль предприятия;ВА – валовые активы предприятия.

Для предприятий, действующих в рамках ТЦ, не менее важно измерить интегральную эффективность, так как это основной интегральный показатель, позволяющий оценить – соответствуют или нет запланированным значениям объемы производства конечного продукта при использовании всех ресурсов ТЦ, а также оценить насколько эффективно взаимодействие предприятий в рамках технологической цепочки.

Интегральная эффективность функционирования ТЦ показывает, какой интегральный экономический эффект получен технологической цепочкой от использования всех активов ТЦ.

Для определения интегральной эффективности технологической цепочки формула (1) может быть представлена в виде:

;

;

ЧП i – чистая прибыль i-го предприятия;ВА i – всего активов i-го предприятия;

n – число предприятий в технологической цепочке.

Таким образом, интегральная эффективность деятельности технологической цепочки равна частному от деления совокупной чистой прибыли на совокупные активы.

Сравнивая полученное расчетное значение с плановым, можно сделать вывод о том, насколько предприятия-участники ТЦ отклонились от плановых показателей в ту или иную сторону.

Нам хотелось бы отметить, что каждая технологическая цепочка является отдельным производственным процессом, поэтому для руководства корпорации значения показателей эффективности необходимы для сравнения различных цепочек между собой вне зависимости от количества предприятий-участников и количества операций технологического цикла. Вопрос эффективности функционирования конкретных технологических цепочек становится определяющим, поскольку от результатов деятельности составляющих зависит состояние всей системы –корпорации.

Система ключевых показателей эффективности (система КПЭ) - это совокупность взаимосвязанных индивидуальных численных показателей, сформированных на основе стратегии развития компании. С их помощью оценивается эффективность деятельности ее менеджмента.

Рассмотрим систему ключевых показателей эффективности на примере управления российскими государственными компаниями. К государственным компаниям в России принято относить:

• акционерные общества с государственным участием, в уставном капитале которых доля прямого или косвенного участия Российской Федерации, субъекта РФ в совокупности превышает 50%;
• общества с ограниченной ответственностью с государственным участием, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта РФ в совокупности превышает 50%;
• государственные унитарные предприятия;
• государственные корпорации;
• иные хозяйственные общества, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта РФ в совокупности превышает 50%.

Согласно методическим рекомендациям, разработанным Росимуществом для государственных компаний, система ключевых показателей эффективности формируется менеджментом общества с последующим ее утверждением на заседании Совета директоров . Целевые значения показателей утверждаются Советом директоров в ходе рассмотрения годового отчета общества на срок не менее трех лет или на период разработки стратегии акционерного общества.

Система ключевых показателей эффективности призвана способствовать решению в компании следующих основных задач:

• определение показателей деятельности организации в соответствии с утвержденной Советом директоров стратегией ее развития;
• контроль эффективности управления компанией;
• анализ причин отклонений;
• корректировка стратегии развития компании и определение мер, обеспечивающих повышение эффективности управления ею;
• формирование достоверной отчетности о деятельности компании.

При разработке системы КПЭ руководствуются следующими принципами:

• прозрачность и измеримость КПЭ;
• минимальная достаточность КПЭ;
• обеспечение комплексной характеристики деятельности компании;
• наличие оперативных показателей деятельности и стратегических показателей развития компании;
• обеспечение контроля отклонений от установленных плановых значений КПЭ;
• непротиворечивость показателей КПЭ;
• ориентированность на рост финансовых и производственных результатов деятельности.

В системе ключевых показателей эффективности хозяйственно-экономической деятельности обществ принято выделять две группы показателей: группу финансовых показателей и группу отраслевых показателей. В группе финансовых показателей дополнительно выделяют показатели для обязательного использования и показатели, выносимые на усмотрение Советов директоров (СД). Для государственных компаний рекомендуется, чтобы вес обязательных показателей был не менее 30% суммы общего веса всех показателей, а общий вес финансовых показателей - 50-70%.

