Disposiciones básicas del concepto TQM. Definir el término “Gestión de la Calidad Total (TQM)” La esencia y relación de los términos gestión y gestión

1. ¿Qué debe hacer una empresa si se enfrenta a problemas: costos, ventas, calidad, gestión, etc. (está claro que estos problemas están interrelacionados)?
2. ¿Cuál debería ser la gestión de una empresa (gestión corporativa) que se ha fijado la tarea de garantizar la competitividad?

Resolver el problema de crear una empresa competitiva requiere respuestas a estas preguntas.

1. La respuesta a la primera pregunta es clara: necesitas reestructuración, o reforma. Casi cualquier empresa, bajo la influencia de cambios en el entorno económico externo, se enfrenta a la necesidad de cambiar su estructura y funciones. Su competitividad y viabilidad dependen directamente de la habilidad con la que una empresa lleve a cabo este trabajo.
2. La respuesta a la segunda pregunta no es tan clara: la gestión corporativa de una empresa competitiva está determinada por los resultados de los diagnósticos. estrategia de desarrollo. La complejidad de este proceso radica, en particular, en el hecho de que los cambios de estrategia conducen al surgimiento y, en consecuencia, a la necesidad de eliminar nuevos problemas administrativos, tecnológicos y de otro tipo. Entre ellos está la necesidad de cambiar el sistema de gestión de la calidad.

El desarrollo de cualquier empresa se produce en el contexto de una complicación continua de todos los elementos principales: estructura organizativa, estilo de liderazgo, orientación de la gestión, mercados, sistemas de motivación, organización del trabajo, etc. En consecuencia, como resultado de la creación de nuevas estrategias de desarrollo y las posteriores reformas, el modelo se actualiza continuamente (y complica) tanto la gestión empresarial como la gestión de la calidad (QM). En otras palabras, el nivel de MC debe corresponder al nivel de desarrollo de la gestión corporativa.

Si la etapa inicial del desarrollo de una empresa es totalmente consistente con un sistema tradicional de control de producción y garantía de calidad, entonces la etapa más alta del desarrollo de una empresa (con sus innovaciones inherentes) requiere inevitablemente una transición a un sistema de gestión de calidad total ( Gestión de calidad total- ACT).

Habiendo decidido implementar un sistema de gestión eficaz, es necesario analizar sistemáticamente y, si es necesario, mejorar todos los elementos de producción, gestión y otros subsistemas de la empresa sin excepción. Los intentos de gestionar la calidad independientemente de otros aspectos de las actividades de cualquier empresa real están condenados al fracaso: en el mejor de los casos, se creará un "escaparate" con el espíritu de tiempos pasados: se declara la introducción de un nuevo sistema de gestión de la calidad. se recibe uno u otro certificado de conformidad (por las buenas o por las malas), etc. d.

Se puede afirmar que la gestión de la calidad, la gestión de cuarta generación, se está convirtiendo en la gestión líder de las empresas de nuestro tiempo. Al mismo tiempo, se lleva a cabo el proceso de fusión de la MVO. (Administración por objetivos)— gestión por objetivos y MK (como fue el caso en la primera etapa del sistema de F. Taylor), pero a un nivel nuevo, cualitativamente diferente. Hoy en día, ni una sola empresa que no esté avanzada en el campo de la calidad y la gestión medioambiental puede contar con el éxito empresarial y el reconocimiento público.

Concepto moderno de gestión de calidad.

Sistema de gestión de calidad total (Gestión de Calidad Total - TQM) no es sólo un enfoque para organizar los procesos de planificación, aseguramiento y control de la calidad de los productos de una empresa. Las principales disposiciones del concepto TQM se pueden expresar en las siguientes tesis.

1. El papel decisivo de la dirección en las medidas de reforma / reestructuración de empresas basadas en los principios de TQM. La dirección debe liderar la reorganización de las actividades de la empresa e integrar el sistema de gestión de la calidad en el modelo general de gestión de la empresa.

2. Centrarse en los clientes. En primer lugar, los clientes deben ser identificado, es decir. Los empleados y, en primer lugar, los directivos deben saber claramente quiénes son los consumidores de los productos de la empresa. Entonces deberías determinar necesidades sus clientes, desarrollan un sistema de indicadores que determinan grado de satisfacción clientes con los productos de la empresa e introducir indicadores en sistema de motivación los empleados como principal indicador del éxito del desarrollo de la organización. Desempeña un papel importante en el aumento de la eficiencia de la interacción con los clientes. sistema de comunicación con ellos. Esto implica que el sistema de información de la empresa debe ser compatible con los sistemas de información de sus principales clientes.

