Когато става въпрос за това кой бизнес е най-добре да отворите, трябва да се съсредоточите върху онези области, които никога няма да останат без клиенти.

В това отношение кредитните услуги са особено търсени - хората винаги се нуждаят от пари, но не винаги е възможно да се заеме доста голяма сума от приятели или познати. Можете, разбира се, да кандидатствате за заем от банка, но има голяма вероятност заемът да бъде отказан и не е факт, че цялата процедура ще премине бързо. А случаите, когато определена сума е необходима спешно, са много чести. Следователно отварянето на бизнес като кредитна институция може да донесе много добри приходи, но за това първо трябва да изготвите бизнес план, който включва много нюанси. Те трябва да се вземат предвид - само тогава ще дойде успехът.

Преди да съставите бизнес план за кредитна институция, трябва да вземете решение за услугите, които ще предоставя.

В повечето случаи организацията, която издава малки и средни заеми, взема кола и бижута като обезпечение. Ако говорим за издаване на по-големи суми, можете да вземете недвижими имоти като обезпечение.

Търсене на помещения и регистрация на кредитна организация

Когато изготвяте бизнес план за кредитна институция, първото нещо, което трябва да направите, е да намерите подходящо място. В тази връзка трябва да обърнете специално внимание на местоположението на помещенията, тъй като броят на клиентите до голяма степен ще зависи от това. Наемането на офис в центъра на града в престижни бизнес комплекси едва ли е препоръчително - първо, това е много скъпо, и второ, тук има много банки и други кредитни институции и ще бъде много трудно за стартираща компания да се конкурира с тях тях. Ето защо най-добрият вариант е да наемете помещения в голям жилищен район на града. Когато избирате помещение, определено трябва да разберете дали наблизо има компания, предоставяща такива услуги, и ако има, тогава е по-добре да откажете такова място поради посочените по-горе причини. Можете да наемете стая обзаведена и реновирана или можете сами да извършите всички ремонтни дейности и да закупите мебели.

За да регистрирате кредитна организация, трябва да съберете определен брой документи. Трябва да се отбележи, че този процес не е бърз, затова се препоръчва, за да не губите време, да поверите събирането на документи на специалисти - на пазара има много компании, които предоставят подобни услуги.

Връщане към съдържанието

Търсене и подбор на персонал

За да функционира успешно една кредитна институция, квалификацията на нейния персонал е много важна. Ето защо трябва да бъдете много внимателни при подбора на персонал и най-добре е да дадете предпочитание на специалисти, които имат подходящ трудов опит. Мениджърите, които работят в такава компания, трябва да могат да работят със съответните документи.

В допълнение към мениджърите, определено трябва да наемете професионални оценители, чиито отговорности ще включват оценка на имуществото, което е заложено. Необходимо е да се вземе предвид фактът, че услугите на квалифициран оценител на имоти не са евтини, следователно не всички организации могат веднага да наемат такъв специалист на персонал. В тази връзка на първо време можете да работите по следния начин - да сключите договор с фирма за оценка на имоти и да се свържете с тях, ако е необходимо.

Когато се извършва планирането, трябва да се има предвид, че такъв бизнес има много нюанси. Като начало трябва много да внимавате за имота, който остава като обезпечение. Ако оставяте кола като обезпечение, трябва да вземете модели до определена година на производство, като ясно посочите пазарната стойност в момента.

Трябва да се отбележи, че специалистите по кредитен бизнес рядко остават без работа дълго време (ако, разбира се, имат достатъчна степен на квалификация). Ето защо, за да наемете персонал, се препоръчва да се свържете с агенция за подбор на персонал, която ще търси необходимите служители. Трябва да се има предвид, че такъв процес може да продължи повече от една седмица, така че трябва да започнете да търсите служители на етапа на събиране на документи. Що се отнася до системата на възнагражденията, необходимо е да се определи малка основна заплата и да се плащат лихви на служителите. В този случай компанията няма да понесе големи загуби, когато има малко клиенти, а това също ще бъде много добър стимул за подобряване на качеството на услугата.

Освен управители и оценители на имоти, трябва да наемете главен счетоводител и офис мениджър. Намирането на офис мениджър с подходяща квалификация не е никак трудно.

Връщане към съдържанието

Рекламна компания

Когато изготвяте план за такава организация, трябва да имате предвид, че има много конкуренция в тази област на бизнеса. Следователно кредитна институция, която току-що започва своята дейност, трябва да отдели значителна част от средствата си за провеждане на рекламна кампания. Какво трябва да се вземе предвид? На първо място, трябва да знаете, че кредитните услуги не трябва да се рекламират навсякъде, трябва да се съсредоточите върху целевата аудитория. Първата стъпка е да закачите цветни банери и да раздадете листовки в големите търговски центрове. Често се провеждат различни промоции, когато през деня можете да закупите стоки на значително намалена цена. Въпреки това не винаги има достатъчно пари, така че хората ще се радват да вземат заем при изгодни условия, за да купят това, което харесват, на разумна цена.

Друго място, където можете да намерите клиенти, са банките. Не е тайна, че банките често отказват да получат заем или не го издават твърде дълго и затова до банката могат да бъдат поставени рекламни материали, в които се посочва, че кредитната институция издава заеми при много изгодни условия. Няма съмнение, че голяма част от хората, на които банката е отказала кредит, ще се обърнат към такава фирма.

Имайки предвид факта, че има много силна конкуренция в тази област, трябва първоначално да предложите на клиентите си условия, които се сравняват благоприятно с тези, предлагани от конкурентите. Тоест, трябва да вземете по-малък процент. Разбира се, това ще се отрази негативно на печалбата, но кредитният бизнес е сфера, в която успех постигат само тези, които знаят как да чакат и не гонят бързи печалби.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Въведение

1. Бизнес планирането като механизъм за осъществяване на стратегическо управление в кредитна институция

1.1 Стратегическо планиране: цели, задачи

1.2 Концепцията за бизнес план, неговото място и роля в стратегическото планиране на кредитна институция

1.3 Бизнес планирането като фактор за вътрешното развитие на банковия сектор

2. Разработване на бизнес план от кредитна институция

2.1 Принципи и основни етапи на бизнес планирането в кредитна институция

2.2 Методи за разработване на банков бизнес план

2.3 Основни раздели на бизнес плана на кредитната институция

3. Оценка на бизнес планирането на кредитните институции в региона

3.1 Характеристики на дейността на LLC KB "Регион"

3.2 Бизнес план на CB Region LLC, неговата оценка

3.3 Насоки за подобряване на бизнес планирането в кредитните институции

Заключение

Литература

Въведение

Икономическата ситуация в Русия и света непрекъснато се променя. Много динамично се развива и ситуацията на пазара на банкови продукти. Има преразпределение на дяловете на този пазар между участниците, техният брой и състав се променят, нивото на изискванията на клиентите се повишава значително, на пазара навлизат нови услуги и методи за предоставянето им, държавата периодично подобрява политиките в областта на регулирането на пазара. отношения. Всяка кредитна институция, ако иска да продължи дейността си, трябва адекватно да реагира на промените. И ако в допълнение към оцеляването, банката е изправена пред задачите за развитие и постигане на лидерска позиция на пазара, тогава освен своевременното реагиране на икономическата ситуация, е необходимо постоянно да прогнозира промените и да планира подходящи мерки за постигане на целите си .

Стратегията за развитие на банковия сектор на Руската федерация за периода до 2008 г., приета от правителството на Руската федерация и Централната банка на Руската федерация през април 2005 г., отбелязва, че развитието на банковия сектор е ограничено от редица обстоятелства, както вътрешни, така и външни, едно от които е неразработени системи за управление, лошо ниво на бизнес планиране, незадоволителното ниво на управление в някои банки, насочеността им към предоставяне на съмнителни услуги и провеждане на нелоялни търговски практики, фиктивността на значителна част от капитала на някои банки.

В тази връзка изучаването на процесите на стратегическо и бизнес планиране на дейността на кредитната институция е от особено значение. Висококачественото планиране на дейностите ви позволява да постигнете по-големи икономически резултати, активно да развивате бизнеса си и да бъдете привлекателни за инвеститори, партньори и клиенти, отколкото без систематично планиране.

Повечето кредитни институции са изправени пред проблема с избора и изясняването на стратегия за развитие на бизнеса в променящите се макроикономически и политически условия. Това се отнася преди всичко за регионалните банки, структурата на активите и пасивите на които, както и размерът на капитала, показват повишен риск в дейността им. Универсализацията на банките, разширяването на обхвата на предлаганите услуги и нарастващата скорост на промените във външната среда водят до увеличаване на рисковете в дейността на кредитната институция, които не могат да бъдат напълно елиминирани. Но когато планирате дейностите си, те могат да бъдат взети предвид и предвидени, за да се минимизират възможните загуби. Практиката показва, че на конкурентен пазар печелят банките, които най-успешно разработват и реализират целенасочена стратегия. Те непрекъснато се фокусират върху прилагането на внимателно разработен процес на стратегическо управление и планиране.

