Стимулирующие акции для продавцов. Система мотивации для продавца - михаил рыбаков - бизнес-консультант. #1 — Простая формула зарплаты

Сбыт является самым важным фактором. Который определяет успех или неуспех любого предприятия. Есть сбыт – значит, предприятие успешно. Нет сбыта – значит, увы, в ваших товарах или услугах рынок не нуждается. Или нуждается? Может, неправильно выстроена работа отдела продаж, или в нем работают не те люди?

Как известно, в основе любого хорошего результата лежит сильная мотивация. Отдел продаж компании – не исключение. От того, какие стимулы побуждают ваших продавцов к работе, зависит эффективность его работы. И тут у руководителей наблюдается расхождение во взглядах.

Одни полагают, что деньги – это самый мощный стимул для эффективной работы сотрудника. Другие же предпочитают мотивировать сотрудников только нематериально. Как представляется, и тот, и другой подход – это крайности, а истина всегда посередине. На самом деле у каждого человека всегда есть какие-то цели. Кто-то их может реализовать с помощью своей работы. Если у человека не маленькая стабильная зарплата, то это вполне может являться хорошим средством для достижения собственных целей. Но, помимо денег, существуют и другие факторы, которые могут поддерживать интерес к работе.

Так, какова же должна быть схема мотивации продавцов в отделе продаж, чтобы побудить их к эффективной работе?

Самую понятную и практичную схему мотивации выстроил американский ученый и философ Л. Рон Хаббард. Он выделил четыре вида мотивации, причем каждый из видов занимает более высокий или низкий уровень по отношению к другим: 1) ДЕНЬГИ – это самый низкий уровень, 2) ЛИЧНАЯ ВЫГОДА – уровень чуть повыше, 3) ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ – еще более продвинутый уровень, 4) ДОЛГ – самый высокий уровень мотивации. Теперь охарактеризуем подробнее каждый из видов.

Деньги

Почему ДЕНЬГИ, как вид мотивации, находятся на самом низком уровне? Ведь, казалось бы, все просто: плати работнику больше – и он будет работать лучше. Чего еще придумывать… Но дело в том, что, если работник заинтересован только в деньгах, он легко покинет свою компанию и перейдет в другую, как только там ему пообещают больше денег. Такого работника очень легко переманить в другую компанию, на него нельзя положиться. Ну, а если компания переживает нелегкие для себя времена, то он сбежит при первой же возможности. Это главный, но далеко не единственный минус мотивации деньгами.

Если говорить конкретно об отделе продаж, то продавец, мотивированный на деньги, вряд ли будет особо церемониться с клиентами – ведь ему нужно заработать любой ценой. Клиент будет получать меньше внимания, но чувствовать больше давления со стороны продавца. В результате он непременно уйдет к конкурентам, которые и предоставят ему качественный сервис.

Наверняка, вы слышали такое высказывание: «За такую зарплату я делаю достаточно! Если бы мне платили больше, тогда я бы работал больше». Это значит, что работник с мотивацией, основанной на деньгах, хочет сначала получать, а уж потом что-то давать. Сначала вы ему заплатите, а уж потом он пошевелится.

Такой продавец вам не нужен, потому что и толку от него – ноль. Компании нужны продавцы, которые создают выгоду, в первую очередь, для клиентов, для своей компании, а за это получают выгоду от них – в виде сотрудничества, лояльности и денег.

Личная выгода

Мотивация, основанная на личной выгоде, возникает тогда, когда для человека, помимо денег, важны ещё какие-то блага, которые он получает от компании.Это может быть и близкое расположение офиса к дому, и престижная должность, и всевозможные бонусы, которыми пользуются сотрудники компании.Например, фирма предоставляет работнику жилье на время его работы в ней или оплачивает бензин для его авто.

Ничего плохого в том, что человек учитывает собственную выгоду от работы в компании, нет. Но если он зациклен только на личной выгоде, то он не будет лишний раз напрягаться. Такой продавец, скорее, будет просто ждать, пока клиент сам ему позвонит, чем методично вести этого клиента – звонить ему, убеждать, проводить для него презентацию, справляться с возражениями и т. д. Опять-таки напрашивается риторический вопрос — а нужен ли такой продавец компании?

Личная убежденность

Продавец с мотивацией, основанной на личной убежденности, уже представляет ценность для компании. Почему? Дело в том, что для такого человека важнее всего то, что он может дать компании, а уж потом он думает о личной выгоде. Такие люди любят сам процесс работы – ставить цели и достигать их, справлять с полученными заданиями. Психологически они готовы вместе со своей компанией переносить трудности и сложные времена.

Для продавца с такой мотивацией будет важно то, насколько ценен продаваемый им продукт, какой политики придерживается компания, какую молву она создает о себе, насколько клиенты довольны получаемым от компании. Все это является для него ценным, можно сказать, первоочередным. Ему могут предложить более высокооплачиваемую работу с лучшими условиями для него лично, но при этом в компании, которая ведёт не до конца честную политику со своими партнерами или клиентами. В этом случае, продавец с мотивацией, основанной на личной убежденности, скорее, откажется, чем примет данное предложение.

Более того, этот продавец больше будет готов поддерживать группу, то есть свою команду. Так как он убежден в своих силах и в компании, в которой работает. Ему нравится работать, он гордится работой в этой компании, хочет вносить вклад в общее дело, производить.

Долг

Мотивация, основанная на чувстве долга, возникает тогда, когда человек чувствует личную ответственность за работу своей компании. Он стойко переносит трудные времена и вносит большой вклад в успех общего дела. Как правило, такая мотивация присуща владельцу или директору компании. Особенно на начальном этапе бизнеса, когда приходится работать на голом энтузиазме. Именно по этой причине такие люди пропадают на работе допоздна и выполняют кучу работы, которую можно возложить на своих подчиненных.

Вряд ли вашим конкурентам удастся переманить такого сотрудника из компании. Скорее всего, он даже не будет рассматривать такие предложения.

Теперь, когда рассмотрены все виды мотивации, возникает резонный вопрос: как правильно мотивировать к работе тех продавцов, которые у вас уже работают? Как стимулировать продажи?

Вообще, изначально вся вина за то, что у продавцов низкая мотивация, они мыслят исключительно категориями денег, лежит на самом руководителе. Ведь именно руководитель создает различные схемы оплаты в зависимости от объемов продаж, призовые бонусы и т. п. К тому же, если у вас сложилась практика награждать только деньгами, то, наверняка, ваши работники все равно остаются недовольными, так как денег всегда мало. Награжденный сотрудник считает, что он заслуживает большего. Как быть?

Выход – перестать поощрять только деньгами и использовать систему нематериальной мотивации персонала . Можно ввести в практику присуждение призовых мест по итогам месяца с награждением самыми различными призами – от благодарственного письма до похода в ресторан или даже поездки на отдых. Приз вовсе не обязательно должен быть дорогостоящим. Главное – перед всеми подчеркнуть заслуги сотрудника отдела продаж и его неоценимый вклад в дело компании. Сотруднику, ведь, что нужно – признание. Если он чувствует свою ценность в компании, свой авторитет, то для него это важнее всего.

Кроме того, присуждение призовых мест вносит в работу дух соревнования между продавцами, побуждает их делать больше продаж. А такая энергичная деятельность, в свою очередь, приносит чувство удовлетворения самим работникам.

Соответственно, чтобы поднять мотивацию продавцов, нужно организовать высокий уровень продаж, чтобы у них даже время не было на бестолковые разговоры, бессмысленные занятия, не имеющие отношения к работе. Помочь взять больше ответственности за компанию, за клиентов, за своих коллег. Вместе с этим награждать результаты, поддерживать дух игры.

Находите и поддерживайте людей с высокой мотивацией, они помогут вам выйти на новый уровень или укрепить существующие позиции.

Эта статья для тех, кто продолжает рассчитывать заработную плату сотрудников в розничном магазине как оклад+проценты.

А также тем, кто желает посмотреть на опыт других организаций, которым поделюсь в этой статье.

Одно дело, если в торговой точке работает один, максимум два менеджера-консультанта. Но даже и в этом случае, необходимо мотивировать увеличение среднего чека, увеличение позиций в чеке и так далее.

