Интернациональная модель. Модель зрелости процессов и предприятия (PEMM). Интернациональную модель используют

При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость .

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации (группизм). Коллективный характер труда требует от умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за . До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Американская модель.

Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску

Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.

Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.

Процесс принятия решений - Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.

Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив - экономические факторы (деньги).

Характер проведения инноваций – революционный

Форма деловых отношений - контракты

Японская модель.

Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать

Критерии к продвижению по службе - Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение

Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.

Процесс принятия решений - Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.

Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).

Характер проведения инноваций - эволюционный

Форма деловых отношений – личные контакты

Европейская модель.

Характер решений - Индивидуальный

Преобладающие цели - Стратегические

Разграничение обязанностей и полномочий - Четкое

Специализация работников - Широкая

Ответственность - Индивидуальная

Приверженность работника - к фирме

Оценка и карьерный рост - Медленный

Разделяемые ценности - Индивидуальные

Отношение к подчинённым - Формальное

Обусловленность карьеры - Личные качества

Особенности:

стимулирование проф подготовки;

техническая подготовка менеджетров;

ответственность и большой объем полномочий; качество и инновации;

формализованный менеджмент(все в бумагах).

Российская модель(смешан модель)

Преобладающие цели Тактические

Оценка и карьерный рост Медленный

Идеал менеджера Лидер-сильная личность

Способ контроля По коллектив. Показателям

Обусловленность карьеры Возраст, стаж, коллективные достижения

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

· Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;

· Превалирование корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;

· Жесткая структура управления, медленная обратная связь. Модели управления России имеют смешанную модель вбирающую черты к индивидуализма поощрения и наказания,коллективизм(оценке труда,в отчетности) жесткая субординация,иерархичность,высокая степень централизации.

4. Менеджер и его роли в организации. Классификация ролей менеджера. Мастерство (навыки) менеджера. Требования к личностно-деловым качествам руководителя на государственной и муниципальной службе. Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деят-ть и решающий управленческие задачи. Менеджеры явл-ся ключевыми людьми в орг-ции. В организации менеджеры:- обеспечивают выпол-е организацией ее осн-го предназначения,- устанавливают взаимоотношение м/у отделами,операциями,сотрудниками,подразделениями,- разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющейся среде,- обеспечивают служение орг-ии интересами общ-ва и личности,- выступает основным информационным звеном м/у орган-ей и внешней средой,- несут формальную отв-ть за разв-ие деят-ти организации,- официально представляют организацию в церемональных мероприятиях. Роли менеджеров (Генри Минцберг): Роль – это набор представлений о поведении менеджера.

Генри Минцберг выделяет 10 ролей , кото­рые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени. Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимо­действия с людьми. Это роль главного руководителя, кото­рый традиционно выполняет обязанности правового и социаль­ного характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кад­ров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая ра­боту саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказыва­ют услуги, менеджер играет роль связующего звена.

Межличностные роли делают руководителя пунктом со­средоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Посто­янно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фак­тический характер, а часть требует обсуждения и интерпрета­ции для принятия решения, передает ее и играет роль рас­ пространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, отно­сительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя.

Исполняя межличностные и информационные роли, руко­водитель играет также роли, связанные с принятием решений:

Предприниматель изыскивает возможности улучшения, совершенствования деятельности как внутри самой организа­ции, так и за ее пределами и контролирует разработку опреде­ленных проектов.

Распределитель ресурсов отвечает за состав­ление и выполнение программ, бюджетов и графиков, связан­ных с координированным и рациональным использованием мате­риальных, людских и финансовых возможностей.

Устранителъ нарушений отвечает за корректировочные действия, когда орга­низация оказывается перед необходимостью серьезных измене­ний, вследствие нарушений выполнения стратегических и те­кущих программ действий.

Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значимых перегово­рах.

Все перечисленные 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от харак­тера деятельности конкретной организации.

Мастерство менеджера: Независимо от занимаемой должности эффективный рук-ль должен обладать тремя основными видами навыков:

концептуальными (познавательные способности чел-ка воспринимать орг-цию как единое целое, и в т.же время выделять взаимосвязи ее частей;обрабатывать поступающую инфр-ию;способности к планированию,стратегическое мышление, в большей мере необходимы менедж высш звена..представлять ее будущее, знать стр-ру, цели, стратегии),

коммуникационными(человеческие навыки)- (способности мен-ра к работе с людьми при их непосредственном участии, умение эф-но взаимодействовать в кач-ве члена команды. Обладающий развитыми чел. навыками мен-р мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деят-ть орг-ции)

техническими(специальные навыки), предметными знаниями (это спец. знания и умения, необходимые для выполнения раб. задач).

При оценке деловых и личных качеств изучаются качества руководителей, объединенные в следующие блоки: общая управленческая подготовленность, специальная профессиональная подготовленность, творческий потенциал, готовность к принятию решений, организаторские способности, коммуникативные качества, волевые качества, отношение к работе.

Критерии личностных качеств государственных служащих:

ответственность, исполнительская дисциплина;

самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т. п.;

стремление к профессиональному развитию, степень обучаемости;

соответствие правилам служебного поведения;

способность к работе в команде;

навыки деловой коммуникации.

Для руководителей должны учитываться дополнительно следующие личностные качества:

лидерские качества;

эффективность руководства подчиненными.

Внешний вид, умение держать себя, поставленная речь, профессионализм, другие назвать

5. Должность, виды деятельности, полномочия руководителя в организации. Уровни и звенья управления. Линейные и функциональные руководители. Уровни государственного управления .

Должность - это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением. Все эти характеристики являются производными от функций и особенностей подразделения. Частично они должны быть органически присущи именно данной должности, а частично относиться к разряду «прочих», входящих в круг общих функций подразделения, приходящихся на долю данной должности и поручаемых руководителем отдельно.