Регионалните кредитни организации в повечето случаи едва сега започват да осъзнават важността и необходимостта от разработване на целенасочена стратегия, използвайки съвременни подходи. Това се улеснява от нарастващата конкуренция на финансовия пазар от големи банки с развита клонова мрежа. Нивото на капитализация на регионалния банков сектор не му позволява да се конкурира с клонове на големи московски банки. В същото време наличието на конкуренция тласка регионалните кредитни организации да развиват модерни технологии. Малките и средните банки имат своите предимства: те са по-маневрени, имат повече възможности за прилагане на гъвкава тарифна политика, предоставят висококачествено обслужване и индивидуален подход към клиентите. Основната им задача - Това е съзнателен избор на по-нататъшен път на развитие. В тази връзка е необходимо ясно да се разберат и формулират цели и задачи, да се разработят стратегии и тактики за по-нататъшно развитие, което ще позволи на регионалната банка по-точно да сравни своите възможности с реалността и да разбере съществуващите ограничения.

Целта на тази работае да се определи мястото и ролята на бизнес планирането при разработването на стратегията на банката, изучавайки процеса на разработване на бизнес план за кредитна институция и неговата оценка.

Като част от писането на работата бяха идентифицирани следните задачи за постигане на тази цел:

1. Разгледайте бизнес планирането на кредитна организация като механизъм за осъществяване на стратегическо управление; дефинират се целите и задачите на стратегическото планиране, дава се концепцията за бизнес план, неговото място в системата на стратегическото планиране и управление.

2. Обмислете технологията за разработване на бизнес план за кредитна организация, подчертавайки основните етапи на бизнес планирането в банка, методите за разработване на бизнес план и идентифицирайки основните му раздели.

3. Беше извършена оценка на нивото на бизнес планиране в кредитните институции, като се използва примерът за преглед на бизнес плана на CB Region LLC, бяха идентифицирани текущи проблеми на бизнес планирането в кредитните институции и бяха определени насоки за подобряване на бизнес планирането в кредитните институции идентифицирани.

Обект на изследванее OOO KB "Регион".

Предмет на изследванее бизнес планът на LLC KB "Регион"

Източници на информация . При писането на тази работа използвахме регулаторни документи на Банката на Русия, определени концептуални разпоредби за стратегическо управление, изложени в трудовете на местни и чуждестранни учени, практици, друга научна и образователна литература, периодични материали и бизнес плана на CB Region LLC.

Обем и структура на курсовата работа. Курсовата работа е написана на 74 листа машинописен текст и съдържа 11 таблици, 2 фигури, 3 приложения.

Уводът отразява актуалността на темата, целите и задачите на курсовата работа, обекта и предмета на изследването, както и използваната литература, структурата и съдържанието на курсовата работа.

Първата глава „Бизнес планирането като механизъм за осъществяване на стратегическо управление в кредитна организация“ разглежда теоретичните подходи към процеса на планиране като механизъм за осъществяване на стратегическо управление, дефинира концепцията за бизнес план и неговото място в системата на стратегическите планиране и управление. Разглежда се и процесът на бизнес планиране като фактор за вътрешното развитие на банковия сектор.

Втората глава „Разработване на бизнес план от кредитна организация“ разглежда технологията за изготвяне на бизнес план за кредитна организация: основните етапи на бизнес планирането, методите за изготвяне на бизнес план и неговите основни раздели.

В третата глава „Оценка на бизнес планирането на дейността на кредитните институции в региона“ са дадени характеристиките на дейността на CB Region LLC, оценено е бизнес планирането на перспективите за дейността на CB Region LLC и идентифицират се недостатъците на бизнес планирането, присъщи на тази регионална банка. Въз основа на анализа бяха идентифицирани насоки за подобряване на бизнес планирането в кредитните институции.

Заключението съдържа основните изводи и предложения от курсовата работа.

Библиографията се състои от 20 източника.

1. Бизнес планирането като механизъм за осъществяване на стратегическо управление в кредитна институция

1.1 Стратегическо планиране: цели, задачи

В условията на конкуренция съвременната банка е принудена да се бори за своите клиенти и техните ресурси, да предлага нови банкови продукти и услуги, които да осигурят на нея и нейните клиенти необходимото увеличение на тяхната стойност, като същевременно гарантира своята надеждност, стабилност и способност да реагира много бързо на неочаквани промени в пазарните условия. Големите обеми и значителното разнообразие от извършвани операции, необходимостта от тяхното координиране за оптимизиране на крайната печалба поставят строги изисквания към качеството на управление.

Съвременният банков мениджмънт е универсален процес, който изпълнява няколко взаимосвързани функции:планиране, контрол, регулиране, мотивация и координация за постигане на целите в съответствие с утвърдената стратегия на Банката. Обобщената схема на процеса на управление на банката като регулирана система включва три основни фази: планиране, регулиране, контрол, които образуват затворен цикъл на управление (виж фиг. 1).

Разработена и одобрена стратегия- Това е прерогатив на акционерите и висшето ръководство на Банката, стратегията на Банката се определя в дългосрочен план. На това ниво се определят общи цели, т.е. общи или съгласувани ценностни възприятия на акционерите и висшия мениджмънт, както и тяхната спецификация под формата на стратегически цели на организацията.

Одобрено стратегияе отправна точка за планиране, тъй като е предназначена да определи онези пазари за банкови услуги, обхвата на клиентите и видовете дейности, които са предпочитани от основателите на банката.

Ориз. 1. Обща схема за управление на банката

Планиране -решава проблема с определянето и изпълнението на стратегически цели и задачи в количествена оценка на различни нива на детайлност и времеви периоди от дейността на банката.

Схемата за взаимодействие на информационните потоци, които възникват на всички етапи от планирането и управлението на банката, чието прилагане е необходимо за осигуряване на високо качество на взетите управленски решения, е представена в Приложение 1 към тази курсова работа.

Поради факта, че одобрената стратегия е отправна точка за планиране, е необходимо да се разгледа по-подробно самото понятие „стратегия“, целите и задачите на стратегията, както и мястото на стратегията в управлението на банката. система.

Понятието „стратегия“ е от гръцки произход. Първоначално имаше военно значение и означаваше „изкуството на генерала“ да намира правилните начини за постигане на победа. Стратегията предвижда цел и начин за нейното постигане.

На съвременния етап на развитие на стратегическите подходи в повечето дефиниции на понятието „стратегия“ основният акцент е върху концепцията за конкурентно предимство и конкурентоспособност. По този начин стратегията на банката може да се определи като програма от действия, насочени към създаване и поддържане на конкурентни предимства на целевите пазари.

Конкурентна банка - това е търговска организация с ясно разбиране на своите стратегически цели, визия за бъдещето, компетентен персонал, зрели бизнес процеси и динамична адаптация към изискванията на клиентите и условията на съвременния свят.

Целта на стратегическото планиране е да идентифицира, разработи, приложи и разработи приоритетни насоки за банкови дейности и банкови продукти, които да осигурят увеличаване на обема на операциите на банката, нейните приходи и в резултат на това повишаване на пазарната стойност на кредитна институция.

В процеса на стратегическо планиране се решават следните основни задачи:Поморина М.А. Планирането като основа за управление на банковата дейност - М.: Финанси и статистика, 2002 г.:

1. Мениджърите на всички нива трябва да имат общ стратегическа визия на банката,обвързан:

цели, поставени от нейните учредители, и качествени и количествени показатели, които банката трябва да постигне в края на плановия период;

маркетингова стратегия, която осигурява постигането на стабилно конкурентно предимство в различни сегменти на финансовите пазари;

разработване на целеви програми и основни дейности на организацията;

обвързване на обемите на планираните видове банкови дейности със съществуващия вътрешен потенциал на кредитната институция;

ограничения върху планираната структура на операциите на банката в съответствие с външни (изисквания на Централната банка на Руската федерация) и вътрешни насоки в областта на управлението на банковия риск.

2. Банката трябва да идентифицира центрове на рентабилност и разходни центрове, които отговарят за изпълнението на конкретни програми или за извършването на определени видове банкова дейност. Трябва да се поставят конкретни задачи за разработване и внедряване на нови банкови продукти, за навлизане в нови сектори на пазарите, планираните показатели за рентабилност на тяхната дейност, ресурсите, за сметка на които ще се извършват тези дейности, ограниченията, които трябва спазват, за да осигурят балансирано и защитено от риск развитие на банката.

3. Трябва да се разработи механизъм за управление, който координира дейността на центровете за рентабилност, осигуряващ контрол върху съответствието на текущата ситуация с планираните цели и обратна връзка, която позволява коригиране на възникващи негативни аспекти. Необходимо е също така да се определят изискванията към числеността и квалификацията на персонала, който да може да решава поставените пред банката задачи.

4. Планът трябва ясно да дефинира източниците на средства, от които банката възнамерява да реализира своите програми за развитие.

5. Планът трябва да предвижда варианти за поведение на банката като цяло и отделните й подразделения при неблагоприятни форсмажорни обстоятелства, включително разработване на сценарии за ограничаване на дейностите в определени пазарни сегменти и изготвяне на алтернативни инструменти за разпределение на освободените ресурси.

Като цяло процесът на стратегическо планиране е фокусиран в дългосрочен план, от 3 до 5 години.

Разработването на стратегията изисква разглеждане на широк спектър от индустриални структури, основа за получаване на конкурентно предимство и високи нива на несигурност в околната среда.

Разграничават се следните основни етапи на стратегическото планиране:

1. Формулиране на мисията и визията на банката;

2. Стратегически анализ, състоящ се от: външен и вътрешен анализ: (определяне на качеството на вътрешните процеси, вътрешните възможности). Използвани инструменти за анализ: SWOT анализ, организационна диагностика и др.