3. Planificación estratégica. En la GCT se presta mucha atención a los procesos de planificación en general y a la planificación estratégica en particular. Además, se prevé alcanzar no sólo los objetivos productivos y económicos tradicionales, sino también objetivos (hasta hace poco considerados intangibles e inconmensurables) como el nivel de satisfacción del consumidor, una imagen comercial positiva de la empresa, el prestigio de las marcas, etc. .

4. Implicación de todos los empleados. Se supone que la TQM delega más responsabilidad a los niveles inferiores de gestión. No hay que olvidar que los empleados deben estar especialmente formados para asumir esta nueva responsabilidad. A medida que aumenta la responsabilidad de los empleados ordinarios, el papel de comentario, que se convierte en el componente principal del sistema de información empresarial. Los factores sociales y psicológicos juegan un papel importante. Autocontrol(debidamente preparado) y control de colegas funcionan más eficazmente que el control formal desde arriba.

5. Formación del personal. Con la ampliación de poderes y el enriquecimiento de las responsabilidades funcionales, surge la necesidad de una formación constante del personal, y no de una formación limitada sobre cuestiones profesionales individuales, sino de una educación más amplia.

6. Premios y reconocimientos. Para que el nuevo sistema funcione es necesario consagrado en el sistema de motivación apropiado, lo que fomentaría el comportamiento adecuado y limitaría el comportamiento inapropiado. Los premios y reconocimientos formales deben estar en armonía con los informales. Así, el sistema de gestión de la calidad está profundamente arraigado (integrado) en el sistema general de gestión, que se sustenta en el sistema de motivación y éste, a su vez, está fijado en el sistema de valores de la empresa, es decir, en la cultura organizacional.

7. El desarrollo de productos y servicios debe responder rápidamente a las necesidades y expectativas siempre cambiantes y crecientes de los consumidores. Indicadores como mejorar la calidad del desarrollo, es decir, el cumplimiento de los desarrollos con los requisitos del cliente y la duración del ciclo de desarrollo-implementación.

8. Control de procesos. El principio fundamental de TQM es la concentración de todos los esfuerzos para mejorar las actividades de una empresa en procesos específicos y, en particular, en procesos que afectan directamente la calidad del producto final de la empresa.

9. Calidad del proveedor. Los requisitos de calidad para los productos de los proveedores son casi los mismos que para los nuestros. Para monitorear a los proveedores, es necesario monitorear rápidamente la calidad de sus productos y rechazar rápidamente los servicios no confiables (si es posible).

10. Sistema de información. Para el funcionamiento normal del sistema TQM, es necesario desarrollar e implementar un sistema de información de apoyo que permita recopilar, almacenar y utilizar datos, información y conocimientos de forma eficaz. Pero primero es necesario definir claramente qué datos recopilar y cómo procesarlos y distribuirlos. En las condiciones modernas, el exceso de información es un síntoma más peligroso que su falta.

11. La mejor experiencia. Una de las herramientas eficaces para mejorar la calidad y mejorar el sistema de gestión es identificar y utilizar la mejor experiencia de otras empresas (el llamado benchmarking). Normalmente, esta actividad consiste en identificar los procesos a mejorar, modelar los propios procesos, aprender de las mejores prácticas de otras empresas, analizar y sacar conclusiones, y utilizar los resultados.

12. Evaluación constante de la eficacia del sistema de gestión de la calidad.. Para tal evaluación, es necesario desarrollar un sistema de criterios y un procedimiento para realizar estas evaluaciones. Los resultados obtenidos y analizados deben utilizarse para mejorar aún más las actividades de la empresa.

Es inaceptable resolver los problemas de gestión de la calidad “de forma aislada” del sistema de gestión de proyectos/empresa en su conjunto. En la práctica, esto conduce al surgimiento de una psicología que divide a los participantes del proyecto en responsables e irresponsables, con el resultado de que el personal que realizó el trabajo principal en el proyecto prácticamente no tiene ninguna responsabilidad por la calidad. Como resultado, resulta imposible lograr una buena calidad general del producto.

El sistema TQM está diseñado para garantizar que la calidad de los productos de la empresa/proyecto cumpla con los requisitos de las normas y asignaciones de los consumidores y funcione en todas las fases del ciclo del proyecto. En la gestión de la calidad participan todas las organizaciones, servicios y divisiones de la empresa/compañía. Se realizan las siguientes funciones:

• planificar la calidad de los productos de la empresa/proyecto y sus elementos individuales;
• crear un equipo para cada proyecto corporativo, incluyendo capacitación y organización de actividades laborales;
• preparación de la producción, es decir, garantizar las calificaciones de los artistas intérpretes y su equipo técnico necesarios para un determinado nivel de calidad;
• desarrollo de un sistema logístico;
• control y evaluación continua del nivel de calidad alcanzado, incluido el control de entrada, operativo y de aceptación de los procesos tecnológicos y las operaciones de producción, así como el control de inspección;
• soporte de información, incluido un sistema para recopilar, procesar y transmitir información entre niveles de gestión;
• soporte de laboratorio, metrológico y geodésico de procesos tecnológicos;
• soporte legal para la gestión de la calidad.

