¿En qué se diferencia Six Sigma de Lean Manufacturing? Lean Six Sigma Lean Six SigmaMétodos de Lean ManufacturingLean Manufacturing Trabajo con y sin valor añadido

La naturaleza del mercado laboral actual es tal que algunos tipos de ofertas de trabajo requieren algún nivel de certificación Six Sigma como mínimo para la consideración del empleador. Aunque tener una certificación no garantiza que una persona sea verdaderamente competente o idónea para alcanzar los objetivos de la organización, tener una certificación es el punto de partida para muchas empresas. Incluso si ya tiene un trabajo, algunas organizaciones consideran que las certificaciones 6 Sigma son una ventaja al considerarlo para un puesto superior.

A diferencia de muchas otras certificaciones, como la certificación de gestión de proyectos (PMI), no existe una sola institución autorizada que enumere el conjunto de conocimientos (EQA) y una serie de requisitos necesarios para la certificación Six Sigma. Aunque el conjunto de conocimientos (EQA) de la Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ) es bastante universal, todavía existen muchas variaciones con respecto al conjunto de conocimientos requerido para 6 Sigma, que son muy similares pero tienen significados diferentes: sumar o restar al conjunto de conocimientos requerido. cuerpo de conocimientos de la ASQ. Los requisitos de certificación varían ampliamente. Esto da como resultado una gran cantidad de métodos y oportunidades de certificación con muchos atributos que pueden resultar confusos y, por lo tanto, deben revisarse y compararse antes de obtener la certificación.

Esperamos que este artículo proporcione información general sobre la certificación 6 Sigma y analice algunos de los programas comúnmente recomendados por los miembros de sus respectivas comunidades de LinkedIn. Los métodos de certificación se clasifican en certificación de primera parte, certificación de segunda parte y certificación de tercera parte. Mientras que las certificaciones de primera parte son simplemente autodeclaraciones, en las certificaciones de segunda parte la organización que proporciona la capacitación establece sus propios criterios de certificación. La certificación de terceros es la confirmación por parte de una parte imparcial de que un producto, proceso o servicio cumple con criterios o estándares específicos e independientes de la fabricación. La mayoría de las certificaciones 6 Sigma son certificaciones de segunda parte, ya que la empresa proporciona la capacitación y la certificación.

¿Qué cinturones hay?

Los cinturones 6 Sigma generalmente reconocidos son los cinturones verde, negro y negro maestro (aunque algunas organizaciones también tienen cinturones blancos o amarillos). No se requiere un Green Belt para obtener un Black Belt a menos que la política interna así lo requiera. Existe una amplia gama de responsabilidades laborales relacionadas con diferentes cinturones. En general, los Green Belts trabajan en proyectos 6 Sigma como parte de su trabajo. Los Black Belts son directores de proyectos y sólo pueden trabajar en proyectos 6 Sigma. Un Master Black Belt es el nivel más alto de Six Sigma; estas personas asesoran y capacitan a otros, consultan sobre proyectos y pueden participar en trabajos de nivel estratégico. Los Black Belts y Master Black Belts pueden moverse a diferentes industrias y desarrollar habilidades más flexibles y estilos de gestión de cambios, además de utilizar habilidades técnicas más profundas.

Se pueden ofrecer cursos con un enfoque industrial específico para obtener cinturones Six Sigma. Las industrias más populares son la manufactura, la manufactura, los servicios y la atención médica. Los ejemplos y casos utilizados durante el curso se han tomado de una industria específica, aunque el plan de estudios es independiente de la industria y, por lo tanto, de amplia aplicación. Las pruebas y la certificación no son específicas de la industria. Por ejemplo, no existe una prueba Six Sigma independiente en el sector sanitario.

Lean Six Sigma (LSS) contiene los fundamentos de Six Sigma y se complementa con un conjunto de filosofías, metodologías y herramientas de la industria para gestionar la transformación cultural que tiene como objetivo reducir y eliminar el desperdicio. Los expertos externos, Lean Senseis, pueden proporcionar a las empresas asesoramiento y orientación imparciales sobre la fabricación ajustada. Se ofrecen cursos de certificación Industry Lean 6 Sigma.

Algunos programas solo brindan certificación 6 Sigma, otros solo brindan certificación Lean 6 Sigma y otros brindan certificación para ambas. ASQ ofrece cursos para LSS, pero no tiene exámenes ni certificaciones Lean. ASQ centra su atención en la certificación Lean Manufacturing, que ofrece por separado la Sociedad de Ingenieros de Manufactura (SME). Las PYME tienen subvenciones de nivel bronce, plata y oro. La Asociación Internacional para la Certificación Six Sigma (IASSC) solo proporciona certificación LSS. Y como ejemplo, la Universidad de Villanova ofrece certificación para Six Sigma y Lean Sensei.