3. Определяне на стратегически цели (финансови, пазарни, внедряване на технологии, развитие на персонала);

4. Формулиране на стратегически алтернативи;

5. Критерии за оценка и сравняване на стратегически алтернативи, ограничения и допускания;

6. Избор на най-рационалната стратегия, нейното одобрение.

В бъдеще работата ще разгледа подробно процеса на бизнес планиране, който възниква на последния етап от разработването на стратегията, тъй като бизнес планът предоставя количествена обосновка за избраните стратегически цели и алтернативи, проверява възможностите и ефективността на тяхното изпълнение , изчислява очаквания финансов ефект и формулира предложения за избор на една или друга стратегическа инициатива (фиг. 2).

Ориз. 2. Етапи на развитие на стратегията

В края на разглеждането на понятието „стратегия“, нейните цели и задачи, етапи на развитие, можем да подчертаем качествените критерии за успех на стратегията на банката:

Осъществимост, т.е. осъществимост на стратегията, като се вземат предвид ресурсите, с които разполага банката и интересът на целия персонал;

- последователност и хармония, т.е. последователност в организационните действия, адаптиране към външни условия;

- способността за създаване и поддържане на конкурентни предимства, които ще гарантират създаването на нова стойност за банката.

1.2 Концепцията за бизнес план, неговото място в системата за стратегическо планиране на кредитна организация

Бизнес планирането е свързано с бъдещата дейност на банката. Бизнес планът трябва да обхваща всички области на работа и всички подразделения на банката. В същото време за отделни проекти (откриване на банков клон, закупуване на сграда, въвеждане на сложни технически системи, банкомати и т.н.) се разработват отделни бизнес планове, често в съкратена форма, в които икономическата ефективност на планираните проекти на банката се изчислява.

Бизнес планирането има за цел да обоснове и определи конкретни начини за решаване на стратегически проблеми; бизнес планът на банката всъщност трябва да бъде документ, обосноваващ избора на няколко стратегически алтернативи, съдържащ финансов модел на банката под формата на прогноза за паричните потоци, свързващи входящите и изходящите потоци на пари в банката.

Бизнес планирането на дейността на банката включва проучване на финансовите и икономически резултати от дейността, идентифициране на фактори, тенденции и пропорции на икономическите процеси и обосновани насоки за развитие.

Бизнес планиране- това е процес, който определя местните и общите перспективи за развитие на банката, обхвата, мащаба и резултатите от нейната дейност пропорционално на източниците и разходите. Бизнес планирането съгласува определените на първия етап цели и стратегии с вътрешните възможности на банката и изискванията на външната среда.

Неразделна част от бизнес планирането е маркетинговото планиране, насочено към определяне на конкурентната позиция на банката, нейните силни и слаби страни и разработване на продукти и услуги, които да й позволят да укрепи тази позиция и да завладее нови пазари и нови клиенти.

Като част от бизнес планирането се извършва планиране на персонала , необходими за определяне на потребността от трудови ресурси и техните характеристики.

Финансовият план завършва бизнес планирането и трябва да бъде разработен по такъв начин, че да се определи как неговото изпълнение ще се отрази на крайните финансови резултати, данъците и получаването и използването на печалбите на банката, както и нейния баланс и съответствие със задължителните икономически стандарти и вътрешни банкови лимити. Част от процеса на финансово планиране е изготвянето на оценки на разходите, необходими за обосноваване на маркетинговия план, плана за персонала, плана за банково оборудване, плана на проекта и др.

По този начин,банков бизнес план:

Ш е документ, който убедително показва успеха на бизнеса и неговата достатъчна доходност, привлекателност за тези, които потенциално биха могли да станат инвеститор или партньор;

Ш е документ, обосноваващ избора на една или друга стратегическа алтернатива;

Ш е документ, в който се описват кратко, точно и ясно неговите цели, задачи, резултатите от проучването на пазара и възможностите на банката, формират се и се обосновават насоките за развитие, анализират се клиенти, партньори и конкуренти, оценява се качеството на предлаганите продукти и услуги, оценяват се рисковете и се правят предложения.мерки за намаляването им, извършени са изчисления на паричните потоци, изчислени са прогнозни финансови отчети, изчислени са финансови коефициенти, определени са и изчислени показатели за бизнес ефективност;

Това е един от крайните продукти на това, което се нарича корпоративна култура на компанията.

Горните дефиниции на бизнес план ни позволяват да разграничим два вида бизнес планове: стратегически бизнес план, необходим за обосноваване на стратегическото развитие на компанията, и бизнес план за отделен проект, насочен към изпълнение на стратегията на компанията.

Това са проблемите на разработването и използването на стратегически бизнес план като вътрешен документ, който оправдава избора на дългосрочен план за развитие и фокусиран върху ефективното управление, което е най-актуално за руския банков сектор в момента.

Основната цел на бизнес плана като вътрешен документ е да обоснове изпълнението на избраната посока на развитие, избраната стратегия. Обосновката трябва да бъде както качествена (например SWOT анализът е неразделна част от бизнес плана), така и количествена – чрез изчисляване на паричните потоци на приходите и разходите на компанията и изчисляване на ефективността на въпросния план за действие.

Факторите, които определят обема, състава и структурата на бизнес плана и степента на неговата детайлност включват: спецификата и мащаба на дейността; цели за изготвяне на бизнес план; общата стратегия и перспективите за развитие на банката; размер на пазара, наличие на конкуренти. Архитектурната структура на процеса на разработване на бизнес план и задачите на основните му участници са дадени в Приложение 2 към тази работа.

Колкото по-голяма е кредитната организация, толкова по-сложни са нейните функционални дейности, толкова по-пълно и обосновано е разработването на бизнес план. Бизнес планът на малка банка е по-прост по състав, структура и обхват. Колкото по-голям е пазарът на продажби, толкова по-голям е броят на неговите сегменти, които трябва да се вземат предвид, а наличието на значителна конкуренция изисква по-подробно проучване на най-големите конкуренти, което изисква по-сложна структура на бизнес плана.

Бизнес планът на банката по принцип не трябва да се различава от бизнес плана на компанията, както всеки бизнес.

Стратегическата алтернатива, приета и одобрена от собствениците и топ мениджърите на банката, се реализира чрез числена обосновка, която е бизнес планът. Всъщност бизнес планът формулира, записва и обосновава стратегията на банката. По този начин бизнес планирането е начин за интегриране на стратегията и тактиката на една банка.

Невъзможно е да се разработи банков бизнес план без да има стратегия; възможно е да се формулират стратегически алтернативи без да се напише бизнес план.

По този начин разликата между бизнес плана и стратегическите алтернативи е, че бизнес планът прави количествена оценка на моделираните стратегически алтернативи, проверява възможността за тяхното изпълнение, изчислява очаквания финансов ефект - увеличение на бизнес стойността и формулира предложения за избор на конкретна стратегическа алтернатива.

Целите на бизнес плана, като част от обосновката на стратегическата алтернатива, са следните:

1) проучване на перспективите за развитие на бъдещия пазар на банкови услуги, за да се осигури това, което може да се продаде, а не да се продава това, което може да се предостави;

2) оценява разходите, които ще бъдат необходими за разработване, прилагане и продажба на услугите, необходими на пазара, и ги сравнява с цените, на които може да се продава, за да се определи потенциалната рентабилност на бизнеса;

3) открийте всякакви „клопки“;

4) определяне на критерии и показатели, чрез които ще може редовно да се следи дали бизнесът е във възход или се разпада.

Бизнес планът трябва да позволи да се изясни стратегическият план, получен на първия етап, и на тази основа да се разработи конкретен финансов проект за неговото изпълнение в рамките на текущия етап на стратегическо планиране (обикновено в рамките на 1-2 години). Бизнес планът е подробно изложение на стратегията, тактиката и бюджета на банката. Тя има за цел да осигури общо разбиране на целите на организацията и да определи количеството, качеството и разпределението на ресурсите, разпределени или налични за изпълнение на тези цели.

Този подход ни позволява да разграничим тези два процеса, въпреки че те са много тясно свързани помежду си: когато се разработва бизнес план, стратегическите цели на организацията и нейните маркетингови цели задължително се изясняват; стратегическият план от своя страна може да бъде ревизирани в зависимост от резултатите от анализа и прогнозата за вътрешното състояние на банката и състоянието на външната среда, получени в процеса на бизнес планиране.

Бизнес планирането е предназначено да определи конкретни начини за решаване на стратегически проблеми, да въведе обещаващи банкови услуги и структурни ограничения върху операциите на банката, които й позволяват да постигне оптимални финансови резултати, като същевременно ограничава общото ниво на риск на банката.

Първоначалните етапи на бизнес планирането по същество повтарят етапите на изготвяне на стратегически план. Последните етапи са насочени към разработване на тактика и получаване на финансов план, чиято основа е планираният баланс, план за приходите, разходите и формирането на печалбата на банката.

Бизнес планирането на дейността на банката включва проучване на финансовите и икономически резултати от дейността, идентифициране на фактори, тенденции и пропорции на икономическите процеси и обосновани насоки за развитие.