Раньше мотивация розничных продавцов в нашей сети была примерно такая, что независимо от личных продаж, вознаграждение было от общего объема точки. Но в этом случае наблюдалась периодически такая картина, что покупатель встречал неохотное обслуживание . И при входе в магазин ленивые менеджеры прятались от покупателей. Эта картина нас вкорне не устраивала. Тогда мы ввели личные продажи. Наверное, по такому примеру мотивируют продавцов в розничной сети многие организации. Картина стала менять в лучшую сторону, теперь люди желающие зарабатывать имели эту возможность. И не тащили на себе зарплаты для других.

Но нам стало этого мало и мы опять решились на нововведение. По всей фирме, кроме отдела оптовых продаж (здесь мы запустили мотивирующую игру) мы ввели бальную систему . Не обошла стороной эта система и мотивацию продавцов в сети на рознице, пример которой сейчас расскажу.

Стоимость одного бал рассчитывается исходя из ваших продаж, сезонности, выполнения планы и так далее. В такой величине как «стоимость бала» участвуют все – это их коллективная ответственность и коллективная обязанность. А вот уже у кого сколько балов – это заслуга каждого. Мы начисляем балы за:

• за каждую позицию в чеке – это бал;
• за объем продаж – за каждые 1000 р. в чеке – бал;
• дополнительный бонус в 50 балов за максимальные продажи, рассчитывается еженедельно;
• дополнительный бонус за максимальный средний чек – 50 балов, рассчитывается еженедельно;
• дополнительное премирование или депремирование – в рублях на усмотрение руководителя.

И самое главное в этой системе, да и как показывают примеры, при мотивации продавцов в сети рознице, сделать прозрачную и понятную схему расчёта.

Наши продавцы чуть ли не онлайн отслеживают свою зарплату, за что и сколько они заработали. Мы настроили отчеты в торговой программе.

На приведенных примерах мы убедились, что разные люди реагируют на разные мотиваторы. Здесь собраны конкретные практические подсказки менеджерам, которые предлагались в каждой главе.

Примените их там, где это имеет смысл, и они заработают Вам на пользу.

Мотивация с помощью иерархии потребностей
1. Мотиваторы напрямую зависят от того, в чем, по мнению, сотрудника, он нуждается.
2. Менеджер может разглядеть эти потребности, слушая и наблюдая.
3. Потребности сотрудников структурированы: потребности низшего уровня должны быть удовлетворены до того, как приступить к потребностям высокого уровня.
4. Потребности менеджера могут в корне отличаться от потребностей сотрудника.

Мотивация ожиданий
1. Сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения целей, если они думают, что цели достижимы.
2. Старание ослабевает, когда достижение цели представляется неминуемым.
3. Для наибольшей мотивации сотрудники должны оценивать награды, которые они получат.

Мотивация справедливостью
1. Менеджером надо знать, какую работу, звания и зарплату сотрудники, похоже, используют для проведения сравнения.
2. Менеджеры должны структурировать организацию так, чтобы предотвратить непродуктивное сравнение.
3. Менеджеры могут контролировать поток информации, чтобы повлиять на сравнение.
4. Менеджеры могут использовать эффект от предвкушения награды для уменьшения влияния неизбежного сравнения.

Мотивация удовлетворением от работы

1. Менеджеры должны остерегаться эффекта Hawthorne: группы сотрудников, выделенные для какого-то особого рассмотрения, реагируют временным возрастанием продуктивности.
2. Плохие условия работы могут ограничивать возможности работника.
3. Улучшение плохих условий не создает автоматически доставляющего удовольствия и мотивирующего климата.
4. Менеджеры не должны навязывать сотрудникам свои мотивационные приоритеты.

Мотивация на основе предположений менеджеров
1. Менеджеры должны спрашивать у сотрудников, что они думают о деловых проблемах.
2. Менеджеры должны вдохновлять дискуссии и оценки.
3. Менеджеры должны приветствовать гипотетические оценки и догадки.
4. Сотрудников нужно благодарить и доверять им.
5. Сотрудники должны быть вовлечены в оценивание своей работы.

Мотивация с помощью отношения группы
1. Менеджеры должны прислушиваться к слухам, блуждающим в компании, чтобы понять мысли и чувства сотрудников.
2. Менеджеры должны немедленно противодействовать ложным слухам и неверной информации.
3. Менеджеры должны структурировать свою организацию так, чтобы предотвращать неблагоприятные сильные группировки.

Мотивация с помощью восприятия себя
1. Менеджеры должны относиться к сотрудникам как к людям, у которых все хорошо.
2. Давая оценку, менеджеры должны фокусироваться на действиях, а не личностях.
3. Менеджеры должны делать ударение на возможностях профессионального роста сотрудников, и планировать его.
4. Менеджеры не должны очень сильно контролировать сотрудников, и должны продвигать командное сознание.
5. Менеджеры должны справедливо хвалить и вознаграждать сотрудников.
6. Менеджеры должны уметь прощать и забывать, если дело того требует.

Мотивация с помощью управления по целям
1. Менеджеры должны выделять время на обсуждение с сотрудниками контекста и значения рабочих целей.
2. Менеджеры должны оговаривать конкретного сотрудника исходя из его навыков, опыта и интересов.
3. Менеджеры должны привязывать оценку результатов к целям, согласованным с сотрудником.
4. Менеджеры должны распределять награды справедливо, в соответствии с выполненными целями.

Мотивация с помощью социального взаимодействия
1.

Как мотивировать продавцов розничного магазина, чтобы они работали лучше

Менеджеры могут использовать рациональность и логику Взрослого, чтобы убедить сотрудника с доминирующей родительской составляющей личности в том, что стоит рисковать и мыслить творчески.
2. Сотрудникам с доминирующей взрослой компонентой, которые потеряли интерес к творческой работе, менеджеры могут помочь соответствующим образом выражать чувства на работе.
3. Менеджеры могут влиять на действия сотрудника с доминирующей компонентой Ребенка, показывая ему результат его действий.

Мотивация и Психологические Игры
1. Менеджеры могут распознать «игроков», заметив повторяющиеся действия и проигрышный сценарий.
2. Менеджеры должны убирать «игроков» с решающих для успеха компании позиций.
3. С помощью внимания, распознавания и понимания менеджеры могут мотивировать «игроков» к более продуктивному поведению.

Материал предоставлен «Лабораторией Радмило Лукича».

Не будем открывать Америку и заявлять, что нашли волшебную формулу финансовой мотивации продавцов «оклад + процент с продаж». Она, конечно, работает, но, как всегда, всё дело в нюансах. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер премии? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть? Универсальную схему создать невозможно, как невозможно одинаково мотивировать продавцов сотовых телефонов, элитных яхт и земельных участков под строительство заводов. Но некоторые правила всё-таки существуют. Давайте их обсудим.

Размер оклада

Чаще всего рекомендуют устанавливать оклад в размере 30% от общего заработка менеджера по продажам. В целом его размер варьируется от 20% до 50% в зависимости от отрасли. Можно ли вообще не платить оклад или сделать его минимальным? Теоретически да, и есть компании, которым это удается. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

Зачем нужен базовый оклад? Во-первых, для ощущения стабильности и защищенных тылов. Менеджеры по продажам – обычные люди, которым нужно кормить детей и выплачивать кредиты, они хотят быть уверенными, что не останутся без «прожиточного минимума», как бы ни повернулось дело. Во-вторых, объём продаж практически никогда не зависит только от продавца, на него влияют множества факторов от отсутствия популярного товара (всё распродали, новую партию не подвезли) до количества и качества рекламы. В-третьих, для подтверждения надёжности компании. Работодателя, который держит продавцов на голых процентах, автоматически подозревают в нечестных намерениях или плохом финансовом состоянии.

От чего может зависеть размер оклада :

• От наличия/отсутствия колебаний в объёме продаж, связанных с сезонностью, регулярностью поставок и прочими факторами.
• От того, насколько от самого менеджера зависит количество потенциальных клиентов. Когда продавец занимается холодными продажами, всё в его руках. В других сферах можно наработать базу постоянных покупателей, и дальше процесс будет идти по накатанной. Но, например, в сфере жилой недвижимости продавцы завязаны на входящие обращения, на число которых они могут повлиять только очень косвенно.
• От длительности цикла сделки. Для продажи одного типа товара нужен один контакт с клиентом, для другого типа товара процесс растягивается на несколько недель, в иных случаях менеджер может проводить одну продажу в год, но на десятки и сотни миллионов рублей.