Руководитель имеет право и обязан реализовать основные полномочия:

правильно руководить всеми видами деятельности предприятия;

четко организовать работу и взаимодействие подразделений;

осуществлять организационно-технические мероприятия по совершенствованию управления производством, его структуры;

обеспечить экономное и эффективное использование материальных ресурсов,;

обеспечить выполнение коллективом производственных заданий,

повышение эффективности производства и качества работы;

требовать соблюдения трудовой дисциплины,

принимать необходимые меры к укреплению порядка и предотвращению потерь рабочего времени;

обеспечивать правильное применение принципа социальной справедливости;

учитывать мнения и предложения трудовых коллективов при принятии решений;

информировать коллективы о своей работе, принятых решениях и ходе их выполнения;

принимать решения по основным вопросам управления, производства и труда;

в пределах своей компетенции издавать приказы и другие акты,

отменять приказы руководителей производственных единиц, если они противоречат законодательству;

принимать в соответствии с трудовым законодательством на работу и увольнять с работы работников в пределах установленной номенклатуры,

применять меры поощрения и налагать взыскания на работников;

устанавливать компетенцию заместителей и других руководящих работников;

В структуре управления различают уровни и звенья управления.

Звено – это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), – например, бухгалтерия, кадровая служба и т. д. Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации.

Уровни управления – совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне – оптимальными требованиями специализации.

В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные.

Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения всего круга проблем. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов экономических, юридических, технических и прочих служб. Но принимать решение должен именно он. Принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем должны быть полностью согласованы все позиции. Линейные по линии иерархии.

Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то в отношении всей системы он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела –линейным (в вертикальных иерархиях одним из функциональных руководителей является менеджер, ответственный за координацию отношений).

Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, за организацию работы по их реализации, а также за контроль исполнения.

Уровни государственного управления :

Федеральный

Региональный –местный …..МСУ не относится к ГУ

Организация как объект управления. Организационное управление и его виды. Законы и принципы организационного управления. Требования к организационному управлению. Особенности управления государственными и муниципальными организациями .

Организация - устойчивая группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения имеющихся проблем или достижения поставленных целей. Орг-ия хар-ся наличием ресурсов, зависимостью от внешней среды, зависимостью от внутренней среды, гориз-ым разделением труда (специализацией), верт-ым разделением труда (иерархией упр-ия), создание подразделений (структурой), необходимостью упр-ия.

Организационное управление - это специальным образом организованный вид управленческой деятельности по выполнению функций управления в организации, осуществляемый персоналом управления, наделенным для этого соответствующими полномочиями и ответственностью.

В тетради Орг упр-е-это процесс выработки решения,планирования,организ-я,мотивации,контроля,необходимый для постановки и достижения целей орг-ии.

Главная цель организационного управления заключается в обеспечении эффективного функционирования организации и оптимального решения стоящих перед ней задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме.

Организационное управление осуществляется посредством специализированных форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний, индивидуального взаимодействия с сотрудниками, а также посредством нормативно-распорядительной документации (приказов, распоряжений, должностных инструкции, положений о деятельности, планов работы и т. п.).

Деятельность организаций подчиняется определенным законам.

Главным законом организации считают – закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму его сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением (существует реальный выигрыш от объединения, который перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности).

закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация – универсализацией, дифференциация – интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно позволяет увеличит общий организационный потенциал.

закон пропорциональности. Он предполагает определенное соотношение между организацией и ее элементами, а также требует его сохранения при любых возможных изменениях. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. В том и в другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе можно избежать.

закон композиции, выражает следующие требования: цель элемента организации (подсистемы) одновременно является одной из подцелей деятельности всей организации.

закон развития - каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

закон самосохранения. каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

закон организованности (информированности) , гласит, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее участников имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им предпринимать осмысленные решения.

закон необходимого разнообразия, который позволяет обеспечивать устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние воздействия и в нужный момент соответственно противодействовать им.

8. закон онтогенеза. В соответствии с ним любая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, развитие и угасание.

В соответствии с перечисленными законами развиваются все виды организаций. По тетр: 1) по степени сосредоточенности власти и распределение ответ-ти:-централизованное,-частично централизованное,-децентрализован-ое(разделение полномочий);2)по взаимод-ю системы «внешней средой»-упр-е в конфлик-ой ситуации,-упр-е не конфликтное;3)по характеру проблемных ситуаций.- упр-е хорошо формализуемыми проблем(напр.нехватка кадров),-упра-е не формализуемыми проблемами,-упр-е слабо формализуемыми проблемами.4)по значимости и по следствием управл-их решений выделяют:-оперативное(по преодолению текущих проблем)-тактическое(среднее,нижнее звено-проблемы среднесрочного хар-ра 2-3 года)-стратегическое(высшее звено).5)по объекту управ-я-внутр-внеш.6)в зависимости от количества шагов принятия решения-одношаг-е и многошаг-ое.7)по характеру факторов принимаемых в расчет-детерминированное т.е определенное-стокостическое.8)по сути управ-щих воздействий:-ресурсно-распорядительное-когда ресурсы зафиксированы-маргинальное с внутр средой-смешанной.9)по частоте появления проблемных ситуаций:-управ-е уникальными(редкими)ситуациями-упр-е повторяющимся ситуациями.и тд задача ОУ-это достижене цели орган.системы.управл-носит целенаправленный хар-р.Универсальные организационные законы действуют не изолированно, а во взаимосвязи.

Среди основных требований, предъявляемых к управлению организационными системами, отмечают

Устойчивость - способность системы сохранять некоторое свое качество в процессе управления, несмотря на оказываемые влияния как со стороны, так и изнутри. Это достаточное условие эффективности управления. Она обеспечивается с помощью: технических средств (техническая составляющая); средств интеллектуального характера, например, организации труда (функциональная составляющая).

Оперативность - свойство процесса управления укладываться в обозначенные сроки. Она обеспечивается: ясностью целей и реальностью поставленных задач; полной и своевременной информацией о состоянии системы, ходе процессов; гибкостью процесса, возможностью быстро адаптироваться; регламентированием процесса; параллельным выполнением отдельных частей процесса; контролем за процессом; достаточным объемом и качеством необходимых ресурсов.