Requisitos para cinturones

No existe un estándar para la cantidad de conocimientos, ni tampoco un estándar para los requisitos que se requieren para obtener estos cinturones. Dependiendo de la organización, la certificación se puede lograr mediante capacitación e implementación de proyectos, o aprobando solo un examen, o solo mediante capacitación, o mediante capacitación, examen e implementación de proyectos. Si aún se requiere un proyecto, entonces se debe completar al menos un proyecto para un cinturón verde y dos proyectos para un cinturón negro. Algunos organismos certificadores requieren que el proyecto de un cinturón negro genere un valor monetario significativo o tenga un impacto significativo en la organización. Los requisitos para los proyectos del cinturón verde son generalmente más indulgentes y van desde trabajar en un proyecto como voluntario hasta un proyecto administrado en línea. La certificación ASQ requiere tres años de experiencia laboral (a tiempo completo y remunerada) en una o más áreas del conocimiento Green Belt requerido, y la admisión al examen está sujeta a la finalización de una solicitud.

Para caracterizar la diferencia entre los requisitos de las organizaciones, demos un ejemplo específico: ¡el Ministerio de Marina (MVMF) exige más para un cinturón verde que muchas organizaciones para un cinturón negro! Los requisitos de la IWMF para un candidato a LSS Green Belt son los siguientes: cursos de 40 horas con un instructor certificado de LSS; ser miembro del equipo de al menos un proyecto real; liderar al menos dos proyectos reales; crear un portafolio de proyectos y ocasionalmente presentarlos personalmente ante la Junta de Certificación. Una vez presentados estos estrictos requisitos, queda claro que no todas las correas LSS se crean de la misma manera. Los empleadores experimentados lo sabrán, por lo que es importante elegir un programa en el que su certificación tenga sentido.

Proveedores de cinturones

Hay cuatro proveedores principales de certificación Six Sigma: empleadores, asociaciones profesionales, colegios y universidades e institutos de servicios de certificación.

Muchas empresas brindan capacitación a sus empleados y brindan certificaciones de terceros basadas en estándares definidos por la empresa. La empresa paga su formación y está diseñada para ayudarle a tener éxito en su trabajo. La desventaja es que es posible que el programa no sea tan completo como la mayoría de los programas independientes. Nadie más que los empleados de la empresa sabrá qué formación ha completado. El trabajo del curso puede tener un enfoque muy limitado en sus habilidades. Por lo tanto, algunas personas pueden completar la capacitación corporativa pero obtener la certificación de la Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ), debido a su reputación y cobertura más profunda del material.

La Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ) es una sociedad de certificación profesional externa que requiere que los candidatos presenten un paquete de documentos que demuestren el nivel de calificación requerido para aprobar el examen. No es necesario que realices sus cursos para aprobar el examen, puedes estudiar por tu cuenta. Aunque ASQ brinda capacitación, no garantizan que cubra el material necesario para aprobar el examen. ASQ también tiene requisitos para su historial laboral y proyectos.

La Organización Internacional de Certificación Six Sigma (IASSC) es un organismo de certificación externo para LSS que requiere aprobar su examen, pero no requiere un proyecto. Su sitio web describe muy claramente la filosofía y el razonamiento detrás de sus requisitos. El IASSC certifica no sólo a individuos, sino también programas de capacitación para otras entidades en relación con el conjunto de conocimientos del IASSC.

Algunas universidades y colegios ofrecen capacitación Six Sigma como parte de su programa de certificación o educación continua. No hay requisitos de ingreso ni títulos otorgados por la escuela. La ventaja es que estás cara a cara con el profesor y los estudiantes y tienes excelentes oportunidades de networking para conectarte con tus compañeros de diferentes industrias y perspectivas. La duración y los costes de la formación pueden variar significativamente y en ocasiones pueden ser insuficientes. Algunas universidades también ofrecen aprendizaje en línea a su propio ritmo.

El camino final hacia la certificación es la certificación a través de proveedores de servicios de certificación, que a menudo son empresas que pertenecen o son operadas por gurús de Six Sigma o consultores de alto nivel. Estas empresas ofrecen formación tanto grupal como individual. Algunos de ellos imparten formación en diferentes ciudades y ofrecen formación intensiva durante varios días o semanas. Otros brindan capacitación en línea de acuerdo con un programa de estudios que el usuario puede seguir y generalmente se limita a 365 días para completar el curso. Estas empresas ofrecen un paquete que consta de cursos, un examen, una guía de proyecto y, a veces, software y libros de texto. Algunos de estos programas anuncian la certificación IASSC, pero cabe señalar que el alcance del conocimiento de IASSC es Lean 6 Sigma, no 6 Sigma. Es importante comparar cuidadosamente los programas de formación antes de tomar una decisión.