Бизнес планът съдържа предложената програма за действие на кредитната институция, включително параметри (показатели), очаквани резултати от изпълнението и ви позволява да оцените:

Способността на кредитната институция да гарантира финансова стабилност, да спазва пруденциалните стандарти на дейност и изискванията за задължителни резерви, да следва нормите на законодателството, за да гарантира интересите на кредиторите и вложителите;

Способността на кредитната институция да съществува дългосрочно като печеливша търговска организация;

Адекватност на системата за управление на кредитната институция спрямо поетите рискове.

Бизнес планът е резултат от изследователска и организационна работа, чиято цел е да се проучи конкретна посока на дейността на банката на конкретен пазар в настоящите организационни и икономически условия. Това не е документ, съставен веднъж завинаги. Тя трябва да се наблюдава и усъвършенства (коригира) в съответствие с променящите се условия. Бизнес планът се основава на общата концепция за развитие на банката и е един от документите, определящи стратегията за развитие на банката. Особеността на бизнес плана като стратегически документ е неговата балансираност при поставяне на цели, като се вземат предвид реалните финансови възможности на банката. Разработването на бизнес план до голяма степен ви позволява да определите потенциала на банката, да поставите нови цели и задачи, да разработите най-рационалните управленски решения, да координирате действията на отделите, да идентифицирате силните и слабите страни на персонала и цялата кредитна организация.

Руското законодателство не установява директно задължение за банките да разработят бизнес план.

Във Федералния закон от 2 декември 1990 г. № 395-1 „За банките и банковите дейности“ изискването за предоставяне на бизнес план се прилага в случаите на държавна регистрация на кредитна организация и получаване на лиценз за извършване на банкови операции.

Съгласно Директивата на Банката на Русия от 5 юли 2002 г. № 1176-U „За бизнес плановете на кредитните институции“ (наричана по-долу Директива № 1176-U), бизнес планът се разработва и представя на Централния Банка в следните случаи: при създаване на кредитна институция; при разширяване на дейността на кредитна институция чрез получаване на допълнителни лицензи за извършване на банкови операции; при промяна на вида на кредитната институция; при реорганизация под формата на сливане, отделяне, разделяне, преобразуване; по време на реорганизацията на кредитни институции под формата на сливане, Директива на Банката на Русия от 5 юли 2002 г. № 1176-U „За бизнес плановете на кредитните институции“.

Тоест не всички банки разработват и представят бизнес план на Централната банка и не всяка година.

В същото време Наредбата на Банката на Русия от 16 декември 2003 г. № 242-P „За организацията на вътрешния контрол в кредитните институции и банковите групи“ говори за програми за развитие на банките, стратегии и тактики, текущи и перспективни области на дейността на кредитните институции, които по своята икономическа същност са компоненти на бизнес плана. Включването на бизнес план в списъка на документите, необходими за държавна регистрация на кредитна организация и получаване на лиценз за извършване на банкови операции, позволява на Банката на Русия да откаже държавна регистрация на кредитна организация и издаване на лиценз за извършване на банкови операции в случай на несъответствие на тези документи, включително бизнес плана на кредитната институция, установените изисквания на федералните закони и наредбите на Банката на Русия, приети в съответствие с тях.

Наличието на бизнес план позволява на Банката на Русия да оцени: способността на кредитната институция да осигури финансова стабилност, да спазва пруденциалните стандарти на дейност и изискванията за задължителни резерви, да спазва законовите изисквания за гарантиране на интересите на кредиторите и вложителите; способността на кредитната институция да съществува дългосрочно като печеливша търговска организация; адекватност на системата за управление на риска.

По този начин бизнес планът има за цел да осигури общо разбиране на целите на Банката, произтичащи от избраната стратегическа алтернатива, както и определяне на количеството, качеството и разпределението на ресурсите, разпределени или налични за изпълнение на тези цели. Особено внимание на Банката на Русия в бизнес плана е насочено към способността на кредитната институция да оцени бъдещето си в постоянно променяща се пазарна среда, наличието на финансови, кадрови, технологични и други вътрешни възможности за ефективна работа в конкурентна среда. заобикаляща среда.

По този начин бизнес планът има за цел да осигури общо разбиране на целите на банката, произтичащи от избраната стратегическа алтернатива, както и идентифициране на количеството, качеството и разпределението на ресурсите, разпределени или налични за изпълнение на тези цели. Особено внимание на Банката на Русия в бизнес плана е насочено към способността на кредитната институция да оцени бъдещето си в постоянно променяща се пазарна среда, размера на поетите рискове и способността да ги управлява, наличието на финансови, персонални, технологични и други вътрешни възможности за ефективна работа в конкурентна среда.

1.3 Бизнес планирането като фактор за вътрешното развитие на банковия сектор

Както вече беше отбелязано, доста слабото ниво на бизнес планиране в кредитните институции е ограничаващ вътрешен фактор за развитието на руския банков сектор. Повечето банки имат слабо развити умения за избор на ключови области на дейност и разработване на стратегии. По правило има непоследователност в действията на ръководството, липсва ясна концепция и ясно формулирана стратегическа визия на банката. Липсва и системен подход към процеса на стратегическо управление и планиране.

Въпреки факта, че дори и при добросъвестно разработена стратегия, банката може да се провали в резултат на грешни изчисления в действията за нейното изпълнение, организация, мотивация и контрол, планирането може да донесе значителни, а често и значителни ползи за банката.

Планирането в широк смисъл може да се определи като процес на вземане и организиране на изпълнението на управленски решения, свързани с бъдещи събития, включително наблюдение и анализ на резултатите от изпълнението на предварително приети планове, оценка на текущата пазарна ситуация, проучване на потребностите. на реални и потенциални банкови клиенти, фокусирани върху изпълнението на стратегически цели, които учредителите поставят пред банковата организация.

Задължителни характеристики на системата за планиране на банката трябва да бъдат:

гъвкавост,тези. възможност за бързо коригиране на плана в случай на неочаквани промени в пазарната ситуация

внимателно обмислени и организирани контролен процесза изпълнение на планираните показатели, което е насочено не само към регистриране на факта на неизпълнение на плана, но и към идентифициране на реалните причини за неизпълнение и неизползвани потенциални възможности;

алтернативностпланиране: изготвяне на многовариантен план за бързо реагиране на промените в пазарната ситуация;

вграденостсистеми за планиране в организационната структурабанка, което включва участие в съставянето на плана и наблюдение на изпълнението на плана от мениджърите на всички нива на управление;

ориентациястратегия за развитие и индивидуални планове за повишаване на стойността на банката;

вътрешна съвместимостстратегически план с оперативни планове на структурни звена.

Като цяло, планирането създава следните важни предимства:

· дава възможност за подготовка за използване на бъдещи благоприятни условия, за внезапни промени в пазарната ситуация (увеличава скоростта на адаптивност);

· изяснява възникващи проблеми;

· насърчава мениджърите да се ангажират с перспективите за развитие и да прилагат своите решения в бъдещата работа;

· подобрява координацията на действията в банката за постигане на нейните цели;

· ясно демонстрира задълженията и отговорностите на всички банкови мениджъри;

· създава предпоставки за повишаване на образователната степен на мениджърите;

· увеличава възможностите за предоставяне на банката на необходимата информация;

· установява показатели за дейността на банката, необходими за последващ контрол;

· насърчава по-рационално разпределение на ресурсите;

Много руски банки все още са склонни да подценяват ролята на вътрешнобанковото планиране като цяло и изготвянето на стабилен бизнес план в частност. При това те разчитат на собствената си интуиция и опит, установени неформални връзки в бизнес средите, привидно добри пазарни перспективи и други обстоятелства. Изготвянето и изготвянето на подробен бизнес план се превръща в много трудна отговорност за тях, която все още трябва да бъде изпълнена. В същото време разширяването на обхвата на предлаганите банкови услуги, нарастващата скорост на промените във външната среда и нарастващата конкуренция от година на година водят до увеличаване на рисковете в дейността на кредитната институция. Невъзможно е напълно да се премахнат рисковете, присъщи на банковата дейност. Но чрез планиране на вашите дейности те могат да бъдат предвидени, за да се минимизират възможните загуби.

С развитието на банковото дело използването на системи за бизнес планиране от кредитните институции все повече ще се превръща в един от основните фактори за успех. Стратегическият избор и определянето на насоките за развитие на банката няма да са от голямо значение, ако не доведат до практически резултати. Бизнес планирането на дейността на банката включва проучване на финансовите и икономически резултати от дейността, идентифициране на фактори, тенденции и пропорции на икономическите процеси и обосновани насоки за развитие.

По този начин жизнеспособността на една банка в променящите се пазарни условия е невъзможна без сериозно планиране на нейната дейност, изучаване на пазарната ситуация и нуждите на клиентите. Правилно организираният процес на стратегическо планиране позволява на кредитната организация да постигне последователен и стабилен растеж, да реализира своите възможности и да избегне опасностите, които се крият по този път.

Целта на стратегическото управление и бизнес планиране е системно да развива дейността на кредитната институция, да въвежда нови направления и банкови продукти, така че да допринесе за увеличаване на доходите и пазарната стойност на акциите при спазване на принципа на устойчивост.

2. Разработване на кредитен бизнес планорганизация

2.1 Принципи и основни етапи на бизнес планирането в кредитна институцияИ

Когато изготвяте бизнес план за кредитна институция, трябва да се придържате към следните принципи:

1. Когато съставяте бизнес план, трябва да вземете предвид реалните възможности на банката.