Чем нестабильнее доход продавца в силу внешних факторов, тем выше должен быть оклад.

Размер бонуса за продажи

Есть три подхода к определению размера бонусов:

1. Фиксированный процент. Просто, всем понятно, легко считается, но плохо мотивирует менеджеров на «пробивку потолка» своих возможностей.
2. Процент вознаграждения зависит от выполнения плана. Условно говоря, если план не выполнен, продавец получает 5%, если выполнен – 7%, перевыполнен – 10%. Можно определять различные градации: нулевые бонусы, если план выполнен менее чем на 50%, супер-бонус за перевыполнение плана на 120% и т.д. Вместо процентов могут быть определённые суммы премии. Естественно, подразумевается, что план продаж обязательно должен быть.

Эту схему очень любят деятельные, амбициозные продавцы. Она не позволяет «сидеть на попе ровно» тем, кто готов зарабатывать относительно небольшие деньги, лишь бы не напрягаться.

Для товаров с длинным циклом сделки (недели или месяцы) существует опасность, что продавец, понимая, что в этом периоде план ему никак не выполнить, начнёт перетаскивать последних клиентов в следующий месяц. Но этот риск не настолько значителен, чтобы отказываться от преимуществ данной схемы.

Вторая опасность совсем другого рода. Это пресловутая «жаба», которая может душить руководство, когда какой-нибудь продавец напряжется, перевыполнит план на 200%, и ему надо будет выплатить зарплату больше топ-менеджерской. Довольно часто на следующий месяц отдел продаж получает новый план – в 2 раза выше прежнего. Что уничтожает у менеджеров всякое желание его перевыполнять. Ещё хуже, когда начальство урезает супер-бонус под надуманными предлогами и не выплачивает вознаграждение в обещанном размере. Тогда у продавцов пропадает желание работать в этой компании в принципе.

1. Процент вознаграждения зависит от выполнения не только личного плана, но и плана на отдел. Делается для того, чтобы менеджеры понимали, что вместе они могут больше, чем по-отдельности, и были готовы делиться клиентами и помогать друг другу, а не устраивали войну за покупателей и прочие козни. Такая схема нужна не всем компаниям, но если клиент в процессе покупки может контактировать с несколькими сотрудниками, очень желательна.

1. От общей суммы, на которую были совершены продажи (объём продаж). Опять же просто, всем понятно, легко посчитать.
2. От суммы прибыли (выручка минус себестоимость продукции и все прочие затраты). Практикуется в тех компаниях, где продавцы имеют право сами определять продажную цену товара или размер скидки. Тогда у них пропадает стимул продать побольше за счёт более низкой цены.
3. От суммы поступлений. Практикуется в тех компаниях, где оплата за товар поступает не одномоментно, а существуют предоплата или рассрочка платежей. Иногда это называют «бонусом за уменьшение дебиторской задолженности». Тогда в обязанности менеджера по продажам могут входить звонки клиентам с напоминанием, что подходит срок очередного платежа.

В чём выставлять план

Вроде бы всё просто – от какой суммы (объём продаж, прибыль, поступления) платим процент, так и план выставляем. Но иногда нужно стимулировать менеджеров не идти по пути наименьшего сопротивления: продавать не только самый ходовой товар, облизывать не только самых крупных клиентов и т.д.

Как мотивировать продавцов в рознице?

Для этого в план могут быть включены дополнительные показатели, например, точное количество единиц товара, товарной группы (или её доля), которое нужно реализовать, или количество сделок.

KPI менеджеров по продажам

Во многих случаях есть смысл разбить бонус, который получают продавцы, на две части: % с продаж и вознаграждение за достижение целевых показателей. Ключевыми показателями могут быть:

• Количество совершенных звонков (и потенциальным, и старым клиентам)
• Количество отосланных коммерческих предложений
• Количество проведённых встреч
• Количество привлеченных новых клиентов
• Соотношение обработанных обращений и сделок (конверсия из лида в клиента) – для компаний, где менеджеры отвечают на входящие звонки и письма
• Отсутствие жалоб и нареканий со стороны клиентов
• Отсутствие ошибок при формировании документов
• Полное и своевременное занесение данных в CRM
• Своевременная сдача отчетов
• Знание скриптов и их соблюдение в разговорах с клиентами
• Соблюдение трудовой дисциплины

Такая система помогает убить сразу двух зайцев:

1. Не все продавцы достаточно опытны, дисциплинованы и неленивы, чтобы самим следить за воронкой продаж. У некоторых просто нет в голове понимания, что в среднем, чтобы заполучить одного покупателя, нужно принять/совершить 100 звонков и провести 10 встреч (цифры, естественно, условные, для каждой отрасли и компании они свои). А так отработал положенное количество обращений в нужные сроки, глядишь, и сделки пошли.
2. Если менеджер получает только % с продаж, он стремится минимизировать время и силы, которые тратятся на действия, не приносящие соответствующего результата. В итоге CRM заполняется через пень-колоду, отчёты сдаются с опозданием и «на отвяжись», а ФРС отказывается регистрировать договор купли-продажи квартиры из-за допущенных ошибок.

Можно на основе этих показателей разработать систему штрафов, но концепция «не заработал» воспринимается всегда лучше, чем «отняли».

Отрицательная мотивация

Да, штрафовать продавцов иногда можно и нужно – за грубые нарушения. Например, менеджер наорал на клиента или нарушает дресс-код в недопустимой степени. Главное, чтобы принципы и размеры штрафов были заранее доведены до сведения всех сотрудников, а не возникали постфактум.

Вторая задача отрицательной мотивации – держать продавцов в тонусе и стимулировать конкуренцию между ними. Для этого чаще всего вводится правило – если менеджер 3-6 месяцев подряд не выполняет план, то с ним расстаются. Это имеет смысл, так как в продажи люди иногда попадают случайно и не хотят (или не могут в силу особенностей характера) эффективно работать на этой ниве. Результат их работы – не просто нулевой, а отрицательный, так как у других сотрудников потерянные клиенты (на привлечение которых был потрачен рекламный бюджет) превратились бы в покупателей.

Главное – не перегибать палку. В одной компании увольняли менеджеров, которые три месяца подряд показывали худший результат. При этом в отделе продаж работало всего три человека, план «худшим сотрудником месяца» мог быть выполнен, а сторонние факторы (например, больничный) не учитывались. В результате люди боялись уйти в отпуск, обстановка в отделе была крайне нервная, а отношения не дружеские, а по-настоящему волчьи.

Сцилла и Харибда систем мотивации продавцов

Если сделать систему мотивации менеджеров по продажам слишком простой, она может привести к перекосам, которые обсуждались выше. Если сделать её слишком сложной, то менеджеры перестают понимать, сколько они зарабатывают и почему, что их демотивирует.

Идеальной считается такая система мотивации, когда любой продавец, вооружившись калькулятором (а лучше без него) может за несколько минут в любой момент посчитать, сколько он получит в конце месяца. В реальности этого не всегда удаётся достичь, но нужно сосредоточиться на самых главных для вашей компании параметрах, отбросив всё второстепенное. Можно руководствоваться следующим правилом:

1. План продаж выставляется не более чем по двум показателям.
2. Прогрессирующая шкала процентов с продаж имеет не более 5 градаций, а лучше 3.
3. Сотрудникам устанавливается не более 3-4 KPI.

Упростить восприятие могут таблицы зарплат на стене или в специализированной программе. Заодно и соревновательный эффект повысится.

Не только деньги

Среди руководителей бытует мнение, что продавцов интересуют только деньги. Отчасти оно верное, так как размер зарплаты в данном случае – мерило профессионализма и успеха сотрудника. Хороший менеджер по продажам азартен и ориентирован на результат.

Но это не должно отменять человеческого отношения к продавцам. А у нас любят под предлогом «это же ваши деньги» полностью лишить менеджеров выходных в выходные, так что они почти полностью теряют возможность проводить время с семьёй и друзьями. Или обяжут отвечать на звонки клиентов из дома даже в 12 часов ночи. А потом удивляются, почему на корабле возникает бунт.

На продавцов выливается много негатива со стороны клиентов. Если же и со стороны компании они видят в основном тоже только негатив («плющат» за невыполнение заведомо нереальных планов, штрафуют за малейшую оплошность, постоянно устраивают разносы), то профессиональное выгорание и текучка кадров неизбежны. Поддержание позитивного настроя своих сотрудников – прямая обязанность начальника отдела продаж, но остальные топ-менеджеры должны в этом участвовать и хотя бы иногда говорить «спасибо».