Гибкость - способность быстро адаптироваться, приспосабливаться к изменяющимся условиям. Это необходимое, но недостаточное условие эффективного управления. Она обеспечивается: повышением уровня управляемости процессов, гибкостью структуры системы; информативностью процесса; восприимчивостью процесса к влиянию субъекта управления; оперативностью процесса, альтернативными вариантами реализации процесса, интервальностью значений процесса и его отдельных стадий.

Непрерывность - отсутствие пауз и перерывов между последовательными стадиями процесса. Это необходимое условие эффективности управления. Между требованиями к организационному управлению и к системе управления в целом нет однозначного соответствия.

Управление государственными и муниципальными организациями имеет свои особенности в зависимости от различий в организационно-правовой форме предприятий, целях их создания и специфики хозяйственной деятельности(это орг бюрократ.типа). При этом методы управления , используемые органами власти, варьируются в широком диапазоне от непосредственного контроля и регулирования деятельности организации (что выражается в бюджетном финансировании, установлении заказов и заданий, цен и тарифов, нормативном распределении доходов, изъятии свободного остатка прибыли в бюджет, полной подотчетности) до практически отсутствия воздействия, кроме возможности использования права вето по узкому кругу вопросов организационного характера (акционерное общество, где государство имеет золотую акцию).Жесткие, низкоадаптивные, не смотря на реформы, высокая степень иерархии. Особ г и м организации…бюрократическая структура(стиль руководства директивный); иерархичность,жесткость планов.

Знание соответствующих моделей ведения международного бизнеса чрезвычайно полезно при выходе компаний за пределы национальных юрисдикций базирования. В данной главе мы охарактеризуем способы проникновения компаний на зарубежные рынки, сделав акцент на экспортно-импортную модель международной предпринимательской деятельности, а также обратим внимание на лицензионную и инвестиционную модели международного бизнеса.

Способы проникновения компаний на зарубежные рынки и соответствующие им модели ведения международного бизнеса

Коммерческая деятельность может осуществляться в разных географических и функциональных измерениях. Предприниматель определяет свои предпочтения, оценивает финансовые и интеллектуальные возможности, характер действия внешних факторов. Возможности и риски, связанные с выходом на зарубежные рынки, являются основными критериями принятия решений. В том случае, если фирма имеет устойчивые конкурентные преимущества и стратегические перспективы для дальнейшего развития, а также благоприятные финансовые показатели на внутреннем рынке, целесообразность ее выхода за рубеж следует обосновать особенно тщательно. Если но данному вопросу принимается положительное решение, требуется исследование особенностей зарубежной страны и их соответствие возможностям и задачам фирмы. Правильный выбор компанией принимающей страны ведет к успешной реализации преимуществ и нейтрализации рисков интернационализации.

Вопросы практики

Сравнительная оценка уровня предполагаемого риска и операционных возможностей бизнеса на практике проводится с помощью метода Борга – Уорнера, который сводится к построению матрицы "возможности – риск", показывающей соответствие требований страны конкурентоспособности компании. С помощью данной матрицы фирма может:

• выбирать индикаторы и определять их стратегический вес;
• оценивать каждую страну с помощью статистически взвешенных показателей;
• строить диаграммы, показывающие сравнительное положение различных стран с точки зрения возможностей и риска;
• отображать на диаграмме варианты с неодинаковым размахом операций;
• показывать на диаграмме ожидаемые изменения в положении стран.

Следующим шагом интернационализации является выбор соответствующей модели выхода на внешний рынок. Логика данной процедуры показана на рис. 8.1, на котором представлены основные способы выхода фирмы на внешний рынок – экспорт, предоставление лицензии, прямое зарубежное инвестирование. Эти методы определяют основные модели международной деятельности: экспортно-импортная, лицензионная и инвестиционная. Сравнительный анализ преимуществ и недостатков данных моделей дан в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Преимущества и недостатки различных способов проникновения на внешний рынок

Рейтинговая оценка моделей выхода на зарубежные рынки представлена в табл. 8.2. Для сравнения при построении данной таблицы взяты продукты и услуги, не обладающие особыми характеристиками. Оценка 3 является высшей, демонстрирующей лучшие показатели, оценка 1 – низшей.

Таблица 8.2

Модели выхода фирмы на внешний рынок

Оценка качества продукции, внедренной на рынок благодаря использованию разных моделей, определялась через сопоставление с принятым стандартом. Оригинальная продукция в наибольшей степени соответствует стандарту. Товар, выпущенный по лицензии, имеет, как правило, низкое качество по сравнению со стандартом, так как лицензиар не имеет права контроля над процессом производства. Продукция, произведенная на контролируемом зарубежном предприятии, более высокого качества, чем в предыдущем случае, так как инвестор заинтересован в соблюдении технологии изготовления продукта. Она, однако, хуже оригинальной из-за применения местных комплектующих и ресурсов, часто по объективным причинам не соответствующих стандартам. Цена экспортной или импортируемой продукции из-за необходимости преодоления торговых барьеров существенно выше других аналогов. Цена продукции, созданной в условиях инвестиционной модели, повышается из-за использования в процессе производства зарубежного оборудования и труда высококвалифицированных иностранных работников. Риски продавца существенно ниже из-за краткосрочного периода проведения операций купли-продажи и отсутствия интеллектуальных обязательств сторон. Инвестор рискует, прежде всего, отчуждением инвестиций. Лицензиар – нарушением прав интеллектуальной собственности. Таким образом, каждая модель имеет и преимущества, и недостатки. Все они востребованы вследствие разных предпочтений и целей предпринимателей.

• Сост. по: Черкашов Е. М. Международный бизнес: учеб. пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2007. С. 145.