Previa solicitud, te enviarán tablas de Excel con la información que se muestra en el video. Hacen un gran trabajo al enfatizar qué buscar en el contenido, los materiales y el estilo de enseñanza. También advierten que esta información es difícil de encontrar: no está disponible en los sitios web de los proveedores.

Análisis final

La siguiente tabla proporciona información comparativa de algunos de los programas:

Opciones de certificación 6 Sigma Green Belt y Lean 6 Sigma en línea

La tabla compara varias características, incluido el precio, un representante de certificación de segundo o tercero para la capacitación 6 Sigma Green Belt o Lean 6 Sigma Green Belt a su propio ritmo o en línea. Este artículo no cubre comparaciones del alcance del conocimiento y los detalles de los cursos que ofrecen estos organismos de certificación. Aunque sería muy útil presentar alguna diferencia en la reputación, esto no se ha estudiado y, por lo tanto, no se incluye en el artículo. Además, no se investigó ni encontró información sobre el “éxito” de los destinatarios de la certificación. El análisis sobre la selección del programa se deja al lector, ya que sus antecedentes, finanzas, circunstancias, oportunidades y motivaciones son tan diferentes como sus opciones.

Según la cantidad de información considerada, es importante lo siguiente:

Si desea estudiar por su cuenta (es decir, no pagar un curso), realizar un examen y utilizar la experiencia laboral o un proyecto fuera del trabajo para calificar para la certificación, sus opciones son muy limitadas. Para lograr el Cinturón Verde 6 Sigma, ASQ es la única ruta. No hay ningún requisito para la finalización del proyecto, pero debe tener tres años de experiencia en una o más áreas del conjunto de conocimientos de Green Belt 6 Sigma. Si bien algunas empresas permiten proyectos fuera de la situación laboral, sus requisitos para la admisión al examen son principalmente el pago y la aceptación de sus trabajos de curso. No existe ninguna opción para 6 Sigma Black Belt que cumpla con estos criterios. Para Lean 6 Sigma Green y Black Belts, la Organización Internacional de Certificación (IASSC) ofrece dicho curso, ya que no es necesario presentar un proyecto y, como parte de sus estatutos, no ofrecen ni exigen cursos.

Este bloque pretende ser una guía inicial para obtener una visión más integral del camino hacia la certificación 6 Sigma o Lean 6 Sigma. Espero que los practicantes de 6 Sigma o Lean 6 Sigma, así como aquellos que ofrecen programas de certificación y quienes los buscan, agreguen información objetiva y subjetiva a esta publicación para ayudar a todos los que tienen hambre de la certificación 6 Sigma o Lean 6 Sigma.

Autores: Michelle Gabriel fue una de las primeras en Motorola en enseñar control estadístico de procesos a principios de la década de 1980, antes de la invención del Belt System. Como gerente de operaciones, utilizando herramientas Lean y Six Sigma con su equipo y sus proveedores, pudo lograr importantes ahorros de costos y diseñar mejoras en una variedad de industrias, desde la fabricación de equipos de capital semiconductores hasta los servicios de entrega DSL. Michelle actualmente está trabajando para obtener una certificación que la prepare para participar en proyectos de mejora. Actualmente tiene una licenciatura y una maestría en ciencia e ingeniería de materiales del Instituto Tecnológico de Massachusetts y un MBA de la Escuela de Negocios Berkeley Haas de la Universidad de California.

© Material preparado por Anna Dzhezhik
basado en materiales de publicaciones extranjeras
http://www.sitio/

La actual crisis financiera mundial y la posterior recesión económica han cambiado las condiciones operativas de las empresas. Las empresas se ven obligadas a reconstruir su trabajo debido a la falta de recursos financieros y a los cambios en la estructura de la demanda. En las realidades cambiadas, las cuestiones de reducir costos, retener clientes y aumentar la velocidad de respuesta a las condiciones externas cambiantes se vuelven críticas para los gerentes de negocios. Al mismo tiempo, es importante garantizar que la empresa esté preparada para ampliar sus operaciones a medida que comience el crecimiento económico.

Un análisis del desarrollo de las empresas durante la anterior recesión económica mostró que los líderes de la industria después del final de la recesión eran organizaciones que lograron alcanzar una alta eficiencia operativa. Las condiciones en las que se encuentran hoy las empresas pueden considerarse como una oportunidad para adquirir nuevas habilidades que tenían poca demanda durante el período de rápido crecimiento económico: habilidades para la mejora continua. eficiencia operacional y reducción de costos.