2. Бизнес планът се формира със задължителен положителен финансов резултат. При формиране на планиран нерентабилен резултат е необходим план за финансово оздравяване на банката.

3. Структурата на активите и пасивите трябва да бъде балансирана.

4. При формиране на план е необходимо да се стремим към увеличаване на положителната разлика между среднопретеглените проценти на разположение и привличане чрез оптимизиране на структурата на привличане и разположение.

Както бе споменато по-горе, бизнес планът трябва да позволи да се изясни стратегическият план и на тази основа да се разработи конкретен финансов проект за неговото изпълнение в рамките на текущия етап на стратегическо планиране (обикновено в рамките на една година). Бизнес планът е подробно изложение на стратегията, тактиката и бюджета на банката. Той има за цел да осигури общо разбиране на целите на институцията и да определи количеството, качеството и разпределението на ресурсите, разпределени или налични за изпълнение на тези цели.

Първоначалните етапи на бизнес планирането по същество повтарят етапите на изготвяне на стратегически план. Последните етапи са насочени към разработване на тактика и получаване на финансов план, основата на който е планираният баланс и план за генериране на приходи, разходи и печалба на банката (Приложение 3 към тази работа).

Въз основа на горното алгоритъмът за разработване на бизнес план е следният:

Етап 1- SWOT- Аанализ

Стратегическият анализ (SWOT анализ) е в основата на всеки процес на планиране и трябва да се основава на редовно наблюдение на външната среда и вътрешното състояние на банката.

На етап 2- поради постоянната промяна на пазарната ситуация и условията на работа на банката, стратегическите цели се изясняват на базата на свежи данни от SWOT анализ. Необходимо е въз основа на свежи данни от стратегически анализ да се оцени адекватността и ефективността на разработените стратегии за развитие на банката във всички области на управленската дейност: маркетинг, управление на ресурсите и риска, управление на персонала. След това усъвършенстваните стратегии трябва да повлияят на плана за действие, като елиминират от него задачи, които вече не са актуални, и добавят необходимите нови. Полученият план за действие обаче не може да се счита за окончателен. Корекцията му ще се извършва и на етапа на финансовото планиране, ако потенциалът на банката се окаже недостатъчен за изпълнение на възложените задачи.

Етап 3- Количествена оценка на разходите, необходими за решаване на проблемите на банката и сроковете за изплащане

Този етап от изготвянето на бизнес план има решаващо влияние върху реалността на получената програма за действие. Освен ако всички разходи, които ще бъдат направени при изпълнението на план за действие, не са оценени предварително, липсата на ресурси може да попречи на изпълнението на плана.

Първоначално този етап започва с планиране на паричните потоци на Банката – прогнозиране на входящите и изходящите потоци на средства както от оперативната, така и от инвестиционната дейност на Банката. Съответно се прогнозират резултатите (приходи и разходи) от съществуващите (към момента на изчисленията) операции в Банката за постигане на планираните цели и задачи и резултатите от изпълнението на планираните инвестиционни проекти, като се отчита съответният риск. А именно, създава се модел на функциониране на банката като търговско предприятие, като се използва прогноза за паричните потоци, отчети за печалбата и загубата, баланси и на тази база се оценяват рисковете, като се отчита системата от задължителни стандарти, изискванията за резерви, ликвидност и др.

Често, още на етапа на финансовото планиране, става ясно, че някои стратегически цели, напълно правилно формулирани по отношение на основните насоки за развитие на банката, не могат да бъдат решени на този етап поради липсата на необходимите източници на финансиране, тогава планът за действие може да бъде преразгледан и да бъдат намерени други алтернативи за развитие.

Оценките на разходите се извършват от подразделенията на Банката в съответствие с поставените им стратегически цели, отразени в плана за действие. Методологията не се различава от обичайната процедура за оценка на инвестиционни проекти, които по същество са програми за развитие на банката.

Трябва да се отбележи, че за проекти, свързани с развитието на банката, също е важно да се прецени моментът, от който инвестираните пари ще започнат да носят реална възвръщаемост, тоест да се вземе предвид в планирания баланс появата на нови ресурси и увеличаване на обема на свързаните с тях активни операции, както и отразяват произтичащите от Това включва приходи и разходи по отношение на генерирането на печалба. Ето защо е важно всички финансови потоци, възникващи по време на изпълнението на банкови проекти, да бъдат отразени в процеса на оценка на обема на инвестициите, необходими за изпълнение на стратегическите цели на банката и сроковете им на изплащане.

В допълнение към разходите, свързани с въвеждането на нови дейности, стратегическият план може да изисква и нови разходи, насочени към подобряване на текущите операции. Капиталовите разходи в този случай могат да бъдат оценени по същата схема като проектите за въвеждане на нови услуги. Но освен това развитието на банката може да наложи напълно различни изисквания към състава и квалификацията на персонала. Следователно планът за развитие на персонала на банката е необходима част от всеки бизнес план. Планът за развитие на персонала трябва да предвижда и описва следните точки: промени в организационната структура на банката, свързани с развитието на банката; промени в числеността и структурата на персонала на Банката, назначаване или съкращаване на персонал в едни звена и назначаване в други; план за преквалификация и повишаване на квалификацията на банковите служители; система за стимулиране на труда на банковите служители.

В процеса на разработване на план за развитие на персонала е необходимо не само да се опишат качествено желаните области на промяна, но и да се оценят свързаните с това разходи.

Всички разходи за персонал, заедно с разходите, свързани с конкретни проекти за развитие, трябва да бъдат отразени в бюджета на печалбата и режийните разходи на банката, което ще определи размера на достатъчната печалба. Въз основа на това ще бъдат избрани конкретни опции за финансов план.

Етап 4- Изясняване на системата от лимити и определяне на техните стойности през плановия период

На този етап, въз основа на показателите, изчислени по време на ситуационния анализ, се определят допустимите обеми на транзакции с различни клиенти и максималните позиционни разлики между активите и пасивите по отношение на ниво на ликвидност, срокове, валути (система от лимити). Лимитите за отделните рискови групи са определени така, че размерът им да е ограничен от общия лимит на общия обем на рисковете на банката (максималния обем на загубите в никакъв случай не трябва да надвишава размера на собствените средства или капитала на банката).

Етап 5- Разработване на финансов план

Последният етап от бизнес планирането е ключов за определяне на възможностите за изпълнение на поставените стратегически цели и предложения план за действие. На този етап се планират количествени характеристики на дейността на банката (предимно обема на операциите, структурата на активните и пасивните операции), които ще й позволят да спечели печалбата, необходима за изпълнение на програми за развитие и изплащане на дивиденти на акционерите на банката. Ако не могат да бъдат намерени практически възможности за развитие, които дават необходимия финансов резултат, банката преразглежда предварително разработените стратегии и план за действие, като се фокусира върху съществуващия вътрешен потенциал на организацията. Резултатът от финансовото планиране е планираният баланс и план за приходите, разходите и печалбата на Банката, както и планираното изчисляване на компонентите на паричните потоци.

2.2 Методизабрана за разработване на бизнес планка

Основните инструменти за обосноваване на осъществимостта на стратегическите цели, които позволяват да се разбере дали собствените и привлечените ресурси са достатъчни за постигането им, са подчертани в Директива № 1176-U като SWOT анализ, баланс, планиран отчет за доходите и разходи, както и поради стриктното регулиране и надзор върху дейността на банките от страна на Банката на Русия, прогноза за спазване на задължителните стандарти и изискванията за задължителни резерви.

Изглежда целесъобразно да се разгледа по-подробно методологията за провеждане на SWOT анализ и съставяне на финансов план.

SWOT- Аанализдава най-пълна картина на първоначалните условия за развитие на банката, определя възможностите и заплахите, произтичащи от външната среда на банката, както и оценява силните и слабите страни на банката, които като цяло определят ключовите фактори за успех и ключовите компетенции на Банката. Основата на SWOT анализа е анализ на състоянието на средата, в която работи банката (външен анализ) и анализ на вътрешния потенциал на организацията (вътрешен анализ.

Външен анализвключва изследване на състоянието и динамиката на външните фактори, които влияят на банката в настоящето или в бъдеще и влияят върху организацията на работа и нейното финансово състояние, продаваните продукти и предоставяните услуги, нейните клиенти, информационните системи, персонала и др.

Вътрешен анализ- проучване на състоянието и динамиката на развитие на самата банка, т.е. видове, обеми и структура на продуктите и услугите, клиентска база и промените им във времето, развитие на технологиите (бизнес процесите) на банката, подобряване на дейността на персонала, подобряване на управлението на банката, иновации, перспективни проекти, техническо оборудване на банката, и т.н.

При провеждане външен анализ се извършват последователно:

* разработване на сценарии за изменение на икономическата конюнктура и прогнозиране на динамиката на характеризиращите ги външни фактори;

* идентифициране на ключови външни фактори, промените в които могат значително да повлияят на ефективността на банката;

* анализ на текущата конкурентна позиция на банката и нейните промени под въздействието на ключови външни фактори;

* сегментиране на пазара с цел идентифициране на потенциални възможности, които могат да бъдат използвани за атака на конкурентите.