Текущая страница: 18 (всего у книги 44 страниц) [доступный отрывок для чтения: 29 страниц]

Шрифт:

100% +

6.3. Типологии стратегических альтернатив МНК 6.3.1. Модель международных стратегий М. Портера

Развивая свой подход к описанию стратегий МНК, М. Портер рассмотрел концепцию конфигурации и координации видов деятельности корпорации, увязав их друг с другом . Конфигурация отвечает на вопрос о том, где корпорация размещает каждый вид деятельности в цепочке ценности, сконцентрированы ли эти виды деятельности в одном месте или распределяются между странами. Координация (co-ordination ) объясняет, как МНК гармонизирует схожие виды деятельности, которые рассредоточены в разных местах.

Например, применительно к такой функции, как производство, конфигурация показывает, в каких странах МНК размещает свои мощности по производству компонентов и конечного продукта, а координация может заключаться во взаимодействии этих производственных предприятий, передаче ноу-хау и технологий между предприятиями и т. д.

В маркетинге конфигурация демонстрирует, на каких страновых рынках действует корпорация, какие продукты представлены в той или иной стране, а координация заключается в общности брендов и позиционирования продуктов, использовании схожих каналов сбыта и ценовой политики в разных странах.

В научно-технической сфере координация может проявляться не только в обмене результатами НИОКР между лабораториями, но и в разработке новых продуктов, отвечающих одновременно требованиям многих страновых рынков. В сфере снабжения координация проявляется в согласованном управлении поставщиками из разных стран, централизации закупок одинаковых материалов и компонентов.

В соответствии с распределением видов деятельности в рамках цепочки ценностей между странами М. Портер выделяет четыре типа международных стратегий (рис. 6.1).

В верхней части матрицы М. Портера представлены две стратегии, соответствующие условиям, складывающимся в глобальных отраслях, в нижней части – стратегии, в большей мере отвечающие условиям мультилокальных отраслей.

МНК, реализующая стратегию, ориентированную на страну , стремится к максимальному учету потребностей каждого национального рынка и условий ведения операций в каждой стране. Чистая глобальная стратегия , по Портеру, предполагает сосредоточение максимального числа видов деятельности в одной стране (стране материнской компании) и высокий уровень координации тех видов деятельности, которые размещаются ближе к потребителю.

Рис. 6.1 . Матрица международных стратегий по М. Портеру

Принципы построения модели

Еще один подход к формированию типологии стратегий МНК основан на модели «глобальная интеграция – учет национальных условий» (IR-framework ), предложенной К. Прахаладом и И. Дозом и подробно исследованной К. Бартлеттом и С. Гошалом.61
Первоначальные результаты были опубликованы в . Позже концепция этих авторов была опубликована в разнообразных версиях; последнее издание упомянуто в рубрике «Дополнительное чтение».

Типологическая модель учитывает два основных фактора, влияющих на характеристики стратегии МНК. Это – потребность в глобальной координации и интеграции подразделений МНК, обеспечивающих преимущества эффективности, и степень необходимости учета национальных условий, обеспечивающего преимущества дифференциации.

Глобальная стратегическая координация означает гармонизацию схожих видов деятельности, осуществляемых подразделениями МНК в разных странах. Самым очевидным примером глобальной координации является управление глобальными системами снабжения, когда дочерние предприятия в разных странах получают в централизованном порядке необходимые ресурсы (материалы и компоненты) из одних и тех же источников.

Глобальная операционная интеграция означает взаимодействие подразделений МНК, связанных между собой, например, поставками сырья, промежуточных продуктов, комплектующих, или оказывающих друг другу услуги. Необходимость в интеграции возникает в том случае, когда корпорация, определяя место осуществления каждого вида деятельности в цепочке ценности, пытается использовать экономию от размещения, т. е. выбор «лучшего» месторасположения для каждого вида деятельности. Это может быть, например, то место, где выполнение данной операции обходится дешевле всего, что особенно актуально для корпораций, ощущающих серьезное давление ценовой конкуренции. Так, в России многие МНК размещают только некоторые из операций в цепочке ценности, ограничиваясь, например, лишь дистрибьюцией своей продукции, произведенной в других странах, сборочным производством каких-либо видов машин и оборудования, первичной переработкой какого-либо сырья или проведением необходимых НИОКР.

Степень потребности в глобальной координации и интеграции подразделений МНК в разных странах определяется в значительной степени отраслевыми особенностями, к которым можно отнести следующие (первые три относятся к глобальной стратегической координации, остальные – к глобальной операционной интеграции):

Значимость многонациональных клиентов, интегрированных между собой;

Наличие многонациональных конкурентов, с которыми приходится конкурировать в разных странах;

высокий уровень инвестиций (глобальная координация обеспечивает скорейшую окупаемость крупных инвестиций);

высокая наукоемкость (защита интеллектуальной собственности требует ограничения числа производственных площадок и, соответственно, интеграции между подразделениями);

Значимость снижения издержек (интеграция помогает полнее использовать доступ к дешевым ресурсам и эффект от масштаба);

универсальные потребности (уровень интеграции возрастает, если продукт не требует адаптации к местным условиям);

доступ к источникам сырья и энергии (во многих отраслях производство тяготеет к источникам снабжения, тогда как сбыт – к местам потребления; соответственно, возрастает потребность в интеграции «восходящих» и «нисходящих» видов деятельности в цепочке ценности).

Высокая степень потребности в глобальной координации и интеграции означает, что виды деятельности по созданию ценности координируются на глобальной основе. Низкая степень потребности в глобальной координации и интеграции свидетельствует о том, что виды деятельности по созданию ценности координируются в каждой стране отдельно.

Необходимость учета национальных условий предопределяется рядом фактором, к которым можно отнести:

Различия в потребительских предпочтениях в разных странах;

Различия в каналах дистрибьюции, инфраструктуре;

Наличие в целевой стране товаров-субститутов;

Необходимость адаптации продуктов к условиям разных стран;

структуру рынка (в частности, наличие большого числа местных конкурентов);

Особенности регулирования в целевой стране.

Высокая степень необходимости учета национальных условий означает, что продукты (и вообще, виды деятельности компании) в значительной степени адаптируются под требования каждого национального рынка. Низкая степень необходимости учета национальных условий означает, что потребителям во всех странах предлагается один и тот же стандартизированный продукт.