Корпоративное управление 239

Таблица 11.2. Финансово-экономические показатели для обществ (за исключением финансового сектора)

Таблица 11.3. Финансово-экономические показатели для обществ финансового сектора

11. Стратегическое корпоративное управление Таблица 11.4. Формулы расчета финансовых показателей

При разработке положений о премировании менеджмента обществ рекомендуется использовать показатели депремирования, приведенные в табл. 11.5.

Таблица 11.5. Показатели, используемые для депремирования менеджмента общества

Вес показателей, их численные значения, а также размер депремирования устанавливаются решениями Совета директоров общества.

Для оценки эффективности деятельности общества в целом следует использовать интегрированный показатель эффективности, который рассчитывается как взвешенная сумма результатов выполнения КПЭ в плановом периоде:

где W - вес показателя при условии, что W, + W 2 + ... W n - 1.

В группу отраслевых показателей для обществ входят показатели, учитывающие их специфику деятельности, политику государства в отношении конкретного общества и отрасли в целом, положения существующих программ, а также решения федеральных органов исполнительной власти, курирующих компанию. Отраслевых показателей не должно быть более четырех. До утверждения Советом директоров отраслевые КПЭ должны быть обязательно рассмотрены и утверждены федеральным органом исполнительной власти.

Состав отраслевых КПЭ должен формироваться из актуальных для общества показателей эффективности производственной, маркетинговой, инновационной деятельности, деятельности по управлению персоналом, антикризисному управлению и др. Список отраслевых показателей очень широк. Для примера покажем один из них - показатель, используемый для оценки эффективности инновационной деятельности общества. Им может быть коэффициент эффективности научно-инновационной деятельности:

где Э факт - фактическая экономическая эффективность результатов плановых научно-инновационных мероприятий; Э пл - плановая экономическая эффективность мероприятий научно-инновационной деятельности.

В качестве критериев при расчете этого показателя могут быть использованы:

Эффективность мероприятий по перспективному плану научно-инновационной деятельности организации;

• - эффективность мероприятий по рационализации хозяйственной деятельности компании;
• - эффективность мероприятий по внешним научно-методическим связям (конференции, симпозиумы, круглые столы и т.д.).

Для государственных унитарных предприятий финансовые ключевые показатели эффективности отличаются по составу от ключевых показателей эффективности, рекомендованных Росимуществом для обществ (ООО и АО). Управление государственными унитарными предприятиями должно быть ориентировано на выполнение следующих обязательных показателей.

• 1. Размер выручки от продажи товаров, работ, услуг (за вычетом НДС и других обязательных платежей).
• 2. Размер чистой прибыли.
• 3. Стоимость чистых активов.
• 4. Размер прибыли, подлежащий перечислению в федеральный бюджет по итогам деятельности предприятия за предшествующий год.

Состав показателей, их значения и вес устанавливаются программой деятельности государственного унитарного предприятия и утверждаются в соответствии с ведомственной принадлежностью федеральным органом исполнительной власти.

Состав ключевых показателей эффективности для каждой государственной корпорации разрабатывается в отдельности. Основой для выбора показателей являются цели, продиктованные долгосрочной программой развития (стратегией развития) государственной корпорации.

Контроль деятельности государственных корпораций осуществляет Правительство РФ. Основу для него составляют следующие документы:

• годовой отчет государственной корпорации;
• заключение аудиторской проверки;
• отчет о финансовой деятельности;
• заключение ревизионной комиссии.

Для компаний, являющихся дочерними и (или) зависимыми по отношению к государственным корпорациям, рекомендуется использовать составы ключевых показателей эффективности, установленные для ООО и АО.

Анализ выполнения КПЗ в акционерных обществах проводит Совет директоров. Периодичность анализа - ежеквартально и по результатам работы за год. Один раз в год Совет директоров должен проверять корректность расчетов КПЭ. Для проверки корректности расчетов обычно привлекают членов ревизионной комиссии и представителей внутреннего и (или) внешнего аудита общества.

• См.: Методические рекомендации по применению ключевых показателей эффективности государственными корпорациями, государственными компаниями, государственными унитарными предприятиями, а также хозяйственными обществами, вуставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта РоссийскойФедерации в совокупности превышает пятьдесят процентов. М.: Росимущество, 2013.