Последнее. Продавцы должны верить в товар, который они продают. Если у них есть сомнения в его качестве или в добросовестности компании (при продаже услуг, например), и они чувствуют себя «втюхивателями», то самая продуманная система мотивации не поможет.

А что думают по этому поводу сами менеджеры по продажам?

Екатерина, продажи коммерческой недвижимости и земельных участков на рынке В2В : «Стимулирует, когда бонусы реальны к получению. В моей сфере часто бывает, что сначала обещания работодателя выглядят красиво, но по факту получить их в полном объёме невозможно. Я ценю соблюдение договоренностей. Нужны ли премии за дополнительные показатели? Я считаю, что нет: если нет результата, какая разница, сколько я сделала звонков и провела встреч».

Эльвира, продажи текстиля для дома : «По моему мнению, обязательно должен быть минимальный оклад и фиксированный процент от выручки. Как только начинаются разные градации и дополнительные условия, я перестаю понимать, сколько получу в конце месяца. Меня это нервирует».

Татьяна, розничные продажи на выставках : «Меня мотивирует, когда чем больше товара продал, тем больший процент заработал. Дополнительные продажи требуют усилий: нужно активнее общаться с покупателями, предлагать им разные варианты, подробно рассказывать о нашей продукции. Это должно вознаграждаться».

Михаил, продажи загородных домов и участков : «Мотивирует возможность заработать больше денег. У нас размер бонуса зависит от выполнения и общего, и индивидуального плана продаж. Однако если общий план не выполнен, а твой вклад в него больше 50%, то ты, наоборот, получаешь повышенную премию. Ещё есть понижающие коэффициенты, если, например, продаёшь дома или участки только в одной локации.

Когда менеджеры видят, что общий план не выполняется, а личная доля менее 50%, они всеми правами и неправдами начинают затягивать сделки, чтобы перенести их на следующий месяц. На это тратится энергия, которую можно было бы направить в другое русло, если бы руководство было гибче».

Оксана, продажа квартир : «Меня стимулирует прогрессивная шкала. Если обычно за сделку получаешь 0,3-0,4% от стоимости квартиры, а за перевыполнение плана – 0,7%, то тогда начинается самый драйв».

Но не всё, что хорошо для менеджера, хорошо и для компании. На поиск золотой середины обычно уходит какое-то время, но оно того стоит. Не нужно бояться отказываться от решений, продемонстрировавших свою неэффективность, и пробовать что-то новое.

У вас есть незакрытая вакансия менеджера по продажам? Воспользуйтесь новой услугой кадрового агентства JobHelp «Целевые отклики» . Мы разработали продукт, который поможет вам получить большее количество перспективных кандидатов и избавиться от нецелевых соискателей.

Преимущества «Целевых откликов»:

• Вам звонят только подходящие кандидаты, которым интересны ваша компания и ваша вакансия.
• Вы можете быть уверены, что мы не пропустили ни одного специалиста, который в данный момент находится в поисках работы и соответствует вашим ожиданиям.
• Вы экономите до 90% времени, которые обычно тратите на просмотр откликов на вакансию.

Стоимость услуги «Целевые отклики» – 7000 руб.

Мотивация торгового персонала в магазине

Качество труда персонала сказывается на эффективности работы магазина и его прибыли. Для поддержания уровня сервиса необходимо часто поощрять своих сотрудников. Мотивация торгового персонала подразумевает создание у трудящегося желания работать эффективно и проявлять заинтересованность в результатах своего труда. Это должно быть осознанное человеком стремление к действию, направленному на решение поставленных перед ним задач. Персонал проявляет личную заинтересованность в выполнении поставленных задач и выполняет работу с большим энтузиазмом. Различают внутренние и внешние факторы мотивации, к первым можно отнести самореализацию, любопытство и самоутверждение, ко вторым – одобрение и поощрение от друзей, коллег и начальства. В то же время все внешние факторы проходят через внутреннее восприятие работника. На каждую задачу он смотрит с позиции своей выгоды и возможности обеспечения своих потребностей. Даже в небольшом коллективе побуждение персонала довольно сложный процесс. В одних магазинах идут путем мотивации работников, в других стимулируют.

Стимулирование сотрудников

В переводе с латинского «стимул» («stimulus») означает палка, так называли палку, которой погоняли ослов. Руководство магазинов часто премиями, бонусами и надбавками стимулирует своих работников трудиться эффективно. Положительный имидж магазина, вежливое обслуживание и помощь клиенту – гарантия того, что покупатель придет к вам снова. И если вы показываете пример такого вежливого отношения к людям, вы мотивируете своих работников качественно обслуживать клиентов. Благодаря отличному сервису растет выручка магазина.

Но стимулирование без мотивации может не иметь эффекта. Люди должны почувствовать себя нужными на рабочем месте. Материальные стимулы (бонусы и премии) могут стать единственной причиной, по которой человек работает в данной команде, а для мотивированного трудящегося не столь важна премия, как важно чувство причастности к общему делу.

Мотивация торгового персонала магазина требует тонкого подхода. Специалисты по продажам часто нуждаются в сильной мотивации, такой как удовлетворение своих амбиций, и в то же время ценят свободу и независимость в работе. Но, когда трудящиеся конкурируют, часто страдает командный дух и единство коллектива.

Индивидуальные награды и мотиваторы

Каждый ваш работник уникален, для мотивации каждого нужен свой метод . Например, один человек может жаждать признания со стороны высших руководителей в организации, в то время как другой может предпочесть дополнительный выходной день, чтобы провести время со своей семьей. Поэтому вы, как руководитель должны обратить внимание на личность каждого, и выяснить, что они ценят.

К числу возможных мотиваторов можно отнести:

• бонусы и премии;
• оплаченное нерабочее время;
• повышение квалификации или развитие карьеры;
• обучение и выдача сертификата;
• членство в престижном бизнес-проекте;
• мелкие подарки.

Создание конкуренции

Воспользуйтесь естественной конкурентоспособностью участников вашей команды, и поощряйте здоровую конкуренцию как способ сделать работу увлекательным занятием и поднятия боевого духа. Соревнования помогают повысить эффективность продаж. Для ознакомления коллектива с результатами конкуренции создайте доску почета, где можно вывешивать новостные материалы о достижениях ваших сотрудников. Особенно отличившимся давайте призы или вознаграждения. Проявляйте творческий подход к поощрению сотрудников.

Члены вашей команды должны конкурировать друг с другом, но сохранять добрые отношения . Здоровые отношения дают массу преимуществ и повышают производительность труда, дают возможность сосредоточиться на возможностях. Для того чтобы построить прочные связи и создать возможность для общения членов коллектива, стоит устраивать корпоративные встречи и отдых в нерабочее время.

Признание достижений

Одним из лучших способов мотивации участников команды продаж является постоянное признание их достижений. Хвалить и ставить в пример нетрудно. Признание является мощным мотиватором, особенно если оно исходит от коллег. Чтобы обеспечить успех команды, нужно поощрять всех ее членов. Попросите ваших сотрудников отмечать успехи и достижения коллег, это положительно скажется на атмосфере в коллективе и укрепит отношения между его участниками.

Правильная и ясная постановка задач

Убедитесь, что все участники команды знают правила работы в магазине, дисциплинированы, и не занимаются чем-то посторонним в рабочее время. Установите целевые показатели на основе консультаций с самими трудящимися, возможно, вы поставили амбициозные цели, которые вряд ли можно выполнить. Сотрудники должны быть в курсе всех нововведений. Отзывы работников могут помочь сформировать стратегию магазина, ведь только продавцы тесно общаются с клиентами.

В любом коллективе людей, объединенных общими интересами, рано или поздно начинается борьба за первенство. Каждый работник старается сделать карьеру. Но, часто в коллективе попадаются немотивированные продавцы, которые своими действиями демотивируют всю команду. Например, менеджер не побуждал продавца к действиям. В то время как все работают, данный трудящийся играет в компьютерный пасьянс, чем расхолаживает и отбивает стремление инициативных сотрудников организации. Вскоре это может перерасти в крупную проблему, и вы рискуете потерять своих лучших продавцов. Поэтому своевременно должен быть проведен конструктивный диалог с командой, каждый член коллектива должен почувствовать, что его ценят и уважают.