Идентифицирани са пазарни характеристики, които позволяват да се оцени пазара, на който банката възнамерява да работи:

о характеристики на пазара- С с тяхна помощ можете да оцените състоянието на пазара (исторически темпове на растеж и вероятни темпове на растеж), основните му тенденции и основните характеристики на клиентите (изисквания за банкови услуги, честота на закупуване на услуги, определяне на степента на концентрация на клиенти, изучаване на тенденции в концентрацията на клиенти)

о сервизни индикатори- тези показатели ви позволяват да получите представа за банковите продукти, както и да ги съпоставите с основните изисквания, поставени към тях от потребителите. Освен това изследването на характеристиките на банковите услуги трябва да даде отговор на въпроси, свързани с определяне на основните приоритети в тяхното развитие.

о конкурентни показатели- група от тези показатели е важна от гледна точка на оценката на конкурентоспособността на банката в текущите пазарни условия, където банката оперира или възнамерява да работи. В този случай е необходимо да се идентифицират основните конкуренти и пазарните сектори, които те обслужват (включително небанкови институции), да се оценят промените в броя на конкурентите, да се определи степента на концентрация на конкурентите, да се проучат тенденциите в разделението на сферите. на влияние, определят относителния пазарен дял, обслужван от банката

о характеристики на околната среда- списъкът с пазарни характеристики включва макроикономически показатели и тяхното въздействие върху банката: икономически, политически, технологични, демографски, културни тенденции.

Анализът на характеристиките се разглежда в динамика. Идентифицирани са групи от взаимосвързани показатели, тяхното влияние върху приходите, получени от банката от определени видове банкови дейности (работа с населението, сделки с ценни книжа, кредитиране, операции за обслужване на външнотърговска дейност, финансиране на проекти и др.) и върху обема на съответните операции се определя.

Вътрешен анализ на банка се извършва, за да се определят нейните конкурентни сили, конкурентни предимства, които позволяват на банката да се развива успешно, както и слабости, които възпрепятстват развитието на банката или са заплаха за нея, свързани със загуба на клиенти и приходи. При извършване на вътрешен анализ Оценяват се следните показатели:

1. Индикатори за завоювания пазар - оценени количествено и качествено.

Количественият анализ може да се извърши по следните критерии: динамика на общия брой клиенти на банката; динамика на броя на клиентите, ползващи конкретен банков продукт; среден брой банкови продукти на клиент на банката; брой отворени и затворени клиентски сметки във времето.

Качествен показател за завоювания пазар - определяне на мненията на клиентите за качеството на банковите услуги, имиджа на банката в различни групи от населението, държавните органи и регулаторните органи, проведени чрез проучвания.

2. Анализ на финансовото състояние на банката е основният разглеждан индикатор, който дава представа за наличието или отсъствието на възможности за изпълнение на избраните опции за стратегия. Основните му етапи са:

· Анализ на активите и пасивите на банката и техния баланс - изследват се източниците и насоките на инвестиране на средствата и свързаните с тях рискове, динамиката на общия обем на банковите операции, достатъчността на темпа на нарастване на активите, структурата на активните и се оценяват пасивните операции, определя се делът на оборотните средства

· Анализ на ефективността на дейността на банката - оценка на възвръщаемостта на активите и цената на привлечените средства за групите, идентифицирани при анализа на структурата на активите и пасивите. Сравняването на възвръщаемостта на активите и цената на привлечените средства ни позволява да определим ефективността на отделните области на работата на банката.

· Анализ на банковите рискове – през този етап на анализ на финансовото състояние на банката, рисковете, които банката е поела, тяхното прилагане в ежедневните дейности, методите за застраховане срещу тях (хеджиране) и техните ограничения (използване на система от лимити ) са идентифицирани. Констатациите са в основата на разработването на стратегия за управление на риска на банката.

· Анализ на банковия капитал - Определя се капиталовата структура, дела в общия капитал, както и съотношението на основен и допълнителен капитал. В международната практика делът на основния капитал трябва да бъде най-малко 50% от капитала на банката. Капиталовата адекватност на банката се оценява чрез сравняване на размера на капитала с размера на рисково претеглените активи

3. Адекватността на организационната структура на банката за задачите, които решава и осигуряване на динамиката на развитие, взаимодействието на отделните му подразделения.

4. Адекватно ниво на квалификация на банковия персонал - последният етап на вътрешен анализ, оценяващ персонала на банката въз основа на адекватността / излишъка на служителите, съответствието на тяхното ниво на квалификация с изпълняваните функции и мотивацията на персонала.

Подобни документи

Същността и значението на бизнес планирането в управлението на предприятието, принципите на организиране на този процес. Концепция, цел, задачи и характеристики на изготвянето на бизнес план. Препоръки за подобряване на ефективността на планирането в дадено предприятие.

курсова работа, добавена на 16.12.2014 г


Теоретични и методологични основи за изучаване на процеса на управление в организацията, основните насоки и етапи на управлението на бизнес планирането в здравните организации. Цели и реализация на търговски проект за организиране на Рехабилитационен център.

дисертация, добавена на 31.07.2010 г


Инвестиционни дейности в процеса на бизнес планиране. Анализ на производствено-стопанската дейност на предприятието. Бизнес планиране на АД "Вентилационна инсталация Lissant". Същността на инвестиционния процес. Оценка на ефективността на бизнес проект.

дисертация, добавена на 01.04.2011 г


Същността и целите на бизнес планирането във финансовата стратегия на предприятието. Структура и съдържание на бизнес план, методи за бизнес планиране. Методически подходи към бизнес планирането в общинското унитарно предприятие "Минска зеленчукова фабрика", начини за подобряване на неговия механизъм.

дисертация, добавена на 06/12/2013


Теоретични основи на бизнес планирането. Ролята на бизнес планирането в стратегическото планиране на икономическата дейност на предприятието. Разработване на бизнес план за дейността на LLC Център "Електронна информационна и маркетингова система".

курсова работа, добавена на 29.08.2007 г


Мястото на бизнес плана във вътрешнофирмената система за планиране. Същността на бизнес плана и неговото значение. Характеристики на изготвяне на бизнес план за продажба на входни и интериорни врати. Разработване на мерки за подобряване на икономическата ефективност на предприятието.

дисертация, добавена на 16.04.2012 г


Необходимостта и същността на стратегическото планиране за ефективността на предприятието. Обща структура и съдържание на раздели от бизнес плана за таксиметров парк "Скорост". Оценка на икономическата ефективност на бизнес план, оценка на възможните рискове.

дисертация, добавена на 26.12.2010 г


Бизнес план в системата за планиране. Концепция, цел, задачи и характеристики на изготвянето на бизнес план. Характеристика на основните раздели на бизнес плана. Анализ на технически и икономически показатели. Стратегическа оценка на вътрешната среда на организацията.

дисертация, добавена на 18.06.2012 г


Същността и целите на бизнес планирането в процеса на създаване на нови инвестиционни проекти в предприятието, неговите предимства. Бизнес планът като удобен инструмент за планиране на дейността на организацията, изискванията към нея, вътрешната структура и съдържание.

лабораторна работа, добавена на 04.09.2014 г


Предимства на използването на планиране. Бизнес планът като форма на планиране. Функции, предназначение и принципи на планиране. Структура и характеристики на изготвянето на бизнес план. Характеристики на бизнес планирането в Русия и чужбина. Бизнес идеи и техните източници.

Когато изготвяте бизнес план за кредитна институция, трябва да се придържате към следните принципи:

1. Когато съставяте бизнес план, трябва да вземете предвид реалните възможности на банката.

2. Бизнес планът се формира със задължителен положителен финансов резултат. При формиране на планиран нерентабилен резултат е необходим план за финансово оздравяване на банката.

3. Структурата на активите и пасивите трябва да бъде балансирана.

4. При формиране на план е необходимо да се стремим към увеличаване на положителната разлика между среднопретеглените проценти на разположение и привличане чрез оптимизиране на структурата на привличане и разположение.

Както бе споменато по-горе, бизнес планът трябва да позволи да се изясни стратегическият план и на тази основа да се разработи конкретен финансов проект за неговото изпълнение в рамките на текущия етап на стратегическо планиране (обикновено в рамките на една година). Бизнес планът е подробно изложение на стратегията, тактиката и бюджета на банката. Той има за цел да осигури общо разбиране на целите на институцията и да определи количеството, качеството и разпределението на ресурсите, разпределени или налични за изпълнение на тези цели.

Първоначалните етапи на бизнес планирането по същество повтарят етапите на изготвяне на стратегически план. Последните етапи са насочени към разработване на тактика и получаване на финансов план, основата на който е планираният баланс и план за генериране на приходи, разходи и печалба на банката (Приложение 3 към тази работа).

Въз основа на горното алгоритъмът за разработване на бизнес план е следният:

Етап 1-SWOT анализ

Стратегическият анализ (SWOT анализ) е в основата на всеки процес на планиране и трябва да се основава на редовно наблюдение на външната среда и вътрешното състояние на банката.

На етап 2- поради постоянната промяна на пазарната ситуация и условията на работа на банката, стратегическите цели се изясняват на базата на свежи данни от SWOT анализ. Необходимо е въз основа на свежи данни от стратегически анализ да се оцени адекватността и ефективността на разработените стратегии за развитие на банката във всички области на управленската дейност: маркетинг, управление на ресурсите и риска, управление на персонала. След това усъвършенстваните стратегии трябва да повлияят на плана за действие, като елиминират от него задачи, които вече не са актуални, и добавят необходимите нови. Полученият план за действие обаче не може да се счита за окончателен. Корекцията му ще се извършва и на етапа на финансовото планиране, ако потенциалът на банката се окаже недостатъчен за изпълнение на възложените задачи.