Последние несколько лет руководители компаний проявляют высокий интерес к вопросам, связанным с управлением эффективностью бизнеса. Автоматизация бизнес-процессов и рациональное управление персоналом (объективная оценка результатов, рост вовлеченности и мотивации) способны мобилизовать огромный потенциал внутренней эффективности предприятий. Решать указанные тактические задачи целесообразно в контексте выбранной бизнес-стратегии.

Не будет преувеличением сказать, что слабым местом большинства компаний является реализация уже созданной стратегии, а это непосредственно связано с вопросами эффективности персонала на каждом отдельном рабочем месте и автоматизацией, как инструментом поддержки существующей системы управления.

Управление эффективностью компании (CPM, BPM, EP M)

За последние десять лет сформировано несколько концепций описывающих метод управления эффективностью компании. Существует несколько терминов для обозначения этих концепций : CPM - Corporate Performance Management, BPM - Business Performance Management, EPM- Enterprise Performance Management.

Обеспечение эффективности и ее рост является комплексной, постоянно усложняющейся задачей. Управление эффективностью компании реализуется через определение стратегических целей и управление деятельностью по достижению поставленных целей с использованием оптимального объема ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т.п.). Достижение реализуется через процессы оперативного планирования, организации исполнения, контроля и анализа. Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо анализировать большие объёмы бизнес-информации, иметь возможность быстро оценить состояние организации по различным аспектам.

С использованием автоматизированных систем нового поколения , построенных на принципах управления эффективностью предприятия (EPM), можно решать вопросы согласованного бизнес-планирования, координации усилий различных подразделений и сотрудников, увязывая стратегические приоритеты компаний с текущей деятельностью. Кроме того, с использованием этой системы обеспечивается мониторинг работы организации на основе множества критериев, что позволяет руководителям принимать решения, опираясь на результаты анализа большого объема структурированной бизнес-информации.

Практически все элементы ЕРМ- c истемы используют ключевые показатели деятельности [эффективности] Key Performance Indicators . Без преувеличения можно сказать, что KPI являются ядром этой системы. С одной стороны, посредством выгрузки или трансляции данных из транзакционных учетных систем консолидируется и структурируется информация о наиболее важных аспектах деятельности компании, с другой стороны KPI демонстрируют степень управляемости бизнес-процессов, достижение средне- или долгосрочных целей бизнеса. Важно отметить, что EPM -система должна оперировать не только количественными показателями, но и качественными, применяемыми для оценки деятельности и отслеживания продвижения работ и проектов.

К элементам EPM -системы можно отнести такие практические инструменты как:

– инструмент определения критериев эффективности на уровне всего предприятия;

Бизнес-процессы - формализация и автоматизация существующих на предприятии бизнес-процессов, для того, чтобы возможно было обеспечить контроль их результативности на основе определенных критериев (ключевых показателях деятельности);

Бюджетирование, ориентированное на цели – формирование бюджетов в соответствии с определенными приоритетами компании на период;

Инструменты целевого управления, оперативного планирования, согласования планов, план-фактного анализа, и определения корректирующих действий по отклонениям;

Инструменты проектного управления – сбор информации о степени управляемости проектов в компании, координация усилий сотрудников, задействованных в проектах;

Консолидация данных из учетных систем – инструмент выборки, трансформации, агрегации и хранения данных в соответствии с определенным стандартом;

Панели показателей (Dashboard ) и различные инструменты мониторинга показателей и отчетности, позволяющие принимать своевременные и обоснованные управленческие решения;

Бизнес-анализ BI - Business intelligence финансовой и нефинансовой информации, исследование закономерностей между показателями;

Инструменты оценки результативности персонала , применение субъективных оценок, вопросы мотивации и стимулирования;

Инструменты коммуникации – координация усилий подразделений и сотрудников в рамках целевого управления, обеспечение обратной связи, координации бизнес-процесса целевого управления;

Несмотря на относительную самостоятельность и независимость каждого элемента такой системы, применение их взаимосвязано, в комплексе, позволяет добиться синергии, выражающейся в более высокой степени управляемости компанией, а как следствие более высокой эффективности.