Philip Crosby (Philip Crosby)– desarrollador del famoso programa de calidad “cero defectos”. Hizo importantes contribuciones al desarrollo de métodos de mejora de la calidad, cuyos fundamentos se formulan en forma de 14 pasos para la mejora de la calidad.

Áreas aplicadas de la gestión de la calidad.

En la etapa actual de desarrollo, la gestión de la calidad tiene una amplia base teórica, que incorpora elementos de muchas ciencias. Sin embargo, desde sus inicios hasta la actualidad, la gestión de la calidad sigue siendo una ciencia aplicada. Su tarea principal es planificar, crear y proporcionar un resultado de calidad (productos, sistema de gestión, procesos, infraestructura, entorno de vida, etc.). La solución a este problema se logra mediante la creación de sistemas de aplicaciones que se implementan y operan en diversas empresas.

Los sistemas más conocidos y populares que incluye la gestión de la calidad en la actualidad son:

ISO 9000 es un sistema de gestión de calidad construido sobre la base de la serie de estándares internacionales ISO 9000. Este es uno de los sistemas más populares y formalizados. Se centra en una regulación estricta de las actividades, una interacción clara entre los empleados y la mejora continua tanto de los subsistemas individuales como de la organización en su conjunto.

TQM (Gestión de la calidad total) es al mismo tiempo un sistema y una filosofía de gestión. La TQM es más popular y extendida en Japón, donde se desarrolló. TQM se basa en los conceptos de Deming, Juran, Crosby y otros. El principio fundamental sobre el que se construye el sistema de gestión es el principio de mejorar todo lo que se pueda mejorar en la empresa. No existen requisitos estrictamente formalizados (por ejemplo, como en ISO 9000) según los cuales se deba construir el sistema.

Premios a la calidad: pueden considerarse como otra opción para el sistema de calidad. Los diferentes países tienen sus propios premios a la calidad, por ejemplo, el Premio Deming, el Premio Baldrige, la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad). Sólo se otorgan premios a las mejores organizaciones que cumplen con los criterios de adjudicación establecidos. El conjunto de estos criterios es bastante amplio y, para cumplirlos, la organización debe aplicar varios métodos de gestión de la calidad.

6 sigma es una metodología para mejorar la calidad de los procesos organizacionales. Se centra en identificar y eliminar las causas de diversas no conformidades y defectos. La metodología 6 Sigma es un conjunto de herramientas y estrategias de calidad. Fue desarrollado y utilizado originalmente por Motorola y ha ganado popularidad desde finales de los años 80 del siglo XX. La metodología 6 Sigma está basada en el trabajo de Taguchi.

Control de calidad

Control de calidad revisado en conjunto con gestión de la calidad, ya que se trata de áreas de actividad estrechamente relacionadas y complementarias que forman la gestión de la calidad en toda la empresa.

Control de calidad- parte de la gestión de la calidad destinada a cumplir los requisitos de calidad.

Gestión de la calidad- actividades coordinadas para el liderazgo y gestión de la organización en relación con la calidad. Una nota a pie de página de esta definición establece que estas actividades generalmente incluyen el desarrollo de políticas y objetivos de calidad, planificación de calidad, gestión de calidad, garantía de calidad y mejora de la calidad.

Gestión de calidad del producto- acciones realizadas durante la creación y operación o consumo de productos con el fin de establecer, asegurar y mantener el nivel requerido de su calidad.

Porque el control de calidad Y gestión de la calidad son aspectos de la gestión general y la gestión de una empresa, por lo que, antes de analizar y comparar estos términos, es necesario recurrir a conceptos más generales. control Y gestión.

La esencia y relación de los términos gestión y gestión.

En el artículo introductorio del libro de texto sobre gestión, el profesor L. I. Evenko define la gestión en ruso como gestión, pero llama la atención sobre la diferencia en la interpretación y aplicación de los términos. gestión y gestión. En ruso el término control sin clarificar definiciones, es impersonal. En inglés, el término utilizado para las actividades de gestión impersonal es administración. En los EE. UU., un programa de formación en gestión popular se llama Maestría en Administración de Empresas (MBA). En inglés, cuando se habla de gestión, también se refieren a la figura de un directivo. En ruso, en tales casos se utiliza el término. gestión, que también implica la figura de un líder y es más acorde con el término gestión. Pero tanto la gestión (liderazgo) como la gestión representan actividades de gestión y por ello en la práctica, dependiendo del contexto, los términos gestión, gestión y liderazgo se utilizan como equivalentes.

