Предложения и препоръки за подобряване на системата за управление на качеството. Съвременни проблеми на науката и образованието. Препоръки за подобряване на СУК

Във връзка с все по-строгите изисквания по отношение на производството на качествени продукти и предоставянето на услуги се правят различни предложения за подобряване на СУК, като се започне от началото на проектирането и се стигне до внедряването в структурата на организацията.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Същност, понятие и съдържание на системата за управление на качеството. Анализ на управлението на качеството и разработване на препоръки за неговото подобряване в OJSC Nefteyugansk Bakery Plant. Вътрешен и международен опит в подобряването на системата за управление на качеството.

дисертация, добавена на 02/10/2012


Същността и съдържанието на системата за управление на качеството, структурата и изискванията към нея. Характеристики и области на дейност на СП Frebor, организационната структура на отдела за контрол на качеството и разработването на мерки за подобряване на дейността му.

дисертация, добавена на 11.09.2009 г


дисертация, добавена на 18.06.2010 г


Системи за управление на качеството в хранително-вкусовата промишленост. Ролята на системата за качество НАССР за повишаване конкурентоспособността на предприятието. Система за управление на качеството в сладкарска фабрика "Сладкоежка" в съвременни условия. Препоръки за нейното подобряване.

дисертация, добавена на 11/03/2015


Качеството на продукта като обект на управление. Система за управление на качеството, ISO стандарти. Анализ на системата за управление на качеството в АО "Вяснянка". Анализ на приоритетите по пазари. Препоръки за подобряване на процеса на управление на качеството в предприятието.

курсова работа, добавена на 05.07.2013 г


Процедурата за внедряване на система за управление на качеството (СУК), нейното последващо сертифициране. Анализ на качеството на произвежданите продукти. Проектиране на СУК на IT Group Datatech LLC. Разработване на препоръки за подобряване на качеството на произвежданите продукти.

курсова работа, добавена на 20.03.2016 г


Теоретични аспекти на разработването на система за управление на качеството в предприятието. Анализ на системата за управление на качеството на Megaplast LLC. Анализ на финансовото състояние и качеството на продуктите, резултати от изследвания в областта на системата за управление на качеството.

дисертация, добавена на 05/06/2010

Тумаева Татяна Мироновна, директор, „Почетен работник на образованието“, Новосибирск

Малыгина Людмила Павловна, заместник-директор по научна и методическа работа, „Превъзходство в общественото образование“, MBOU на град Новосибирск „Аерокосмически лицей на името на Ю. В. Кондратюк“, Новосибирск [имейл защитен]

Непрекъснато подобряване на системата за управление на качеството въз основа на анализ на резултатите от самооценката

Резюме: Разглеждат се проблемът за подобряване на системата за управление на качеството в образователна организация и ефективността на участието на лицея в регионалния проект „Въвеждане на модел на система за управление на качеството на образованието в образователните институции на Новосибирска област.“ Ключови думи: проект, процес, система за управление на качеството (СУК), управление на качеството на образованието (УКО).

Животът е ескалатор, движещ се надолу. За да останеш на едно място, трябва да вървиш, а за да се придвижиш нагоре, трябва да тичаш. / Заповедта на ефективните мениджъри /

Лицеят успешно изпълнява регионалния проект „Въвеждане на модел на система за управление на качеството на образованието в образователните институции на Новосибирска област” в продължение на три години. Лицеят е разработил, внедрил и сертифицирал система за управление на качеството (международен сертифициращ орган TÜ NORD CERT Gmbh, Есен, Германия).В момента има известен опит в създаването, внедряването и сертифицирането на системи за управление на качеството на образованието в образователните институции (вкл. Новосибирск) в съответствие с изискванията и препоръките на международните и руските стандарти за управление на качеството. Стандартите от серията ISO 9000 разглеждат измерването на ефективността на системата за управление на качеството като един от основните инструменти за подобряване на системата и насочват висшето ръководство към редовно оценяване на ефективността и ефикасността на СУК.Международният стандарт е универсален и е декларативен документ. Горните стандарти не предлагат конкретен механизъм за оценка на ефективността както на отделните процеси, така и на СУК като цяло, въпросите за разработване на подходяща методология са от голямо практическо значение. Оценката на системата обхваща дейности като одит, анализ и самооценка.В момента се използват различни методи за самооценка на организациите, което ни позволява да проектираме стъпки в развитието и предоставя основа за анализ на настъпилите промени.Този проблем е от значение за образователни институции, които са преминали сертифициране и определят бъдещия път на развитие на СУК и организацията като цяло.Новостта на проблема е, че в образователната система на Новосибирска област само 25 образователни институции са сертифицирали системата за управление на качеството в руски и международни сертифициращи органи. Опитът за подобряване и развитие на QMS в UNSO не е описан, първите стъпки се предприемат от организациите в тази посока.

Целта на проекта е подобряване на СУК и повишаване на ефективността на лицея Цели на проекта:  определяне на критерии и методи за оценка на ефективността на процесите и системата като цяло  генериране на входни данни за цялостен процес на самообучение оценка на системата за управление;  провеждане на самооценка на системата за управление на качеството с помощта на набор от техники;  разработване на план за действие за подобряване на СУК в лицея;  провеждане на SWOT анализ въз основа на резултатите от доклада на висшето ръководство  използвайте препоръки от одита за подобряване на QMS.

Методология и инструменти за описание на проекта

Модерната система за управление на качеството се основава на процесния подход и методологията на „цялостното управление на качеството“ (TQM – Total Quality Management). Това понятие, според международните стандарти, се тълкува по следния начин:

„общи“ означава: организацията, с всички функционални звена и всички служители без изключение, трябва да участва в процеса на подобряване на качеството;управленските функции, които определят политиката по качеството, се осъществяват чрез дейности като планиране на качеството, управление на качеството, осигуряване на качеството и подобрение .

Функции за управление на качеството

Ориз. 1. Функции за управление на качеството

Разработеният и внедрен стандарт на лицея „Процес на управление на системата за управление на качеството“ предвижда:Планиране на СУК въз основа на идентифицирани потребителски изисквания, разработени политики за качество и формулирани цели за качество, включително идентифициране на процесите, работещи в лицея, необходимите ресурси и изисквания за СУК; внедряване на СУК, включително разпределяне на отговорности и делегиране на правомощия на отделни отдели и длъжностни лица, разпределяне на ресурси, разработване на методи за измерване на ефективността и ефикасността на процесите и прилагането на тези методи;

прилагане на процеса на непрекъснато подобряване на СУК, който включва следните области: „Критерии за ефективност на СУК”, „Анализ на данни”, „Самооценка”, „Анализ на управлението” и „Непрекъснато подобряване”.

Процесът на непрекъснато подобряване на QMS. Човек, който е изправен пред някакъв проблем и е принуден от него да мисли логично, спокойно, прогресивно, без авантюристични истерични скокове и прекъсвания, трябва да има способността да вижда причинно-следствените връзки между действията и резултати и познава основните принципи за постигане на успех Последователност от действия: от анализ на данни и резултати от самооценка, до анализ на СУК от ръководството и след това до разработване и прилагане на план за действие за подобрение и, ако има е необходимост от извършване на промени в политиката по качеството, след това коригиране на целите за качество и структурата на СУК – описва процеса на подобряване.