Сбалансированная система показателей представляет собой инструментформализации и декомпозиции стратегических целей, определения приоритетов в операционной деятельности. Посредством KPI реализуется информирование сотрудников о существующих целях организации, определяется их роль и ответственность в реализации этих целей. Система бюджетирования, в первую очередь, - это инструмент планирования и распределения финансовых ресурсов, определение ответственности руководителей за результаты не только в части доходов, но и расходов. При этом процесс бюджетирования должен быть ориентирован на заданные стратегические приоритеты и цели.

Организация, ориентированная на развитие и реализацию стратегии, вынуждена обеспечивать координацию и эффективное управление проектами любого масштаба, начиная со стратегических проектов, таких, как слияние, реорганизация, вывод нового продукта на рынок, заканчивая локальными проектами: проведение рекламной акции, внедрение программного обеспечения и установка нового оборудования. Проектное управление подразумевает использование, как финансовых, материальных ресурсов, так и трудовых, за счет привлечения к реализации проектов сотрудников из различных департаментов и подразделений. Для проектных организаций (строительные организации, разработка программного обеспечения) применение такого подхода является ключевым фактором успеха. Для реализации стратегических целей, руководитель должен обеспечить согласованное процессное (регулярная, повторяющаяся деятельность) и проектное (создание уникальных результатов в ограниченные сроки) управление с учетом имеющихся в компании ограниченных финансовых и трудовых ресурсов.

Бизнес-процессы предприятия закрепляют лучшую практику достижения целей предприятия и представляют собой набор повторяющихся операций, позволяющий получить результат в запланированные сроки и приемлемого качества. Как известно основные потери внутри организации происходят на стыке между операциями, выполняемыми в разных структурных подразделениях. Проблема большинства современных предприятий представляет проблему "функциональных колодцев" , когда происходит разрыв горизонтальных связей из-за жесткого разделения управления в соответствии с функциональной специализацией подразделений. Выставление критериев результативности процессов (ключевых показателей деятельности - KPI) на стыке между подразделениями, позволяют обеспечить управляемость и результативность процессов, которые обеспечивают горизонтальные связи в функциональной структуре организации. Автома тизация бизнес-процессов позволяет обеспечить сбор необходимых показателей в режиме реального времени;

Консолидация призвана собрать и структурировать разнородные данные, находящиеся в различных автоматизированных системах (ERP , торговые системы, бухгалтерские), внешних источниках (интернет-сайты, измерительные системы на производстве), либо находящиеся в неформализованном виде (показатели удовлетворенности, субъективные оценки и т.п.). Консолидация данных по KPI должна производиться с определенной регулярностью, чтобы обеспечить актуальную и полноценную картину, демонстрирующую степень управляемости компании в каждый отдельный момент времени. Функциональная автоматизация позволяет решить эту задачу с .

Неотъемлемым элементом системы управления эффективностью предприятия является мониторинг и отчетность . Чаще всего эта задача реализуется через специализированные панели показателей и конструкторы отчетности. Ключевым условием применения таких панелей является гибкость и удобство их использования. Поскольку такие инструменты ориентированы на руководителей, их настройка должна быть простой, быстрой, интуитивно понятной, позволяющей построить нужный отчет без участия программистов. Регулярный мониторинг позволяет принимать своевременные и обоснованные управленческие решения. Это, в конечном итоге, позволяет перейти с «реактивного» на «проактивное» управление подразделениями и бизнесом в целом.

Инструменты бизнес-анализа целесообразно использовать в ситуации, когда в корпоративных системах накапливается значительный объем структурированных данных, демонстрирующих изменение значимых факторов, влияющих на бизнес-эффективность. Б изнес-анализ позволяет исследовать и анализировать данные об эффективности бизнеса с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами. Исследование таких закономерностей, с опорой на известный опыт других компаний (Benchmarking), позволяет корректировать стратегические цели, и определять новые.

Управлению персоналом в EPM -концепции отводится особая роль. Сотрудник, вовлеченный в реализацию стратегических целей компании, и, обеспечивающий управление результативностью на самом нижнем уровне бизнес-иерархии, является безальтернативной основой существования бизнес-системы. Его профессионализм, эффективность и мотивация являются наиболее значимыми факторами, обеспечивающими успешность функционирования бизнеса. Инструменты целевого управления позволяют определить формальные профессиональные требования к персоналу, обеспечить его вовлеченность на этапе оперативного планирования, создать действенные материальные и нематериальные стимулы, что в конечном итоге позитивно влияет на уровень мотивации.