Estas habilidades, en última instancia, son las únicas que aseguran la formación y retención de ventajas competitivas a largo plazo.

Una empresa puede perseguir diferentes objetivos en el proceso de optimización de sus actividades operativas, dependiendo de su posición actual y de sus objetivos estratégicos:

• Alcanzar posiciones de liderazgo en el mercado mediante la creación de ventajas competitivas sostenibles;
• Aumentar el espacio para la reestructuración de la deuda reduciendo la necesidad de capital de trabajo y aumentando la tasa de rotación del capital;
• Incrementar el valor de la empresa tras su venta;
• Recibir apoyo del estado.

Además, el enfoque para optimizar las operaciones puede variar según la escala de los cambios deseados:

• Mejora continua de las actividades mediante la implementación de proyectos específicos que permitan lograr resultados rápidos en poco tiempo (hasta 1 mes). Ejemplos de tales proyectos incluyen iniciativas para optimización del lugar de trabajo (5S), mejora de operaciones individuales que no requieran una reestructuración radical del proceso;
• Optimización profunda de áreas individuales mediante la implementación de programas de mejora específicos (de 3 a 6 meses). En este enfoque, se optimiza todo el proceso comercial o se mejora un área funcional separada (por ejemplo, optimización de la cadena de suministro o del sistema de servicio al cliente);
• Implementación de programas integrales de transformación de actividades operativas (de 1 a 3 años). En este caso, puede haber una reestructuración radical de los principales procesos de negocio o un cambio completo en el modelo operativo de la empresa, destinado a lograr resultados operativos cualitativamente nuevos.

Independientemente de la escala del cambio y sus objetivos, existe una herramienta probada y confiable que permite a las empresas lograr mejoras radicales en la eficiencia operativa y mantener una posición de liderazgo en el mercado: Lean Six Sigma.

La metodología Lean Six Sigma surgió como resultado de combinar métodos de manufactura Lean, que se basan en reducir pérdidas y acelerar procesos, y 6 Sigma (Seis Sigma), cuya base es la mejora de la calidad y el aumento de la satisfacción del cliente (Fig. 1).

Ambos métodos tienen una larga historia de uso exitoso, pero es la experiencia de usarlos juntos la que ha demostrado el mayor efecto. Actualmente, la metodología Lean Six Sigma es utilizada con éxito por las empresas líderes del mundo en todos los sectores de actividad económica.

¿Por qué Lean Six Sigma?

Existen varias razones por las que las empresas eligen la metodología Lean Six Sigma para optimizar sus operaciones:

1. La implementación de Lean Six Sigma permite AL MISMO TIEMPO:

• Acelerar los procesos entre un 20 y un 70%;
• Mejorar la calidad de los productos y servicios entre un 20% y un 40%;
• Aumentar la eficiencia entre un 10 y un 30 %
• Aumentar significativamente la satisfacción del cliente

2. La formación en métodos Lean Six Sigma te permite:

• Involucrar efectivamente a los empleados de la empresa en el proceso de optimización de actividades y aumentar significativamente su productividad;
• Inculcar una cultura de trabajo en equipo y habilidades para compartir información y conocimientos;
• Organizar un proceso de mejora continua en todos los niveles de la empresa.

Método Seis Sigma es un enfoque para mejorar el proceso de producción mediante la búsqueda y eliminación de las causas de errores o defectos en los procesos comerciales, centrándose en los parámetros de producción que son críticos para el consumidor.

¿Cómo surgió el término Seis Sigma?

Sigma es un signo que en estadística se llama desviación estándar de los valores en la población general. El concepto Six Sigma implica un nivel de eficiencia de proceso que resulta en 3,4 defectos por cada millón de operaciones de fabricación.
Fue este indicador de calidad el que Motorola fijó como objetivo para todos los procesos de producción en la década de 1980, y desde entonces este concepto ha sido una marca registrada de la empresa. La metodología Six Sigma fue tomada prestada y popularizada por empresas tan conocidas como: General Electric, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Xerox, incluidas las divisiones rusas.
A modo de comparación: el indicador estándar para las empresas es el nivel Four Sigma, es decir, 6.210 errores por cada millón de transacciones. En consecuencia, trasladar el proceso de trabajo al nivel Six Sigma ahorra alrededor del 25% de los ingresos anuales. Este nivel de ausencia de errores le permite reducir significativamente el precio inicial y ampliar el mercado de productos.