Етап 3-Количествена оценка на разходите, необходими за решаване на проблемите на банката и сроковете за изплащане

Този етап от изготвянето на бизнес план има решаващо влияние върху реалността на получената програма за действие. Освен ако всички разходи, които ще бъдат направени при изпълнението на план за действие, не са оценени предварително, липсата на ресурси може да попречи на изпълнението на плана.

Първоначално този етап започва с планиране на паричните потоци на Банката – прогнозиране на входящите и изходящите потоци на средства както от оперативната, така и от инвестиционната дейност на Банката. Съответно се прогнозират резултатите (приходи и разходи) от съществуващите (към момента на изчисленията) операции в Банката за постигане на планираните цели и задачи и резултатите от изпълнението на планираните инвестиционни проекти, като се отчита съответният риск. А именно, създава се модел на функциониране на банката като търговско предприятие, като се използва прогноза за паричните потоци, отчети за печалбата и загубата, баланси и на тази база се оценяват рисковете, като се отчита системата от задължителни стандарти, изискванията за резерви, ликвидност и др.

Често, още на етапа на финансовото планиране, става ясно, че някои стратегически цели, напълно правилно формулирани по отношение на основните насоки за развитие на банката, не могат да бъдат решени на този етап поради липсата на необходимите източници на финансиране, тогава планът за действие може да бъде преразгледан и да бъдат намерени други алтернативи за развитие.

Оценките на разходите се извършват от подразделенията на Банката в съответствие с поставените им стратегически цели, отразени в плана за действие. Методологията не се различава от обичайната процедура за оценка на инвестиционни проекти, които по същество са програми за развитие на банката.

Трябва да се отбележи, че за проекти, свързани с развитието на банката, също е важно да се прецени моментът, от който инвестираните пари ще започнат да носят реална възвръщаемост, тоест да се вземе предвид в планирания баланс появата на нови ресурси и увеличаване на обема на свързаните с тях активни операции, както и отразяват произтичащите от Това включва приходи и разходи по отношение на генерирането на печалба. Ето защо е важно всички финансови потоци, възникващи по време на изпълнението на банкови проекти, да бъдат отразени в процеса на оценка на обема на инвестициите, необходими за изпълнение на стратегическите цели на банката и сроковете им на изплащане.

В допълнение към разходите, свързани с въвеждането на нови дейности, стратегическият план може да изисква и нови разходи, насочени към подобряване на текущите операции. Капиталовите разходи в този случай могат да бъдат оценени по същата схема като проектите за въвеждане на нови услуги. Но освен това развитието на банката може да наложи напълно различни изисквания към състава и квалификацията на персонала. Следователно планът за развитие на персонала на банката е необходима част от всеки бизнес план. Планът за развитие на персонала трябва да предвижда и описва следните точки: промени в организационната структура на банката, свързани с развитието на банката; промени в числеността и структурата на персонала на Банката, назначаване или съкращаване на персонал в едни звена и назначаване в други; план за преквалификация и повишаване на квалификацията на банковите служители; система за стимулиране на труда на банковите служители.

В процеса на разработване на план за развитие на персонала е необходимо не само да се опишат качествено желаните области на промяна, но и да се оценят свързаните с това разходи.

Всички разходи за персонал, заедно с разходите, свързани с конкретни проекти за развитие, трябва да бъдат отразени в бюджета на печалбата и режийните разходи на банката, което ще определи размера на достатъчната печалба. Въз основа на това ще бъдат избрани конкретни опции за финансов план.

Етап 4-Изясняване на системата от лимити и определяне на техните стойности през плановия период

На този етап, въз основа на показателите, изчислени по време на ситуационния анализ, се определят допустимите обеми на транзакции с различни клиенти и максималните позиционни разлики между активите и пасивите по отношение на ниво на ликвидност, срокове, валути (система от лимити). Лимитите за отделните рискови групи са определени така, че размерът им да е ограничен от общия лимит на общия обем на рисковете на банката (максималния обем на загубите в никакъв случай не трябва да надвишава размера на собствените средства или капитала на банката).

Етап 5-Разработване на финансов план

Последният етап от бизнес планирането е ключов за определяне на възможностите за изпълнение на поставените стратегически цели и предложения план за действие. На този етап се планират количествени характеристики на дейността на банката (предимно обема на операциите, структурата на активните и пасивните операции), които ще й позволят да спечели печалбата, необходима за изпълнение на програми за развитие и изплащане на дивиденти на акционерите на банката. Ако не могат да бъдат намерени практически възможности за развитие, които дават необходимия финансов резултат, банката преразглежда предварително разработените стратегии и план за действие, като се фокусира върху съществуващия вътрешен потенциал на организацията. Резултатът от финансовото планиране е планираният баланс и план за приходите, разходите и печалбата на Банката, както и планираното изчисляване на компонентите на паричните потоци.

размер на шрифта

Система за управление на кредитни институции;

Учредители (участници) на кредитна организация и група лица;

Обезпечаване дейността на кредитна институция;

Други значими показатели, които според кредитната институция са необходими за разкриване на основните цели на бизнес плана.

Бизнес планът на действаща кредитна институция трябва да отразява въздействието на основата, която наложи представянето му на Банката на Русия (в съответствие с клауза 2 от настоящата директива) върху изпълнението на задачите, определени в клауза 1.1 от настоящата директива.

Забележка. Действаща кредитна организация е кредитна организация, която има лиценз от Банката на Русия за извършване на банкови операции.

3.2. Бизнес планът на кредитната институция трябва да отговаря на следните изисквания за неговия дизайн и съдържание на приложенията:

Информация за одобрението на бизнес плана (датата и номерът на съответния протокол от събранието на учредителите (участниците), които са одобрили бизнес плана, са дадени на заглавната страница на бизнес плана (Приложение 5 към настоящата Директива);

Обща информация за кредитната институция е предоставена на първата (до заглавната) страница на бизнес плана (Приложение 6 към настоящата Директива);

Балансът за сетълмент с разбивка на отделните му позиции е представен под формата на приложения 1 и 1.1 към настоящата директива;

Планът за приходите, разходите и печалбата с разбивка на отделните му статии е представен под формата на приложения 2 и 2.1 към настоящата директива;

Прогнозата за прилагането на определени задължителни стандарти е представена под формата на Приложение 3 към настоящата Директива;

Прогнозата за изпълнение на задължителните резерви е представена като се вземат предвид съответните показатели от Приложения 1.1 и 4 към настоящата Директива;

Допусканията, приети в бизнес плана, са представени под формата на допълнение 4 към настоящата директива.

При представяне на информацията, изисквана от изискванията за съдържанието на бизнес план, определени от настоящата директива, се препоръчва да се придържате към стандартната структура на бизнес плана (Приложение 7 към настоящата директива).

3.3. Информацията, съдържаща се в бизнес плана, трябва задължително да разкрива съдържанието на следните аспекти, свързани с дейността на кредитната институция. Разкриването на тези аспекти трябва да включва резултатите от SWOT анализ, който ни позволява да идентифицираме и структурираме силните и слабите страни на кредитната институция, както и потенциалните възможности и заплахи.

3.3.1. Цели, задачи и пазарна политика на кредитна организация.

При определяне на цели и задачи кредитната институция трябва да отразява дългосрочна визия за своята роля и място на пазара на банкови услуги, специфичните особености на нейното позициониране в пазарната среда, както и най-важните принципи на търговската дейност.

Принципи на търговска дейност:

Във връзка с търговските дейности (целева ориентация по сегменти на пазара на банкови и финансови услуги, определяне на пазарната специализация на кредитната институция, регионален аспект на търговската дейност на кредитната институция);

По отношение на клиента (целева ориентация по отношение на клиентската база, кратко и ясно описание какви нужди на кои клиенти и как кредитната институция ще предостави);

По отношение на мениджърите и служителите (целева ориентация във връзка с бизнес културата на кредитната организация);

По отношение на учредителите (участниците) (описание на интересите на учредителите (участниците), произтичащи от целите (задачите), които те поставят пред кредитната институция, и как кредитната институция възнамерява да ги задоволи);

Във връзка с банковите технологии (целева ориентация по отношение на използването и усъвършенстването на банковите технологии).

Пазарната политика на кредитна организация трябва да съдържа описание на обхвата на нейните банкови операции и транзакции (планираната промяна в обхвата в сравнение с действителното състояние - за съществуващи кредитни организации, придобиващи кредитни организации, кредитни организации, създадени в резултат на преобразуване ; планираният диапазон - за кредитни организации, създадени в резултат на други форми на реорганизация, както и новосъздадени кредитни институции).

3.3.2. Влиянието на икономическите и правните условия в страната и регионите върху дейността на кредитната институция.

Кредитната институция трябва да очертае своята оценка на въздействието на динамиката на развитие на икономическите показатели и показателите, характеризиращи финансовите пазари (включително показателите, посочени в допълнение 4 към настоящата директива) върху основните области на търговска дейност, като вземе предвид, наред с други неща, продуктова ориентация и перспективи за развитие на бизнес дейността в региона, включително:

Резултати от маркетингови проучвания (видове услуги, които имат ефективно търсене, основни клиенти и техните предпочитания, потенциални конкуренти, предимства на тази кредитна институция, мерки за завладяване на ниша на пазара на банкови услуги (извършени дейности, възможности и ограничения за разширяване на нишата и набор от банкови операции - за съществуващи кредитни институции; възможности и ограничения при завладяване на ниша - за новосъздадени кредитни институции);

Действително разпределение на бизнес обемите на кредитна институция по региони (възможности и ограничения за развитие на съществуващи клонове, представителства, вътрешни структурни подразделения и обменни бюра - за съществуващи кредитни институции (включително тези, които променят вида на кредитната институция), придобиващи кредитни институции , кредитни институции, създадени в резултат на преобразуване, кредитни институции, създадени в резултат на други форми на реорганизация).

