Основни положения на концепцията на TQM. Дефинирайте термина „Цялостно управление на качеството (TQM)“ Същността и връзката на термините управление и управление

1. Какво трябва да направи едно предприятие, ако е изправено пред проблеми - разходи, продажби, качество, управление и т.н. (ясно е, че тези проблеми са взаимно свързани)?
2. Какво трябва да бъде управлението на предприятие (корпоративно управление), което си е поставило задачата да осигури конкурентоспособност?

Решаването на проблема за създаване на конкурентоспособна компания изисква отговори на тези въпроси.

1. Отговорът на първия въпрос е ясен - имате нужда преструктуриране, или реформа. Почти всяка компания, под влияние на промените във външната икономическа среда, е изправена пред необходимостта да промени своята структура и функции. Неговата конкурентоспособност и жизнеспособност пряко зависи от това колко умело компанията извършва тази работа.
2. Отговорът на втория въпрос не е толкова ясен: корпоративното управление на конкурентно предприятие се определя от резултатите от диагностиката стратегия за развитие. Сложността на този процес се състои по-специално във факта, че промените в стратегията водят до появата и съответно до необходимостта от премахване на нови административни, технологични и други проблеми. Сред тях е необходимостта от промяна на системата за управление на качеството.

Развитието на всяка компания се случва на фона на непрекъснато усложняване на всички основни елементи - организационна структура, стил на ръководство, фокус на управление, пазари, системи за мотивация, организация на работа и др. Следователно, в резултат на създаването на нови стратегии за развитие и последващите реформи, моделът непрекъснато се актуализира (и усложнява) както корпоративното управление, така и управлението на качеството (QM). С други думи, нивото на MC трябва да съответства на нивото на развитие на корпоративното управление.

Ако началният етап от развитието на компанията е напълно в съответствие с традиционната система за производствен контрол и осигуряване на качеството, тогава най-високият етап от развитието на компанията (с присъщите му иновации) неизбежно изисква преход към система за цялостно управление на качеството ( Тотално управление на качеството- TQM).

След като решите да внедрите ефективна система за управление, е необходимо систематично да анализирате и, ако е необходимо, да подобрите всички елементи на производството, управлението и други подсистеми на предприятието без изключение. Опитите за управление на качеството в изолация от други аспекти на дейността на всяка истинска компания са обречени на провал: в най-добрия случай ще се създаде „прозорец“ в духа на отминали времена - декларира се въвеждането на нова система за управление на качеството, получено е едно или друго удостоверение за съответствие (по неволя или по измама) и др. d.

Може да се каже, че управлението на качеството - управление от четвърто поколение - се превръща във водещо управление на компаниите в наше време. В същото време протича процесът на сливане на MVO (Управление по цели)— управление по цели и МК (както беше на първия етап в системата на Ф. Тейлър), но на ново, качествено различно ниво. Днес нито една компания, която не е напреднала в областта на управлението на качеството и околната среда, не може да разчита на бизнес успех и обществено признание.

Съвременна концепция за управление на качеството

Цялостна система за управление на качеството (Цялостно управление на качеството - TQM)не е просто подход за организиране на процесите на планиране, осигуряване и контрол на качеството на продуктите на компанията. Основните положения на концепцията за TQM могат да бъдат изразени в следните тези.

1. Решаващата роля на мениджмънта в мерките за реформиране/преструктуриране на предприятия, основани на принципите на TQM. Ръководството трябва да ръководи реорганизацията на дейността на компанията и да интегрира системата за управление на качеството в цялостния модел на управление на компанията.

2. Фокусирайте се върху клиентите. На първо място, клиентите трябва да бъдат идентифицирани, т.е. служителите и на първо място мениджърите трябва ясно да знаят кои са потребителите на продуктите на компанията. След това трябва да определите потребностисвоите клиенти, разработват система от показатели, които определят степен на удовлетворениеклиенти с продуктите на компанията и въведете индикатори в система за мотивацияслужители като основен показател за успеха на развитието на организацията. Играе важна роля за повишаване на ефективността на взаимодействието с клиентите комуникационна системас тях. Това означава, че информационната система на фирмата трябва да е съвместима с информационните системи на нейните големи клиенти.

3. Стратегическо планиране. Много внимание в TQM се обръща на процесите на планиране като цяло и на стратегическото планиране в частност. Освен това се планира постигането не само на традиционни производствени и икономически цели, но и на цели (доскоро считани за нематериални и неизмерими) като нивото на потребителска удовлетвореност, положителен бизнес имидж на компанията, престиж на марките и др. .

4. Участие на всички служители. Предполага се, че TQM делегира повече отговорности на по-ниските нива на управление. Не трябва да се забравя, че служителите трябва да бъдат специално обучени, за да поемат тази нова отговорност. Тъй като отговорността на обикновените служители се увеличава, ролята на обратна връзка, която се превръща в основен компонент на корпоративната информационна система. Социалните и психологически фактори играят важна роля. Самоконтрол(правилно подготвен) и контрол от колегиработят по-ефективно от официалния контрол отгоре.

5. Обучение на персонала. С разширяването на правомощията и обогатяването на функционалните отговорности възниква необходимостта от постоянно обучение на персонала, и то не тясно обучение по отделни професионални въпроси, а по-широко обучение.

6. Награди и признание. За да работи новата система, тя трябва да бъде закрепени в подходяща система за мотивация, което би насърчило правилното поведение и ограничило неподходящото поведение. Официалните награди и признания трябва да са в хармония с неформалните. По този начин системата за управление на качеството е дълбоко вкоренена (интегрирана) в общата система за управление, която се поддържа от системата за мотивация, а тя от своя страна е фиксирана в ценностната система на компанията, т.е. в организационната култура.

7. Развитието на продуктите и услугите трябва да отговаря бързо на непрекъснато променящите се и нарастващи нужди и очаквания на потребителите. Индикатори като подобряване на качеството на разработката, т.е. съответствие на разработките с изискванията на клиента и продължителността на цикъла разработка-внедряване.

8. Контрол на процесите. Основният принцип на TQM е концентрацията на всички усилия за подобряване на дейността на предприятието върху конкретни процеси, и по-специално върху процеси, които пряко влияят върху качеството на крайния продукт на компанията.

9. Качество на доставчика. Изискванията за качество на продуктите на доставчиците са почти същите като нашите. За да наблюдавате доставчиците, е необходимо бързо да следите качеството на техните продукти и незабавно да отказвате ненадеждни услуги (ако е възможно).

10. Информационна система. За нормалното функциониране на системата TQM е необходимо да се разработи и внедри поддържаща информационна система, която ви позволява ефективно да събирате, съхранявате и използвате данни, информация и знания. Но първо трябва ясно да дефинирате какви данни да събирате и как да ги обработвате и разпространявате. В съвременните условия излишната информация е по-опасен симптом от нейната липса.

11. Най-добър опит. Един от ефективните инструменти за подобряване на качеството и подобряване на системата за управление е идентифицирането и използването на най-добрия опит на други компании (т.нар. бенчмаркинг). Обикновено тази дейност се състои от идентифициране на процесите, които трябва да бъдат подобрени, моделиране на вашите собствени процеси, учене от най-добрите практики на други компании, анализиране и извличане на заключения и използване на резултатите.

12. Постоянна оценка на ефективността на системата за управление на качеството. За такава оценка е необходимо да се разработи система от критерии и процедура за извършване на тези оценки. Получените и анализирани резултати трябва да се използват за по-нататъшно подобряване на дейността на предприятието.

Недопустимо е проблемите с управлението на качеството да се решават „изолирано“ от системата за управление на предприятието/фирмата/проекта като цяло. На практика това води до появата на психология, която разделя участниците в проекта на отговорни и безотговорни, в резултат на което персоналът, който е извършил основната работа по проекта, не носи практически никаква отговорност за качеството. В резултат на това става невъзможно да се постигне добро цялостно качество на продукта.

Системата TQM е предназначена да гарантира, че качеството на продуктите на компанията/проекта отговаря на изискванията на стандартите и потребителските задания и работи във всички фази на проектния цикъл. В управлението на качеството участват всички организации, служби и поделения на предприятието/фирмата. Изпълняват се следните функции:

• планиране на качеството на продуктите на предприятието/проекта и неговите отделни елементи;
• създаване на екип за всеки корпоративен проект, включително обучение и организация на работните дейности;
• подготовка на продукцията, т.е. осигуряване на квалификацията на изпълнителите и тяхното техническо оборудване, необходимо за дадено ниво на качество;
• развитие на логистична система;
• контрол и текуща оценка на постигнатото ниво на качество, включително входящ, експлоатационен и приемателен контрол на технологичните процеси и производствени операции, както и инспекционен контрол;
• информационно осигуряване, включващо система за събиране, обработка и предаване на информация между нивата на управление;
• лабораторно, метрологично и геодезическо осигуряване на технологични процеси;
• правна подкрепа за управление на качеството.

Филип Кросби (Филип Кросби)– разработчик на известната програма за качество „нулеви дефекти“. Има голям принос в разработването на методи за подобряване на качеството, чиито основи са формулирани под формата на 14 стъпки за подобряване на качеството.

Приложни области на управление на качеството

На съвременния етап на развитие управлението на качеството разполага с голяма теоретична база, която включва елементи от много науки. Въпреки това, от създаването си до наши дни, управлението на качеството остава приложна наука. Основната му задача е да планира, създава и осигурява качествен резултат (продукти, система за управление, процеси, инфраструктура, жизнена среда и др.). Решението на този проблем се постига чрез създаването на приложни системи, които се внедряват и работят в различни компании.

Най-известните и популярни системи, които днес включват управлението на качеството са:

ISO 9000 е система за управление на качеството, изградена на базата на международни стандарти от серия ISO 9000. Това е една от най-популярните и формализирани системи. Той се фокусира върху стриктно регулиране на дейностите, ясно взаимодействие между служителите и непрекъснато усъвършенстване както на отделните подсистеми, така и на организацията като цяло.

TQM (Цялостно управление на качеството) е едновременно система и философия за управление. TQM е най-популярен и разпространен в Япония, където е разработен. TQM се основава на концепциите на Деминг, Джуран, Кросби и др.. Основният принцип, върху който се изгражда системата за управление е принципът за подобряване на всичко, което може да се подобри във фирмата. Няма строго формализирани изисквания (например, както в ISO 9000), според които трябва да бъде изградена системата.