Таблица 1 Критерии за ефективност на системата за управление на качеството

№ Критерии Показатели K1 Ефективност на управленската работа 1. Наличие на регулаторна рамка в съответствие с изискванията на Закона „За образованието на Руската федерация“ 2. Изпълнение на програмата за развитие на лицея 3. Липса на инструкции от надзорни и контролни органи 4. Изпълнение на общински поръчки 5 .Изпълнение на показателите за акредитация K2 Развитие на професионално значими качества на ръководителите на управленски субекти 1. Ниво на професионална компетентност 2. Удовлетвореност на потребителите (вътрешни и външни) 3. Привличане на ръководството за участие в експертни съвети в областта на образованието 4. Признаване от властовите структури на постижения на управленския екип К3 Оценка на СУК от независими експерти Рейтингови резултати за ефективността и качеството на обучението:

в Русия; в VSA; в града.

К4 Ефективност на процеса 0 Рп0.3 – процесът не функционира ефективно и изисква намесата на висшето ръководство; 0.3 Рп0.6 – процесът функционира неефективно и изисква разработването на значителни коригиращи действия от собственика на процеса; 0.6 Рп0.9 – процесът функционира ефективно, но изисква разработване на коригиращи действия от собственика на процеса; 0.9 Рп1 – процесът функционира ефективно, но изисква разработване на превантивни действия от собственика на процеса; Рп = 1 – процесът функционира ефективно и не изисква разработване на каквито и да е действия К5 Ниво на зрялост на СУК  пето – оптимизиран процес  четвърто – предвидим процес  трето – установен процес  второ – контролиран процес

 първият е процесът, който се изпълнява.

Анализ на данни: резултати от мониторинг на продукти и процеси; резултати от вътрешни одити; оценки на удовлетвореността на клиентите; анализ на коригиращи и превантивни действия; доклади от ръководители на процеси;

анализ на несъответствието.

Самооценка Самооценката е цялостна оценка, която води до мнение или преценка относно ефективността и ефикасността на организацията и нивото на зрялост на системата за управление на качеството.Целта на самооценката е да предостави основани на доказателства препоръки за организацията по отношение на областите на приложение на ресурсите за подобряване на работата й. Някои характеристики на метода за самооценка ISO9004. Фигура 3.

В момента има достатъчно модели за самооценка на организациите по критериите на системата за управление на качеството.

Ориз. 4. Модели за самооценка на системата за управление на качеството

1. Най-широко признатите и използвани модели са моделите на национални и регионални награди за качество, които също се считат за модели за подобряване на организациите Фигура 4.2 Методи Оценка на успеха на управлението на качеството на образованието по метода на ZverevaV. I. (Електротехнически университет, Санкт Петербург). Мониторингът на успеха на подобряването на СУК на лицея е представен в графична диаграма („Паяжина“) на фигура 5.

3. Специално разработен въпросник.Всяка организация може да разработи свой собствен набор от въпроси, които могат да бъдат използвани за оценка на развитието на организацията.Този метод за самооценка е изложен в стандарта ISO 9004:2000 Системи за управление на качеството. Препоръки за подобряване на дейностите. И има за цел да оцени нивата на развитие (зрялост) на системата за управление на качеството. Нивото на зрялост показва колко добре дадена дейност е дефинирана, управлявана, контролирана и ефективна.В съответствие с концепцията за зрялост се смята, че колкото по-високо е нивото на зрялост, толкова по-продуктивна е дейността, което позволява постепенно подобряване на качеството.

Ориз. 6. Модел на зрялост на QMS (стандарт ISO 9004)

1.Без формализиран подход.Няма систематичен подход към проблемите, няма резултати, слаби или непредвидими резултати.2.Подход, базиран на реакция към проблеми.Систематичен подход, базиран на проблем или корекция; наличие на минимални данни за резултатите от подобрението 3. Добре установен формализиран систематичен подход Систематичен процесен подход, систематични подобрения на ранен етап; наличие на доказателства за съответствие с целите и наличие на тенденции за подобрение 4. Акцент върху непрекъснатото подобрение Прилагане на процес на подобрение; добри резултати и постоянни тенденции за подобрение 5. Най-добро представяне в класа Значително интегриран процес на подобрение; най-добри резултати в класа в сравнение с демонстрираните постижения Фигура 6.

Ориз. 7. Модел на зрялост на QMS на Kerzner

Ниво 1 „Общ език” – проектите в организацията се провеждат с помощта на различни неформализирани методи. Организацията признава важността на използването на PM и придобиването на основни познания за PM. Формира се единно концептуално пространство в областта на управлението на проекти.Ниво 2 „Общи процеси“ – компанията осъзнава необходимостта от въвеждане на общи принципи за управление на проекти и използване на опита от предишни проекти. Създават се методологии за УП и се дефинират общи процеси на управление. Опитът на компанията се натрупва. Топ мениджмънтът осъзнава необходимостта и активно подкрепя внедряването на методите за управление на проекти Ниво 3 „Единна методология“ – създава се обща корпоративна методология, единен PM център – проектният офис. Следи се състоянието на всички „bigpicture” проекти и отчитането на ресурсите. Висшият мениджмънт подкрепя въвеждането на обща PM методология Ниво 4 „Учене от опита“ – осъзнава се необходимостта от подобряване на процесите за управление на проекти. Въвеждат се показатели и се измерват процесите на управление. Проектите са интегрирани със стратегическите планове на компанията. Управление на разпределението на ресурсите в проекти Ниво 5 „Непрекъснато подобряване” – на това ниво организацията анализира резултатите от измерванията на процесите и постоянно оптимизира и подобрява PM процесите. Динамична оптимизация на ресурсите в проекти Фигура 7.

Преглед от ръководството Прегледът от ръководството включва: цел, методи, оценка и препоръки за подобрение. Целта е да се осигури постоянна пригодност, достатъчност и ефективност на СУК.Оценява се възможността за подобрения и необходимостта от промени в СУК, включително политики и цели за качество. Методи: статистически; анкети, одити, въпросници Области на анализ (оценка): степен на задоволяване на изискванията на потребителите и заинтересованите страни; степента на постигане на поставените цели;

Оценка на разходите, свързани с постигане на целите за качество; резултати от работата (количествени и качествени характеристики на продуктите); ресурси, необходими за постигане на целите; сравнение на дейността на лицея с постиженията на други обществени организации; причините за установените несъответствия по време на процеса на мониторинг и измерване; мониторинг на процесите на СУК (целеви стойности на показателите на основните и спомагателните процеси).

Непрекъснато усъвършенстване Организацията трябва непрекъснато да подобрява ефективността на системата за управление на качеството чрез използване на политики и цели за качество, резултати от одит, анализ на данни, коригиращи и превантивни действия и преглед от ръководството Целта на непрекъснатото подобряване на системата за управление на качеството е да увеличаване на вероятността за повишено удовлетворение на клиентите и други заинтересовани страни. Действията за подобряване включват: анализиране и оценка на съществуващата ситуация за идентифициране на области за подобрение; поставяне на цели за подобряване; търсене на възможни решения за постигане на целите; оценка и избор на такива решения; изпълнение на избрани решения, измерване, проверка, анализ и оценка на резултатите от изпълнението, за да се определи дали целите са постигнати; регистрация на промените Резултатите се анализират, ако е необходимо, за да се идентифицират допълнителни възможности за подобрение. По този начин усъвършенстването е постоянен процес.Качеството винаги може да бъде подобрено - чрез повишаване на ефективността на задоволяване на съществуващи потребности, чрез задоволяване на неотчитани досега потребности, чрез създаване и задоволяване на нови потребности. Подобренията са свързани с отстраняване на установени недостатъци или предотвратяване на възможни проблеми.

Интелектуални ресурси на проекта Външен1.Доктор, професор, директор на ANO UKC "ALFA", редовен член на Академията по проблеми на качеството, одитор за QMS "Военен регистър", TÜ NORD CERT.2.Началник катедра за взаимодействие с държавни органи и организации FBU "Новосибирски център за сертифициране и мониторинг на качеството на продуктите". 3. Ph.D., регионален оператор на проекти, професор в катедрата по управление на NIPKiPRO (от 2011 до 2013 г.). Д., ръководител регионален оператор на проекта. Катедра „Управление“ на НИПКиПРО (от 2014 г.).