En cuanto a las definiciones gestión y gestión, en diferentes fuentes se interpretan de manera diferente. En la mayoría de los casos, estas definiciones se reducen a enumerar las funciones que deben realizarse en el proceso de liderazgo y gestión. Entre ellos se encuentran la planificación, organización, mando, coordinación, control, motivación, selección de personal, comunicación (información), toma de decisiones. Tales definiciones no reflejan plenamente la esencia de las actividades de gestión, ya que no reflejan sujetos y objetos gestión. En realidad, la gestión es el proceso por el cual un sujeto influye en un objeto de gestión realizando funciones de gestión, teniendo en cuenta la retroalimentación del objeto. . La esencia de la gestión se puede presentar visualmente de la siguiente manera.

La gestión es la influencia de un sujeto sobre un objeto mediante la realización de funciones de gestión con retroalimentación del objeto.

Sistema conductor-coche- la ilustración más clara de la esencia de la gestión. Aquí el conductor (sujeto de control) influye en el automóvil (objeto de control), realizando las funciones de conducir el automóvil.

La relación entre los conceptos de gestión y gestión se deriva de la interpretación del término gestión como gestión.

Proceso de gestión de calidad- esta es la composición y secuencia del desempeño de las funciones de gestión de la calidad por parte de los gerentes de todos los niveles de gestión en las etapas de creación del producto.

Como resultado, estas definiciones contienen sujetos, objetos y funciones de gestión y gestión de la calidad, así como definiciones en ruso de estos términos de la norma ISO 8402, lo que aclara el significado, contenido y relación de estos términos.

Usando el término gestión de la calidad Se debe tener en cuenta lo siguiente.

A diferencia de la norma ISO 9000:2005, en la norma terminológica anterior, ISO 8402:1994, el término gestión de la calidad se tradujo como gestión general de la calidad, gestión administrativa de la calidad.. Este término es más consistente con el idioma ruso para nombrar las actividades de los altos directivos "para guiar y gestionar la organización en relación con la calidad". Era más comprensible y orgánico para el idioma ruso, del mismo modo que el término gestión de calidad probablemente sea orgánico para el idioma inglés. A diferencia de otros casos aceptables de uso directo en ruso de la palabra gestión, el término vago gestión de la calidad sirve como un claro ejemplo de la “mezcla de lenguas: el francés con Nizhny Novgorod”. Pero desde el término gestión de la calidad consagrado en la edición oficial en ruso de las normas de la serie ISO 9000, también se utiliza en la definición formulada anteriormente, pero para mayor claridad se complementa con la opción gestión general de la calidad de la norma ISO 8402:1994.

Gestión de calidad en toda la empresa.

Este amplio concepto incluye la gestión general y la gestión operativa de la calidad y forma un único proceso continuo de gestión de la calidad en toda la empresa. En consecuencia, la estructura y funciones. gestión de calidad en toda la empresa tiene la siguiente forma.

Proceso de gestión de calidad

Basado en la estructura y funciones de la gestión de la calidad, proceso La gestión de la calidad a escala empresarial, teniendo en cuenta factores externos, se estructura de la siguiente manera.

Alta dirección, desempeñando sus funciones de calidad, lleva a cabo la gestión general de la calidad: interactúa con el entorno externo y crea las condiciones necesarias en la empresa para garantizar la calidad del producto.

Gerentes de nivel medio y bajo Llevan a cabo la gestión de la calidad operativa a su nivel: influyen en el proceso de creación de productos mediante el desempeño consistente de sus funciones. Además, si, con base en los resultados del control de calidad y el análisis de la información recibida, se desarrollan e implementan en producción todas las medidas necesarias para mejorar la calidad del producto, el siguiente ciclo de gestión se repetirá a lo largo del "bucle de calidad" en un nivel superior. . Las medidas tomadas para mejorar la calidad son necesarias no solo para eliminar las deficiencias, sino también para mejorar constantemente la calidad del producto para mantenerse al día con la competencia. El término "bucle de calidad" para el nombre de dicho ciclo se incluyó en la primera y segunda edición de la norma ISO 8402.

El proceso de gestión de la calidad presentado muestra cómo funciona el sistema de gestión de la calidad (sistema de gestión de la calidad, sistema de calidad). La composición de las funciones de dirección general y gestión operativa de la calidad, que se realizan en este caso, corresponde principalmente a las recomendaciones de la norma internacional ISO 9001:2008 con requisitos para los sistemas de gestión de la calidad.