Графически модель «глобальная интеграция – учет национальных условий» иллюстрируется матрицей, построенной на базе двух выделенных факторов. Матрица показана на рис. 6.2.

Рис. 6.2 . Матрица «глобальная интеграция – учет национальных условий» и четыре стратегические альтернативы МНК

На базе модели можно выделить четыре типа стратегии зарубежной экспансии (используемые ниже названия стратегий являются буквальным переводом терминов, предложенных К. Бартлеттом и С. Гошалом):

Мультилокальная (multi-domestic) стратегия (иногда называется локальной);

Репликационная (home-replication) или международная (international) стратегия;

Глобальная (global) стратегия;

Транснациональная (transnational) стратегия (иногда называется мульти-фокальной стратегией).

Ниже рассмотрены основные характеристики четырех стратегических альтернатив.

Мультилокальная стратегия

Реализующая мультилокальную стратегию МНК адаптирует свои продукты и услуги к требованиям и вкусам потребителей в каждой стране, где она конкурирует. Виды деятельности по созданию ценности размещаются в каждой стране. Перенося свои деловые операции за рубеж, МНК обеспечивает доступ к ресурсам и опыту, имеющимся в соответствующей стране. Стратегический контроль децентрализован; каждое дочернее предприятие действует автономно и формирует свой собственный набор видов деятельности по созданию ценности. Часто взаимодействие материнской компании и дочерних предприятий проявляется только в репатриации прибылей и дивидендов. Производство, НИОКР, разработка продуктов и маркетинг размещены в каждой стране. Зарубежные дочерние предприятия могут модифицировать продукты и услуги, чтобы удовлетворить потребности местного рынка. Эти предприятия могут обеспечить преимущества дифференциации в сравнении с местными конкурентами (преимущества локальной дифференциации), комбинируя свои ключевые компетенции с компетенциями, получаемыми от материнской компании. Все это позволяет им стать ведущими игроками на рынке своей страны.

Мультилокальной стратегии придерживаются, например, крупные МНК в пищевой отрасли, такие как Nestlé и Unilever. Производители оборудования должны учитывать различие технических стандартов в разных странах (в таких отраслях, как строительство, телекоммуникации и др.) и адаптировать свои продукты. Многие отрасли сферы услуг требуют мультилокального подхода. Так, американская MTV Networks, ведущая музыкальные телепередачи в 140 странах мира, естественно, приспосабливает содержание трансляций к национальным вкусам и традициям. Страховые компании адаптируют свои продукты к условиям разных стран.

Мнение топ-менеджера: Филипп Тибо

Директор по производству Ереванского коньячного завода

«Для нас наиболее важно, чтобы армянский коньяк делался из армянского же винограда. Меня сюда пригласили не для того, чтобы я из армянских спиртов делал французский коньяк».

(Ереванский коньячный завод в конце 1990-х гг. был приобретен французской компанией Pernod Ricard).

Хотя каждая отрасль характеризуется определенной степенью необходимости учета местных условий, степень мультилокальности отдельных МНК, действующих в одной и той же отрасли, может различаться. Так, в табачной отрасли, которая объективно является мультилокальной, корпорации Philip Morris International (PMI) и Japan Tobacco International (JTI) в меньшей степени адаптируют свои продукты к национальным условиям в сравнении с British American Tobacco (BAT).

Репликационная стратегия

МНК, следующая репликационной (международной ) стратегии , предлагает потребителям во всех странах стандартизированный продукт ; допускается только ограниченная адаптация продукции местными подразделениями компании к локальным условиям (используется конкурентное преимущество глобальной дифференциации ). Покупатели в разных странах покупают продукцию корпорации, так как находят в ней те же ценности, что и покупатели в стране происхождения МНК. Корпорация стремится повторять основные деловые принципы в каждой стране или регионе мира, где ведет операции. Основные ключевые компетенции формируются в стране происхождения МНК. Материнская компания передает ключевые компетенции в производстве и распределении продукции своим дочерним предприятиям в каждой стране, чтобы улучшить их компетенции. Ключевые компетенции корпорации в сфере НИОКР, разработки продуктов и маркетинга концентрируются в стране материнской компании.

Исторически многие американские МНК в течение многих лет придерживались репликационной стратегии, перенося разработанные в США продукты и процессы в другие страны или просто экспортируя свою продукцию за рубеж. Этот подход в течение определенного периода применял электротехнический концерн General Electric, производитель строительной техники Caterpillar (бывший в 1980-е гг. одним из ведущих экспортеров в США), фармацевтический гигант Pfizer. Корпорация Procter & Gamble также следовала этой стратегии на начальных этапах интернационализации, но в дальнейшем пыталась применять и другие стратегии (см. кейс в конце главы).

МНК, реализующие репликационную стратегию экспансии в России, часто предоставляют российским дочерним предприятиям результаты НИОКР для их использования в производстве в целях повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Так, германская корпорация Henkel, ключевой компетенцией которой являются прикладные исследования и разработки, лежащие в основе успешных нововведений, высокого качества продукции и дружественного отношения к окружающей среде, передает трем своим дочерним предприятиям, занятым в производстве стиральных порошков, клеев и т. д., технологии, разработанные, главным образом, в лабораториях, расположенных в ФРГ.

Глобальная стратегия

Глобальная стратегия применима в тех отраслях, где возможны производство стандартизированной продукции в странах с низкими издержками и реализация этой продукции потребителям в максимальном количестве стран. Предприятия МНК не адаптируют свои продукты (услуги) в разных странах, допуская только крайне ограниченную кастомизацию, учитывающую вкусы покупателей на индивидуальных рынках. Стандартизация продуктов позволяет корпорации максимально использовать преимущества размещения и, как следствие, обеспечивать низкий уровень издержек и цен (используется конкурентное преимущество низких издержек ). Конфигурация видов деятельности проектируется таким образом, чтобы все этапы производственного процесса осуществлялись в странах, где стоимость факторов производства самая низкая. В целях снижения материальных издержек заключаются долгосрочные контракты с поставщиками из разных стран. Ключевые компетенции МНК могут располагаться в различных странах. Корпорация не размещает производство, распределение и иные активности в цепочке создания ценности в каждой стране, а формирует международную сеть, чтобы снизить издержки на создание ценности.