Мотивация продавцов розничных торговых точек

В данном случае грамотная кадровая политика позволит не выкинуть человека за борт, а найти ему работу по его способностям и интересам.

Инструментами мотивации для продуктивного труда в магазине могут быть:

• поддержка дружного коллектива;
• чувство защищенности во время общего экономического кризиса;
• возможность получения высокого социального положения;
• возможность достичь благополучия без рисков;
• преодоление страха быть ненужным и забытым.

Многие предприниматели проводят ежемесячные или ежеквартальные индивидуальные и командные конкурсы. Для многих сотрудников – это возможность продвинуться по карьерной лестнице. Кроме этого, победители могут получить большую премию, путевку, оплачиваемый отгул и так далее. Особенно мотивирующим фактором является коллективный бонус за достижения магазина.

• за отработанное время;
• размер выручки;
• количество проданного товара;
• рационализаторские предложения;
• активное участие в корпоративной жизни коллектива и т.д.

Энтузиазм сотрудников можно поддерживать, используя как материальные, так и нематериальные выгоды. Хорошо организованная рабочая сила, позволит компании достичь больших успехов. Умеренная мотивация торгового персонала чувствуется в тех организациях, где:

• обеспечивается хорошая среда для обучения, улучшения навыков и способностей работников;
• есть наличие хорошей обратной связи (похвала и награды за хороший труд);
• дружный коллектив, который в состоянии протянуть руку помощи другим и обмениваться интересами и информацией;
• приятная атмосфера для работы;
• предоставляются социальные льготы.

Большое значение имеет инвестирование, в таком случае ваши работники будут знать, что вы даете им возможность развиваться под вашим присмотром. В списке приоритетов должна находиться связь с сотрудниками. Каждому работнику нравится чувствовать себя нужным и уважаемым, и они обязаны ощущать это.

6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов ~ Избранные статьи о карьере

Растущая в продуктовой рознице конкуренция с каждым годом все больше увеличивает зависимость продаж вашей торговой точки от работы продавцов. Как заставить их старательно трудиться, а не просто присутствовать в магазине? Вот самый частый вопрос, с которым ко мне обращаются владельцы магазинов. Сделать это можно. Надо лишь научиться управлять желаниями и стремлениями продавцов, ради которых они ежедневно делают над собой усилия: встают с кровати утром, идут на работу, растут и развиваются. У каждого свои мотивы:

• интерес;
• карьерный рост;
• возможность общения;
• получение опыта;
• деньги.

Лучшее решение этой проблемы, по мнению большинства владельцев магазинов, - добавить к зарплате работников процент от объема реализованного товара. Чем больше продал, тем больше получил. Однако так можно поступить только в том случае, если все ваши продавцы отвечают следующим требованиям:

• могут проанализировать, что именно необходимо делать и как себя вести, чтобы постоянно иметь возможность зарабатывать процент от объема реализованного товара;
• знают свой товар и умеют выгодно сравнивать его с продукцией конкурентов; владеют ; понимают, когда и к какому покупателю следует подойти;
• умеют гасить негативные эмоции посетителей магазина; знают правила выкладки и соблюдают их;
• понимают, как внешний вид продавца влияет на продажи, и стараются выглядеть наилучшим образом;
• излучают доброжелательность и умеют разруливать конфликтные ситуации.

Выполнение этих условий в конечном итоге приведет к росту продаж. Если все продавцы в вашем магазине - именно такие мастера, тогда дайте им процент от объема продаж.

«ЗВЕЗДНЫЕ» ПРОБЛЕМЫ

Однако даже если все ваши продавцы - истинные звезды, отвечающие всем вышеперечисленным требованиям, в магазине все же могут возникнуть проблемы.

Проблема №1. В первую очередь будут продаваться те продукты, которые продаются легче. И задержки в поставках ликвидного товара будут вызывать сильное раздражение. А вот неходовой товар не будет продаваться вовсе.

Проблема №2. Почти все магазины имеют свои сезонные циклы. Соответственно, если в качестве мотивации используется процент от объема реализованного товара, зарплаты будут сильно колебаться от месяца к месяцу. Обычно в феврале люди уже плохо помнят, как много они заработали в декабре. Большие колебания в уровне зарплат вполне приемлемы при доходах существенно выше прожиточного уровня, но невозможны при относительно низких доходах, преобладающих в рознице.

Проблема №3. Далеко не в каждом магазине существует возможность фиксировать индивидуальные объемы продаж каждого работника, и, соответственно, определение индивидуального процента часто невозможно.

Проблема №4. У каждого человека есть свой «уровень достаточности», выше которого он не готов подняться, прикладывая дополнительные усилия. Он, конечно, не откажется от свалившейся на голову халявы, но стараться больше не станет. Далеко не всегда этот уровень достаточности отдельно взятого продавца будет отвечать плану магазина по продажам.

Проблема №5. В обычной ситуации будут обладать в лучшем случае несколько работников. Для всех остальных сотрудников надо будет:

• внедрять систему обучения;
• создавать стандарты внешнего вида и правила работы с товаром и покупателем;
• разрабатывать правила поведения в нестандартных ситуациях;
• придумывать систему поощрений, стимулирующую выполнять все правила и стандарты, - ведь для продавцов часто совершенно неочевидна связь между существующей в магазине системой работы и конечным результатом (увеличение среднего чека и количества покупателей).

НАЦЕЛЕНЫ НА РЕЗУЛЬТАТ

Если вы решите лично провести оценку персонала, вам понадобится выделить для этого часть своего времени. Находясь в торговом зале по два часа дважды в неделю, делайте заметки по следующим пунктам.

1. Какое количество дел успешно, аккуратно и точно выполняет продавец в заданный отрезок времени?

2. Насколько правильно работник ведет себя при возникновении проблем (закончился товар, покупатель просит заменить товар и т. д.)?

3. Доводит ли продавец дело, за которое взялся, до конца?

4. Умеет ли организовать свой труд?

5. Как понимает служебные обязанности, соблюдает ли стандарты работы?

6. Научился ли продавец расставлять приоритеты?

7. Какие отношения складываются у продавца в коллективе?

8. Как продавец общается с покупателями?

9. Насколько работник пунктуален: когда приходит и уходит, как часто делает перерывы в работе?

Напротив каждого пункта ставьте оценку от 1 до 10. На основании получаемых результатов рекомендую регулярно пересматривать оклады и надбавки к ним. Тем самым вы обеспечите долгосрочное стимулирование качества процесса продаж: когда больший оклад получает продавец, который демонстрирует лучшее качество процесса продаж и соблюдение стандартов.

Цель №2. Определение конечных результатов труда

Для того чтобы продавцы никогда не забывали, к чему следует стремиться, введите в магазине такое понятие, как план продаж. Он должен:

быть выше в пиковые месяцы года, ниже - в периоды спада спроса; отдельно учитывать различные товарные группы с разными весовыми значениями - это дает возможность стимулировать продажи наиболее проблемного в определенные моменты времени ассортимента.

Степень выполнения плана влияет на размер премии, которую могут получить продавцы. В зависимости от того, план можно строить:

• общий - на магазин, секцию, смену;
• индивидуальный - на магазин, секцию, смену;
• на уровне среднестатистической нормы продаж (тогда акцент в стимулировании делается на перевыполнение плана) - то есть сотрудники получают премию от продаж сверх плана;
• на уровне необходимого, но труднодостижимого результата - тогда премия начинает выплачиваться даже при выполнении плана не целиком, а скажем, 80%. За выполнение плана в 100% осуществляется дополнительная стимулирующая выплата.

Основная трудность, с которой сталкиваются руководители розницы, - собственно определение понятия плана. Проще всего тем, у кого в магазине:

• давно поставлен управленческий учет;
• ведется предыдущих периодов;
• накапливается статистика.

Сложнее всего работать с планами, когда наступает неразбериха в бизнесе. Об одной из таких ситуаций я хочу рассказать в заключение.

КРИЗИС НАСТУПИЛ - ЧТО ДЕЛАТЬ?

В условиях, когда нужно сокращать издержки, владельцы магазинов порой прибегают к крайней мере: оставляют работнику голый оклад, вовсе исключив премиальную составляющую. В этом случае, поверьте, вы лишаете себя возможности влиять на результаты труда ваших сотрудников. Они сразу переключаются на новую задачу - просто не попасть под сокращение. А что для этого надо? - Не делать ошибок и особо не выставляться (читай: не брать инициативу или ответственность). Между тем, как известно, не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.