Награди за качество - те могат да се разглеждат като друга възможност за системата за качество. Различните държави имат свои собствени награди за качество, например наградата Деминг, наградата Болдридж, EFQM (Европейска фондация за управление на качеството). Само най-добрите организации, които отговарят на установените критерии за награждаване, получават награди. Наборът от тези критерии е доста широк и за да изпълни тези критерии, организацията трябва да прилага различни методи за управление на качеството.

6 sigma е методология за подобряване на качеството на организационните процеси. Той се фокусира върху идентифицирането и отстраняването на причините за различни несъответствия и дефекти. Методологията 6 Sigma е набор от качествени инструменти и стратегии. Първоначално е разработен и използван от Motorola и набира популярност от края на 80-те години на 20 век. Методологията 6 Sigma се основава на работата на Taguchi.

Контрол на качеството

Контрол на качествотопрегледани във връзка с управление на качеството, тъй като това са тясно свързани и допълващи се области на дейност, които формират управление на качеството в цялата компания.

Контрол на качеството- част от управлението на качеството, насочена към удовлетворяване на изискванията за качество.

Управление на качеството- координирани дейности за ръководство и управление на организацията по отношение на качеството. Бележка под линия към това определение гласи, че тези дейности обикновено включват разработване на политики и цели за качество, планиране на качеството, управление на качеството, осигуряване на качество и подобряване на качеството.

Управление на качеството на продукта- действия, извършвани по време на създаването и експлоатацията или потреблението на продукти с цел установяване, осигуряване и поддържане на необходимото ниво на тяхното качество.

Тъй като контрол на качествотоИ управление на качествотоса аспекти на общото управление и управление на предприятието, следователно, преди да анализираме и сравняваме тези термини, е необходимо да се обърнем към по-общи понятия контролИ управление.

Същност и връзка на понятията управление и управление

В уводната статия към учебника по мениджмънт професор Л. И. Евенко определя управлението на руски като управление, но обръща внимание на разликата в тълкуването и прилагането на термините управление и управление. На руски терминът контролбез поясняващи дефиниции е безличен. На английски терминът, използван за безлични управленски дейности е администрация. В САЩ популярна програма за обучение по мениджмънт се нарича магистър по бизнес администрация (MBA). На английски, когато говорят за управление, имат предвид и фигурата на мениджър. На руски език в такива случаи се използва терминът управление, което също предполага фигурата на лидер и е по-съвместимо с термина мениджмънт. Но както управлението (лидерството), така и управлението представляват управленски дейности и следователно на практика, в зависимост от контекста, термините управление, управление и лидерство се използват като еквивалентни.

Относно дефинициите управление и управление, в различни източници те се тълкуват по различен начин. Най-често тези определения се свеждат до изброяване на функциите, които трябва да се изпълняват в процеса на ръководство и управление. Сред тях са планиране, организация, командване, координация, контрол, мотивация, подбор на персонал, комуникация (информация), вземане на решения. Такива определения не отразяват напълно същността на управленските дейности, тъй като те не отразяват субекти и обектиуправление. В действителност управлението е процес на въздействие на субект върху обект на управление чрез изпълнение на управленски функции, като се отчита обратната връзка от обекта. . Същността на управлението може да се представи нагледно по следния начин.

Управлението е влиянието на субект върху обект чрез изпълнение на управленски функции с обратна връзка от обекта

Система шофьор-автомобил- най-ярката илюстрация на същността на управлението. Тук водачът (субект на управление) влияе върху автомобила (обект на управление), изпълнявайки функциите на управление на автомобила.

Съотношението между понятията управление и управление следва от тълкуването на термина управление като управление.

Процес на управление на качеството- това е съставът и последователността на изпълнение на функциите за управление на качеството от мениджърите на всички нива на управление на етапите на създаване на продукта.

В резултат на това тези определения съдържат субекти, обекти и функции на управлението и управлението на качеството, както и дефиниции на руски език на тези термини от стандарта ISO 8402, което прави значението, съдържанието и връзката на тези термини ясни.

Използване на термина управление на качествотоТрябва да се има предвид следното.

За разлика от стандарта ISO 9000:2005, в предишния терминологичен стандарт - ISO 8402:1994, терминът управление на качеството се превеждаше като общо управление на качеството, административно управление на качеството. Този термин е по-съвместим с руския език за назоваване на дейностите на висшите мениджъри „да ръководят и управляват организацията по отношение на качеството“. Това беше по-разбираемо и органично за руския език, точно както терминът управление на качеството вероятно е органичен за английския език. За разлика от други приемливи случаи на пряка употреба на руски език на думата управление, неясен термин управление на качествотослужи като ясен пример за „смесването на езици: френски с Нижни Новгород“. Но тъй като срокът управление на качествотозалегнал в официалното рускоезично издание на стандартите от серия ISO 9000, той се използва и в определението, формулирано по-горе, но за по-голяма яснота е допълнено с опцията цялостно управление на качествотоот стандарт ISO 8402:1994.

Управление на качеството в цялата компания

Тази широка концепция включва общо управление и оперативно управление на качеството и формира единен непрекъснат процес на управление на качеството в цялата компания. Съответно структурата и функциите управление на качеството в цялата компанияима следната форма.

Процес на управление на качеството

Въз основа на структурата и функциите на управлението на качеството, процесуправлението на качеството в мащаб на компанията, като се вземат предвид външните фактори, се формира по следния начин.

Топ мениджмънт, изпълнявайки своите функции по качеството, осъществява общо управление на качеството: взаимодейства с външната среда и създава необходимите условия в предприятието за осигуряване на качеството на продукта.

Мениджъри от средно и ниско нивоизвършват оперативно управление на качеството на тяхното ниво: те влияят на процеса на създаване на продукти, като последователно изпълняват своите функции. Освен това, ако въз основа на резултатите от контрола на качеството и анализа на получената информация се разработят и внедрят в производството всички необходими мерки за подобряване на качеството на продукта, следващият цикъл на управление ще се повтори по „цикъла на качеството“ на по-високо ниво . Предприетите мерки за подобряване на качеството са необходими не само за премахване на недостатъците, но и за постоянно подобряване на качеството на продукта, за да бъдете в крак с конкурентите. Терминът "качествен цикъл" за името на такъв цикъл е предоставен в първото и второто издание на стандарта ISO 8402.

Представеният процес на управление на качеството показва как функционира системата за управление на качеството (система за управление на качеството, система за качество). Съставът на функциите по общо управление и оперативно управление на качеството, които се изпълняват в случая, съответства основно на препоръките на международния стандарт ISO 9001:2008 с изисквания към системите за управление на качеството.

Цялостно управление на качеството на продукта

Настоящото състояние на управлението на качеството има дълга история. Накратко, в общи линии, може да се представи по следния начин. До началото на ХХ век грижата за качеството се свеждаше до прилагането на редица контролни и поддържащи дейности, които бяха вградени в цялостния процес на управление на предприятието. В същото време бяха използвани стандартизация и унификация на детайли, инструменти и техники на труд, входящ контрол на материалите, оперативен контрол по време на производствения процес, както и различни видове изпитване на готовите продукти.

Тъй като конкуренцията се засили и продуктите станаха по-сложни, тяхното качество стана все по-важно като основа на конкурентоспособността. „Всички тези явления доведоха до появата на концепцията за преход от отделни изолирани дейности за осигуряване на качеството на продукта към систематичен подход, към необходимостта от управление на качеството на продукта.“

Особено внимание заслужава ролята на статистическия контрол на качеството (SQC), чието начало е поставено от Schuchardt, служител на Bell (САЩ), който въвежда контролните диаграми в практиката през 30-те години на ХХ век. Управлението на качеството в японските компании започва с въвеждането на статистически методи, след като американският статистик Деминг провежда курсове по тяхното изследване в Япония през 1950 г. Но още през 60-те години контролът на качеството започва да се простира отвъд производствения процес и статистическият контрол на качеството (SQC) започва да се превръща в пълен контрол на качеството на ниво фирма - английски. пълен контрол на качеството(TQC). Той предвиждаше участие на всички служители на компанията, обучение на персонала, работа на кръгове по качество и използване на статистически методи. И въпреки че идеите за интегрирано управление на качеството, кръговете по качество и използването на статистически методи са родени в САЩ и Европа, Япония активно ги използва и подобрява.

В резултат на използването на американския, европейския и японския опит в управлението на качеството и отчитането на все по-голям брой фактори, влияещи върху качеството, управлението на качеството придоби всеобхватен, системен характер.

В ISO 8402 - 86 цялостно управление на качествотоспоменат като управление на качеството на фирмено нивои на практика се прояви като координирано влияние на персонала и мениджърите на всички нива на всички етапи от създаването на продукта, като се вземат предвид всички фактори, които оказват значително влияние върху качеството.

Интегриран подход към управлението на качествотовнедрени под формата на системи за качество (англ. системи за качество) в рамките на общото управление на предприятието. Системите за качество са формирани не само в САЩ, Европа и Япония, но и в бившия СССР. Първият етап беше създаването на Саратовската система за бездефектно производство (BIP), разработена в средата на 50-те години. Тази система отчита процента на продуктите, предадени на инспектора за контрол на качеството от първото представяне и в зависимост от това се установява нивото на морални и материални стимули за служителя. Впоследствие тази система се трансформира в бездефектна трудова система (DLT), която в допълнение към BIP системата отчита ритъма и културата на производство. Заедно с тези системи е разработена системата KANARSPI (качество, надеждност, експлоатационен живот от първите продукти), която е внедрена в предприятия в района на Горки (сега Нижни Новгород), както и системата NORM (научна организация на работата за увеличаване на моторния ресурс), който беше използван в Ярославския моторен завод. И накрая, през 70-те години на миналия век в редица предприятия в региона на Лвов е разработена и внедрена цялостна система за управление на качеството на продуктите (KS UKP), която включва елементи от системите BIP, SBT, KANARSPI, NORM и опита от други системи за качество управляващи предприятия.