Вътрешни  Представители на администрацията  Ръководители на структурни звена  Изпълнители – представители на преподавателския състав и обществеността.

Бяха определени ролевите функции и длъжностните отговорности на участниците в проекта, изградена беше матрица на отговорностите за процесите. Собствениците им са установени.

Таблица 2 Идентифициране на риска по проекта

Рискови прояви Мерки за управление на риска Образователни отклонения в учебния процес Рационална организация на процесите и контрол върху тяхното изпълнение. Корективни действия Финансови: Прекратяване на финансирането на регионалния проект. Липса на материална подкрепа за участниците в проекта Създаване на ефективна система за финансово управление. Подкрепа за участниците в проекта от частта за стимулиране на заплатите Работа с персонал Намаляване на интереса към проекта, намалена мотивация сред участниците в проекта Морални и материални стимули за резултати от изпълнението

Очаквани резултати Принципът на непрекъснатото усъвършенстване и методологията за прилагането му в образователните институции ще осигурят повишаване на:  качеството на образованието, включително чрез идентифициране и отчитане на факторите, влияещи върху качеството, както и чрез създаване на иновативна образователна среда в образователните институции и в резултат на това положителна динамика в удовлетвореността на потребителите на образователни услуги; 

ефективност на използването на вътрешните ресурси на организацията (персонал, материално-техническа база, заплати); 

конкурентоспособност на образователните институции в образователната среда на област, град, регион;  професионална компетентност на ръководителите на образователни институции и преподавателския състав по въпросите на оценката на качеството и управлението на качеството на образованието, участие в процеса на непрекъснато подобряване на  отвореност на образователните институции чрез работа в мрежа, социално партньорство в процеса на обобщаване и разпространение на техния опит;

ефективност на управленските дейности. Чрез придобиване на знания, повишаване на компетенциите, формиране на екип в организацията и определена култура на възприемане на дейностите, ние в крайна сметка развиваме самия процес на управление Таблица 3 Индикатори за успешно изпълнение на проекта (KPI)

№ Критерии за успех на проекта Изпълнение 1.

Изпълнение на план за подобряване на СУК на лицея

Самооценка на СУК чрез различни модели за оценка на качеството

Повишаване на представянето на лицея

Удовлетвореност на клиентите (външна и вътрешна)

Успешна реализация на проекта като стажантска площадка

Положително становище за функционирането на СУК от независими експерти

Ориз. 8. Превод на опит в системата за управление на качеството

Ориз. 9. Публикации по внедряване на СУК

Най-значимите резултати от влиянието на регионалния проект върху качеството на образователната дейност на лицея  Авиокосмическият лицей е участник в два регионални проекта „Внедряване на модел на система за управление на качеството на образованието в НСО”, „Специализирани паралелки”. в областта на природните науки” и един междурегионален проект „Поддържане на таланти в интелектуалното културно пространство на Сибир” съвместно с Oktemsky Lyceum (Саха, Якутия);  според резултатите от независим преглед на оценката на училищата за напреднали нива RIA Новости - AKL „Социален навигатор“, според резултатите от Всеруския рейтинг „Къде и какво учи бъдещият интелектуален елит на страната“ за 2014 г., заема първо място сред лицеите в Консолидираната класация на лицеите на НСО; второ място в консолидирания рейтинг на гимназии, лицеи, училища;  през 2013 г. лицеят влезе в ТОП 500 най-добри училища в Русия сред 11 UNSO;  въз основа на резултатите от участието в общоруския проект „Училище-лаборатория за иновации ” на тема „Система за управление на качеството: разработване, внедряване, сертифициране” лицеят стана победител, получи титлата „Училище-лаборатория на иновациите” и стана член на Общоруския клуб на иновативните обществени организации (Санкт Петербург) ;

СУК на лицея е сертифицирана от международния орган TÜ NORD CERT Gmbh (Есен, Германия) през 2012 г., получен е международен сертификат. През 2013 г. беше успешно преминат надзорен одит, сертификатът беше потвърден;  резултатът от оценката на СУК на лицея в конкурса „Правителствена награда на НСО в областта на качеството“ - Диплом „Магистър по качество“ 2012 г., Диплом на лауреат 2013;  два проекта бяха представени на Международната изложба „ITE Siberian Fair“ UchSib 2014. Лицеят беше награден с голям златен медал на конкурса и малък златен медал;  4 методически разработки бяха представени на V открит регионален конкурс на учебни материали „Тайната на успеха“, проведен като част от Международната изложба „ITESiberian Fair“ УчСиб -2014. Преподавателите на лицея получиха три лауреатски дипломи (I, II, III степен) и диплом за участник  четири проекта бяха представени на Градския конкурс за иновативни проекти „Образование. град. Иновации”, два паметни знака и два диплома за победител бяха получени за проекти, мемориален знак и диплом за победител за експозицията на Сибирския панаир, два проекта получиха лауреатски дипломи;  ефективност на участието в конференции и конкурси за студенти: международно ниво - 14 лауреати; Всеруско ниво –32 лауреати;Регионално ниво –50 лауреати;Общинско ниво –88 лауреати;изпълнение на участие в олимпиади:международно ниво –1 победител (II място);Общоруско ниво –1 победител и 1 подгласник;Общоруска олимпиада „Стъпка в бъдещето” – 3 победители; междурегионално ниво – 2 победители; регионално ниво – 5 победители и 6 призьори; общинско ниво – 1 победител и 29  Арсений Пикалов, ученик от 11 клас - победител във финалния етап на Всеруската олимпиада за ученици по физика и призьор по математика, призьор на Международната олимпиада по физика в Сингапур, участник във финалния международен Олимпиада по физика в Астана (Казахстан), резултат от Единния държавен изпит по физика – 100 точки;  5 ученици от лицея получиха дипломи I степен на Всеруския конкурс за постижения на талантливи младежи „Национално съкровище“ на Русия“ и Сребърен кръст, ръководителят - Malygina LP е награден със Златен кръст  според резултатите от независими изпити (GIA, Единен държавен изпит), завършилите лицей постоянно показват високи резултати. През 2012 г. лицеят заема второ място в класацията на Огород въз основа на резултатите от Единния държавен изпит. През 2013 г. лицеят влезе в десетте най-добри образователни институции, стана победител в номинацията „Признание за успех“ и зае първо място в резултатите от Единния държавен изпит по математика;  около 80% от завършилите лицей влизат в технически университети, избирайки инженерство специалности  излъчване на преподавателски опит: на конференции и семинари -14;публикации -27 статии (40 автора). Фигура 8.9.

Участието в регионалния проект „Внедряване на модел на система за управление на качеството на образованието в образователните институции на Новосибирска област" е важно както за самите образователни институции, така и за образователната система на НСО като цяло. Той допринася за привеждането на системата към ново качествено ниво и развитие на управлението на качеството на образованието.