Глобальная стратегия используется многими японскими МНК, такими как Toyota, Canon, Komatsu. Такого же подхода придерживаются производители электроники Intel, Motorola и др.

Транснациональная стратегия

Транснациональную стратегию пытаются реализовать компании, которые сталкиваются одновременно с высокой необходимостью учета национальных условий и с высокой потребностью в интеграции. Обычно это крупные корпорации, стремящиеся одновременно достичь низких издержек посредством оптимизации размещения операций по созданию ценности, экономии от масштаба и эффекта обучения и дифференцировать свои продукты для того, чтобы учесть национальные различия. Таким образом они стремятся достичь одновременно преимуществ мультилокальной и глобальной стратегий. Материнская компания обеспечивает перенос ключевых компетенций в страны, где эти компетенции могут использоваться наиболее эффективно. Взаимодействие подразделений МНК в рамках мировой сети обеспечивает координацию и интеграцию материнской компании и зарубежных дочерних предприятий, обмен опытом и ресурсами, что улучшает ключевую компетенцию каждого подразделения. Улучшенные продукты и процессы также передаются другим подразделениям.

МНК, реализующие глобальную или транснациональную стратегию, могут выбирать зарубежные лаборатории и институты для проведения НИОКР. Так, в ряде случаев российские лаборатории вносили существенный вклад в повышение эффективности НИОКР, осуществляемых в подразделениях МНК, расположенных в других странах.

Примерами МНК, для которых транснациональная стратегия выглядит наиболее целесообразной, выступают корпорации, производящие комплектное оборудование для обеспечения крупных инфраструктурных проектов (электростанции, иные крупные промышленные комплексы). Многие узлы и виды оборудования, необходимые для осуществления таких проектов, – абсолютно глобальные, но при этом сам промышленный объект как совокупный результат проекта может обладать уникальными характеристиками, соответствующими национальной специфике.

Достоинства и недостатки международных стратегических альтернатив

Каждая из четырех стратегических альтернатив обладает своими достоинствами и недостатками. Сильной стороной мультилокальной стратегии является максимальный учет условий, сложившихся в соответствующей отрасли в целевой стране. Однако эта стратегия не позволяет использовать основные преимущества глобальной экспансии (экспорта ключевой компетенции, экономии от размещения, глобального обучения). Для этой стратегии характерна высокая степень децентрализации принимаемых решений, что повышает требования к управленческому персоналу в принимающей стране. Репликационная стратегия обеспечивает эффективный перенос ключевой компетенции за рубеж. Однако она не дает возможности адекватно учесть страновые особенности, достичь экономии от размещения и обеспечить глобальное обучение. В рамках глобальной стратегии достигаются экономия от размещения и эффект глобального обучения, но не учитываются национальные условия. Эта стратегия предполагает максимальную централизацию принятия управленческих решений.

Наконец, транснациональная стратегия как некоторая комбинация элементов мультилокальной и глобальной стратегий обладает всем набором преимуществ обеих стратегий. Корпорации, реализующие транснациональную стратегию, часто называют глокальными . В какой-то мере все МНК «глокальны».

Но транснациональная стратегия – это не «стихийная глокальность», а сознательно выбранное и последовательно реализуемое сочетание локального (высокая необходимость учета национальных условий) и глобального (высокая потребность в интеграции всех международных операций). Учет национальных условий в этом случае обеспечивает лучший сбыт продукции и удовлетворенность местных потребителей, а интеграция позволяет избежать ненужного дублирования функций и снизить затраты на НИОКР, маркетинг и другие виды деятельности. Такую стратегию, как показывает практика, труднее всего реализовать. Ее сложнее всего подкрепить адекватной организационной структурой. Часто встречаемым примером может служить, например, комбинация «глобальное снабжение и производство – локальный маркетинг и персонал». В каждом конкретном случае высшее руководство корпорации должно определить, какие решения будут делегированы менеджерам дочерних предприятий, а какие – останутся прерогативой штаб-квартиры. А это предопределит и характер управления производственными операциями, маркетинг-микса и персонал-микса каждого дочернего предприятия.

Следует отметить, что диверсифицированные МНК должны определить подходящую стратегическую альтернативу для каждой отрасли, в которой они ведут деловые операции. Это означает, что такие корпорации могут одновременно следовать, например, мультилокальной и глобальной стратегии в различных стратегических областях бизнеса.

Эволюция стратегических подходов

К. Бартлетт и С. Гошал считают, что менеджеры многонациональных компаний претерпевают определенную эволюцию, в ходе которой изменяется их «менталитет» . Траектория этой эволюции может быть отражена в матрице «учет местных условий – глобальная интеграция». На начальном этапе интернационализации менеджеры МНК характеризуются международной ментальностью (international mentality ), рассматривая зарубежные операции как своего рода продолжение операций в своей стране. Осознание того обстоятельства, что учет национальных условий играет существенную (а иногда решающую) роль в успехе зарубежной деятельности, предопределяет переход к мультилокальной ментальности (multinational mentality ). Однако недостаточная эффективность широко дублируемых зарубежных операций, вызванная желанием максимально учесть местные условия в ущерб эффекту от масштаба и иным синергетическим эффектам, способствует формированию у менеджеров глобальной ментальности (global mentality ). Стремясь к максимально быстрой отдаче инвестиций за счет масштаба операций и синергии, менеджеры уделяют больше внимания координации и интеграции операций своих МНК в разных странах, часто пренебрегая национальными различиями. К. Бартлетт и С. Гошал считают, что на рубеже столетий руководители международных компаний должны гибко сочетать задачи глобальной интеграции и необходимость локализации, формируя то, что можно назвать транснациональной ментальностью (transnational mentality ). В терминах стратегического выбора это означает, что такие МНК будут следовать транснациональной стратегии, реализуя глокальный подход к организации своих операций.