След това в съветските предприятия въвеждането на KS UKP започна като директива, с помощта на която се надяваха да подобрят качеството на местните продукти. Всички се бореха за качество, имаше петгодишен план за качество, най-добрите продукти бяха наградени със знака за качество. През 1987 г. в 1500 предприятия в страната е въведен извънведомствен контрол на качеството - държавно приемане на продукцията. Но цялата тази дейност не доведе и не можа да доведе до постигане на желаните резултати. За повечето мениджъри на предприятия беше очевидно, че нито въвеждането на CS UKP, нито допълнителен извънведомствен контрол са достатъчни, за да осигурят качество без въвеждането на съвременни технологии и като се вземе предвид човешкият фактор. Но това не беше така в повечето предприятия. И самата икономическа система, със строг контрол върху изпълнението на плана „като цяло“, не насърчаваше предприятията да произвеждат висококачествени продукти. Изключение беше военно-промишленият комплекс, където не пестиха средства за оборудване и плащаха по-високи заплати, което направи възможно създаването на конкурентоспособна военна техника. Следователно в много предприятия, въпреки че внедриха CS UKP под натиска на Държавния стандарт, те все още разбираха, че това няма да реши проблема с качеството, и го третираха като чисто формално събитие. Независимо от това е невъзможно да не се отбележи положителната роля на KS UKP в документирането на системите за качество и комбинирането на различни елементи на управление на качеството в предприятията в една система. Впоследствие това значително улесни работата по привеждане на системите KS PCC към изискванията на международните стандарти за управление на качеството от серия ISO 9000, чието първо издание беше издадено в СССР в руски превод през 1988 г.

Международни стандарти ISO 9000 серия

Серията стандарти ISO 9000 е разработена поради осъзнаването на предприятията в индустриализираните страни за необходимостта от прилагане на интегрирано управление на качеството, което някои още тогава наричат ​​цялостно управление на качеството. Започва с това, че през 60-70-те години на 20 век те се развиват националенстандарти с препоръки какви видове работа трябва да се прилагат в предприятията, за да се организира система за качествена работа (система за качество). Препоръчва се да се въведе контрол на качеството на проекти, материали, продукти, управление на документация и измервателни уреди, да се установи ясна процедура за отстраняване на недостатъци и т.н. След това до 1987 г. Международната организация по стандартизация (ISO), като вземе предвид националните стандарти, основно въз основа на британския стандарт BS 5750, серията международни стандарти ISO 9000 бяха разработени и публикувани с препоръки за установяване на системи за качество. Ползите от прилагането на системи за управление на качеството бяха обяснени със следните съображения. Тъй като гаранцията на доставчика не може да служи като пълна гаранция за изпълнение на изискванията на клиента поради възможни грешки при проектирането и производството на продуктите, за клиента е важно доставчикът да разполага с ясна система за качество. Това дава допълнителна увереност на клиента, че качествената работа на доставчика не се извършва хаотично, ударно и аварийно, а систематично и планомерно, което осигурява достатъчна стабилност в качеството на продуктите, а не само отделни проби за реклама и изложения.

В резултат на това с пускането на серията стандарти ISO 9000 опитът на интегрирания подход към управлението на качеството получи логична документация и стана широко разпространен в световната практика. С натрупването на опит в прилагането на тези стандарти те бяха усъвършенствани. Второто издание на стандартите е публикувано през 1994 г., а третото през 2000 г. В момента стандартът ISO 9000:2005 и стандартът ISO 9001 се използват за създаване на системи за качество. Разработени са стандарти за одити и сертифициране на системи за качество, за обучение на персонала и др. Освен това, въз основа на стандартите ISO 9000, бяха разработени стандарти за системи за качество за предприятията, като се вземат предвид спецификите на индустрията. За съжаление, дефинициите на такива термини като качество на продукта, осигуряване на качеството, управление на качеството (управление на качеството), дадени в стандартите, не разкриват същността на тези понятия и съдържат редица погрешни разпоредби, което беше отбелязано при анализа на тези термини в съответните Статии в Уикипедия. В тази връзка, в практическата работа по управление на качеството, за да разберете тези термини, трябва да се ръководите от допълнителни авторитетни източници за управление и терминология, посочени в препратките.

По-нататъшното развитие на управлението на качеството не спря до интегриран подход, който беше достатъчен в условия, когато постигането на необходимото качество беше една от целите на предприятието, заедно с цената, обема и сроковете за доставка на продуктите по договори. През 80-те и 90-те години, поради засилената конкуренция на пазарите за продажби, качеството на продукта излиза на преден план като основа на неговата конкурентоспособност. Допълвайки интегрирания подход с нови елементи, производителите постепенно преминаха към по-широк подход към управлението на качеството, което в руските стандарти се нарича цялостно управление на качеството (управление).

Тотално управление на качеството(Английски) тотално управление на качеството, TQM) е въведен в международния стандарт ISO 8402:1994 като „ориентиран към качеството подход за управление на организация, основан на участието на всички нейни членове и насочен към постигане на дългосрочен успех чрез удовлетвореност на клиентите и полза за членовете на организацията и обществото.” В бележка към дефиницията на този термин беше отбелязано, че „Цялостното управление на качеството - TQM“ или неговите компоненти понякога се наричат ​​„общо качество“, „CWQC“ (англ. контрол на качеството в цялата компания) (управление на качеството в цялата компания), „TQC“ (цялостен контрол на качеството) и т.н. В допълнение към участието на целия персонал, този подход предполагаше силно и постоянно управление на качеството от висшето ръководство, образование и обучение на всички организации-членки.

По смисъл изданието на стандарта ISO 9000:2005, което излага принципите на управление на качеството, е по-близко до цялостното (тоталното) управление на качеството, въпреки че тук няма термин „тотално управление на качеството“. Въпреки това, този термин, използвайки дефиницията „тотално“, продължава да се използва в практиката вместо разбираемото и естествено „тотално управление на качеството“, съответстващо на неговия акроним TQM. Освен това, когато се използва определението за „общо“ във фразата „общо управление на качеството“, се нарушава обхватът на понятията. Специфично понятие от тясна област на знанието (управление на качеството) се поставя до всеобхватната дума „универсален“, която се отнася до фундаментални понятия, като универсалния закон на природата. Използването на термина „пълно управление на качеството“ може да бъде оправдано, ако искате да подчертаете неговата основна характеристика, когато в дейността на предприятието и всички негови подразделения приоритетът е да се осигури необходимото качество на продуктите с широко участие на персонала.

Появата на TQM и по-нататъшното му развитие следваха пътя на разширяване на обхвата на управлението на качеството, включвайки все повече области на дейност и фактори, влияещи върху качеството. Това беше документирано в третата версия на стандартите ISO 9000 и в разработването в края на 1980-те и началото на 1990-те години на национални модели за награди за качество, които отчитат приноса на различни фактори за осигуряване на качеството и бизнес резултати.

В САЩ през 1987 г. наградата за качество е въведена от министъра на търговията М. Болдридж. След това се учредяват награди за качество в редица европейски страни, а през 1991 г. Европейската фондация за управление на качеството (EFQM) учредява Европейската награда за качество, учредена от 14 от най-големите европейски компании като Philips, Volkswagen, Nestlé, Renault, Fiat, British Telecom и др. В Русия наградата за качество е създадена през 1996 г.

Понастоящем могат да се отбележат следните основни характеристики на универсалното (тотално) управление на качеството, което може просто да се нарече модерно управление на качеството на продукта:

• Избор на стратегия и политика в областта на качеството, насочени към постоянно подобряване на качеството на продуктите и услугите;
• Ориентацията на работата на предприятието, основана на исканията на потребителите, е да прави това, което продава, а не да продава това, което се прави;
• Управление на всички отдели на предприятието от висши служители и администрация, въз основа на необходимостта да се осигури необходимото качество на продуктите;
• Включване на персонала в активна работа за подобряване на качеството чрез осигуряване на тяхната удовлетвореност чрез подходяща мотивация на труда, насърчаване на работата по рационализация и организиране на работата на кръгове по качество;
• Въвеждане на гъвкаво производство, като се вземат предвид индивидуалните изисквания на потребителите в условията на високопроизводително масово или широкомащабно производство;
• Създаване на системи за качество в съответствие с изискванията на международните стандарти от серия ISO 9000, като се вземат предвид характеристиките на предприятията;
• Прилагане на натрупани от управленската практика процесни, системни, ситуационни и други съвременни подходи за управление;
• Инвестиции в развитие на персонала, непрекъснато повишаване на квалификацията му, обучение на работници по сродни специалности и методи за решаване на проблеми с качеството;
• Самооценка на дейността на предприятието по критериите за награди за качество и участие в конкурси за тяхното присъждане;
• Сертифициране на продукти, оценка или сертифициране на системи за качество, анализ на съществуващи проблеми и разработване на необходимите мерки за осигуряване и подобряване на качеството;

Освен това в рамките на TQM се препоръчва създаването на системи за управление на околната среда в съответствие със стандартите ISO 14000, както и системи за управление на безопасността и здравето при работа (OHSAS 18000), които допълват системата за качество, повишавайки ефективността и конкурентоспособността на предприятието.

Няма съмнение, че управлението на качеството ще продължи да се развива, обогатено с нови подходи и методи на работа.

Взаимодействие на управлението на качеството с други области на дейността на предприятието

Управлението на качеството в практическата работа е тясно свързано с всички области на дейността на предприятието, които осигуряват или участват в създаването на продукти. Ръководителите на тези области изпълняват качествените си функции и заедно образуват предмет на управление на качеството, влияещи върху процеса на създаване на продукти с цел гарантиране на тяхното качество.

Тъй като управлението на качеството е един от аспектите на цялостното управление на компанията, то не може да се разглежда изолирано от науката за управление (мениджмънт), която определя общите модели на управленските дейности. Следователно, за да се организира ефективно управление на качеството, е необходимо да се използват управленски разпоредби и препоръки, които могат да бъдат приложени в управлението на качеството. Това ще позволи:

• придобиват общо разбиране за организациите (предприятията) и факторите на вътрешната и външната среда, тоест за условията, при които се извършва управление на качеството;
• да се запознаят със същността на управлението и структурата на управленските дейности в предприятието, за да разберат ролята и мястото на управлението на качеството в управлението на предприятието като цяло;
• прилага управленски функции в управлението на качеството, както и натрупани в управленската практика подходи и методи за тяхното прилагане.

В този случай управлението на качеството ще има на разположение научна основа и доказани практически методи за управление, които ще осигурят солидна основа за организиране и провеждане на професионална и ефективна работа по управление на качеството в предприятията.

Бележки

1. Международен стандарт ISO 9000:2005 „Системи за управление на качеството. Основни положения и речник" М.: Стандартинформ, 2006
2. Международен стандарт ISO 8402:1994 „Управление на качеството и осигуряване на качеството - Речник“ - М.: ВНИИС
3. GOST 15467-79 Управление на качеството на продуктите. Основни понятия. Термини и дефиниции. - М .: Издателство на стандартите, 1979 г
4. Kunz G., O'Donnell S. Управление. Системен и ситуационен анализ на управленските функции. В 2 тома - М.: Прогрес, 1981
5. Merriam-Webster, "организирай"
6. Речник на руския език в четири тома на Академията на науките на СССР, „Руски език“, том 4, трето издание. - М.: 1988 г

TQMне е просто подход за организиране на процесите на планиране, осигуряване и контрол на качеството на продуктите на компанията. Това е по-скоро подход за създаване на нов модел на управление като цяло.