¿Cuál es el nombre del método asociado?

La teoría Six Sigma se basa en seis puntos de los que depende la eficacia de los procesos de negocio.
1) Mostrar interés por el cliente. Esto se refleja en un constante seguimiento y análisis de las necesidades de los clientes.
2) Gestión basada en datos y hechos verificados, y no en base a supuestos que puedan suceder con cierta probabilidad.
3) Orientación al proceso productivo. Gestión continua de procesos, mejora, mejora de procesos. Todo el ciclo de producción se puede dividir y gestionar en procesos separados; esto se basa en un enfoque de gestión por procesos.
4) Gestión proactiva (avance). Los directivos no esperan a lo que pueda pasar, sino que anticipan posibles cambios.
5) Apertura a la cooperación, transparencia de la producción tanto para clientes como para proveedores.
6) Mejora continua. Cualquier proceso de mejora de la calidad implica una mejora continua, y la actitud de perdón ante el fracaso es superarlo y aprender de él.
Para implementar Six Sigma, Motorola ideó una forma sistemática de hacer las cosas llamada DMAICO(ing. definir, medir, analizar, mejorar, controlar), que consta de cinco pasos:

• Definir– determinación de los objetivos del proyecto y las solicitudes de los clientes (internos y externos);
• Medida– medición del proceso para determinar la ejecución actual;
• Analizar– análisis de defectos, identificación de las causas fundamentales de los defectos;
• Mejorar– mejora de procesos mediante la reducción de defectos;
• Control– control del progreso posterior del proceso.

Implementación del concepto Six Sigma

Para implementar este proceso en las empresas, se requiere dotación de personal. El entrenamiento en la metodología Six Sigma recuerda un poco a la ciencia de las artes marciales. Además de conocimientos y diplomas, los estudiantes también reciben cinturones, una confirmación simbólica de sus competencias y el título de "agentes".
La lista de agentes Six Sigma es la siguiente.
"Campeones y patrocinadores"
"Campeón"- Este es uno de los altos directivos que conoce la ideología Six Sigma y se esfuerza activamente por implementarla.
"Patrocinadores" son propietarios de procesos que ayudan a implementar el concepto y coordinar las actividades relacionadas dentro de sus responsabilidades.
"Maestro cinturón negro"- Son empleados que cuentan con las más altas habilidades técnicas y organizativas y brindan liderazgo técnico al programa. Entienden en qué se basan ciertos métodos estadísticos y también pueden aplicarlos correctamente en situaciones no estándar.
"Cinturones negros"– Se trata de personas que se dedican únicamente a mejorar la calidad de los proyectos, sin distraerse con otras responsabilidades.
"Cinturones verdes"– son líderes (formales e informales) de proyectos específicos que lideran los equipos correspondientes. A diferencia de los Black Belts, dedican sólo una pequeña parte de su tiempo a proyectos Six Sigma.
"Cinturones amarillos"– se trata de artistas que han sido capacitados y pueden participar en el trabajo de equipos liderados por “cinturones negros y verdes”.

Este es un artículo enciclopédico preliminar sobre este tema. Puedes contribuir al desarrollo del proyecto mejorando y ampliando el texto de la publicación de acuerdo con las reglas del proyecto. Puedes encontrar el manual de usuario.

El método fue desarrollado en Motorola Corporation en la década de 1980. Ganó gran popularidad a mediados de la década de 1990 después de que Jack Welch de General Electric Corporation la introdujera como una estrategia clave.

Seis Sigma es uno de los métodos de gestión de procesos que se basa en la evaluación estadística de hechos, datos de procesos, búsqueda sistemática y desarrollo de medidas para aumentar el nivel de rendimiento de productos adecuados, su implementación consistente y el posterior análisis de procesos libres de errores para aumentar la satisfacción del cliente. .

El nombre proviene de la letra griega. sigma, que denota el concepto de desviación estándar en el análisis estadístico. El nivel de proceso de producción libre de errores en este método está determinado por el número σ, que representa el porcentaje de productos libres de defectos al final del proceso. Un proceso con una calidad de salida de 6σ caracteriza el 99,99966% de los casos sin defectos, o no más de 3,4 defectos por 1 millón de operaciones. En Motorola se define como objetivo alcanzar un indicador de calidad 6σ para todos los procesos productivos, de ahí el nombre del concepto.

Como regla general, en la mayoría de los procesos empresariales, el nivel de defectos se encuentra dentro del marco del análisis sigma entre tres σ y cuatro σ. Esto significa que el rendimiento en productos adecuados se sitúa entre el 93,3 y el 99,4%. En cuatro sigma, la tasa de defectos es de 6210 casos por millón. Nadie estaría contento si fuera uno de los 6.210 clientes que son víctimas de un producto o proceso defectuoso. Así el método seis sigma ofrece la oportunidad, además de aumentar la productividad, de aumentar también la satisfacción del cliente.