Учтите, оставив сотрудникам только оклады, вы добьетесь от них лишь пассивности, сделаете их равнодушными. Они и будут сидеть тихо как мыши. Выявить зачатки такого поведения очень просто:

• в магазине нет проблем с дисциплиной;
• на работу все приходят вовремя;
• работники стараются не создавать ситуаций, в которых могут всплыть какие-то ошибки; показатель текучести кадров растет.

На своем уровне работники прикрывают друг друга - главное, чтобы начальство не узнало. Не ждите, что кто-то будет что-то предлагать и брать на себя повышенные обязательства!

Чтобы избежать подобного результата в сложной для магазина ситуации, рекомендую следующее.

1. Ни в коем случае не сокращать премии, если только они не выплачивались просто так, без привязки к результату - почти как часть оклада.

2. Четко определить задачи, показатели и платить премии за достигнутые результаты.

3. Информировать персонал о ситуации в компании, на рынке в целом, и о том, что предпринимается руководством для борьбы с кризисом.

4. Вовлекать персонал в реорганизацию внутренних процессов для достижения их эффективности и результативности.

Работая в продуктовых магазинах, я на практике применяла знания, полученные во время учебы. Мне всегда были интересны системы мотивации персонала, и, хотя это не входило в мои должностные обязанности, я предлагала свои идеи. Некоторые из них были приняты и успешно работают до сих пор.

Изначально в магазинах была такая практика: работник уходит в отпуск, его коллеги выполняют его обязанности, и это никак не поощряется. Теперь установлена доплата в размере 30% от оклада отдыхающего. Также любой человек может использовать 4 дня в году в случае болезни без предоставления больничного листа. Эти дни оплачиваются как рабочие.

Следующее изменение в режиме работы касалось возможности брать дополнительно к отпуску до недели без сохранения оплаты труда. Заработать столько отгулов довольно сложно, а стандартного отпуска - 28 дней не всегда достаточно. По наблюдениям руководства, особенно популярно такое нововведение у семейных сотрудников с детьми.

Также шагом вперед стало условие, привлекшее на работу молодых женщин с детьми. Им оплачивают 15% за детский сад.

Была оборудована комната отдыха для персонала, а в трудовой договор вписано условие - час перерыва, который можно использовать в любых долях. Купили удобный диван, буфет для посуды, стол, сервизы. Работа в магазине - работа на ногах; к концу смены многие жаловались на усталость. Это и было учтено при пересмотре условий труда и отдыха.

После всех нововведений количество увольняющихся по собственному желанию снизилось на 50%.

В небольших розничных магазинах нередко возникает ситуация, когда продавцы отсутствуют на месте, ведут себя невежливо или даже вступают в перепалку с клиентами. Но даже один маленький скандал имеет множество последствий: отпугивает покупателей, снижает мотивацию продавцов.

Давайте разберемся, почему могут грубить продавцы в магазине.

1. Безнаказанность за грубость («никто не узнает»).
2. Оправдание грубости («покупатель был пьян»).
3. Отсутствие мотивации вежливо обслуживать покупателя («как хочу, так и разговариваю - что мне за это будет?»).

Как поступать владельцу магазина, чтобы устранить подобные причины и их последствия?

ЛИКВИДИРУЕМ БЕЗНАКАЗАННОСТЬ

Поставьте видеокамеры. Если нет денег на установку оборудования видеослежения, купите муляжи. Их цена - около 500 руб.

Начните записывать разговоры в магазине. Для записи звука можно купить диктофон с пропуском пауз при записи. Подойдет и любой телефон на ОС Android (спрятанный рядом с кассой). Поставьте на него Smart Voice Recorder (пропуск пауз при записи) и ASC (ускоряет темп воспроизведения до 4 раз при прослушивании, не искажая голоса).

СОЗДАЕМ СИСТЕМУ ПООЩРЕНИЯ

Нужно выработать у продавцов привычку делать все правильно по принятому стандарту. Для этого можно создать балловую систему поощрения.

Будем использовать баллы, потому что в баллах легко прятать мелкие суммы, ведь «сто баллов» звучит гораздо солиднее, чем «десять рублей».

Вы создаете ассортимент вознаграждений в балловом эквиваленте - от простой и дешевой вещи до дорогих подарков.

Например: билеты в кино на 2 персоны - 500 баллов, телевизор - 100 000 баллов.

Вы даете перечень бонусов и вводите следующие правила.

За каждую хорошую продажу - +10 баллов.

За выполненный план в день - +50 баллов.

За грубость покупателю - −100 баллов.

За опоздания - −30 баллов.

За вовремя открытый магазин - +40 баллов.

Обслужили неадекватного клиента - +30 баллов.

Вы удивитесь, убедившись, что подарок намного сильнее мотивирует продавцов, чем деньги.

Чтобы копить баллы, заведите журнал, где продавцы и управляющий будут заполнять свои колонки (время прихода и ухода, хорошая продажа - продавец, выполнение плана, грубость - старший продавец или заведующая и т. д.).

Пожалуй, ни в одном другом бизнесе не ставится столько экспериментов над персоналом, как в сфере обслуживания. Это вполне объяснимо, учитывая сколько веков люди торгуют. Какие же методы помогут нам сейчас?

Чаще всего в розничной торговле выставляются планы продаж для каждого сотрудника. Но что делать, если отследить (ключевые показатели эффективности) не представляется возможным? В этом случае стоит направить усилия на превращение коллектива в команду. На помощь придут несколько инструментов мотивации.

Инструмент №1. Ежедневные утренние собрания для смены. Так, каждый «игрок» сможет почувствовать свою сопричастность к происходящему и осознать важность общих целей. На таких собраниях рекомендую делать следующее:

проводите мини-игры по обслуживанию покупателей; выносите операционные вопросы на обсуждение; заряжайте сотрудников позитивной энергией.

Современный рынок требует от любого бизнеса высокой конкурентоспособности. Чтобы дело двигалось, важно не только следить за сохранением общего вектора развития, но и уделять внимание отдельным составляющим механизма работы. Так, для торговых предприятий различного масштаба и направлений (от продуктового магазина до сетевых гипермаркетов) важна мотивация продавцов для .

Что такое мотивация?

Объем продаж зависит от множества переменных – востребованность и доступность продукта/сервиса, условия его предоставления, качество, реклама, и, не в последнюю очередь, – от продавцов. К сожалению, в наших умах еще крепки стереотипы прошлых лет, когда профессия продавца не считалась особенно престижной. Многие люди оказываются «за прилавком» случайно и относятся к своим обязанностям недостаточно ответственно. Часто это студенты, для которых продажи – просто сезонная подработка, или люди, которые рассматривают торговлю как временную занятость. В результате мы получаем низкий уровень сервиса: процесс купли-продажи не приносит удовольствия ни продавцу, не покупателю, а объемы продаж падают. Решить эту проблему помогают различные мотивационные схемы, позволяющие улучшить отношение сотрудника к работе и, как следствие, повысить его производительность, в данном случае – увеличить продажи.

Мотивационные схемы позволяют повысить производительность сотрудника, в частности – увеличить продажи.

В психологии принято различать внутреннюю и внешнюю мотивацию. Для того чтобы добиться значимых результатов, следует использовать комплекс приемов, обеспечивающих повышение обоих видов мотивации. Внутренняя мотивация формируется на базе стремлений получить удовлетворение от процесса и результата деятельности, получить социальное признание, профессионально расти, реализовать себя. Внешняя мотивация – необходимость обеспечивать себя, семью, стремление увеличить доходы.

Формы мотивации продавцов

Применительно к торговле эти формы мотивировки продавцов могут быть реализованы в виде материальных (в т.ч. денежных) и нематериальных поощрений работников.

К нематериальным мотиваторам можно отнести:

• Поздравление сотрудников с днем рождения, коллективно и от лица компании.
• Использование «Доски почета» для самых успешных продавцов (по итогам месяца, например).
• Символические награды – медали, ордена, кубки, грамоты для лучших продавцов.
• Похвала (адресная и для филиалов) на корпоративных мероприятиях.
• Информационные блоки обратной связи: если выявлено нарушение, можно опубликовать инструкцию типа «в случае А следует поступать вот так».
• Конкретные условия и этапы продвижения по карьерной лестнице.