Новата компания се основава на няколко от следните фундаментални тези:

1. Ролята на мениджмънта. INдейности за реформиране/преструктуриране на предприятия, базирани на принципите на TQM, огромна роля се отрежда на управлението. Образно казано, лидерите държат ключовете за подобряване на организацията.

Ръководителите на организацията определят цели, основни насоки на дейност, както и методи за тяхното изпълнение. Те създават среда, в която служителите са не просто изпълнители на волята на ръководството, а заинтересовани участници в решаването на производствените проблеми (както се казва сега - ангажирани служители).

Поставянето на цели и анализирането на тяхното изпълнение от ръководството трябва да бъде постоянна част от дейностите на мениджърите, както плановете за качество трябва да бъдат включени в стратегическите планове за развитие на организацията.

2. Ориентация към клиента.Вниманието към клиентите трябва да се проявява не в помпозни лозунги, а в прагматични, ежедневни дейности. На първо място, клиентите трябва да бъдат идентифицирани, тоест служителите и на първо място мениджърите трябва ясно да знаят кои са потребителите на продуктите на компанията. След това трябва да определите нуждите на вашите клиенти и да разработите система от показатели, които определят степента на удовлетвореност на клиентите от продуктите на компанията. След това трябва да използвате тази система от показатели като основа за системата за мотивация на служителите и системата за управление на компанията като цяло, като основен показател за успеха на развитието на компанията. Основна роля за повишаване на ефективността на взаимодействието с клиентите играе системата за комуникация с тях. Това означава, че информационната система на компанията трябва да бъде съвместима с информационните системи на нейните основни клиенти.

Стратегическо планиране.Много внимание в TQM се обръща на процесите на планиране като цяло и на стратегическото планиране в частност. Освен това се планира да се постигнат не само традиционни производствени и икономически цели, но и такива цели като нивото на удовлетвореност на потребителите, положителен бизнес имидж на компанията, престиж на марките и др.

Участие на всички служители.Хората на всички нива формират гръбнака на компанията. Пълното им участие дава възможност да се използват способностите им за постигане на максимална ефективност за организацията. Персоналът се разглежда като най-големият актив на една организация; Съответно се създават необходимите условия за максимизиране и използване на неговия творчески потенциал. Ръководството на организацията трябва да се стреми да гарантира, че целите на отделните служители са възможно най-близо до целите на организацията. Материалното и моралното насърчаване играе огромна роля тук.

Предполага се, че TQM делегира повече отговорности на по-ниските нива на управление. Не трябва да се забравя, че служителите трябва да бъдат специално обучени, за да поемат тази нова отговорност. С нарастването на отговорността на обикновените служители се увеличава ролята на обратната връзка, която се превръща в основен компонент на корпоративната информационна система. Естествено, този подход не предполага отсъствие на управление, но оставя повече място за по-високите нива на управление да се фокусират върху решаването на стратегически проблеми. Освен това социалните и психологическите фактори играят важна роля. Самоконтролът (правилно подготвен) и контролът от страна на колегите работи по-ефективно от формалния контрол отгоре.

Персоналът на организацията трябва да владее техники за работа в екип. Дейностите за непрекъснато подобряване са предимно организирани и се извършват в екипи. В този случай т.нар синергичен ефект, при който общият резултат от работата на екипа значително надвишава сумата от резултатите на отделните изпълнители.

Обучение на персонала.С разширяването на правомощията и обогатяването на функционалните отговорности възниква необходимостта от постоянно обучение на персонала, и то не тясно обучение по отделни професионални въпроси, а по-широко - в известен смисъл хуманитарно образование. Друга нова характеристика на TQM обучението е оценката на ефективността на обучението.

Награди и признание.За да работи новата система, е необходимо тя да бъде закотвена в подходяща мотивационна система, която да насърчава правилното поведение и да ограничава неподходящото поведение. Официалните награди и признания трябва да са в хармония с неформалните. По този начин системата за управление на качеството е дълбоко вкоренена (интегрирана) в общата система за управление, която се поддържа от системата за мотивация, а тя от своя страна е фиксирана в ценностната система на компанията, т.е. в организационната култура.

Развитие на продукти и услугитрябва да реагира бързо и отзивчиво на постоянно променящите се и нарастващи нужди и очаквания на потребителите. Индикатори като подобряване на качеството на разработката, т.е. съответствие на разработките с изискванията на клиента и продължителността на цикъла разработка-внедряване са от критично значение.

Управление на процеси.Основният принцип на TQM е концентрацията на всички усилия за подобряване на дейността на предприятието върху конкретни процеси, и по-специално върху процеси, които пряко влияят върху качеството на крайния продукт на компанията. Доказано е, че желаният резултат се постига по-лесно, ако подходящите ресурси и дейности се управляват като процес.

9. Качество на доставчиците.Изискванията за качество на продуктите на доставчиците са почти същите като нашите. За да наблюдавате доставчиците, трябва бързо да наблюдавате качеството на техните продукти и незабавно да отказвате ненадеждни услуги (ако е възможно). Също така е препоръчително да се установят взаимноизгодни отношения с тях, включително такива, насочени към определено регулиране на техните действия. На този етап се установяват документирани процедури, които трябва да бъдат следвани от доставчика на всички етапи на сътрудничество.

10. Системен подход в управлението.Идентифицирането, разбирането и управлението на система от взаимосвързани процеси, насочени към постигане на поставена цел, повишава ефективността и ефикасността на организацията.

Само със систематичен подход към управлението ще бъде възможно пълното използване на обратната връзка от клиента за разработване на стратегически планове и планове за качество, интегрирани в тях.

11. Непрекъснато усъвършенстване. INВ тази област организацията трябва не само да наблюдава възникващите проблеми, но също така, след внимателен преглед от страна на ръководството, да предприеме необходимите коригиращи и превантивни действия за предотвратяване на подобни проблеми в бъдеще.

Целите и задачите се основават на резултатите от оценката на степента на удовлетвореност на клиентите (получени чрез обратна връзка) и на работата на самата организация. Усъвършенстването трябва да бъде придружено от участие на ръководството в този процес, както и от осигуряване на всички ресурси, необходими за постигане на поставените цели.

Информационна система.За нормалното функциониране на системата TQM е необходимо да се разработи и внедри поддържаща информационна система, която ви позволява ефективно да събирате, съхранявате и използвате данни, информация и знания. Но първо трябва ясно да дефинирате какви данни да събирате и как да ги обработвате и разпространявате. В съвременните условия излишната информация е по-опасен симптом от нейната липса. По този начин ефективните решения често се основават на логичен или интуитивен анализ на данни и информация. Източници на такива данни могат да бъдат резултатите от вътрешни одити на системата за качество, коригиращи и превантивни действия, оплаквания и желания на клиенти и др. Информацията може да се основава и на анализ на идеи и предложения, идващи от служители на организацията и насочени при повишаване на производителността на труда, намаляване на разходите и др. d.

13. Най-добър опит.Един от ефективните инструменти за подобряване на качеството и подобряване на системата за управление е идентифицирането и използването на най-добрия опит на други компании (т.нар. бенчмаркинг). Обикновено тази дейност се състои от идентифициране на процесите, които трябва да бъдат подобрени, моделиране на вашите собствени процеси, учене от най-добрите практики на други компании, анализиране и извличане на заключения и използване на резултатите.

14. Постоянна оценка на ефективността на системата за управление на качеството.За такава оценка е необходимо да се разработи система от критерии и процедура за извършване на такива оценки. Получените и анализирани резултати трябва да се използват за по-нататъшно подобряване на дейността на предприятието.

Системата TQM е предназначена да гарантира, че качеството на продуктите на предприятието/проекта отговаря на изискванията на стандартите и потребителските задания и работи във всички фази на проектния цикъл. В управлението на качеството участват всички организации, служби и поделения на предприятието/фирмата. Изпълняват се следните функции:

планиране на качеството на продуктите на предприятието/проекта и неговите отделни елементи;

създаване на проектен екип, включително обучение и организация на работните дейности;

подготовка на продукцията, т.е. осигуряване на квалификацията на изпълнителите и тяхното техническо оборудване, необходимо за дадено ниво на качество;

развитие на логистична система;

контрол и текуща оценка на постигнатото ниво на качество, включително входящ, експлоатационен и приемателен контрол на технологичните процеси и производствени операции, както и инспекционен контрол;

информационно осигуряване, включващо система за събиране, обработка и предаване на информация между нивата на управление;

лабораторно, метрологично и геодезическо осигуряване на технологични процеси;

правна подкрепа за управление на качеството.

За изпълнението на тези функции се създава единна последователност за разработване и внедряване на TQM, във формирането на която трябва да участват специализирани фирми, работещи по договор с предприятието. Работата по създаването на системата се извършва в следната последователност:

1. Извършва се производствено проучване и се изготвя специален доклад.

Въз основа на проучване и анализ на фактическото състояние на производството се избира система за управление на качеството и се разработва Програма за качество. Програмата отразява стратегията за осигуряване на качеството на продуктите на предприятието/компанията, определена в началния етап на нейното изпълнение много преди да се направят поръчки за закупуване и доставка на оборудване. Програмата трябва да включва: организационната структура, в рамките на която ще се реализира; ясно разпределение на отговорностите и нивата на правомощия за лица, групи и организации, участващи в решаването на този проблем.

Разработва се Ръководство за прилагане на Програмата за качество, което описва същността и механизма на действие на Системата за управление на качеството.

На специална среща с участието на консултантска фирма се обсъждат подробностите, сроковете и организацията на изпълнение на Програмата и управлението на качеството, правят се необходимите корекции и се вземат решения (включително по въпроси на обучението и сертифицирането на персонала).

Дейностите от Програмата и Насоките са включени в общия план на предприятието/фирмата/проекта.

Програмата за качество и ръководството са пуснати в производство; специализирана фирма извършва периодични проверки, като документира резултатите от тях и внася необходимите разяснения в посочените документи.

По време на изпълнението на програмата и управлението, специализирана фирма поддържа системата и защитава интересите на предприятието.