Речник Проектите са вид дейност в OO, работата по която трябва да се регулира и управлява от принципите и правилата, регламентирани в Правилника за системата за управление на проекти.Проектът е временна дейност, предназначена да създаде уникален продукт или услуга. Проектите са инструмент за осъществяване на иновативни промени.Процесите са вид дейност в една организация, чиято работа трябва да се регулира и управлява от процедури, регламентирани в съответните стандарти за процеси.Процесите са повтарящи се и текущи действия, които създават стандартен продукт. Процесите водят до еволюционни промени в дейността на организацията. Процес – набор от дейности, които създават резултат, който има стойност за клиента Процесите и проектите се управляват по различен начин Организация – набор от процеси и работата на TOE трябва да бъде организирана около процеси Функционален подход – управление на набори от функции. Целият набор от дейности на организацията е разделен на набори от функции. Тези функции са разпределени между отделите, където се изпълняват от служители в зависимост от тяхната специализация. Подразделенията са подредени в йерархични структури. Управлението на такава структура всъщност се свежда до управление на функции.Процесно-ориентираният подход е насочен към управление на процесите в организацията. При процесния подход на управление всяка структурна единица осигурява изпълнението на конкретни процеси, в които участва. Отговорностите, областите на отговорност и критериите за успешно изпълнение на всяко структурно звено са формулирани и имат смисъл само в контекста на конкретен процес. Хоризонталните връзки между структурните единици при този подход са много по-силни, отколкото при функционалния подход Управлението на процесите е корпоративен инструмент за управление, който осигурява изпълнението на стратегията Собственикът на процеса е лице, което управлява процеса, носи пълна отговорност за процеса и е натоварен със съответните правомощия по отношение на този процес Продуктът на процеса е резултат от процес, който представлява интерес за потребителя (вътрешен или външен) Самооценката е цялостна оценка, резултатът от която е мнение или преценка за ефективността и ефикасността на организацията и нивото на зрялост на системата за управление на качеството Подобряването е процес на подобряване на системата за управление.

Връзки към източници 1. Международен стандарт ISO 9001:2008 / GOST R ISO 90012011. Системи за управление на качеството. Изисквания. 2. Международен стандарт ISO 9004:2000 / GOST R ISO 90042001. „Системи за управление на качеството. Препоръки за подобряване на представянето” 3. Henry R. Neave. Пространството на д-р Деминг: Принципи за изграждане на устойчив бизнес. // M .: Alpina Business Books. –2005.4.DemingU. Д. Изход от кризата. // Alba Publishing Company 5. Голдрат Е. М., Кокс Дж. Цел: процес на непрекъснато подобряване. // Mn .: Potpourri LLC. –2004.

Устойчивият успех на една организация се постига чрез нейната способност да посреща нуждите и очакванията на своите клиенти и други заинтересовани страни в дългосрочен план и по балансиран начин. Устойчивият успех може да бъде постигнат чрез ефективно управление на организацията, чрез осъзнаване на средата на организацията, чрез учене и правилно прилагане на подобрения и/или иновации.

Въвеждането на система за управление на качеството дава на предприятието: първо, движението на информационните потоци в предприятието е „подредено“, унифицирано, идентифицирано, регистрирано, като се използват официални нормативни документи. Това гарантира, че продуктите и придружаващата ги документация отговарят на изискванията на потребителите. Второ, персоналът е обучен и подготвен. Трето, документацията е лесна за проследяване и изходният резултат става също толкова прозрачен. Четвърто, предоставят се доказателства за ефективност (документи, потвърждаващи съответствието или несъответствието на продукта с очакванията на потребителите), отразяват се планове, намерения и, което е важно, последствията от взетите решения. Това позволява на ръководството бързо да коригира действията си, докато всички проблеми бъдат разрешени. Пето, определят се критерии за оценка на избора на контрагенти – доставчици и изпълнители и се разработва необходимата документация. Шесто, извършват се специални проверки, за да се гарантира, че действителната дейност на предприятието отговаря на предписаните правила. Седмо и последно, правила и методи за реагиране както на открити несъответствия, така и на потенциални заплахи са разработени и внедрени. По този начин пригодността и ефективността на системата за управление на качеството на предприятието се оценява редовно и непрекъснато и, ако е необходимо, подлежи на корекции.

За успешното функциониране на системата за управление на качеството в предприятието не може да се спре на постигнатия резултат; необходимо е да се извършва постоянна работа за подобряване на функционирането на процесите на системата за управление на качеството, подобряване на качеството на предлаганите продукти и услуги .

Стандартът GOST R 9004:2010 е разработен, за да осигури съответствие със стандарта ISO 9001 и съвместимост с други стандарти за системи за управление. Този стандарт предоставя насоки на организациите как да постигнат устойчив успех чрез подход за управление на качеството. Приложима е за всяка организация, независимо от нейния размер, тип и вид дейност.

В сравнение с ISO 9001, целите за удовлетвореност на клиентите и качеството на продукта са разширени, за да включват удовлетворението на всички заинтересовани страни и представянето на организацията като цяло.

Този стандарт съдържа насоки и препоръки. Той не е предназначен за сертифициране или използване в договори и разпоредби, нито за използване като ръководство за прилагане на GOST R ISO 9001.

ISO 9004 насърчава използването на самооценка като важен инструмент за оценка на нивото на зрялост на организацията, обхващащ лидерство в управлението, стратегия, система за управление, ресурси и процеси, за идентифициране на силни, слаби страни и възможности за подобрение и/или иновация.

ISO 9001 и ISO 9004 бяха рекламирани като двойка взаимно договорени стандарти с подобна структура. ISO 9004 предоставя насоки за разработване и непрекъснато подобряване на системите за управление на качеството, а ISO 9001 се използва за оценка и установяване на изисквания за системи за управление на качеството. Сега ISO 9004:2009 е различен стандарт от ISO 9001. Той не е просто разширение на ISO 9001. Той има различна структура и обхват. Това е отразено и в заглавието на ISO 9004:2009 „Управление за устойчив успех на организация. Подход, основан на управление на качеството."

Новото издание на ISO 9004 се основава на убеждението, че доволните клиенти са в основата на успеха на една организация. И за да осигури устойчив успех, една организация трябва да отиде по-далеч и да отговори на нуждите и очакванията на всички заинтересовани страни. Това предполага прилагането на принципите за управление на качеството, за да се осигури устойчив успех на организацията. ISO 9004:2009 предполага, че устойчивият успех може да бъде постигнат чрез разумно прилагане на осем принципа за управление на качеството чрез активен контрол на процесите, включително:

Редовен мониторинг и анализ на средата на организацията;

Определяне на нуждите и очакванията на заинтересованите страни;

Създаване и поддържане на мисия, визия и ценности, произтичащи от нуждите и очакванията на заинтересованите страни;

Ясно установяване, прилагане и съобщаване на стратегия и политики за постигане на мисия и визия, които подкрепят ценностите;

Трансформиране на общата стратегия в конкретни цели и задачи, измерени в конкретни индикатори и поставени за конкретни лица;

Идентифицира, предоставя и управлява вътрешни и външни ресурси, необходими за постигане на краткосрочни и дългосрочни цели;

Предоставяне на продукти, които постоянно ще отговарят на нуждите и очакванията на потребителите и други заинтересовани страни;

Редовен мониторинг, измерване, анализ и преглед на ключови показатели на организацията;

Непрекъснато усъвършенстване, иновации и обучение.

Структурата на ISO 9004 е претърпяла значително преразглеждане:

Раздел 4 относно управлението за устойчив успех на една организация е насочен към бизнес средата и заинтересованите страни. Тук на практика ISO 9004 и ISO 9001 са напълно в противоречие, въпреки факта, че ISO 9001 съдържа промени по отношение на бизнес средата, засягащи системата за управление на качеството.

Раздел 5 относно стратегията и политиката разглежда мисията, визията, ценностите, стратегията и политиките и някои допълнения, за да демонстрира тяхното взаимодействие. Тук ISO 9004 се отдалечава от простите „отговорности за управление“ на ISO 9001, правейки този раздел по-гъвкав, с по-широко приложение и в съответствие с най-добрите световни практики.