Gestión integral de la calidad del producto.

El estado actual de la gestión de la calidad tiene una larga historia. Brevemente, en términos generales, se puede presentar de la siguiente manera. Hasta principios del siglo XX, la preocupación por la calidad se reducía a la implementación de una serie de actividades de control y apoyo que se integraban en el proceso general de gestión empresarial. Al mismo tiempo, se utilizó la estandarización y unificación de piezas, herramientas y técnicas de mano de obra, inspección de entrada de materiales, control operativo durante el proceso de fabricación, así como diversos tipos de pruebas de productos terminados.

A medida que la competencia se intensificó y los productos se volvieron más complejos, su calidad se volvió cada vez más importante como base de la competitividad. "Todos estos fenómenos llevaron al surgimiento del concepto de transición de actividades individuales aisladas para garantizar la calidad del producto a un enfoque sistemático, a la necesidad de gestionar la calidad del producto".

De particular interés es el papel del control estadístico de calidad (SQC), iniciado por Schuchardt, un empleado de Bell (EE. UU.), quien introdujo en la práctica los gráficos de control en los años 30 del siglo XX. La gestión de la calidad en las empresas japonesas comenzó con la introducción de métodos estadísticos, después de que el estadístico estadounidense Deming impartiera cursos sobre su estudio en Japón en 1950. Pero ya en la década de 1960, el control de calidad comenzó a extenderse más allá del proceso de producción y el control estadístico de calidad (SQC) comenzó a convertirse en un control de calidad total a nivel de empresa: inglés. control de calidad total(CCT). Preveía la participación de todos los empleados de la empresa, la formación del personal, el trabajo de círculos de calidad y el uso de métodos estadísticos. Y aunque las ideas de gestión integrada de la calidad, círculos de calidad y el uso de métodos estadísticos nacieron en Estados Unidos y Europa, Japón las utilizó y mejoró activamente.

Como resultado de utilizar la experiencia estadounidense, europea y japonesa en gestión de la calidad y de tener en cuenta un número cada vez mayor de factores que afectan la calidad, la gestión de la calidad ha adquirido un carácter integral y sistémico.

En ISO 8402 - 86 gestión integral de la calidad mencionado como gestión de calidad a nivel de empresa y en la práctica apareció como la influencia coordinada del personal y los gerentes de todos los niveles en todas las etapas de la creación del producto, teniendo en cuenta todos los factores que tienen un impacto significativo en la calidad.

Un enfoque integrado para la gestión de la calidad. implementado en forma de sistemas de calidad (ing. sistemas de calidad) en el marco de la gestión general de la empresa. Los sistemas de calidad se formaron no sólo en Estados Unidos, Europa y Japón, sino también en la antigua URSS. La primera etapa fue la creación del sistema Saratov de fabricación libre de defectos (BIP), desarrollado a mediados de los años cincuenta. Este sistema tenía en cuenta el porcentaje de productos entregados al inspector de control de calidad desde la primera presentación y, en función de ello, se establecía el nivel de incentivos morales y materiales para el empleado. Posteriormente, este sistema se transformó en un sistema laboral sin defectos (DLT), que, además del sistema BIP, tenía en cuenta el ritmo y la cultura de producción. Junto con estos sistemas, se desarrolló el sistema KANARSPI (calidad, confiabilidad, vida útil de los primeros productos), que se implementó en empresas de la región de Gorky (ahora Nizhny Novgorod), así como el sistema NORM (organización científica del trabajo para aumentar el recurso motor), que se utilizó en la planta de motores de Yaroslavl. Y finalmente, en la década de 1970, se desarrolló e implementó en varias empresas de la región de Lviv un sistema integral de gestión de la calidad del producto (KS UKP), que incorporaba elementos de los sistemas BIP, SBT, KANARSPI, NORM y la experiencia de otros sistemas de calidad. empresas de gestión.