Михаил Юриевич РибаковБизнес консултант, бизнес коуч, старши партньор на Just Consulting, сертифициран специалист по управление на проекти (IPMA)
Александър Леонидович ШмайловВодещ обучител-консултант по управление на качеството, ръководител на отдел Управление на качеството в Just Consulting
Списание "Мениджмънт нюз", бр.1 за 2008г

„Предизвикателството на времето за предприятията може да се формулира като „овладяване на непрекъснато нарастващо разнообразие от бързо променящи се задачи по-бързо и по-рентабилно.“

Александър Леонидович Шмайлов

анотация

Тази статия е посветена на създаването и внедряването на система за управление на качеството (СУК) в руска компания. След като го прочетете, вие:

• Разберете какви ползи ще получи вашият бизнес от внедряването на QMS
• Проучете съвременните видове СУК и можете да изберете най-подходящия за вас
• Ще можете да разберете как да създадете QMS във вашата компания и да я подготвите за международна сертификация

Статията носи практически характери се базира на световната практика и дългогодишен опит на авторите в областта на качеството в компании като:

• Западни: BEKO (завод в Русия), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Русия, Kuhne+Nagel LLC Русия и др.
• Руски: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, YUKOS NK и др.

Цялата статия ще се основава на един пример от край до край. Взехме фиктивната фирма „Еталон” за наш герой. Това е мултимарков автокъщен център за продажба, ремонт и поддръжка на автомобили от европейски марки. Този пример е добър, защото:

• първо, много от нас редовно използват услугите на автосервизи (сервизи)
• второ, този пример може да илюстрира внедряването на QMS в компании, занимаващи се с продажби, производство и предоставяне на услуги.

История на фирмата. проблеми

Фирма Еталон е основана през 2001г. По това време тя обслужваше автомобили Фолксваген. С течение на времето редица японски и корейски марки също започнаха да продават и обслужват. Днес Еталон е един от лидерите на регионалния пазар. Въпреки това, напоследък конкуренцията става все по-ожесточена и затова компанията е започнала да обръща по-сериозно внимание на тези точки, които не е достигала преди:

• Персоналът на бензиностанцията не спазва стандартите за време и корпоративните стандарти
• Дирекцията смята, че производителността на прекия труд (механици, електротехници, диагностици) може да бъде много по-висока
• Клиентите не са напълно доволни от качеството и бързината на услугата
• Редки клиенти търсят услуги отново: отиват при конкуренти

И следователно:

• Компанията губи пазарни позиции
• Собствениците и инвеститорите не са доволни от възвръщаемостта на инвестирания капитал.

Разбира се, тези проблеми не бяха нови за ръководството. И, разбира се, те се опитаха да ги решат:

• Монтирано видеонаблюдение на работата на механици, механици и електротехници
• Увеличава или намалява нивото на бонуса, свързвайки го с производителността
• Обучени рецепционисти за работа с клиенти
• И още много

Всичко това обаче даде само временно подобрение. И тогава един ден собственикът на компанията чу това Има такава наука - управление на качеството, и реших да го внедря в моята компания.

Какво е управление на качеството и какво осигурява?

Какви са ползите за бизнеса?

Предимства, които можете да получите са много разнообразни:

• Намалени производствени разходи и увеличени печалби
• Повишаване на капитализацията и инвестиционната привлекателност на компанията
• Повишаване на управляемостта на компанията и прозрачността за управление
• Повишена мотивация и лоялност на служителите, подобрена екипна среда
• Повишена удовлетвореност на клиентите
• Развитие на имиджа на компанията и повишаване на нейната конкурентоспособност
• Възможност за навлизане на чужди пазари и сътрудничество с големи руски компании
• Непрекъснато подобряване на работата на компанията

Как се постига това?

Казано по-просто, качеството е около как да изградите своя бизнес разумно. Има:

Управлението на качеството е същата област на управление като производството, финансите, персонала и други. Но в същото време е по-сложен, засяга всички аспекти на работата на компанията и следователно е под контрола на нейното висше ръководство.

И всички успешни компании в света (от такива гиганти като Daimler-Benz до малки компании) в различни бизнес области се занимават с тези проблеми.

Какви са системите за управление на качеството?

Имаше време, когато всяка водеща компания създаваше собствена СУК. Въпреки това, за да „не преоткриваме колелото“, въз основа на практиките на най-успешните компании в света (най-добри практики), различни стандарти за качество, Например:

• ISO 9001:2000
  Говори за това как да изградим ефективна, дългосрочно успешна компания, независимо от сферата на дейност. Използва се и за оценка на партньорите: колко рисковано е да се работи с тях.
  Този стандарт е основата за всички СУК, създадени в света, затова ще го вземем като основа за по-нататъшно представяне. Други стандарти изясняват и детайлизират изискванията на ISO 9001:2000 за конкретни страни и отрасли.

• ISO QS 9000
  Стандарт за оценка на доставчици и изпълнители в автомобилната индустрия. Приет от „големите три” американски автомобилни компании: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Европейски стандарт, подобен на ISO QS 9000. Възприет от немски компании като BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

Международен стандарт, произлязъл от описаните по-горе.

Но това не е всичко. Ако сте внедрили QMS, значи сте достигнали определено базово ниво за индустрията. Но конкуренцията нараства и ако искате да се развивате по-нататък, вашата отправна точка може да бъде допълнителни програми за подобрение, Например:

• Статистически контрол на процеса (SPC)
  Набор от техники за наблюдение на качеството на продукта на всички етапи от жизнения цикъл.
• Качествено управление на разходите
  Намаляване на разходите от ниско качество (дефекти) чрез предотвратяването му.
• Производствена система на Toyota - TPS и щадящо производство (Lean Production)
  Производствена система на Toyota. Това е една от най-успешните системи за управление на качеството в света.
• Съвременни методи за превантивна поддръжка (TPM).
  Система от японски методи за оценка и подобряване на общата ефективност на производственото оборудване.
• Шест Сигма
  Система, първоначално разработена от Motorola. Базиран на проектен подход за внедряване на подобрения и ясна организационна структура.

Основни принципи на управление на качеството

В работата върху качеството можем да подчертаем 3 нива:

1. Идеология

2. Психология

3. Инструменти

"Какво означава това? - ти питаш. - Какво общо има идеологията? У нас това беше повече от достатъчно! Вижте резултатите!“

Така е, но целият смисъл е, че на служителя на компанията могат да бъдат дадени най-добрите инструменти, машини и оборудване, но ако той няма да искаработите ефективно, всичките ви усилия ще бъдат загуба на пари и време.

Идеологиянеобходими за формиране на общественото мнение. Например в Япония се насърчава принципът „Добрият човек се срамува да върши лоша работа“. В САЩ качеството често се сравнява с религията. Човек не може да бъде принуден да вярва в Бог. Същото важи и за качеството. Не можете да го насилите, но можете да го убедите, да създадете подходящо настроение в рамките на индивидуален проект, компания или цяло общество.

разбиране психологиянеобходим е служител, за да може да предаде основните принципи на качеството на служителите.

А инструментипомагат за прилагане на принципите на качеството на практика.

Качеството като дисциплина до голяма степен е създадено чрез усилията на отделни хора. Те често се наричат ​​„гурута на качеството“. Именно те поставиха идеологическата основа на качеството като управленска дисциплина и разработиха инструменти, които се използват активно в целия свят.

Едуард Демингс право се счита за един от основателите на световната наука за качеството. През 1940г XX век работи като професор по статистика в Нюйоркския университет. По това време той за пръв път започна да мисли, че статистическите методи могат да се използват за управление на качеството. Той предлага идеите си на много американски компании, но по това време идеите му не се приемат в американските бизнес среди. Той се опита да намери разбиране в редица страни по света, включително Съветския съюз. Той почти остана в нашата страна, но ръководството на страната поиска публично да заяви, че съветската индустрия е най-висококачествената в света. След като се запозна със състоянието на нещата в няколко фабрики, той не можа да предприеме такава стъпка, което означава, че беше принуден да продължи да търси страна, където идеите му да бъдат приети. Япония се оказа такава страна.

След Втората световна война Япония беше в много трудна икономическа ситуация и стоките, които произвеждаше нейната индустрия, бяха напълно неконкурентоспособни поради много ниско качество. В продължение на шест години д-р Деминг изнася лекции и съветва японски бизнес лидери и държавни служители. В резултат на това японците успяха да приложат на практика нови принципи на управление и да станат световни лидери в качеството на своите продукти.

Много по-късно, в началото на 80-те години, много години след началото на „японската индустриална революция“, в книгата „Преодоляване на кризата“ Деминг формулира своята известна "14 принципа на качеството", които отразяват дългогодишния му успешен опит в работата по качеството в големи компании по света.

Същността на подхода на Деминг е в това причините за ниската ефективност и лошото качество най-често са в системата, а не в служителите. Следователно, за да подобрят оперативните резултати, мениджърите трябва да коригират самата система. Деминг обърна специално внимание на:

• необходимост събиране на статистическа информацияза отклонения от стандартите
• намаляване на отклонениятавъв фирмените процеси и продукти
• поради търсене, анализ и отстраняване на причините за отклонения.

Така че нека помислим „14-те принципа на Едуард Деминг“, които и до днес формират основата за управление на качеството в целия свят.

1. Ангажимент за подобряване

„Уверете се, че желанието за подобряване на продукт или услуга става постоянно; вашата крайна цел е да станете конкурентоспособни, да останете в бизнеса и да осигурите работни места.“

Ориз. Покачващо се качество в Япония и САЩ

Японците обичат да говорят как са надминали Америка по качество. И знаете ли как обясняват успеха си?

В САЩ качеството се подобрява от време на време, когато се случи някакъв технологичен или управленски пробив. В Япония един от компонентите на всяка работа е нейният непрекъснато усъвършенстване (Кайзен). Ще разгледаме как се случва това по-долу (цикъл PDCA). Междувременно ви каня да помислите върху въпроса: как се променя качеството с времето в Русия? Спомнете си динамиката на промените в качеството на много марки, които се появиха на потребителския пазар през последните години...

Итеративно подобрение (PDCA цикъл)

Един от основните принципи в развитието на качеството е принципът на непрекъснатото подобряване. Намира практическо приложение в изпълнението на известния цикъл PDCA (от английските думи: план- планирам, направи- направи, проверка- проверка, акт- акт), разработен от Едуард Деминг.

Този принцип символизира безкрайността на процеса на подобряване. Представете си, че плавате с лодка към определена цел. Лодката периодично ще бъде отнасяна от течението и обръщана от вятъра. За да плавате до планираната цел, ще трябва редовно да коригирате курса си, като използвате принципа на обратната връзка. Имайте предвид, че целите също могат да се променят... В бизнеса обаче хората често си мислят, че щом намерят правилното решение, могат да го използват завинаги.