Раздел 6 за управление на ресурсите обхваща по-широка област от съответния раздел на ISO 9001, включително допълнителни ресурси: финанси, знания, информация, технологии и природни ресурси. По този начин ISO 9004 разглежда всички ресурси, действително необходими за постигане на съответствие на продукта.

Раздел 7 за управление на процесите е по-общ от подобен раздел на ISO 9001 „Освобождаване на продукта“ и по-широк по обхват. Управлението на процесите по ISO 9004 се прилага за всички процеси в една организация, дори включително за външни процеси.

Раздел 8 за мониторинг, управление, преглед и преглед обхваща всички клаузи от клауза 8 на ISO 9001, с изключение на клаузите за непрекъснато подобряване, които са преместени в отделна клауза 9.

Клауза 9 за подобрение, иновация и обучение по отношение на клауза 8.5 от ISO 9001 добави иновация и обучение - две много важни концепции за всяка организация, постигаща устойчив успех.

Подобряването на ефективността и конкурентоспособността на дейността на OJSC Nefteyuganskneftekhim е значително улеснено от внедряването, поддържането и развитието на система за управление на качеството в съответствие с изискванията на международния стандарт ISO 9001:2008. Въвеждането на система за управление на качеството значително повишава рентабилността и прозрачността на предприятието - това опростява привличането на инвестиции за модернизация и развитие, изяснява отговорността на всеки служител, неговата важност в работата за общия резултат на OJSC NKNK.

Наличието на сертифицирана система за управление на качеството на акционерно дружество дава гаранция на потребителите на продукти и услуги, че всички процеси на компанията се контролират и управляват, продуктите, доставяни на руския и чуждестранния пазар, са с качество в съответствие с изискванията на международните стандарти. .

Но е невъзможно да се определи границата на развитие на система за управление на качеството - в крайна сметка, както се казва, „няма ограничение за съвършенството“.

За по-нататъшна ефективна работа и развитие на акционерното дружество " Nefteyuganskneftekhim трябва постоянно да се подобрява. ISO 9004:2009 предоставя насоки, които надхвърлят изискванията, дадени в ISO 9001, и включват разглеждане на ефективността и ефикасността на системата за управление на качеството и следователно потенциала за подобряване на цялостното представяне на организацията.

ISO 9004:2009 се прилага за процесите на организацията и по този начин принципите за управление на качеството, на които се основава, могат да бъдат разширени в цялата организация. Фокусът на този стандарт е върху постигането на непрекъснато подобрение, измерено чрез удовлетвореността на клиентите и другите заинтересовани страни.

В контекста на световната финансова криза щадящото производство става все по-актуално. В крайна сметка сега основната задача на всяко предприятие е не само да оцелее в такива трудни условия, но и да продължи да се развива. За да направите това, е необходимо да се повиши ефективността на предприятието във всички области на дейност. На първо място, това ще се случи чрез оптимизиране на разходите, увеличаване на производителността на съществуващите ресурси и подобряване на качеството на продуктите.

Обобщавайки, трябва да се отбележи, че анализът на документацията и документираните процедури в предприятието OJSC Nefteyuganskneftekhim показа следните положителни аспекти:

1. Цялата документация на предприятието е разработена в съответствие с международния стандарт 9001:2008;

2. Управлението, анализът, уместността на документираните процедури се извършва в съответствие с изискванията на STP 4.2.3-01 „Управление на документацията на QMS“, STP 4.2.4-01 „Управление на записи“, STP 8.3-01 „Управление на несъответстващи Продукти”, STP 8.5.2-01 „Процедура за предприемане на коригиращи и превантивни действия”;

3. В допълнение към изискванията на стандарта, в ръководството за качество са включени допълнителни процедури;

4. Дейността на предприятието е в съответствие с MS ISO 14001:2004, системата за управление на здравето и безопасността е в съответствие с изискванията на OHSAS 18001:2007.

От друга страна, проучването и оценката на ефективността на внедряването на СУК в предприятието и проблемите на внедряването като цяло разкриха следните проблеми:

1. Ръководството за качество не развива параграф 4.2.3 (f) от стандарта „Осигуряване на идентифицирането на документи с външен произход, определени от организацията като необходими за планирането и функционирането на системата за управление на качеството;

2. Ръководството за качество не включва процедура за идентифициране, възстановяване и премахване на записи;

3. При анализ на динамиката на фондообезпечеността се наблюдава тенденция за намаляване на този показател;

4. Поради намаляване на потребителското търсене се наблюдава тенденция към намаляване на обема на производство на основните видове продукти: EPDM, неонол, стирен, етиленов оксид, полиетилен.

За подобряване на документираните процедури в предприятието е необходимо да се извършат следните дейности:

1. Въвеждане в STP 4.2.3-01 „Управление на документацията на СУК” на процедура за идентифициране на документи с външен произход, определени от организацията като необходими за планирането и функционирането на системата за управление на качеството;

2. Включване в STP 4.2.4-01 „Управление на записи” на документирана процедура за идентифициране, възстановяване и премахване на записи;

3. Вземане на необходимите решения за увеличаване на съотношението капитал-труд в предприятието, по-специално модернизиране на производството и оптимизиране на броя на работниците;

4. навлизане на нови пазари и търсене на нови партньори, което може да доведе до увеличаване на обема на производство на основни видове продукти.

За подобряване на системата за управление на качеството като цяло, както и чрез възприемане на опита на водещи и чуждестранни предприятия, са възможни следните дейности:

Преход към интегрирана система за управление на качеството с използване на ISO 9004:2009, която осигурява устойчиво и иновативно развитие на предприятието;

Преход към система за „щадящо производство“, насочена към непрекъснато подобряване на дейността на организацията и постигане на нейната дългосрочна конкурентоспособност.

Според стандарта ISO 9000:2000 принципът за непрекъснато подобряване на организацията като цяло (и следователно нейната СУК) е един от 8-те основни принципа на управление на качеството. При прилагането на този принцип трябва да се ръководите от препоръките за подобряване на СУК, дадени в стандарта ISO 9004:2000. Същността на тези препоръки е, че всички системи и процеси на организацията трябва постоянно да се измерват, анализират и подобряват. Това трябва да се извършва от работни екипи по процеса, всички членове на екипа под ръководството на собствениците и с общата координация на ръководството на организацията. Непрекъснатото подобряване води до 10–20% годишно подобрение в целия бизнес на организацията.

Ако говорим за процесите на жизнения цикъл, тогава трябва да се обърне специално внимание на етапа на изследване и разработване на продукта. Това се дължи на добре известния принцип за увеличаване на разходите за качество с порядък на всеки етап от напредъка от проектирането до производството, доставката на продуктите и след това до тяхната експлоатация, тоест, ако се предотврати или елиминира грешка при етапът на проектиране струва 1 хил. Рубли, след това на етапа на производство на машината ще струва 10 хил. Рубли, на етапа на монтаж и пускане в експлоатация при клиента - 100 хил. Рубли, по време на работа ще струва 1 милион рубли, ако е възможно при всичко.

Изследването на разходите за осигуряване на качеството в местното машиностроене води до подобни резултати. Те се илюстрират от данните, представени в табл. 2.17.

Таблица 2.17. Влиянието на общите разходи по етапи от живота на продукта върху осигуряването на нивото на качество

Основните принципи и методи за непрекъснато подобряване на качеството са формулирани от водещите американски компании в своите отрасли AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.

1. Постигане на интереса на висшето ръководство.

2. Създаване на управителен съвет за подобряване на качеството.

3. Включване на целия мениджърски екип.

4. Осигуряване на колективно участие в подобряването на качеството.

5. Осигуряване на индивидуално участие в подобряването на качеството.

6. Създаване на групи за подобряване на системите и регулиране на процесите.

7. По-пълно участие на доставчиците в борбата за качество.