Промежуточные значения глобальной координации и интеграции и учета национальных условий

IR-модель, представленная на рис. 6.2, не учитывает некоторых промежуточных ситуаций, позволяя идентифицировать только чистые стратегии, определяемые полярными оценками глобальной интеграции и потребности в учете национальных условий с использованием шкалы «низкая – высокая». Одним из путей решения проблемы промежуточных положений компаний на двух осях IR-матрицы является введение тех или иных балльных оценок.62
Соответствующие шкалы предлагаются рядом авторов .

Еще одно обстоятельство заключается в том, что в оригинальной IR-модели в рамках фактора глобализации с самого начала совместно рассматриваются две концепции: координации и интеграции. Однако, несмотря на определенные взаимосвязи, между этими двумя концепциями присутствует явное различие, что подтверждается практикой многих МНК. Многие корпорации координируют деятельность своих подразделений, хотя интеграция их операций отсутствует. Так, например, репликационные МНК обычно тем или иным способом координируют деятельность своих дочерних предприятий. Поэтому репликационная стратегия (с низкой степенью глобальной координации и интеграции) в чистом виде встречается на практике крайне редко.

Наконец, многие глобальные МНК все-таки должны обеспечивать некоторую степень учета национальных условий. Речь идет не о масштабной адаптации продукта или услуги к особенностям принимающей страны, что может потребоваться, если вкусы национальных потребителей существенно отличаются от вкусов потребителей в других странах или национальное законодательство не совпадает с законодательствами других стран в части регулирования деловых операций в той или иной отрасли. Имеется в виду не кардинальная, но, тем не менее, заметная адаптация, часто встречаемая в практике МНК в разных странах.

С учетом сказанного можно ввести в IR-матрицу дополнительные области. Во-первых, следует отразить различия между МНК, только координирующими деятельность своих дочерних предприятий, и МНК, операции подразделений которых одновременно скоординированы и интегрированы. Во-вторых, необходимо предусмотреть отдельное поле для глобальных корпораций, некоторым образом (хотя и незначительно) адаптирующих свои операции к условиям каждой принимающей страны (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Расширенная матрица «глобальная интеграция – учет национальных условий»

Менеджмент международных корпораций в современных условиях направлен на повышение уровня глобализации бизнеса. Этому могут способствовать разные факторы, прежде всего внедрение технологических инноваций; снижение производственных затрат; высокая надежность и качество продукции, которая выпускается и реализуется на мировых рынках. Рациональное сочетание всех существующих факторов глобализации с целями и заданиями международных корпораций обеспечивают разные модели международного менеджмента.

История развития международного бизнеса, специфика отраслей, в которых осуществляют свою деятельность международные корпорации, принципы организационного проектирования, стратегия деятельности влияют на формирование особенностей управления международной корпорацией. На сегодня выделяют такие модели международного менеджмента:

1) интернациональная (международная) модель;

2) мультинациональная;

3)глобальна модель;

4) транснациональная модель.

Интернациональная (международная) модель характеризуется такими особенностями:

– заграничные подразделы используют принципы менеджмента главной компании;

– главное организационное задание заключается в перемещении знаний и ноу–хау во все структурные подразделения независимо от места их базирования, которое позволит сближать уровень развития отечественного и заграничного бизнеса (особенно в сфере технологий и маркетинга) на внешние рынки (рынки других стран, местонахождения подразделов международной компании), которые являются менее развитыми по сравнению с отечественным относительно технологии и маркетинга;

– осуществляется интенсивный контроль и координация заграничных подразделов материнской компании.

Для мультинаціональной модели международного менеджмента характерно:

– заграничные подразделы имеют относительную самостоятельность в принятии управленческих решений;

– главное организационное задание заключается:

а) в укреплении места продукции на важных рынках;

б) в повышении эффективности автономно действующих заграничных подразделов;

– координация и контроль осуществляются в основном через особые отношения топа менеджмента материнской компании и менеджеров заграничных подразделов.

Глобальная модель международного менеджмента характеризуется следующими особенностями:

– достижение эффективности бизнеса базируется на централизации капиталов, ресурсов и компетенций;

– осуществляется односторонний поток товаров, кадров и ноу–хау: от материнской компании к заграничным подразделам;

– фиксируется незначительный уровень автономии заграничных подразделов;

– отмечается высокая степень стандартизации производства, благодаря чему сокращаются его расходы, расширяются рынки сбыта продукции корпорации.

Транснациональная модель международного менеджмента характеризуется:

– устранением иерархических отношений между главной (материнской) компанией и ее заграничными подразделами;

– имплементацией внутренне организационной сети;

– использованием национальных особенностей заграничными подразделами в процессе реализации стратегии корпорации.

Таким образом, для интернациональной (международной) модели международного менеджмента наиболее характерное преимущество, связанное с возможностью перенесения приобретенного опыта на заграничные рынки. Например, за счет внедрения этой модели международного менеджмента американские корпорации «Coca–Cola» и «Procter & Gamble» в 1960–70–х годах установили монополию на многих европейских рынках в своих отраслях. В то же время, данное преимущество распространяется только на определенную сферу опыта (разработка и маркетинг марочных потребительских товаров; производство, управление материалами и разработка новых товаров и т.д.). То есть одновременно возникают такие недостатки, как отсутствие реагирования на особенности местного спроса; неспособность реализовать экономию на местонахождении; неспособность использовать эффект кривой опыта. Другими словами, международная компания, «экспортируя» свой опыт, не учитывает особенности рынка принимающей страны, не должен возможности достичь преимуществ за счет размещения своих подразделов, потому что они руководствуются принципами менеджмента главной компании и не должны возможности воспользоваться эффектом так называемой кривой опыта.

Кривая опыта – это функция постоянного сокращения производственных затрат, которые имели место в течение всего жизненного цикла продукта. За результатами некоторых исследований было установлено, что производственные затраты сокращаются каждый раз, когда удваивается валовой объем продукции.