Ориз. PDCA цикъл

Цикълът на PDCA често се изобразява като човек, който бута колело на непрекъснато развитие нагоре по наклон. Кръгът символизира непрекъснатия характер на подобрението. Този символ е много популярен в Япония, както и самата техника. Например, цикълът PDCA често е тема на дискусия в Quality Circles.

2. Нова философия

„Живеем в нова икономическа ера. Лидерите трябва да се справят с предизвикателството на тази епоха, трябва да осъзнаят своите отговорности и да станат лидери, за да доведат до промяна.

Ако искате да управлявате компанията си, като използвате стария принцип „Аз съм шефът, вие сте глупакът!“, най-добре е веднага да оставите всички разговори за качество. Опитът на повечето компании, които успешно са въвели система за управление на качеството, показва, че всичко започва с вярата в качеството на висшето ръководство на компанията. Освен това често в началото трябва да преодолеете стена от неразбиране и съпротива от страна на по-голямата част от служителите и мениджърите на средно ниво. Качеството е „обречено на успех“ само ако топ мениджърите го приемат като един от основните приоритети за развитието на компанията, редовно провъзгласяват важната му роля и най-важното, спазват принципите на качеството в ежедневната си работа, убеждавайки служителите да следват нов курс по техния пример.

3. Спиране на масовите проверки

„Преодолейте зависимостта от контрола на качеството. Качеството не може да бъде постигнато чрез масово тестване, а трябва да бъде резултат от устойчив производствен процес.“

Първоначално качеството като управленска дисциплина възниква с въвеждането на поточното производство в началото на 20 век. Преди това занаятчия, произвеждащ продуктите си на малки партиди, можеше сам да контролира производствения процес от началото до края. И работникът, стоящ на поточната линия, се отдели от резултатите от своя труд, тоест онези „10 гайки“, които той завинтваше всеки ден от сутрин до вечер, бяха много далеч от лъскавите красиви коли, които слизаха от поточната линия на край на монтажа и довършителните работи.

Тогава за първи път се появи идеята за създаване на отдели за контрол на качеството (отдели за технически контрол), т.е. възникнаха специални отдели, чиято основна задача беше контролът на качеството на произвежданите продукти. Основният проблем при крайната проверка е, че дори и да се открият дефекти в готовите продукти, тяхното отстраняване може да бъде много скъпо за компанията и често възникват „скрити дефекти“, които ще бъдат открити едва когато продуктът стигне до крайния потребител.

Друг недостатък на масовия контрол са психологическите проблеми, които възникват в производството, когато има голям брой контрольори. Кой обича да работи, когато постоянно сте наблюдаван от зоркото око на началник?

Обратното на пълния контрол е развитие на качеството на бизнес процеса и технологичния процестолкова много, че бракът по принцип би бил невъзможен. Също така една от целите е да се постигне възпроизводимост на процеса. Например, една кола може да бъде произведена в гараж, но за да се направят хиляда еднакви и дори с работници с различни нива на квалификация, е необходимо точно управление на качеството.

4. Внимавайте с евтините покупки

„Спрете да купувате въз основа на търсене на най-ниската цена и вместо това минимизирайте общите разходи. Опитайте се да имате един доставчик за всеки компонент, работете с него на базата на дългосрочни отношения на доверие.

Всяка компания зависи от ресурсите, които придобива на външния пазар. Ръководството често принуждава мениджърите по покупките да се фокусират върху минимални цени. Въпреки това, когато избирате доставчици, е важно да обърнете внимание не само на цената на закупените продукти, но и на обща цена на притежаниедаден ресурс през целия му експлоатационен живот, което включва разходите за ремонт, резервни части и загуби от престой на евтино закупени ресурси. Често едно просто икономическо изчисление показва, че е по-добре да купувате по-скъпи, но висококачествени продукти. Можете да изчислите кое е по-изгодно: поканете екип от професионалисти или екип от гастарбайтери да построят вашата вила, които са трезви само по време на сключване на договора и които за първи път са взели мистрия преди месец. Както се казва, "Не съм толкова богат, за да купувам евтини неща"...

5. Непрекъснато подобряване на системите

„Необходимо е постоянно да се търсят причините за дефектите, за да се подобрят в дългосрочен план всички производствени и сервизни системи, както и всички други дейности, свързани с предприятието.“

Този принцип ни казва колко е важно да анализираме причините за проблемите, които възникват по време на работата на една компания. „Няма поражения - има само обратна връзка“, казват мъдрите. Нашите грешки и погрешни изчисления са безценен опит, който ще улесни пътя ни към успеха в бъдеще. Само подробното изследване на причините, довели до конкретен проблем, позволява той да бъде елиминиран в бъдеще. От първите стъпки на разработването на проекта е изключително важно да се култивира в служителите принципът на подробен анализ на възникващите трудности, за да се предприемат реални стъпки за тяхното отстраняване и предотвратяване в бъдеще.

Има редица инструменти, които ви позволяват да анализирате причините за съществуващи или потенциални проблеми.

6. Система за обучение на персонала

„Създайте система за обучение на работното място.“

Забелязали ли сте, че често млад специалист, който идва на работа след обучение в университет, няма представа какво трябва да се направи, дори ако работи по специалността си (което е рядкост в днешно време)? Как да възпитаме професионалисти, които успешно да се справят с възложените им задачи и да станат гръбнакът на компанията в бъдеще?

Световният опит показва, че системата за наставничество, когато опитни служители обучават млади новодошли, може да помогне за решаването на този проблем. Този подход дава „троен ефект“: обучавате млади хора, повишавате лоялността на опитни специалисти, сплотявате екипа и полагате основите на уважителни отношения между колегите.

7. Ефективно лидерство

„Модерните техники за управление трябва да бъдат възприети, за да помогнат на служителите да вършат работата си по-добре.“

Известен принцип гласи: за да получите различен резултат, е необходимо да направите някои промени в системата. Тоест, ако не промените нищо, тогава резултатът ще бъде „както винаги“. Доволни ли сте от работата на вашите служители? Не? Тогава кой е отговорен за извършването на промени във вашата компания?

В новите условия, когато от служителя се очакват все по-големи резултати, както и отговорен, творчески подход към работата, мениджърът вече не е надзирател над „небрежния служител“, какъвто често беше преди. Съвременният подход към управлението предполага партньорство между служители и мениджъри, в което мениджърът играе ролята на наставник, „старши другар“, който може да покаже на служителя пътя към неговото професионално израстване.

8. Елиминирайте атмосферата на страх

„Необходимо е да се насърчи взаимната комуникация и да се използват други средства за премахване на страха сред работниците. Тогава хората ще могат да работят ефективно в интерес на компанията.”

От какво се страхуват работниците? Струва си да започнем разговор за това с факта, че във всяка компания с повече от 100 души бизнес интересите до голяма степен се заменят с интересите за изграждане на кариера в компанията. Това означава, че всички действия, предприети от служителя, ще бъдат насочени към увеличаване на заслугите му в очите на началниците и скриване на всички грешки.

До какво води това? Хората започват да се страхуват. Страхувайте се да говорите за грешка, която сте направили, да се обърнете отново към ръководството с предложение за подобрение: „Как ще ме гледат? Няма ли да ме накажат?Няма ли да ме накарат да отговоря за изпълнението на предложението си? Ами ако не мога да се справя?“ В резултат на това човек поема само „най-безопасните“ работни места и се стреми да прехвърли отговорността на колеги и мениджъри. За какъв творчески подход към работата можем да говорим в такава екипна среда?

Друга негативна последица от страха от наказание на работното място, разделението на компанията на „шефове” и „обикновени работници” е появата на взаимна отговорност сред обикновените служители. Има много негативни последици. Това е както кражба, така и взаимно прикриване на бездействие и грешки.

Каква е причината за тази ситуация? Основната причина за конфронтация между служители и ръководство обикновено е страхът. В края на краищата често се случва, когато се открият проблеми (например възникне дефект), ръководството се занимава с „търсене на последна инстанция“, „така че да е обезсърчаващо“. И проблемът често се крие в проблемите на организацията на труда и системните недостатъци.

Редица успешни компании са въвели следния принцип: ако служителят сам признае вината си за грешка, той не само не се наказва, но и се възнаграждава, ако е измислил реален начин да предотврати тази грешка в бъдеще . В крайна сметка сега този служител е натрупал ценен опит! Разбира се, това не се отнася за онези, които правят грешки всеки ден. Въпреки това, както показва практиката, повечето работници наистина се стремят да вършат работата си възможно най-добре. Не се намесвайте в това!

9. Премахване на бариери

„Необходимо е да се премахнат бариерите между отделните области на дейността и подразделенията на компанията.“

Забелязали ли сте, че понякога можете да чуете такива разговори в компании.

Счетоводство: „Тези продавачи са безделници! Не стига, че хората идват в офиса само вечер, но и постоянно се бавят документи!“

Продавачи: „Тази счетоводна служба е пълно блато! Не само, че седят по цял ден и си бършат гащите, но и постоянно грешат в изчисленията си и няма да получите документи от тях!

Ако чуете подобни разговори във вашия проект, това означава, че сте се развили конфронтация между единици. Защо се случва?

Факт е, че по-голямата част от служителите на компанията са заети с техния тесен бизнес и не забелязват важността на това, което правят другите отдели или проблемите, които съществуват в тяхната работа. Това означава, че това, което правят другите отдели, започва да изглежда маловажно. В резултат на това възникват конфликти и взаимни обвинения.

Какво да направите в такава ситуация? По правило тази ситуация се разрешава чрез поредица от процедури, насочени към разрешаване на конфликти и установяване на конструктивно взаимодействие между отделите. Освен това за провеждането на такива събития са необходими хора, които няма да бъдат „приятели“ за нито една от страните и често тази роля играе екип от поканени консултанти.

10. Отказ от лозунги

„Лозунгите, призивите и предупрежденията трябва да бъдат премахнати. Те предизвикват само съпротива, тъй като в повечето случаи лошото качество се дължи на системата, а не на поведението на конкретен служител.

„Трябва да работите ефективно!“, „Петгодишен план – за три години!“ – всички сме го чували някъде, нали? Когато чуете такъв огнен зов, какво желание възниква вътре? Работете качествено или правете нещо различно от този, който повтаря този лозунг ден след ден?

Това означава ли, че пропагандата изобщо не е нужна? Какво трябва да направя? Как да предадем необходимите идеи на служителите? Освен това авторът говори по-горе за „идеологията на качеството“. Има ли противоречие тук?