8. Мерки за осигуряване на качеството на функциониране на системата за управление.

9. Краткосрочни планове и дългосрочна стратегия за подобряване на представянето. 10. Създаване на система за признаване на заслугите на изпълнителите.

Тези области отразяват същността на организационните и икономическите основи на непрекъснатото подобряване на качеството.

Започвайки около 1980 г., методите за радикално подобряване на организациите започват да се развиват и да стават все по-широко използвани. Те се наричат ​​още методи за подобряване на бизнес процесите (BPO). Те имат краткосрочен характер и са насочени към подобряване на един или повече бизнес процеси - главно в областта на управлението, например управление на разходите, покупки, поръчки, транспортиране на продукти или полуфабрикати, складиране на продукти, отношения с доставчици и потребители, проектиране на продукти и процеси и др.

Факт е, че ако производствените процеси през 1950-80-те години се развиват енергично и вече могат да осигурят нулеви дефекти или няколко единици отклонения на милион продукта, тогава процесите на управление на бизнеса практически не са се променили от началото на 20-ти век и грешка от 20 % се счита за доста приемлив. В резултат на това управлението на БП се превърна в спирачка за развитието на организациите и бяха предложени няколко метода за тяхното радикално (300-1500%) подобряване за кратък период от време (2-6 месеца).

Тази методология съчетава подходи като бенчмаркинг, реинженеринг на процеси, целенасочени подобрения, разработване на нови процеси, иновации на процеси, остойностяване на дейности и анализ на обща картина в един логичен път за извършване на радикални промени и бързи промени в един бизнес процес. Според проучване на производствени организации в Япония, Германия и Съединените щати, SBP е признат за най-важния подход, използван в световен мащаб за подобряване на организациите. Сред най-ефективните методи бяха посочени също така анализът на режимите на отказ и последствията FMEA (Япония), анализът на Парето (Германия) и статистическият контрол на процеса (САЩ).

Най-важната разлика между методологията на SBP и непрекъснатото подобрение е, че последната се фокусира върху елиминирането и предотвратяването на грешки, докато първата се фокусира върху незабавното поправяне на нещата.

SBP е систематично използване на многофункционални екипи за анализиране и подобряване на начина, по който една организация работи чрез повишаване на ефективността, производителността и адаптивността на организационните процеси.

Подобряването на бизнес процесите ще даде на вашата организация ефектите, показани в табл. 2.18.

Таблица 2.18. Ефекти от подобряване на бизнес процесите

Ето типични примери за подобрения, постигнати с помощта на SBP:

Качеството на изхода е подобрено с 1000%;

Режийните разходи намаляват с 30–50%;

Времето на цикъла е намалено с 40–60%;

Сроковете за доставка са намалени от седмици на часове;

Броят на идеите, генерирани от служителите, се увеличи със 100%, а качеството им се подобри с 50%.

Мощността е увеличена с 40–60%;

Запасите са намалели с 50–70%.

Опитът показва, че прилагането на SBP дори към един процес оказва голямо влияние върху цялата организация и създава значителни разрушения в нея, а при повече от три процеса поражда тенденция организацията да напусне контролирано състояние. Имайки това предвид, въпреки че SBP е много ефективен за отделни процеси, непрекъснатото подобряване може да бъде по-полезно за организацията като цяло. Обещаващо е да се използват и двата подхода едновременно.

Да предположим, че в течение на една година организация, която има около 500 вътрешни бизнес процеса, е подобрила 3 ​​процеса от 500 с 1000%.В същото време цялостната производителност на организацията се е подобрила само с 6% (фиг. 2.27). .

Ориз. 2.27. Промени в показателите с непрекъснато и радикално подобрение, както и без подобрение и при използване на двата вида

Нека сравним тези резултати с методология за непрекъснато подобрение, която се прилага към всички 500 процеса и води до 15% подобрение на година. Може да се види, че методологията за непрекъснато подобрение превъзхожда методологията на SBP с 9% на година и осигурява 10% предимство пред конкурентите. Това предимство се дължи на факта, че всички служители работят за подобряване на всички производствени и бизнес процеси.

Ако една организация не се подобри, тя не остава в застой на пазара, а се плъзга надолу със скорост от 5-10% годишно в сравнение с конкурентите, когато се подобряват (вижте Фигура 2.27).

Когато се комбинират радикално и непрекъснато подобрение, полученото подобрение надвишава непрекъснатото подобрение с 60% на година (вижте Фигура 2.27). Поради тази причина една организация трябва да използва и двата вида подобрения, ако наистина иска да стане най-добрата.

Дадено в табл. Списъкът 2.19 показва разликите в методите на подхода на организациите към непрекъснато и радикално подобрение.

Изборът на стратегия за подобряване се прави от ръководството на организацията въз основа на анализ на състоянието на организацията. Фирма за машинно инженерство може да използва следния списък с въпроси за тази цел.

1. Увеличава ли се броят на потребителите на стоки и услуги на вашата компания от година на година?

2. Вашите загуби от дефекти и разходите за коригиране на дефекти по-малко от 1% от себестойността на продадените продукти ли са?

Таблица 2.19. Непрекъснато и радикално подобрение

3. Спазвате ли производствените графици?

4. Придържате ли се към планираните производствени разходи?

5. Използвате ли само онези материали, части и компоненти, които отговарят на техническите спецификации?

6. По-малко от 5% ли е загубата ви на работно време поради отсъствия от работа, отсъствия от работа или други причини?

7. Годишното текучество на работната сила по-малко от 5% ли е?

8. Успявате ли да привлечете най-добрите таланти във вашето предприятие?

9. Изразходвате ли правилната сума пари за обучение на вашия персонал, като вземете предвид размера на загубите от грешки на персонала?

10. Вашите служители изпълняват ли задълженията си през 90% от времето?

11. Разбирате ли правилно изискванията на вашите клиенти за вашите продукти или услуги?

12. Искате ли да подобрите морала на вашите служители?

13. Смятате ли, че служителите на компанията могат да работят по-добре от тях?

14. Вашата входяща проверка отхвърля ли по-малко от 1% от частите и компонентите, които влизат във вашето съоръжение?

15. Супервайзорите съставляват ли по-малко от 5% от производствените работници във вашата компания?

16. Вашите неоперативни работници прекарват ли по-малко от 5% от времето си в извънреден труд?

17. Смятате ли, че е възможно да се намалят производствените разходи и да се съкрати времето на производствения цикъл?

18. Можете ли да се похвалите с липсата на оплаквания от вашите потребители, ако разчитате на хвалебствени отзиви?

19. По-висок ли е темпът на растеж на производителността на труда във вашата компания през последните 5-10 години от темпа на растеж на инфлацията?

20. По-висок ли е темпът на растеж на дивидентите по акциите ви от темпа на инфлация през последните 5 години?

Положителен отговор („да“) се оценява с 1 точка. Въз основа на резултатите от оценката на отговорите на всички въпроси под формата на сбор от точки могат да се направят следните препоръки.

18-20 – предприятието работи добре. Процесът на непрекъснато подобряване трябва да се извършва както обикновено, за да сте в крак с конкурентите.

14-17 – процесът на непрекъснато усъвършенстване трябва да се засили.

10-13 – необходимо е да се идентифицират 1–2 производствени или енергоснабдителни процеси, които най-много влошават работата на предприятието, и да се приложи методологията на SBP към тях, заедно с непрекъснатото подобряване на други процеси. След това приложете SBP за 1-2 други PP или BP. Повторете цикъла, докато броят на точките достигне 18–20.

0‑9 – с помощта на ключови производствени SBP или захранващи блокове, увеличете броя на точките до 10–13. След това приложете препоръчаната по-горе стратегия.