Инструменты коммуникации позволяют координировать бизнес-процесс целевого управления, информируя сотрудников о необходимости выполнения определенных действий, руководителей о выявленных отклонениях, выявленных в ходе мониторинга показателей результативности процессов и исполнения проектов. Инструменты коммуникации решают задачу, направленную на предотвращение искажения и затухания управленческого импульса, проходящего по иерархической структуре компании. Кроме того, коммуникации могут обеспечивать согласованное управление территориально-распределенной компанией или сотрудниками, работающими вне офиса.

1С: Управление по целям и KPI

Автоматизированная система является универсальным решением, спроектированным в соответствии с EPM -принципами, объединяет все выше перечисленные инструменты и имеет широкие возможности для интеграции с другими программными продуктами. Программа предназначена для использования как высшим руководящим составом для планирования, мониторинга и анализа целевых показателей, так и другими сотрудниками, для обеспечения операционной эффективности, контроля исполнения задач и расчета премии в зависимости от результатов работы. «1С: Управление по целям и KPI » позволяет управлять единой системой показателей, осуществлять мониторинг и автоматизировать рутинные функции управления как на малом, среднем предприятии, так и в крупных холдинговых структурах.

В программе имеется возможность распределить ответственность между сотрудниками за конкретные цели и бизнес-показатели. Для каждого руководителя и рядового сотрудника формируется набор критериев, в соответствии с которыми оцениваются результаты работы. Каждый сотрудник регулярно получает обратную связь относительно того, насколько он соответствует предъявляемым требованиям. Нефиксированная (премиальная) часть оплаты труда может ставиться в зависимость от производственных и других значимых для бизнеса показателей. За счет этого обеспечивается координация усилий подразделений, реализуется регулярная обратная связь и стимулирование персонала.

Построение стратегических карт в ПП «1С: Управление по целям и KPI » происходит в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей. С использованием BSC -карты возможно определять стратегические приоритеты, организовывать работу подразделений, согласовывая ее со стратегическими целями. Бюджетное управление на основе целей реализуется с использованием других учетных системам на основе 1С:Предприятие, однако выставление плановых значений, сбор фактических данных может происходить за счет настроенного автоматизированного обмена данными с продуктом «1С: Управление по целям и KPI » .

Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

Затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

Характера управленческого труда;

эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации. Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором -- о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя -- экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.

Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом:Э = Э1*Э2,где Э -- уровень общей эффективности;

Э1 -- уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей);

Э2 -- уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

Говоря об общей эффективности как о комбинации двух ее составляющих Э1иЭ2, мы тем самым подчеркиваем ее двойственную природу. Очевидно, что высокий уровень составляющей Э1 обеспечивает повышение эффективности Эв целом. Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И в том, и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.Согласно формуле общей эффективности ясно, что все усилия руководителя по увеличению сбыта продукции в целях достижения предприятием успеха всегда будут сводиться на нет, если его усилия на административном поприще, в свою очередь, не приведут к обеспечению высокой внутренней эффективности организации. Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

В управлении трудовыми ресурсами;

В управлении производством или при создании операционной системы;

При определении методов и структур управления.

(английские термины CPM, BPM, EPM)- это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса.

Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления компанией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей,процессно-ориентированное планированиеифункционально-стоимостной анализ,бюджетированиеи бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности (key performance indicators), связанных со стратегией.

Управление эффективностью деятельности включает три основные виды деятельности (во всех без исключения областях управления):

1. постановка целей

2. анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и

3. управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленнных целей.

Используя методы управления эффективностью, собственники стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти действия, и использовать анализ для поиска причинно-следственных связей, которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных решений.

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Главная » Заработок в Интернете » Системы управления эффективностью деятельности предприятия. Управление эффективностью деятельности организации. Уровни по нисходящей ветви цикла