Разбира се, съществува, но има и методи за разрешаването му. Първо, съвременните методи за създаване на обществено мнение (PR) са много по-фини от простото произнасяне на лозунги. Второ, има и други начини за предаване на идеи на масите, например работата на Quality Circles, които според нашия опит работят чудесно в Русия (разбира се, ако са организирани правилно).

11. Отказ от произволно установени стандарти (квоти) в производството. Смяна на ръководството

а) „Отказ от количествените квоти за работници“;

б) „Откажете се от количествените цели за администрацията.“

Както показва практиката на внедряване на системи за управление на качеството, във фирмите винаги има противоречие: да работят ефективно или да работят добре. Като цяло целият ни живот е изтъкан от противоречия. Например:

Кола: престижна или евтина?

Да отидете с влак или да летите със самолет?

Служител: умен или гъвкав?

Една от задачите на ръководителя на проекта е да разреши подобни противоречия на най-ранния етап от планирането. Освен това ситуацията често се усложнява от факта, че приоритетът качествов работата противоречи на тези количествени производствени норми, които са определени за служителите. Те биха се радвали да работят добре, но при определено ниво на натоварване това става физически невъзможно.

Как да бъдем? Намерете компромиси между качество и количество, вместо да изпадате в една от крайностите.

12. Да можеш да се гордееш с работата си

„Всичко, което поставя под въпрос способността на всеки работник на първа линия и всеки мениджър да се гордее с работата си, трябва да бъде премахнато.“

Забелязали ли сте колко различно отношение към работата имат онези, които ходят на работа „само за да печелят пари“ и онези, които се гордеят с професионализма си, екипа и компанията си? И все пак, колко много пречки понякога създават мениджърите по пътя на служителите да се чувстват горди от своята компания! Стига се дотам, че служителите на новосъздадените филиали на една много голяма руска компания, които работят рамо до рамо с нея всеки ден, имат забрана да носят нейните символи! Трудно е да видиш горчивината в очите на хората, когато говорят за това! Хората просто се предават заради това отношение към себе си...

Но понякога е необходимо да се предприемат много прости действия, за да се запази самоуважението и гордостта на служителя от професията му. Методи като почетни табла и сертификати за награди са все още актуални днес. И колко щастливи са сериозните възрастни, когато получат пощенска картичка, подписана от техния мениджър за професионален празник!

13. Насърчавайте ученето

„Необходимо е да се създаде цялостна програма за обучение и среда, в която самоусъвършенстването става необходимост за всеки служител.“

Вашите служители преминават ли често обучение? Не? И искате ли те да са в крак с промените, които се случват в живота ни?

За японските компании казват, че там всеки обучава всеки и това е една от причините за бързия растеж на японската икономика. У нас днес ситуацията е такава, че до 70% от населението не работи по основната си професия. Инженерите водят, екстрасенсите лекуват, а всички, които не са намерили място в други области, стават продавачи. И какво очаквате от такива служители? Може да бъде изненадващо да видим какви надежди възлага ръководителят на такъв новоизсечен търговски отдел на своите „орли“, единият от които искаше да стане лекар, но се отказа, друг търси работа след кулинарно училище, а третият просто дойде от армията. Разбира се, това може да са доста достойни хора, но никой не би помислил да постави селянин на пилотското място и да го изпрати през Атлантика!

Създайте условия, в които ще бъде престижно да учат служителите на вашата компания. Например, можете да свържете кариерното израстване със завършване на определени обучения или получаване на „второ висше образование“.

14. Трансформацията е работа на всеки

„Уверете се, че всеки служител е част от програмата за промяна.“

Хората казват: „Сам на полето не е войн“. Е, какво ще постигнете в областта на качеството, ако вашите служители в пушалнята ви се кикотят, обсъждайки „поредната прищявка на шефа“?

Една от първите задачи на ръководителя на проекта е да включи всички служители в работата за подобряване на качеството. И се уверете, че хората участват в него доброволно и с ентусиазъм.

Тук трябва да се отбележи, че въпреки че принципите на Деминг са доказали своята ефективност в Япония и други страни по света, те са разработени отдавна и японският манталитет е значително различен от руския.

Тоест, когато заимствате някакъв напреднал опит, трябва творчески да го преработите, за да отговаря на условията на вашата реалност. Какви принципи ще развиете за вашата компания, базирайки се на най-добрия световен опит?

Създаване на СУК

И така, как се създава QMS? Както при всичко, има поне два начина:

• направи го сам;
• поръчка отстрани.

Американците наричат ​​това „направи или купи“. И двете имат предимства: в първия случай ще научите много, ще придобиете уменията си и ще получите най-адаптираната система, но това ще ви отнеме много време. Във втория ще похарчите повече пари, но ще спестите време и ще получите бързи професионални резултати.

Повечето хора избират втория вариант. Ще го разгледаме на примера на компанията Etalon.

Има няколко основни етапи:

• Подготовка
• Анализ на състоянието „както е“.
• Обучение на мениджъри и персонал по управление на качеството
• Разработка на документация
• Оформяне на документация на СУК
• Внедряване
• Вътрешен одит
• Обучение на вътрешни одитори
• Провеждане на вътрешни одити
• Доклад за управление на качеството до висшето ръководство
• Сертифициране на QMS
• Многократни одити, непрекъснати подобрения, ресертификации.

Подготовка

Анализ на състоянието „както е“.

Като начало консултантската компания провежда предварителна груба оценка на клиентаза да се определят контурите на бъдещия проект. Оценено:

• Индустрия и области на дейност на компанията
• Организационна структура, структура на управление, численост на персонала
• Клиентът има ли нужда от сертификация, ако да, каква, защо и в какъв срок?
• И други параметри.

Ориз. Организационна структура на сервиза

Тук си струва да се спомене, че сертифицирането варира. Офертите на фирмите могат да бъдат класифицирани по различни начини. Например:

• “Продавам сертификат” + QMS като бонус. Желателно мислене.
• Съдействие за създаване на организационна зрялост на компанията (бързина, точност, качество на изпълнение на поръчките на клиентите) + сертификат като потвърждение.

Първият вариант е по-разпространен на пазара, а вторият, уви, често се свежда до първия с напредването на внедряването. Един наистина професионален консултант може да направи и двата варианта, но първоначално се фокусира върху втория. Неговите предимства бяха описани по-горе в раздела „Какви са ползите за бизнеса?“. Това е, за което ще говорим по-нататък.

Сертифицирането също се случва:

• западен(TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS и др.)
• Руски(ГОСТ-Р, ВНИИНМАШ, Руски регистър и др.)

Западните сертифициращи органи са добри, защото имат дългогодишен опит и репутация, предават успешен опит от други компании, но услугите им са много скъпи.

В същото време руските са евтини, но акцентът при изпълнението е повече върху административния ресурс и принудата.

Въз основа на предварителна оценка консултант прави оферта на клиента, където описва целите на проекта, неговите етапи и разходи. По правило клиентът организира конкурс (изрично или не) между консултанти. С победителя се сключва договор, в който в приложенията са включени техническо задание (ТЗ) и план на проекта. Това е много важно, защото... ви позволява да се споразумеете „на сушата“ относно взаимните очаквания и изисквания, както и обхвата на работата. В противен случай проектът има тенденция да се „разраства“, което води до недоволство и от двете страни.

Струва си да се спомене и това успехът или провалът на един проект до голяма степен зависи от клиента. Така той често се стреми сам да завърши най-скъпите стъпки и не ги изпълнява или ги прави лошо. А понякога проектът се забавя значително поради отсъствието на ключови клиенти (командировки и др.) и забавяне на предоставянето на информация.

Същото се случва и в предварителните етапи „вписване“ между консултант и клиент. В крайна сметка взаимното доверие е важно за успеха: консултантът често научава много поверителна информация за компанията. Не е чудно, че запазването на търговски тайни е важен момент във всеки консултантски договор.

За успеха на създаването и функционирането на СУК е критична подкрепата на ключови лица в компанията, вкл. нейното висше ръководство. Затова е полезно провеждането на т.нар начална тренировка, който описва основните ползи от създаването на системата, механизмите на нейното функциониране и етапите на нейното създаване.

• идентифициране на слабости и рискове в бизнеса на клиента (неспазване на стандарта)
• идентифициране на потенциални подобрения, които могат да бъдат приложени, за предпочитане при минимални разходи. Понякога се наричат ​​също „ниско висящи плодове“.

Провежда се поетапно проучване на персонала на компанията, като се започне от висшето ръководство до изпълнителите.

По-нататъшното изпълнение до голяма степен зависи от компетентността на този етап. Ако консултантът е компетентен, тогава още на този етап а визия за това „как трябва да бъде“, и не само от него, но и от клиента.

Този етап завършва формиране на проект за внедряване на СУКв компанията.

В началото на този раздел е даден пример. Можете да го допълните с мрежова диаграма, диаграма на Гант и матрица на отговорността.

Разработка на документация

Идентифициране на основните процеси на компанията

На следващия етап е необходимо да се приложи концепцията, възникнала след анализ на текущото състояние на компанията. И на първо място е необходимо да се разработи „принципиална диаграма на компанията“ и не толкова „както е“, а „както трябва да бъде“, като се вземат предвид изискванията на стандарта ISO 9001:2000. В управлението на качеството тази схема обикновено се нарича "процесен пейзаж": съдържа имената на протичащите във фирмата процеси и евентуално връзките между тях.

Процесите обикновено се разделят на три групи:

• Процеси на управление на компанията
• Основни процеси (които добавят стойност към клиента и носят печалба на компанията)
• Поддържащи (спомагателни) процеси.

Ние обаче се придържаме към подхода, предложен от австрийския консултант Карл Вагнер (компания ProCon), който също подчертава:

• Процеси на измерване, анализ и подобряване.

Това дава възможност да се гарантира, че създадената СУК действително ще изпълнява своите функции: да насърчава просперитета на бизнеса. Ако тези процеси не съществуват, СУК е само декларация.

Ориз. Взаимовръзка на процесите във фирмата.

Показва се първо основни процеси, като най-важен за компанията. Проследяваме целия път от получаването на поръчката на клиента до издаването му на готов продукт или услуга. Например:

• Търсене и привличане на клиенти
• Сключване на договори
• Изпълнение на поръчки
• Разработване на нови продукти (R&D).

Имайте предвид, че разделянето на процесите на групи е много произволно и противоречиво и зависи преди всичко от обхвата на бизнеса и целите на компанията. Например за една банка финансовото управление е основният процес.