В целом, такие меры позволяют продемонстрировать внимание работодателя к сотруднику и улучшают «климат» в коллективе. Кроме того, это не требует больших материальных затрат от руководства.

Если вы решили ввести мотивационную систему для продавцов, позаботьтесь, чтобы она была прозрачна и действенна, иначе она не будет работать. Важно обеспечить обучение и для новых сотрудников: опытные продавцы-наставники будут чувствовать свою значимость, новые продавцы быстрее вольются в рабочий процесс.

Более действенные мотиваторы требуют инвестиций, однако многие крупные торговые предприятия используют их, чтобы повысить лояльность сотрудников к компании:

• Организация питания за счет компании.
• Оплата проезда (проездные для сотрудников).
• Предоставление спецодежды, формы (во многих торговых сетях это фирменные футболки и бейсболки).
• Медицинская страховка.
• Абонементы в спортзал, бассейн и т.д.
• Улучшение условий труда (начиная с хорошей оргтехники и заканчивая ремонтом торговых залов).
• Организация обучения.
• Предоставление «льгот» определенным группам сотрудников (например, гибкий график для студентов, укороченный рабочий день для молодых матерей и т.д.).

Финансовое поощрение тоже может осуществляться по-разному. Компания может взять на себя следующие расходы:

• Предоставление беспроцентной ссуды для сотрудника.
• Единовременные выплаты (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь сотрудника, болезнь близких родственников или их смерть).
• Внешнее обучение (например, оплата 70% стоимости обучения).
• Оплата путевок для сотрудников и их детей.
• Помощь с устройством детей в школы и детсады.
• Предоставление служебного транспорта.
• Оплата мобильного телефона и интернета, если они используются в рабочих целях (последние 2 пункта особенно актуальны для торговых представителей).

Некоторые компании предоставляют сотрудникам небольшие бонусы для досуга – абонементы в боулинг/ бильярд, талоны со скидками в пиццерию, билеты в кино и театр.

Вышеперечисленные методы мотивации действуют для всех членов коллектива. Собственно материальное поощрение обычно носит более индивидуальный характер и должно зависеть от успехов самого продавца. Самая распространенная финансовая мотивация – процент от продаж, который добавляется к основному окладу. Система хороша тем, что не фиксируется верхняя граница зарплаты продавца, т.е. чем больше объем продаж, тем больше доход продавца.

Можно разработать прозрачную систему бонусов за определенные заслуги – выполнение плана-минимума, перевыполнение плана продаж, продажа определенного количества товара конкретного бренда и т.д. Бонусы могут начисляться индивидуально или на филиал. Премия не обязательно должна быть большой, но достаточной, чтобы продавцы стремились ее получить. Некоторые компании разрабатывают сложные системы внутреннего рейтинга, которые позволяют фиксировать достижения продавцов, и выплачивают премии за определенные отрезки времени.

Премия не обязательно должна быть большой, но достаточной, чтобы продавцы стремились ее получить.

С другой стороны, не следует забывать и об отрицательной мотивации: все корпоративные правила и стандарты обслуживания должны быть известны продавцам и неукоснительно соблюдаться. В противном случае работодатель вправе «штрафовать» нарушителей, в т.ч. материально. Также используются периодические аттестации: продавцы, подтверждающие и увеличивающие свой профессионализм, должны получать поощрение.

Формы мотивации торговых представителей

Мотивация торговых представителей для увеличения объемов продаж в целом осуществляется теми же путями: если работодатель заботится о сотруднике и предоставляет ему возможность добиваться своих целей (увеличение объема продаж для увеличения личных доходов, карьерный рост и т.д.), сотрудник работает с большей отдачей.

Бонусы для торговых представителей могут начисляться за:

• (заключение новых договоров на поставку продукции).
• и увеличение объема закупок/продаж с действующими клиентами (по сравнению с предыдущим кварталом, например).
• Процент от продаж определенного вида товара.
• Выполнение и перевыполнение и т.д.

Если компания заинтересована в уменьшении , стоит ввести премии за выслугу лет в виде определенной надбавки к зарплате: такая мотивация, с одной стороны, поощряет «старых» продавцов; с другой – показывает новым дополнительные перспективы развития.

Мотивирование продавцов для увеличения объема продаж сегодня является одним из слагаемых успеха торгового бизнеса. Поэтому, если вы решили использовать одну из мотивационных схем, тщательно продумайте потребности и возможности бизнеса, и результаты нововведений не заставят себя ждать. Для оптимизации задачи можно привлечь специалистов, которые помогут разработать оригинальную систему, идеально подходящую именно вашей компании.

1. Общие положения
   1. Настоящий документ определяет политику АО «Оригинал» (далее Компания) в области обработки и конфиденциальности персональных данных Посетителей веб-сайта www.original-group.ru (далее Сайт).
   2. Настоящая Политика разработана в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации о персональных данных.
   3. Действие Политики распространяется на все осуществляемые Компанией и связанные с обработкой персональных данных процессы, как с использованием средств автоматизации, в том числе в сети Интернет, так и без использования таких средств. К таким процессам в том числе могут относиться сбор, запись, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передача (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление и уничтожение персональных данных.
   4. Добровольно предоставляя запрашиваемые персональные данные на Сайте, Посетитель выражает согласие на их сбор и обработку в целях и способами, предусмотренными данной Политикой. Посетитель может использовать Сайт, не предоставляя никакой персональной информации.
   5. Компания автоматически получает и сохраняет неличные сведения, получаемые с помощью браузера в логах сервера. Они могут включать IP-адрес , тип браузера, информацию cookies и адрес запрашиваемой страницы. Компания может использовать эти данные для сбора информации о действиях Посетителей на Сайте, для улучшения качества его содержания и возможностей. Компания никоим образом не связывает эти неличные данные с любой персональной информацией, полученной от Посетителей.
   6. Компания не проверяет достоверность предоставленных Посетителем персональных данных, рассчитывая на добросовестность и разумность Посетителя.
2. Цели обработки информации
   1. Главной целью настоящей Политики является обеспечение защиты информации о Посетителях Сайта, в том числе персональных данных, от несанкционированного доступа и разглашения.Также целью Политики является надлежащее выполнение обязательств Компании перед Посетителями.
   2. Компания осуществляет процессы, связанные с обработкой персональных данных, в следующих целях:
      1. При предоставлении услуг – с целью надлежащего выполнения обязательств Компании перед Посетителями, надлежащего оказания услуг, принятия и обработки заказов на оказание таких услуг, а также в любых других случаях, связанных с данным действием.
      2. При осуществлении связи с Посетителями – в целях своевременной связи с Посетителями и предоставления им любой необходимой достоверной и полной информации, связанной с деятельностью Компании.
      3. При получении обратной связи от Посетителей – с целью получения информации о лояльности и удовлетворенности Посетителей, дальнейшего ее исследования и обработки, а также с целью проведения исследований любых категорий.
3. Состав обрабатываемой информации
   1. Персональная информация: имя и фамилия Посетителя, телефон, e-mail; сообщения и запросы Посетителя.
   2. Неличная информация: IP-адрес , тип браузера, информация cookies, адрес запрашиваемой страницы.
4. Принципы обработки персональных данных

   Обработка персональных данных осуществляется на основе следующих принципов:

   1. Законная и справедливая основа обработки персональных данных.
   2. Обработка персональных данных в соответствии с конкретными, заранее определенными и законными целями.
   3. Недопущение объединения баз данных, содержащих персональные данные, обработка которых осуществляется в целях, несовместимых между собой.
   4. Соответствие содержания и объема персональных данных заявленным целям обработки.
   5. Точность, достаточность, актуальность и достоверность персональных данных.
   6. Законность технических мер, направленных на обработку персональных данных.
   7. Разумность и целесообразность обработки персональных данных.
   8. Законный и разумный срок хранения персональных данных.
5. Условия обработки персональных данных
   1. Обработка персональных данных допускается в следующих случаях:
      1. Обработка персональных данных осуществляется с согласия Посетителя на обработку его персональных данных.
      2. Обработка персональных данных необходима для осуществления правосудия, исполнения судебного акта, акта другого органа или должностного лица, подлежащих исполнению в соответствии с законодательством Российской Федерации об исполнительном производстве.
      3. Обработка персональных данных необходима для исполнения Соглашения, стороной которых является Посетитель.
      4. Обработка персональных данных необходима для защиты жизни, здоровья или иных жизненно важных интересов Посетителя, если получение согласия Посетителя невозможно.
      5. Обработка персональных данных необходима для осуществления прав и законных интересов Компании или третьих лиц, либо для достижения общественно значимых целей при условии, что при этом не нарушаются права и свободы Посетителя.
      6. Обработка персональных данных осуществляется в статистических или иных исследовательских целях, при условии обязательного обезличивания персональных данных. Исключение составляет обработка персональных данных в целях продвижения товаров, работ, услуг на рынке путем осуществления прямых контактов с потенциальным потребителем с помощью средств связи и в рамках деятельности Компании.
      7. Осуществляется обработка персональных данных, доступ неограниченного круга лиц к которым предоставлен Посетителем, либо по его просьбе.
      8. Осуществляется обработка персональных данных, подлежащих опубликованию или обязательному раскрытию, в соответствии с законодательством Российской Федерации.
   2. Компания производит обработку персональных данных своими силами и средствами. В случае, если Компания передает обработку персональных данных третьим лицам, ответственность перед Посетителем за действия таких третьих лиц несет Компания. Третьи лица осуществляют обработку персональных данных в соответствии с настоящей Политикой и несут ответственность перед Компанией.
6. Обработка персональных данных
   1. Сбор персональных данных.
      Автоматизированный сбор персональных данных осуществляется при отправке Посетителем запроса через Сайт. Состав информации, необходимой для отправки запроса указан в п. 3.1. настоящей Политики.
   2. Хранение и использование персональных данных.
      Персональные данные Посетителей хранятся исключительно на должным образом защищенных электронных носителях и обрабатываются с использованием автоматизированных систем, за исключением случаев, когда неавтоматизированная обработка персональных данных необходима в соответствии с законодательством Российской Федерации.
   3. Передача персональных данных.
      Компания гарантирует, что персональные данные Посетителей передаются третьим лицам только в порядке, предусмотренном настоящей Политикой.
      В остальных случаях персональные данные Посетителя не распространяются и не передаются третьим лицам.
      В случае наличия согласия Посетителя или при указании Посетителя возможна передача персональных данных Пользователя третьим лицам, но представляющим исключительно контрагентов Компании.
      Возможно предоставление персональных данных Посетителей по запросу государственных органов, которое осуществляется в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.
7. Защита персональной информации
   1. Меры защиты.
      Для защиты персональных данных Посетителей от незаконного или случайного доступа, сбора, хранения, использования, передачи, блокирования или уничтожения, а также от иных подобных действий, Компания принимает технические и организационно-правовые меры, частью которых является настоящая Политика.
   2. Конфиденциальность предоставляемой информации.
      Компания обязуется и обязует третьих лиц, в случае передачи им права на обработку персональных данных Посетителя, соблюдать режим конфиденциальности в отношении персональных данных Посетителя и не использовать персональные данные без согласия Посетителя за исключением случаев, предусмотренных настоящей Политикой.
8. Права пользователей
   1. Посетитель всегда имеет право на получение информации об обработке персональных данных о нем, в том числе содержащей:
      1. подтверждение факта обработки персональных данных;
      2. правовые основания обработки персональных данных;
      3. цели и применяемые Компанией способы обработки персональных данных;
      4. наименование и место нахождения Компании, сведения о лицах (за исключением работников Компании), которые имеют доступ к персональным данным или которым могут быть раскрыты персональные данные на основании договора с Компанией или в соответствии с законодательством Российской Федерации;
      5. обрабатываемые персональные данные, относящиеся к соответствующему Посетителю, источник их получения, если иной порядок представления таких данных не предусмотрен законодательством Российской Федерации;
      6. сроки обработки персональных данных, в том числе сроки их хранения;
      7. порядок осуществления Посетителем прав, предусмотренных законодательством Российской Федерации;
      8. информацию об осуществленной или о предполагаемой трансграничной передаче данных;
      9. наименование или фамилию, имя, отчество и адрес лица, осуществляющего обработку персональных данных по поручению Компании, если обработка поручена или будет поручена такому лицу;
      10. иные сведения, предусмотренные законодательством Российской Федерации.
   2. Посетитель вправе получать сведения, указанные в статье 8.1. настоящей Политики, неограниченное количество раз.
   3. Если Посетитель считает, что Компания осуществляет обработку его персональных данных с нарушением требований Федерального закона «О персональных данных» или иным образом нарушает его права и свободы, Посетитель вправе обжаловать действия или бездействие Компании в уполномоченный орган по защите прав субъектов персональных данных или в судебном порядке.
9. Обязанности Компании

   В соответствии с требованиями Федерального закона «О персональных данных» Компания обязана:

   1. предоставлять Посетителю по его просьбе информацию, касающуюся обработки его персональных данных и указанную в п. 8.1. настоящей Политики, либо предоставить Посетителю обоснованный отказ;
   2. в случае, если персональные данные Посетителя получены Компанией не от Посетителя, Компания обязана любым способом уведомить об этом Посетителя до начала обработки таких данных и предоставить ему данные о лице, предоставившем такие персональные данные;
   3. принимать меры, необходимые и достаточные для обеспечения выполнения обязанностей, предусмотренных настоящей Политикой и Федеральным законом «О персональных данных»;
   4. при обработке персональных данных принимать необходимые правовые, организационные и технические меры или обеспечивать их принятие для защиты персональных данных от неправомерного или случайного доступа к ним, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, предоставления, распространения персональных данных, а также от иных неправомерных действий в отношении персональных данных;
   5. по требованию Посетителя уточнять обрабатываемые персональные данные, блокировать или удалять, если персональные данные являются неполными, устаревшими, неточными, незаконно полученными или не являются необходимыми для заявленной цели обработки;
   6. вести Реестр учета обращений Посетителей, в котором должны фиксироваться запросы Посетителей на получение персональных данных, а также факты предоставления персональных данных по этим запросам;
   7. обеспечить правомерность обработки персональных данных. В случае, если обеспечить правомерность обработки персональных данных невозможно, Компания в срок, не превышающий десяти рабочих дней с даты выявления неправомерной обработки персональных данных, обязана уничтожить такие персональные данные или обеспечить их уничтожение;
   8. в случае отзыва Посетителем согласия на обработку своих персональных данных прекратить обработку персональных данных и уничтожить персональные данные в срок, не превышающий тридцати дней с даты поступления указанного отзыва. Об уничтожении персональных данных Компания обязана уведомить Посетителя.
10. Зарубежные пользователи
    1. Компания обязана убедиться в том, что иностранным государством, на территорию которого осуществляется передача персональных данных, обеспечивается адекватная защита прав Посетителя, до начала осуществления трансграничной передачи персональных данных.
    2. Трансграничная передача персональных данных на территории иностранных государств, не обеспечивающих адекватной защиты прав субъектов персональных данных, может осуществляться в случаях:
       1. наличия согласия в письменной форме Посетителя на трансграничную передачу его персональных данных;
       2. предусмотренных международными договорами Российской Федерации;
       3. предусмотренных федеральными законами, если это необходимо в целях защиты основ конституционного строя Российской Федерации, обеспечения обороны страны и безопасности государства, а также обеспечения безопасности устойчивого и безопасного функционирования транспортного комплекса, защиты интересов личности, общества и государства в сфере транспортного комплекса от актов незаконного вмешательства;
       4. исполнения договора, стороной которого является Посетитель;
       5. защиты жизни, здоровья, иных жизненно важных интересов Посетителя или других лиц при невозможности получения согласия в письменной форме Посетителя.
11. Ограничение действия Политики
    1. Действия настоящей Политики касаются исключительно Сайта и не распространяются на действия, мобильные приложения и интернет-сайты третьих лиц.
12. Порядок ввода в действие и изменение Политики
    1. Политика вступает в силу с момента ее утверждения Генеральным директором Компании и действует бессрочно, до замены ее новой Политикой.
    2. Настоящая редакция Политики является действующей редакцией и является публичным документом. Компания вправе в любое время вносить любые изменения в Политику. В случае внесения изменений в Политику, Компания обязана уведомить Пользователей об этом путем размещения новой редакции по тому же адресу, но не позднее, чем за 10 дней до вступления в силу соответствующих изменений.

Главная » Как заработать » Стимулирующие акции для продавцов. Система мотивации для продавца - михаил рыбаков - бизнес-консультант. #1 — Простая формула зарплаты