Six Sigma es un método de mejora de procesos consistente, impulsado por el cliente y basado en evidencia. El diagrama principal del método se presenta en el Esquema 1.

Diagrama 1. Reflexión del principio operativo Six Sigma en la mejora de procesos.

¿Qué significa Six Sigma en la práctica?

Si la proporción de productos defectuosos suministrados a la industria del automóvil es alta, dos cosas son importantes desde el punto de vista de los proveedores de sistemas para la industria del automóvil o los OEM:

• Los errores de inspección conducen al uso posterior de productos defectuosos y, por lo tanto, pueden socavar la confiabilidad del sistema o equipo de producción;
• El cumplimiento de los plazos de entrega puede estar en peligro debido a procesamientos y controles adicionales.

Desde el punto de vista del fabricante, estos son costos adicionales por defectos y una reducción de las oportunidades para aumentar la capacidad de producción. Además, muchas empresas llegan al extremo de exigir a los proveedores que devuelvan los costes adicionales en que han incurrido y/o imponerles una prohibición de suministro.

La aplicación práctica del método Six Sigma implica el uso de los principios más importantes:

• el deseo de crear procesos estables y predecibles para mejorar el desempeño empresarial;
• los datos e indicadores que caracterizan el paso de los procesos de producción y los procesos comerciales deben ser mensurables, manejables y mejorados, y también reflejar los cambios operativos;
• es necesaria la participación activa de los empleados de la empresa en todos los niveles, incluidos los mandos superiores y medios, para garantizar la mejora continua de la calidad;
• orientación a procesos en lugar de orientación funcional, gestión de procesos y mejora continua de procesos;
• gestión basada en acuerdos sobre metas;
• transparencia de barreras internas corporativas, gestión sin barreras.

Motorola Corporation ha propuesto un curso de acción sistemático al implementar el método Six Sigma (ver Diagrama 2), que consta de cinco pasos y se denomina DMAICO(ing. definir, medir, analizar, mejorar, controlar):

• determinación de los objetivos del proyecto y solicitudes de los clientes (internos y externos);
• medición del proceso para determinar la ejecución actual;
• análisis de defectos, identificación de las causas fundamentales de los defectos;
• mejora de procesos mediante la reducción de defectos;
• control del curso posterior del proceso.

En Estados Unidos y Europa, este concepto se utiliza en muchas áreas: en los sectores industriales, en la medicina, en el sector de servicios, en la educación e incluso en la industria de defensa. En Rusia, Six Sigma está siendo implementado por las siguientes empresas: Istrum-Rand (una empresa conjunta con Ingersoll-Rand); AVISMA; VSMPO; Rybinsk Motors (NPO Saturno); ROSTAR; Planta de Aluminio de Krasnoyarsk; la firma auditora Aval; división 3M en Rusia; División Xerox en Rusia, etc. La práctica de producción de estas empresas confirma la introducción de un efecto económico tangible mediante el método Six Sigma en las condiciones rusas.

En I-space exclamaron: “¡Estos Six Sigma otra vez! ¿Y qué tienen que ver con eso? ¡Se trata de procesos y calidad! No entiendo nada”. De hecho, descubramos cómo interactúa Six Sigma con la gestión de proyectos. ¿Este sistema forma parte de la gestión de proyectos o la implementación de esta doctrina es uno de los proyectos de modernización de la empresa? El interesante tema planteado ocupará nuestra mente durante unos minutos y nos permitirá cambiar ligeramente la perspectiva de la escuela de gestión.

Base inicial de la metodología.

De hecho, tras un examen superficial de Six Sigma, automáticamente surgen en la mente las conexiones “optimización de los procesos de negocio” y “establecimiento de un sistema de calidad”. Y este es un modelo lógico de percepción completamente justificado del área temática del concepto. Esta técnica en el entorno de habla inglesa se denomina “Six Sigma” o abreviadamente “6σ”. Entre las muchas definiciones, la siguiente parece ser la más adecuada. "Six Sigma" es un sistema multifacético para configurar procesos de negocios, que proporciona una reducción significativa de pérdidas, costos y defectos de productos en las siguientes áreas:

• uso económico de recursos;
• reducir los gastos improductivos;
• gestión de calidad de suministros de energía principales y auxiliares;
• optimización del tiempo del ciclo económico.