• Избор и оценка на доставчици
• Работа с персонала
• Поддръжка на живота на офиса, технически процеси
• Безопасност.

За да функционират успешно основните и поддържащите процеси, те трябва да бъдат управлявани. За това има процеси на лидерство. Например:

• Стратегическо управление
• Тактически контрол
• Оперативно управление.

Можете да го контролирате по различни начини. Може да се основава на интуицията на мениджърите или може да се основава на факти, за предпочитане изразени в цифрова форма. За да направите това е необходимо да се произвеждат измервания, тогава анализирамполучена информация. И въз основа на анализа - подобрявамработата на цялата компания или отделни процеси. Да приемем, че в нашия пример управителят на работилницата е определил цената на час работа за бояджийския цех на 40 евро. Въз основа на какво: анализ на конкурентите, проучвания на клиенти? Такъв мениджър е изложен на голям риск, ако например цената на един час е 37 евро: много скоро бизнесът му ще се срине и той може дори да не подозира, т.к. не разполага със система за събиране и анализ на доказателства.

Подробно описание и развитие на процесите

• Име
• Собственик (отговорен)
• Граници на процеса (начало и край)
• Входове и изходи (започвайки с изходи)
• Логика за изпълнение на процеса

Има много начини за описване на процеси, от най-простите до най-сложните, като IDEF0 и ARIS. Препоръчваме обаче да използвате прости блок-схеми: те са по-малко научни и лесни за разбиране от всички.

Ориз. Описание на процеса на обработка на поръчките в сервиз Еталон

По време на описанието процесите многократно се коригират и подобряват. Пейзажът им също може да се промени. Удобно е да се идентифицират 4 работни групи сред служителите на компанията, всяка от които описва процесите на една от групите, изброени по-горе.

Определяне на процедурите за управление на СУК

За да могат процесите да се изпълняват ефективно, като се вземат предвид изискванията на ISO 9001:2000, е необходимо да се разработят шест задължителни процедури за управление на СУК:

• Управление на документи
• Управление на записи
• Управление на несъответствието
• Управление на вътрешния одит
• Коригиращи действия
• Предпазни мерки

Да се документацияСУК беше удобна за използване, беше необходимо да се формулират някои нейни структури и шаблони на документи.

Публикацииса необходими, за да се запише как е извършена тази или онази работа. Спомнете си листа, на който чистачката отбелязва времето, когато е почистила тоалетната на ресторанта - това е пример за записи.

Ориз. Примерни записи. „Формуляр за приемане на автомобил за ремонт“

Управлението на несъответствията работи с оплаквания на клиенти: външни и вътрешни.

Вътрешните одити са необходими, за да се оцени това, което не може да бъде измерено в нормална система за измерване. Например качеството на документацията. На първо място, изпълнителите се разпитват относно спазването на определени разпоредби.

Ако по време на одита е установено несъответствие с изискванията на стандарта, е необходимо да се предприемат коригиращи мерки за коригирането им.

За да се гарантира, че в бъдеще няма да възникнат несъответствия, се вземат превантивни мерки.

Оформяне на документация на СУК

Разбира се, СУК трябва да бъде документирана. Документацията е подредена под формата на пирамида:

Област на приложение Поставя еталони в областта на качеството Цялото предприятие На всички служители Описва системата за качество в съответствие с установената политика и цели по качеството и приложимия стандарт Цялото предприятие Вътрешно: на ведомствено ниво Отвън: участници в проекта Описва дейностите на отделните функционални звена, необходими за внедряването на елементи от системата за качество Един или повече отдели на предприятието Само в рамките на един или повече отдели Състои се от подробни работни документи Отдел, индивидуални работни места Само в рамките на един отдел

• На най-високо ниво— политиката за качество и целите на компанията, които са подробно описани в Наръчника за управление на качеството. Тази документация е представена в най-общ вид и има „рекламен” характер. Предоставя се на клиенти, доставчици и партньори. Той обаче съдържа връзки към следващото ниво, което съдържа ноу-хауто на компанията и следователно достъпът до него трябва да бъде ограничен.

Политика за качество

1. Фокус върху клиента
   Ние се фокусираме върху нуждите на нашите клиенти и работим с тях по приятелски и услужлив начин, за да постигнем дългосрочни партньорства надеждно и в дългосрочен план.
2. Икономичен
   Ние се ангажираме да действаме от икономическа гледна точка. Ние изясняваме процесите на нашата компания от гледна точка на тяхната икономическа целесъобразност и ефективност. За нашите клиенти поддържаме актуални технологии и фундаментални знания и гарантираме това. Ние се стремим да покриваме допълнително разходите и конкурентната цена на нашите продукти.
3. Качество на услугите
   Нашите дейности са определени в рамките на процеси, които трябва да осигурят най-високо качество на нашите услуги. Отговорността и компетентността са ясно определени, за да се осигурят ясни информационни потоци и правила за регулиране на интерфейсите.
   Предотвратяването или бързото разрешаване на несъответствия е част от нашия процесно-ориентиран QMS.

• Средно— описания на процеси и процедури. Това са документи, регулиращи дейността на компанията: как да се анализира пазара, как да се работи с доставчици, да се създават нови продукти и т.н.
  По-горе е пример за описание на процеса
• На дъното- работни инструкции, длъжностни характеристики, чертежи, инструкции за работа, формуляри на документи и др.

Внедряване

След като СУК е създадена, тя трябва да бъде внедрена. За да направите това ви трябва:

• Споделете отговорносттаза осъществяване на създадените процеси между ръководители и служители.
• Обучавам. Препоръчва се първо да се обучат мениджъри, които след това да обучават своите служители.

Вътрешен одит

Сега трябва да проверим доколко планираното отговаря на това, което е в действителност. Основната цел е подобряване на създадената система.

Обучение на вътрешни одитори

На първо място е важно да се определи кои ще бъдат вътрешните одитори. Добър одитор може да бъде човек, който не е склонен към авторитарен контрол, а към търсене на възможности за подобряване на системата.

След това изпълнете образование, както одиторски процедури, така и необходими умения, като задаване на ефективни въпроси, изслушване, идентифициране на причините за проблемите, предлагане на подобрения, отделяне на проблеми от конкретни хора и т.н.

След това изпълнете изпит, където бъдещият одитор демонстрира своите умения.

Провеждане на вътрешни одити

Одитът се извършва приблизително седмица след края на изпълнението. При извършването му са възможни следните опции:

• Всичко е описано и работи. Тук всичко е наред.
• Ако е описано, но не работи, тогава те решават дали е необходимо описание.
• Ако не е описано, но работи, тогава те оценяват дали е необходимо описание, за да направят процесите повторими или е достатъчно да се създаде „списък за проверка“ или да се проведе обикновен брифинг под подпис.
• Не е описано и не работи. Ако е необходим процес, ние измисляме оптимален алгоритъм, в противен случай изхвърляме процеса.

Изпълнение на дейности за подобряване на базата на одит

Въз основа на резултатите от вътрешния одит е написано отчет, има следната структура:

• Обща информация за състоянието на компанията от гледна точка на управлението на качеството
• Критично несъответствие с изискванията на стандарта
• Бележки
• Препоръки

Въз основа на доклада, a списък със събитияза подобряване на СУК.

Ориз. Схема на доклада за вътрешен одит

Ориз. Формуляр за доклад от вътрешен одит

Доклад за управление на качеството до висшето ръководство

След установяване на QMS и извършване на вътрешни одити, служителят по управление на качеството представя доклад на висшето ръководство на компанията, който съдържа анализ на:

• Оплаквания на клиенти
• Пазарни дялове на компанията
• Коригиращи действия
• Предпазни мерки
• Вътрешни одити
• Специализирани ресурси
• Работа с персонала
• Корпоративна култура
• и т.н.

По време на тази процедура упълномощеното лице „продава” създадената система на първото лице на компанията, демонстрирайки му всички предимства от използването на СУК. Въз основа на резултатите от доклада висшето ръководство взема решения за окончателните корекции на системата, понякога доста радикални.

Ориз. Дневен ред за „Доклад до висшето ръководство“

Сертифициране на QMS

Когато СУК е напълно готова, тя се заверява, т.е. потвърждение от акредитиран орган, че създадената система отговаря на стандарта. Просто казано, някоя реномирана независима организация дава гаранция, че вашата компания работи добре и стабилно.

Сертифицирането включва няколко стъпки:

• Разработва се СУК
• Избира се сертифициращ орган
• Заявлението е подадено
• Документацията (наръчник за качество) се изпраща на сертифициращия орган и се проверява задочно
• Предвидено е време за сертификационен одит
• Одиторите проверяват работещата система. Броят на одиторите зависи от размера на одитираното дружество. По време на одита одиторите идентифицират „критични отклонения“, коментари и препоръки. Ако има повече от 3 критични отклонения, тогава сертифицирането се прекъсва, плащането се „изгаря“ и се определя времето за следващия одит. Това обаче се случва изключително рядко.

Заслужава да се отбележи, че цената на сертифицирането зависи от размера на компанията и броя човекодни работа на одитора. Цената на един човеко-ден работа на западен сертифициращ орган е равна на месечната заплата на средностатистически руски мениджър.

Многократни одити, непрекъснати подобрения, ресертификации

Тъй като принципът на непрекъснатото усъвършенстване е присъщ на СУК от самото начало, ежегодно се извършват т. нар. контролни одити, а на всяка трета година - задължителна ресертификация на системата.

И така, СУК е създадена и работи. Какво даде това на нашата фирма „Еталон”? Много просто и важно нещо - тя стана по-конкурентоспособна и успешна. И каквито и промени да настъпят на пазара, неговите акционери и ръководство вече са уверени, че компанията ще може бързо да се адаптира към тях: не само да се запази, но и да достигне качествено ново ниво.

С качествено управление ветровете на промяната стават благоприятни!

Какво друго?

Разбира се, има и други важни аспекти при внедряването на управление на качеството в една компания.

• Например, невъзможно е да се направи без инструменти, от които досега са разработени повече от 600: от най-простите до много сложни.
• Много е важно да работите правилно с персонала, така че вашата QMS да не е просто купчина хартия, а наистина работещ механизъм за повишаване на конкурентоспособността на компанията.

1 У. Едуардс Деминг, „Излизане от кризата“. - Твер: Издателство Алба, 1994 г

У дома » Инвестиции » Основни положения на концепцията на TQM. Дефинирайте термина „Цялостно управление на качеството (TQM)“ Същността и връзката на термините управление и управление