Después de eso, en las empresas soviéticas comenzó la introducción de KS UKP como una directiva, con la ayuda de la cual esperaban mejorar la calidad de los productos nacionales. Todos lucharon por la calidad, hubo un plan de calidad de cinco años, los mejores productos recibieron la “Marca de Calidad”. En 1987, se introdujo un control de calidad no departamental en 1.500 empresas del país: aceptación estatal de los productos. Pero toda esta actividad no condujo ni pudo conducir a la consecución de los resultados deseados. Para la mayoría de los gerentes de empresas era obvio que ni la introducción del CS UKP ni el control adicional no departamental eran suficientes para garantizar la calidad sin la introducción de tecnologías modernas y sin tener en cuenta el factor humano. Pero este no fue el caso en la mayoría de las empresas. Y el propio sistema económico, con un control estricto sobre la implementación del plan "en general", no alentó a las empresas a producir productos de alta calidad. La excepción fue el complejo militar-industrial, donde no escatimaron en gastos en equipamiento y pagaron salarios más altos, lo que permitió crear equipamiento militar competitivo. Por lo tanto, en muchas empresas, aunque implementaron el CS UKP bajo la presión del estándar estatal, todavía entendieron que no resolvería el problema de calidad y lo trataron como un evento puramente formal. Sin embargo, es imposible no notar el papel positivo del KS UKP al documentar los sistemas de calidad y combinar elementos dispares de gestión de calidad en las empresas en un solo sistema. Posteriormente, esto facilitó significativamente el trabajo de llevar los sistemas KS PCC a los requisitos de las normas internacionales de gestión de calidad de la serie ISO 9000, cuya primera edición se publicó en la URSS en traducción al ruso en 1988.

Normas internacionales Serie ISO 9000

La serie de normas ISO 9000 se desarrolló debido a la conciencia de las empresas de los países industrializados de la necesidad de implementar una gestión integrada de la calidad, que algunos ya llamaban gestión de la calidad total. Comenzó con el hecho de que en los años 60-70 del siglo XX desarrollaron nacional estándares con recomendaciones sobre qué tipos de trabajo deben implementarse en las empresas para organizar un sistema de trabajo de calidad (sistema de calidad). Se recomendó introducir control de calidad de proyectos, materiales, productos, gestión de documentación e instrumentos de medición, establecer un procedimiento claro para eliminar deficiencias, etc. Luego, en 1987, la Organización Internacional de Normalización (ISO), teniendo en cuenta las normas nacionales, Basado principalmente en la norma británica BS 5750, se desarrolló y publicó la serie de normas internacionales ISO 9000 con recomendaciones para el establecimiento de sistemas de calidad. Los beneficios de implementar sistemas de gestión de la calidad se explicaron a partir de las siguientes consideraciones. Dado que la garantía del proveedor no puede servir como garantía completa del cumplimiento de los requisitos del cliente debido a posibles errores en el diseño y fabricación de los productos, es importante para el cliente que el proveedor cuente con un sistema de calidad claro. Esto le da al cliente una confianza adicional de que el trabajo de calidad del proveedor no se realiza al azar, de manera inesperada, sino sistemática y sistemática, lo que garantiza una estabilidad suficiente en la calidad de los productos, y no solo muestras individuales para publicidad y exposiciones.

Como resultado, con el lanzamiento de las normas de la serie ISO 9000, la experiencia de un enfoque integrado de gestión de la calidad recibió documentación lógica y se generalizó en la práctica mundial. A medida que se acumuló experiencia en la aplicación de estas normas, se fueron perfeccionando. La segunda edición de las normas se publicó en 1994 y la tercera en 2000. Actualmente, para crear sistemas de calidad se utilizan la norma ISO 9000:2005 y la norma ISO 9001. Se han desarrollado estándares para auditorías y certificación de sistemas de calidad, para capacitación de personal y otros. Además, basándose en las normas ISO 9000, se desarrollaron normas para sistemas de calidad para empresas, teniendo en cuenta las características específicas de la industria. Desafortunadamente, las definiciones de términos como calidad del producto, garantía de calidad, gestión de la calidad (gestión de la calidad) que figuran en las normas no revelan la esencia de estos conceptos y contienen una serie de disposiciones erróneas, lo que se observó al analizar estos términos en el documento correspondiente. Artículos de Wikipedia. En este sentido, en el trabajo práctico sobre gestión de la calidad, para comprender estos términos, uno debe guiarse por fuentes autorizadas adicionales sobre gestión y terminología indicadas en las referencias.

El desarrollo posterior de la gestión de la calidad no se limitó a un enfoque integrado, que era suficiente en condiciones en que lograr la calidad requerida era uno de los objetivos de la empresa, junto con el precio, el volumen y el tiempo de entrega de los productos bajo contrato. En los años 80 y 90, debido a la mayor competencia en los mercados de ventas, la calidad del producto pasó a primer plano como base de su competitividad. Complementando el enfoque integrado con nuevos elementos, los fabricantes pasaron gradualmente a un enfoque más amplio de gestión de la calidad, que en los estándares rusos se denominaba gestión (gestión) de la calidad total.