Методологията за радикално подобряване на бизнес процесите (RBI) може да бъде разделена на 5 подпроцеса, наречени фази.

Фаза I. Организация на работата по подобряване.Екипът за административно подобрение е обучен в методологията на SBP, избира критични процеси и назначава техните собственици. Собственикът на процеса формира екип за подобряване на процеса (PIT), който установява граници на процеса, измерими параметри за целия процес, идентифицира цели за подобряване на процеса и разработва план на проекта.

Фаза II. Разбиране на процеса.За съжаление повечето бизнес процеси не са документирани, а когато са документирани, често не следват документацията. По време на тази фаза PSC анализира съществуващия процес („какъвто е“), проверява съответствието със съществуващите процедури, събира данни за разходите и времето на цикъла и съгласува ежедневните дейности с процедурите.

Тази фаза включва 6 действия:

Изграждане на диаграми (блок диаграми) на процесните потоци;

Изготвяне на симулационен модел;

Систематична проверка на процеса;

Анализ на цената на процесите и времето на цикъла;

Въвеждане на бърза инструментална екипировка;

Съгласуване на процеса с процедурите.

Целта на фаза II е да проучи процеса и неговите компоненти в детайли (цена, време на цикъл, време за обработка, процент грешки и т.н.). Диаграмата на потока и симулационният модел на съществуващия процес (както е процесният модел) ще бъдат полезни за подобряване на процеса по време на фаза III.

Фаза III. Рационализиране на процеса.За да разберем разликата между редизайн на процеса, бенчмаркинг и разработване на нов процес (реинженеринг на процес), нека се съсредоточим върху фаза III, където се прилагат всичките 3 методологии.

Фазата на рационализация е най-важната за подобряване на бизнес процесите. Именно тук се развива методиката на СБП и реално се използват творческите способности на членовете на СБП.

Фазата на рационализация се състои от 6 действия (фиг. 2.28):

Редизайн на процеса;

Разработване на нов процес;

Бенчмаркинг;

Анализ на подобрения, разходи и рискове;

Избор на предпочитани процеси;

Планиране преди внедряване.

Тази фаза използва 3 различни подхода.

1. Редизайн на процеса (целеви подобрения, реинженеринг на процеса).

2. Разработване на нов процес (иновационен процес).

3. Бенчмаркинг.

Редизайн на процеса.Този подход (Таблица 2.20) елиминира различни отпадъци от съществуващия процес, като същевременно намалява времето на цикъла и подобрява ефективността. След като диаграмата на процеса бъде преработена, автоматизацията и информационните технологии се използват за максимизиране на способността на процеса да подобрява ефективността, производителността и адаптивността. Редизайнът на процеса понякога се нарича фокусирано подобрение, защото фокусира усилията върху съществуващ процес. Редизайнът води до подобрения, вариращи от 300-1000%.

Таблица 2.20. Редизайн на процеса

Разработване на нов процес.Методологията за проектиране на нов процес започва със създаването на модел на идеалния процес. След това се разработва нов процес за прилагане на този модел. Това взема предвид най-новите постижения в механизацията, автоматизацията, компютъризацията и наличните информационни технологии, което води до подобрения от 700-2000%. Разработването на нов процес понякога се нарича иновативен процес, тъй като неговият успех до голяма степен се основава на иновациите и креативността на членовете на PCB или реинженеринг на процеса.

Бенчмаркинг.Този много популярен инструмент ви позволява да сравните съществуващ процес с най-добрия подобен процес в същата или различни индустрии.

Не всички процеси преминават през редизайн, разработване на нови опции и бенчмаркинг. В зависимост от обстоятелствата се използват една, две или и трите от споменатите методики.

Редизайнът на процеса е най-честата практика, тъй като обикновено има по-ниски рискове и по-ниски разходи. Типичните резултати от този подход са 200% до 1000% подобрение за приблизително 70% от бизнес процесите.

Разработването на нов процес, макар и да осигурява най-голяма степен на подобрение, изисква най-много разходи и време за внедряване, но включва висока степен на риск. Често разработването на нов процес включва преструктуриране на отдели и е доста разрушително за организацията. Повечето организации могат ефективно да прилагат само една промяна от такъв мащаб наведнъж.

Бенчмаркингът предоставя доказана техника за измерване на ефективността, която може да се използва за оценка и избор на набор от алтернативи. Benchmark King е полезен в приблизително 10% от случаите.

Фаза IV. Внедряване, измерване и контрол.В тази фаза екипът е ангажиран с „инсталирането“ на избрания процес, системи за измерване и контрол. Новите системи за измерване и контрол трябва да предоставят обратна връзка на служителите, така че те да почувстват резултатите от вече постигнатите подобрения и да подобрят процеса допълнително.

Тази фаза се състои от следните 5 действия:

Крайно планиране на изпълнението;

Въвеждане на нов процес;

Създаване на измервателни системи в процеса;

Създаване на система за обратна връзка с данни;

Определяне на цената на лошо качество.

Фаза V: Непрекъснато подобрение.Сега, когато ефективността на процеса се е променила радикално, процесът трябва да продължи да се подобрява, но обикновено с много по-бавна скорост (10-20% на година). По време на тази част от цикъла собственикът на процеса ще наблюдава ефективността, производителността и адаптивността на целия процес. Отделните екипи за подобряване (естествени работни групи), всеки в рамките на собствената си област на експертиза, непрекъснато ще работят за подобряване на своята част от процеса. Това е най-приемливият подход.

Нека анализираме резултатите от SBP, получени в някои организации.

McDonnel Douglas намали режийните разходи с 20–40%; Запасите са намалени с 30–70%; разходите за материали намалени с 5-25%; подобряване на качеството с 60–90%; административните разходи намаляват с 20–40%.

Във Federal-Mogul времето за цикъл на разработка е намалено от 20 седмици на 20 работни дни, със 75% намаление на времето за производство.

Morton International Castings намали запасите от готов продукт и суровини с 10-20%; Времето на цикъла се подобрява с 10–15%.

Colgate Palmolive намалява разходите за управление на поръчки и дистрибуция с 25%; броят на продажбите се увеличи поради подобреното обслужване на клиентите.

Броят на складовете в Grand Met е намален от 24 на 8; наборът от услуги за потребителите е увеличен с 30%; Времето за цикъл на управление на поръчка/доставка е намалено.

Литература

1. ISO 9001–2000. Системи за управление на качеството. Изисквания.

2. Огвоздин В. Е.Контрол на качеството. Основи на теорията и практиката. – М.: Бизнес и услуги, 2002.

3. ISO 9000–2000. Системи за управление на качеството. Основи и речник.

4. Мескон М. Х., Алберт М., Кедури Ф.Основи на управлението / Превод. от английски – М.: Дело, 1992.

5. Общо управление на качеството: Учебник за университети / Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. / Изд. О. П. Глудкина. – М.: Радио и съобщения, 1999.

6. Корешков В. Н., Горбар А. В.До мениджъра относно управлението на качеството. – Мн.: Бел-ГИСС, 2001.

7. Технология на техническия контрол в машиностроенето. Справочник / Под общ. изд. В. Н. Чупирина. – М.: Издателство на стандартите, 1990 г.

8. ISO 9004–2001. Системи за управление на качеството. Препоръки за подобряване на дейностите.

9. Процедура за внедряване на система за управление на качеството в организация // Методи за управление на качеството. – 2001. – бр.10.

10. Вирсан В.Силни и слаби страни на новата версия на стандартите от серията ISO 9000: стратегия за внедряване // Стандарти и качество. – 2001. – № 12. – С. 56–61.

11. Смирнов В. А., Брувер А. В., Амялев А. А.Опит в разработването на система за качество // Методи за управление на качеството, 2002. – № 8.