Estoy de acuerdo en que esta es una definición muy completa. Cubre capas enteras de la ciencia y la práctica de la gestión, al tiempo que reivindica la importancia de los “cambios tectónicos” en la estructura interna de una empresa a nivel estratégico. En nuestra conversación, es importante comprender y centrarse en el lugar que ocupa 6σ en la realidad moderna.

Anticipándome a las conclusiones, señalaré de inmediato que Six Sigma está lejos de ser solo un método, aunque así se llama. De manera mucho más precisa y completa, este concepto debe considerarse desde el punto de vista de pertenencia a un sistema de gestión integral.

Sabemos por teoría que un proceso de negocio es un conjunto de trabajos interrelacionados que tienen entrada, salida, control y una base en forma de recursos y mecanismos. Esta es una técnica clásica que no dudaremos en utilizar. Durante la implementación de procesos, constantemente se descubren muchos factores que influyen en la transformación de determinadas “entradas” en las “salidas” resultantes. Estos factores actúan tanto al momento de ingresar al proceso desde el exterior como durante los procedimientos internos. Ejemplos de fuentes de tal influencia:

• materias primas;
• ambiente externo;
• tecnología;
• ajuste y nivel técnico del equipamiento;
• Estado de ánimo y calificaciones de los artistas intérpretes o ejecutantes, etc.

Es un axioma que la calidad del proceso y la calidad de su resultado siempre están determinadas por parámetros cuantitativos. Llamemos a los valores objetivo del resultado como Y1, Y2,... Yn, siempre hay varios de ellos. En consecuencia, definimos los parámetros cuantitativos de los eventos internos del proceso como X1, X2,... Xm. Estos parámetros son solo eso: materias primas, equipos, tecnologías, otros recursos y mecanismos. El criterio Y se describe como una función de varios Xi. La lógica del razonamiento se basa en un diagrama modelo visual del proceso desde un punto de vista paramétrico, que se presenta a continuación.

Modelo de proceso como función Y=f(X)

La variabilidad de los indicadores Xi en relación con sus valores óptimos perjudica el Yj resultante, y la inestabilidad de cada uno de los factores de entrada y de los factores de los procedimientos del proceso actual conduce a una dispersión de los resultados en la salida del proceso. Los parámetros Yj casi siempre tienen un rango definido de valores aceptables, lo que permite juzgar que el resultado es de alta calidad. Si la desviación es significativa y Yj no corresponde al nivel de valores aceptables, entonces el resultado de la PA se considera defectuoso. De ello se deduce que las desviaciones en los procesos conducen a pérdidas de tiempo, recursos y costos debido a defectos del producto.

¿Por qué seis sigma?

La metodología Six Sigma se basa en los postulados de la estadística matemática, que cada vez más se abren paso en la pragmática empresarial. Aquí solo funcionan dos ideas: que la dispersión de los valores de Y obedece las reglas de la desviación estándar (σ) y que la dispersión de las características del resultado debe ser pequeña. La magnitud del diferencial es insignificante en comparación con los límites de tolerancia y la influencia de factores externos e internos resulta nivelada. En este caso, el margen de seguridad (la longitud de la distancia entre el pico del histograma de desviación y el límite de tolerancia más cercano) excede significativamente el parámetro σ.

El concepto supone que todo el ajuste del proceso se produce en la dirección de reducir la dispersión de los indicadores y acercar el valor medio del histograma de desviación al centro del rango de tolerancia. El objetivo es eliminar todos los factores destructivos que afectan el proceso y, por tanto, su resultado. Tenga en cuenta el diagrama de calidad objetivo en el modelo Six Sigma.

Diagrama de objetivos de calidad del modelo Six Sigma

La desviación estándar (σ) demuestra el grado de variabilidad en el nivel de un parámetro de salida del proceso. Los desarrolladores calcularon que el nivel óptimo de desviación estándar es cuando es seis veces menor que la distancia desde el valor mediano hasta el límite de control más cercano. Y es precisamente este estado alcanzable el que garantiza un nivel de calidad igual al 99,9997% del plan propuesto. Este es el concepto de metodología que dicta el contenido de un sistema bastante estricto.

La técnica ofrece una gestión eficaz de la calidad del proceso y los costes de fabricación del producto. Esto dirige la gestión hacia procesos empresariales verdaderamente eficientes y avanza hacia una producción sin defectos. El método 6σ, a diferencia de la idea tradicional de calidad, requiere una mayor actividad para eliminar los defectos del proceso incluso antes de que se alcance el límite de tolerancia. Esta posición se expresa en el modelo de función de pérdida de G. Taguchi. El concepto del modelo se presenta a continuación en forma gráfica.