Gestión de calidad total(Inglés) gestión de calidad total, TQM) se introdujo en la norma internacional ISO 8402:1994 como “un enfoque orientado a la calidad para la gestión de una organización, basado en la participación de todos sus miembros y destinado a lograr el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y el beneficio para los miembros de la organización”. la organización y la sociedad”. En una nota a la definición de este término, se señaló que "Gestión de la Calidad Total - TQM" o sus componentes a veces se denominan "calidad total", "CWQC" (ing. control de calidad en toda la empresa) (gestión de calidad en toda la empresa), “TQC” (control de calidad total), etc. Además de la participación de todo el personal, este enfoque implicaba una gestión de calidad sólida y persistente por parte de la alta dirección, educación y capacitación de todas las organizaciones miembros.

En términos de significado, la edición de la norma ISO 9000:2005, que establece los principios de la gestión de la calidad, se acerca más a la gestión de la calidad total (total), aunque aquí no existe el término "gestión de la calidad total". Sin embargo, este término, utilizando la definición "total", sigue utilizándose en la práctica en lugar del comprensible y natural "gestión de la calidad total" correspondiente a su acrónimo TQM. Además, cuando se utiliza la definición de "total" en la frase "gestión de la calidad total", se viola el alcance de los conceptos. Junto a la palabra universal "universal", que se refiere a conceptos fundamentales, como la ley universal de la naturaleza, se sitúa un concepto específico de un campo de conocimiento limitado (gestión de la calidad). El uso del término "gestión de la calidad total" puede justificarse si se quiere enfatizar su característica principal, cuando en las actividades de la empresa y todas sus divisiones la prioridad es garantizar la calidad requerida de los productos con una amplia participación del personal.

El surgimiento de la TQM y su desarrollo posterior siguió el camino de ampliar el alcance de la gestión de la calidad, involucrando cada vez más áreas de actividad y factores que influyen en la calidad. Esto quedó documentado en la tercera versión de las normas ISO 9000 y en el desarrollo, a finales de los años 1980 y principios de los 1990, de modelos de premios nacionales de calidad que tienen en cuenta la contribución de diversos factores al aseguramiento de la calidad y a los resultados empresariales.

En EE.UU., el premio a la calidad fue introducido en 1987 por el Ministro de Comercio, M. Baldrige. Después de esto, se establecieron premios a la calidad en varios países europeos, y en 1991 la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) creó el Premio Europeo a la Calidad, fundado por 14 de las mayores empresas europeas, como Philips, Volkswagen, Nestlé, Renault, Fiat, British Telecom y otros. En Rusia, el premio a la calidad se creó en 1996.

Actualmente, se pueden observar las siguientes características principales de la gestión de la calidad universal (total), a la que simplemente se puede denominar gestión moderna de la calidad del producto:

• Elegir una estrategia y política en el campo de la calidad encaminada a mejorar constantemente la calidad de los productos y servicios;
• La orientación del trabajo de la empresa, basada en las solicitudes de los consumidores, es hacer lo que se vende y no vender lo que se hace;
• Gestión de todos los departamentos de la empresa por parte de los altos funcionarios y la administración, en función de la necesidad de asegurar la calidad requerida de los productos;
• Involucrar al personal en el trabajo activo para mejorar la calidad asegurando su satisfacción mediante una adecuada motivación del trabajo, promoviendo la racionalización del trabajo y organizando el trabajo de los círculos de calidad;
• Introducción de una producción flexible teniendo en cuenta las necesidades individuales de los consumidores en condiciones de producción en masa o a gran escala de alto rendimiento;
• Creación de sistemas de calidad de acuerdo con los requisitos de las normas internacionales de la serie ISO 9000, teniendo en cuenta las características de las empresas;
• Aplicación de enfoques de procesos, sistemas, situacionales y otros modernos a la gestión acumulados por la práctica de la gestión;
• Inversiones en desarrollo del personal, mejora continua de sus calificaciones, formación de trabajadores en especialidades afines y métodos para la resolución de problemas de calidad;
• Autoevaluación de las actividades de la empresa según los criterios de premios a la calidad y participación en concursos para su premio;
• Certificación de productos, evaluación o certificación de sistemas de calidad, análisis de problemas existentes y desarrollo de medidas necesarias para asegurar y mejorar la calidad;

Además, en el marco de la TQM, se recomienda crear sistemas de gestión ambiental de acuerdo con las normas ISO 14000, así como sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo (OHSAS 18000), que complementen el sistema de calidad, aumentando la eficiencia y competitividad de la empresa.

No hay duda de que la gestión de la calidad seguirá desarrollándose, enriquecida con nuevos enfoques y métodos de trabajo.

Interacción de la gestión de la calidad con otras áreas de las actividades de la empresa.

La gestión de la calidad en el trabajo práctico está estrechamente relacionada con todas las áreas de las actividades de la empresa que proporcionan o participan en la creación de productos. Los responsables de estas áreas desempeñan sus funciones de calidad, y juntos forman tema de gestion de calidad, influyendo en el proceso de creación de productos para asegurar su calidad.