12. Сорокин В. Н.Нашето откритие на Америка // Стандарти и качество. – 2002. – №3.

13. Лапид В. А.Статистически методи, тотално управление на качеството, сертификация и още нещо... // Стандарти и качество. – 1996. – No 4–7.

14. CondoE.Управление на качеството във фирмен мащаб. – Н. Новгород: SMC “Приоритет”, 2002.

15. М. Портър.Състезание: пер. от английски – М.: Издателство Уилямс, 2000.

16. Марк Д. А., Макгоуън К.Методология на структурния анализ и проектиране / Прев. от английски – М.: 1993 г.

17. Hammer M., ChampiD.Реинженеринг на корпорацията: манифест за революция в бизнеса: Прев. от английски – Санкт Петербург: Издателство на Санкт Петербургския университет, 1997.

18. Гарднър Р.Десет урока за подобряване на процесите за мениджъри // Методи за управление на качеството. – 2003. – №7.

19. Свиткин М.Процесен подход към внедряването на системи за управление на качеството в организации // Стандарти и качество. – 2002. – №3.

20. Томас А. Литъл.Десет изисквания за организиране на ефективно управление на процеси // Стандарти и качество. – 2003. – №4.

21. Елиферов В. Г.Международен стандарт ISO 9001:2000 „на една ръка разстояние“ // Методи за управление на качеството. – 2003. – №9.

22. Иванова Г. Н., Полоцки Ю. И.Използване на процесния подход в системата за управление на качеството // Методи за управление на качеството. – 2001. – №9.

23. Тагучи Г., Фадке М.Оптималното проектиране като техника за качество // Методи за управление на качеството. – 2003 – бр.9.

24. Адлер Ю. П., Шпер В. Л.По пътя към статистически контрол на процеса // Методи за управление на качеството. – 2003. – №3.

25. Лапид В. А.Система за статистическо управление на процесите. Система Shewhart // Надеждност и контрол на качеството. – 1999. – No 5–7.

26. Владимирцев А.В., Марцинковски О.А., Шеханов Ю.Ф.Система за управление на качеството и процесен подход // Методи за управление на качеството. – 2001. – №2.

27. BergK.Лешоядната теория и нейното приложение. – М.: Чуждестранна литература, 1962.

28. Кейн М. М., Алешкевич И. Л. и др.Статистически анализ на взаимозависимостите между различни показатели за точността на цилиндричните зъбни колела при фрезоване и бръснене на зъбни колела в производствени условия / Сб. Изкуство. "Машиностроене и уредостроене". – Мн.: “Висше училище”, 1974. – Бр. 6.

29. Адлер Ю. П., Шчепетова С. Е.Колкото по-навътре в гората, толкова повече процеси // Методи за управление на качеството. – 2002. – № 8.

30. Репин В.В.Опит в внедряването на система за управление на бизнес процеси // Методи за управление на качеството. – 2003. – №5.

31. Гарднър Р.Преодоляване на процесните парадокси // Стандарти и качество. 2002. – №1.

32. Кремсер В.Управление на проекти – пътят към управлението на бизнес процесите? // Методи за управление на качеството. 2003. – № 12.

33. ISO 9004-4:1993. Част 4: Насоки за подобряване на качеството.

34. Соломахо В. Л., Цитович Б. В., Темичев А. М., Смирнов В. Г.Стандартизация и сертификация. – Мн.: „ВУЗ-Единство”. 2001 г.

35. Крейг Р. Дж. ISO 9000: Ръководство за получаване на сертификат за регистрация. – М.: РИА „Стандарти и качество“, 2000.

36. Качалов В. А.Несъответствия в сертифицирането на QMS: Някои резултати от първите одити по стандарта ISO 9001:2000 // Методи за управление на качеството. – 2003. – № 11.

37. Микулчик А. А., Мичасов В. А.Управление на документооборота в системата за качество на предприятието // Методи за управление на качеството. – 2002. – №4.

38. Микулчик А. А., Мичасов В. А., Власов С. Е.Автоматизация на управлението на документи в системата за качество на предприятието // Методи за управление на качеството. – 2003. – №4.

39. Никитин В. А.Управление на качеството на базата на стандарти ISO 9000:2000. – Санкт Петербург: Питър, 2002.

40. Кондриков В. А.Разбиране на философията на качеството // Стандарти и качество. – 2003. – № 11.

41. Афанасиев А. А.Система за управление плюс... // Стандарти и качество. 2002. – № 4.

42. Максимов Ю. А., Папков В. И. QMS като средство за повишаване на конкурентоспособността и ефективността на предприятието // Методи за управление на качеството. – 2003. – № 11.

43. Полоцки Ю. А., Виноградов А. В.Идентификация и описание на технологичната мрежа // Методи за управление на качеството. – 2002. – № 11.

44. Нив Г.Пространството на д-р Деминг. Книга 1. – Толиати: Градска обществена фондация „Развитие чрез качество“, 1999 г.

45. Гончаров Е.Как да разработим система за управление на качеството в съответствие с процесния подход // Стандарти и качество. – 2003. – № 12.

46. Адлер Ю. П., Шепетова С. Е.Процес под микроскоп // Методи за управление на качеството. – 2002. – №7.

47. Галеев В. И., Пичугин К. В.Кухня на процесния подход // Методи за управление на качеството. 2003. – № 4.

48. Зворикин Н. М.Прилагане на процесния подход в промишлено предприятие // Методи за управление на качеството. – 2004. – No1.

49. Маклаков С. В. BPwin и Erwin: CASE – инструменти за разработка на информационни системи. – М.: ДИАЛОГ – МИФИ, 2000.

50. Кутиркин С. Б., Волчков С. А., Балахонова И. В.Подобряване на качеството на предприятие с помощта на информационни системи от клас ERP // Методи за управление на качеството. – 2000. – №4.

52. „Седем инструмента за качество” в японската икономика. – М.: Издателство „Стандарти“, 1990 г.

53. Ивлев В., Попова Т.Приложение на софтуера в системата за управление на качеството // Стандарти и качество. – 2004. – No1.

54. Чайка И., Галеев В.Стандарти от серия ISO 9000, версия 2000: как да ги овладеем в Русия // Стандарти и качество. – 2001. – No 5–6.

55. Свиткин М.Серия стандарти ISO 9000, версия 2000: нови стъпки в практиката на управление на качеството // Стандарти и качество. – 2000. – бр.12.

56. Свиткин М.Практически аспекти на прилагането на стандартите от серия ISO 9000: 2000 // Стандарти и качество. – 2003. – No1.

57. Алешин Б. С., Александровская Л. Н., Круглов В. И., Шолом А. М.Философски и социални аспекти на качеството. – М.: Логос, 2004.

58. Басовски Л. Е., Протасиев В. Б.Управление на качеството: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.

59. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Коротков И. А.Системен подход към прогнозирането на технологията и производството: Учебник. надбавка. – М.: Глобус, 2006.

60. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Белослудцева Г. Б. и др.Организация на производството и управлението в машиностроителните предприятия: сб. задачи. – М.: Висше училище, 2007.

61. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Борискин В. П.Проектиране и производство на продукти: учеб. надбавка. – Св. Оскол: ТНТ, 2007 г.

62. Организация, регулиране и стимулиране на труда в машиностроителните предприятия: Учебник. – М.: Висше училище, 2005.

63. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Аристова В. Л. и др.Организация и нормиране на труда в машиностроенето: Учебник. надбавка. – М.: МГОУ, 2004.

У дома » Как да печелите » Предложения и препоръки за подобряване на системата за управление на качеството. Съвременни проблеми на науката и образованието. Препоръки за подобряване на СУК