3.3.3. Описанието на основните параметри на активните и пасивните операции и очакваните финансови резултати трябва да включва:

Анализ на активните транзакции (извършван по видове сделки, ликвидност, доходност, степен на риск, време на пласиране) въз основа на Приложения 1 и 1.1 към настоящата Директива;

Анализ на пасивни транзакции (извършва се по видове сделки, условия на привличане, цена на привлечения ресурс, контрагенти) на базата на Приложения 1 и 1.1 към настоящата Директива;

Анализ на състоянието и динамиката на собствения капитал (капитал), изчислен в съответствие с Правилника на Банката на Русия от 26 ноември 2001 г. N 159-P „За методологията за изчисляване на собствения капитал (капитала) на кредитните институции“ (на база за резултатите от всяка година на дейност), обосновка на показателите на раздела „Собствени средства“ пасиви на текущия баланс (Приложение 1 към настоящата Директива);

Законът е прост: Поради загуба на сила на Правилника за методологията за изчисляване на собствения капитал (капитала) на кредитните институции, одобрен. Централната банка на Руската федерация от 26 ноември 2001 г. N 159-P трябва да се ръководи от Наредбата за методологията за определяне на собствените средства (капитала) на кредитните институции, приета вместо това. Централна банка на Руската федерация 10.02.2003 N 215-P

Анализ на обема и структурата на приходите, разходите и печалбата (въз основа на приложения 2 и 2.1 към настоящата директива), обосновка на показателите.

Забележка. За съществуващи кредитни институции, при определяне на структурата на планирания сетълмент баланс в края на първата година от дейността, като основа се вземат данни за последния отчетен период.

3.3.4. Управление на риска на кредитна организация (кредитен риск, ликвиден риск, валутен риск, пазарни рискове, операционни и други рискове).

Кредитната институция трябва да оповести вътрешни принципи за управление на риска и мерки за предотвратяване на финансови затруднения.

3.3.5. Оценка на съответствието със задължителните стандарти и задължителните изисквания за резерви:

Изчисляване на пруденциални стандарти за дейност, които имат количествена оценка, обосновка и оценка на съответствието на планираните показатели с установените критерии (към началото на всяка година на дейност) въз основа на Приложение 3 към настоящата Директива;

Изчисляване на вноските в задължителните резерви (към началото на всяка година на дейност) въз основа на показателите от Приложение 1.1 („Декодиране на отделни статии на баланса“, „Структура на активите и пасивите на кредитна организация“) и Приложение 4 към настоящата директива.

3.3.6. Състояние, възможности и ограничения за развитие на клиентската база, включително:

Действителното състояние на клиентската база, планираната промяна в сравнение с действителното състояние - за съществуващи кредитни институции (включително тези, които променят вида на кредитната институция), придобиващи кредитни институции, кредитни институции, създадени в резултат на преобразуване;

Планираната клиентска база е за кредитни институции, създадени в резултат на други форми на реорганизация, както и новосъздадени кредитни институции.

3.3.7. Възможности и ограничения за развитието на мрежа от клонове, представителства, отделни структурни подразделения и обменни бюра в регионите, където кредитната институция възнамерява да разшири влиянието си.

3.3.8. Участие в банкови групи и банкови холдинги: списък на участниците в банкови групи и/или банкови холдинги (корпоративно (пълно официално) наименование, посочващо организационната и правна форма, местонахождение, обхват на дейност на юридическото лице) с посочване на кредитната организация майка на банковата група и/или организации-майки на банков холдинг (управляващо дружество на банков холдинг), в които посочената кредитна организация членува и/или възнамерява да се присъедини.

3.3.9. Информация за системата за управление, която включва описание на следните елементи:

Схема на управление на кредитната организация, принципи на разпределение на управленските функции между управителните органи на кредитната организация и правомощия между ръководителите на кредитната организация, включително подчинението и функциите на структурните подразделения и комитети (като се посочват техните имена и планирания брой персонал на структурни подразделения);

Развитие на системата за управление на кредитната организация, включително организационната структура, подобряване на банковите технологии, развитие на системата за вътрешен контрол, система за управленско счетоводство, преход към счетоводство в съответствие с международните стандарти за счетоводство и финансова отчетност);

Система за вътрешен контрол - описание на системата за вътрешен контрол в кредитна институция (в съответствие с изискванията на Наредба № 509 на Банката на Русия от 28 август 1997 г. „За организацията на вътрешния контрол в банките“ (с изменения и допълнения)) , вкл. количествен и персонален състав на службата за вътрешен контрол (за действащи кредитни институции - резултатите, постигнати от службата за вътрешен контрол), описание на вътрешнобанковата система за борба с легализирането (изпирането) на облаги от престъпна дейност (описание на ефективността на системата - за съществуващи кредитни институции);

Документи, регулиращи извършването на банкови операции (до началото на банковите операции и транзакции трябва да влязат в сила вътрешни документи, определящи процедурата за тяхното изпълнение), процедурата за тяхното одобрение.

3.3.10. Списък на учредителите (участниците) и групи лица:

Учредители (участници) на кредитна организация, които индивидуално притежават (придобиват) повече от 5 процента от акции (акции) на кредитна организация;

Учредители (участници) на кредитна институция, притежаващи (придобиващи) повече от 5 процента от акции (акции) на кредитна институция като част от група лица;

Лица, които имат възможност пряко или непряко (чрез трето лице) да оказват значително влияние върху решенията, вземани от управителните органи на кредитна институция, включително като част от група, която не е банкова група или банков холдинг, поради значително влияние върху кредитната институция, представляваща бизнес плана.

Този списък трябва да съдържа следната информация:

Информация за учредителите (участниците) на кредитната организация - паспортни данни на физическо лице, фирмено (пълно официално) име, посочващо организационната и правна форма, местоположение и обхват на дейност на юридическото лице;

Характерът на връзките между учредителите (участниците), включително: структурата на групата лица, които имат способността да оказват значително влияние (по смисъла на член 4 от Федералния закон „За банките и банковата дейност“) върху решенията направени от управителните органи на кредитната институция; основанието, по което дадено лице е включено в група лица (трябва да се представи диаграма за това как тези лица упражняват значително влияние върху решенията, взети от управителните органи на кредитна институция, като се посочат методите на възможно влияние: участие в капитала, участие в управителни органи, сключване на договори, наличие на семейни връзки между лица в резултат на придобиване по установения от закона ред на акции (акции) на кредитна институция);

Информация за финансовото състояние и икономическата дейност на учредителите (участниците) - юридически лица: основни показатели, характеризиращи икономическата дейност и финансовото състояние на учредителя (участника), придобиващ (притежаващ) повече от 20 процента (акции) от акции (акции) на кредитна организация или членство в група лица, придобиващи (притежаващи) повече от 20 процента (а) от акции (акции) на кредитна институция; тази информация е включена в бизнес плана в съответствие с информацията, предоставена от учредителите (участниците) към последната отчетна дата, предхождаща датата на одобрение на бизнес плана (тази информация не се предоставя от съществуващи кредитни институции, ако няма промени в състава на учредителите (участниците) и съотношението на дяловете (акциите) в уставния капитал към датата на одобрение на бизнес плана в сравнение с данните от списъка на учредителите (участниците) на кредитната институция, представен по-рано до териториалния клон на Банката на Русия по начина, установен от разпоредбите на Банката на Русия).

В същото време трябва да се осигури прозрачност на структурата на учредителите (участниците) и техните групи, позволяваща недвусмислено идентифициране на лица (включително тези, които не са учредители (участници) на кредитна организация, но които имат възможност пряко или косвено оказват значително влияние върху вземането на решения от управителните органи на кредитната организация).

3.3.11. Информация за подпомагане дейността на кредитната институция, включително:

Материално-техническа база на кредитната организация - описание на сигурността на кредитната организация:

Сградата (помещенията), в които се намира (ще се намира) кредитната институция, като се посочва дали е собственост или се ползва (ще се) въз основа на договор за наем (пренаем) с посочване на периода;

Офис оборудване и банково оборудване;

Транспортни средства, включително специални, технически средства за създаване на система за сигурност на служителите и банковата дейност (включително софтуер за защита на информация от нерегламентиран достъп), както и системи за пожарна безопасност;

Кадрова политика:

Вътрешни документи, свързани с корпоративната култура на кредитната организация, перспективи за развитие на корпоративната култура на кредитната организация;

Численост и квалификация на персонала, динамика на изменението на тези параметри в плановия период, основни квалификационни изисквания за средно и ниско ниво на управление, изисквания за квалификация на персонала;

Система за стимулиране на труда в кредитна институция.

У дома » Полезен » Бизнес план на кредитна организация за начинаещи предприемачи. Бизнес от нулата: кредитна институция Процедурата за подаване на бизнес план за кредитна институция