Enfoque para responder a las desviaciones según el modelo de G. Taguchi

Paradójicamente, el enfoque tradicional supone que los defectos ocurren abruptamente en el momento en que se cruza el límite de tolerancia para la calidad de un parámetro. Al mismo tiempo, resulta que dentro del rango es muy posible “dormirse en los laureles” y no esforzarse por mejorar, creyendo condicionalmente que todo está bien. El concepto innovador de función de pérdida, por el contrario, planteaba una serie de requisitos, y además bastante estrictos.

1. Sólo hay un parámetro de resultado del proceso: los objetivos.
2. Cualquier desviación, incluso la más mínima, de los valores objetivo crea una amenaza e inicia una respuesta.
3. El tamaño de la amenaza de pérdidas aumenta con el crecimiento de las desviaciones y requiere un aumento adecuado de la respuesta.

Así, el concepto Six Sigma implica la introducción en el paradigma de gestión de ideas revolucionarias relacionadas con la eliminación de las causas de los defectos. Si los implementas, el matrimonio dejará de ocurrir. No habrá necesidad de engorrosos controles de calidad.

La relación entre Six Sigma y la gestión de proyectos

El concepto que se le presenta implica un enfoque sistemático para la implementación y el desarrollo progresivo de la metodología. El sistema como un conjunto de elementos interconectados, basado en el método principal, utiliza casi todos los componentes de gestión para su implementación, ramificándose en muchas áreas funcionales de gestión. La fuerza del método es tal que al incorporar los cambios requeridos, actúa con un efecto sinérgico, llenando la solución compleja con energía mayor que la de sus componentes. Echemos un vistazo figurado a la composición del sistema Six Sigma.

Componentes del sistema Six Sigma

Los componentes del sistema se encuentran en un estado de “Cubo de Rubik”: cada uno de ellos es parte del todo e incluye elementos de otros componentes. Al considerar un sistema desde el punto de vista de los principales objetivos empresariales, no se puede tener en cuenta la regla fundamental de gestión: “¡Antes de cualquier transformación significativa, examine el problema clave!” Corresponde a dos componentes encargados de la investigación y control estadístico de los procesos en términos de pérdidas, defectos y costos.

La secuencia de pasos para establecer un sistema implica acciones que van desde investigar el problema hasta transferir culturas corporativas y tecnológicas a un nuevo estado de calidad y costos. Desde cierta perspectiva, los costos de aumentar la calidad con este enfoque son muchas veces menores que el aumento de los efectos.

Cualquier sistema de gestión se divide en dos grandes partes: personal y medios de operación. Estos últimos constan de una parte material (equipos, tecnología, comunicaciones, etc.) y una parte intangible (comunicaciones, instituciones educativas, información y software, etc.). En este sentido, no hay forma de ignorar la cuestión de depurar la infraestructura de implementación y el sistema de capacitación del personal.

La metodología 6σ es insostenible sin el uso de un enfoque de proyecto. La implementación del proyecto aquí se basa en los problemas investigados y la importancia de áreas seleccionadas para mejorar la calidad y los costos. El cumplimiento de los principios y métodos de PM es más solicitado en la doctrina Six Sigma que en cualquier otro lugar. Se recomienda iniciar un proyecto de implementación en aquellas áreas que darán el máximo efecto en el menor tiempo posible. Obviamente, esto se deriva de la regla de Pareto 20/80. Un proyecto típico para la implementación del sistema Six Sigma debe cumplir con ciertas condiciones, que al mismo tiempo son criterios estrictos para seleccionar las tareas del proyecto a implementar:

• resuelve problemas importantes para la empresa, cuenta con el apoyo de los tomadores de decisiones;
• proporciona a la empresa ingresos adicionales correspondientes a su escala;
• depende de los recursos realmente presentes en la empresa;
• el éxito de la posible implementación es evidente para la dirección y el equipo del proyecto;
• no requiere largos períodos de tiempo y se implementa en un plazo de 3 a 6 meses;
• la relación “efecto obtenido/costos de implementación” en el primer año es al menos 5.

Concluyendo esta reflexión, me gustaría enfatizar la conclusión principal del artículo: el concepto Six Sigma es un sistema moderno (especialmente para países como Rusia) de gestión de cambios en el paradigma de proyectos de gestión empresarial. Al mismo tiempo, la escala de este sistema le permite ubicarlo en un nivel bastante alto en la jerarquía de las herramientas de la escuela de gestión. Ésta es toda una filosofía que tiene serias perspectivas de desarrollo. Como doctrina integral y estructurada, Six Sigma se integra armoniosamente en las secciones de gestión de proyectos y procesos.

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