Большая американская международная компания «Procter| & Gamble|» – ведущий мировой производитель моющих средств, стиральных порошков и средств личной гигиены до конца 1980–х годов развивалась в соответствии с интернациональной моделью международного менеджмента. Первым свидетельством несовершенства такой модели развития стала серия серьезных провалов на рынке Японии. Внедрив на японский рынок новый товар (одноразовые пеленки) и захватив сразу 80% этого рынка, уже к началу 1980–х годов в «Procter| & Gamble|» осталось только 8%. Проблема американской компании заключалась в том, что ее пеленки, разработанные в США, были по мнению японцев очень объемными. Японская компания «Као», воспользовавшись ситуацией, разработала партию компактных пеленок, которые больше понравились японским потребителям, и, таким образом захватила 30% данного рынка.

Только впоследствии компания «Procter| & Gamble|» поняла необходимость модификации пеленок, которые не понравились японцам. Этот прецедент стал отправным пунктом в переосмыслении компанией процесса разработки нового продукта, маркетинговой философии и модели международного менеджмента. С конца 1980–х годов «Procter| & Gamble|» делегирует значительно больше полномочий на разработку нового продукта и маркетинговую стратегию своим дочерним фирмам.

При мультинациональной модели международного менеджмента происходит приспособление к местным особенностям, потому что международная компания функционирует уже не в одной (национальной) стране, а во многих государствах.

Однако такие недостатки, как неспособность реализовать экономию на местонахождении и использовать эффект кривой опыта, остаются в связи с приспособлением к местным особенностям только товарного предложения и маркетинга, но не производства. Достаточно часто отмечается невозможность перенесения опыта на заграничные рынки.

Глобальная модель международного менеджмента способствует использованию эффекта кривой опыта и экономии за счет масштабов. Однако глобальность процессов управления приводит к снижению реагирование на особенности местного спроса через масштабность деятельности компании.

Транснациональная модель международного менеджмента имеет наибольшее количество преимуществ. Среди них: получение выгоды от глобальной учебы, то есть достояние опыта внутри сети международной корпорации и обмена знаниями и технологиями между подразделами и главной компанией.

Торговая марка «Carlsberg|» имеет все атрибуты глобальной марки: она присутствует в 130 странах мира, ее вкус, этикетка и формат бутылки одинаковы и познаются во всем мире. Поскольку она имеет дело с культурой пива, которое существенно изменяется от страны к стране, лучшей для нее является транснациональная модель международного менеджмента, который предоставляет определенную автономию регионам и которую компания с успехом использует.

Компания «Volvo| Truck|» выпускает товары известные и идентичные (если не считать второстепенных вариаций) на всех рынках данного вида продукции. Решающим локальным элементом для нее являются дилеры, которые обеспечивают послепродажное обслуживание и отвечают за гарантии.

Основной недостаток транснациональной модели управления международными корпорациями заключается в сложности внедрения, что обусловленно организационными проблемами (достаточно сложной и широко разветвленной организационно – институционной структурой международной корпорации).

Таким образом, на современном этапе экономической глобализации наиболее эффективной моделью международного менеджмента транснациональная. Это объясняется тем, что она использует преимущества стандартизации и диверсификации в международном бизнесе.

Кроме того, различаются модели корпоративного управления по национально региональному признаку. С этой точки зрения выделяются две базовых модели – американская и европейская (немецкая). Характерная черта американской модели – высокая степень рассредоточения акционерного капитала среди инвесторов компании. Для немецкой модели характерная высокая степень концентрации собственности в руках больших промышленных и банковских инвесторов. С целью повышения эффективности менеджмента международные корпорации используют преимущества той или другой модели корпоративного управления. Например, международная автомобильная группа Daimler Chrysler станет первой в Германии компанией, которая внедрит англосакскую модель корпоративного управления. Новая модель предусматривает формирование независимой коллегии управления вместо привычного совета директоров. Новое руководство пересмотрит стратегию компании и рассмотрит возможность ликвидации убыточных операций на рынке США.

Применение теорий и моделей управления, которые разработаны в одной части света, к явлениям, которые происходят в других частях, являются одной из самых сложных проблем международного менеджмента. Эта проблема впервые возникла относительно американских теорий, а затем также коснулась японских концепций управления качеством и приобретения знаний, а также европейские модели организационного проектирования и общего предпринимательства. Задание заключается в том, чтобы разработать общие основы менеджмента, храня одновременно гибкость относительно местных условий.

Типичные концепции и модели управления определяют стратегию, цели и методы международного менеджмента.

группа целей зависит от объекта международного бизнеса и международного менеджмента:

Экономические (повышение финансовой стабильности, производительности производства, рыночной капитализации компании и т.д.);

Технологические и научно–технические (расширение объема и сферы НИОКР, освоения производства новых видов продукции и т.д.);

Производственные (рост объема производства, повышения качества, снижения себестоимости);

Социальные (создание благоприятных условий производства, труда, повышения квалификации работников во всех подразделах);

Административные (укрепление дисциплины, согласованности действий всех подразделов международной компании).

Четвертая группа целей обусловлена определенной иерархией или взаимозависимостью внутрикорпоративных целей:

Общие цели международной корпорации;

Функциональные цели;

Цели владельцев, акционеров;

Цели менеджеров;

Цели подразделов международной корпорации;

Цели сотрудников корпорации.

При этом построении иерархической системы целей международного менеджмента необходимо учитывать определенные требования, среди которых на особенное внимание заслуживают следующие:

Цель низшего уровня иерархии должна быть подчинена цели высшего уровня;

Цель высшего уровня должна ориентироваться на более длинный период времени;

Цель конкретного подраздела международной корпорации должна быть соотнесена с ресурсами этого подраздела и полномочиями его руководителя;

Со временем мотивация рабочих изменяется, потому иерархия целей не постоянна и по мере необходимости определенным образом корректируется.

ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

1. Специфика стратегического планирования в международных компаниях

2. Способы вхождения на международные рынки

3. Особенности основных стратегий конкуренции в международном бизнесе

Главная » Инвестиции » Интернациональная модель. Модель зрелости процессов и предприятия (PEMM). Интернациональную модель используют