Dado que la gestión de la calidad es uno de los aspectos de la gestión general de una empresa, no puede considerarse aislada de la ciencia de la gestión (gestión), que determina los patrones generales de las actividades de gestión. Por lo tanto, para organizar una gestión de la calidad eficaz, es necesario utilizar disposiciones y recomendaciones de gestión que puedan aplicarse en la gestión de la calidad. Esto permitira:

• adquirir una comprensión general de las organizaciones (empresas) y los factores del entorno interno y externo, es decir, de las condiciones en las que se lleva a cabo la gestión de la calidad;
• familiarizarse con la esencia de la gestión y la estructura de las actividades de gestión en la empresa para comprender el papel y el lugar de la gestión de la calidad en la gestión de la empresa en su conjunto;
• Aplicar las funciones de gestión en la gestión de la calidad, así como los enfoques y métodos para su implementación, acumulados en la práctica de la gestión.

En este caso, la gestión de la calidad tendrá a su disposición una base científica y métodos de gestión prácticos probados, que proporcionarán una base sólida para organizar y realizar un trabajo profesional y eficaz sobre la gestión de la calidad en las empresas.

Notas

1. Norma internacional ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de la calidad. Disposiciones básicas y diccionario" M.: Standartinform, 2006
2. Norma internacional ISO 8402:1994 “Gestión de calidad y aseguramiento de la calidad - Diccionario” - M.: VNIIS
3. GOST 15467-79 Gestión de la calidad del producto. Conceptos básicos. Términos y definiciones. - M.: Editorial de Normas, 1979
4. Kunz G., O'Donnell S. Gestión. Análisis sistémico y situacional de las funciones de gestión. En 2 volúmenes - M.: Progreso, 1981
5. Merriam-Webster, "organizar"
6. Diccionario de la lengua rusa en cuatro volúmenes de la Academia de Ciencias de la URSS, “Lengua rusa”, volumen 4, tercera edición. - M.: 1988

gestión total de la calidad no es sólo un enfoque para organizar los procesos de planificación, aseguramiento y control de la calidad de los productos de una empresa. Se trata más bien de un enfoque para crear un nuevo modelo de gestión en general.

La nueva empresa se basa en varias de las siguientes tesis fundamentales:

1. El papel de la dirección. EN En las actividades de reforma/reestructuración de empresas basadas en principios de GCT, se asigna un papel enorme a la gestión. En sentido figurado, los líderes tienen las claves para mejorar la organización.

Los líderes de la organización establecen metas, principales direcciones de actividad, así como métodos para su implementación. Crean un entorno en el que los empleados no son sólo ejecutores de la voluntad de la dirección, sino participantes interesados ​​en resolver los problemas de producción (como se suele decir ahora: empleados comprometidos).

Establecer metas y analizar su implementación por parte de la gerencia debe ser una parte constante de las actividades de los gerentes, así como los planes de calidad deben incluirse en los planes de desarrollo estratégico de la organización.

2. Orientación al cliente. La atención a los clientes no debe manifestarse en eslóganes pomposos, sino en actividades pragmáticas y cotidianas. En primer lugar se debe identificar a los clientes, es decir, los empleados y, en primer lugar, los directivos deben saber claramente quiénes son los consumidores de los productos de la empresa. Luego deberá determinar las necesidades de sus clientes y desarrollar un sistema de indicadores que determinen el grado de satisfacción del cliente con los productos de la empresa. Posteriormente, es necesario utilizar este sistema de indicadores como base para el sistema de motivación de los empleados y para el sistema de gestión de la empresa en su conjunto, como principal indicador del éxito del desarrollo de la empresa. El sistema de comunicación con ellos desempeña un papel importante en el aumento de la eficiencia de la interacción con los clientes. Esto implica que el sistema de información de la empresa debe ser compatible con los sistemas de información de sus principales clientes.

Planificación estratégica. En la GCT se presta mucha atención a los procesos de planificación en general y a la planificación estratégica en particular. Además, se prevé alcanzar no sólo los objetivos económicos y de producción tradicionales, sino también objetivos como el nivel de satisfacción del consumidor, una imagen comercial positiva de la empresa, el prestigio de las marcas, etc.

Implicación de todos los empleados. Las personas de todos los niveles forman la columna vertebral de la empresa. Su plena implicación permite utilizar sus capacidades para conseguir la máxima eficiencia de la organización. El personal es visto como el mayor activo de una organización; En consecuencia, se crean las condiciones necesarias para maximizar y utilizar su potencial creativo. La dirección de la organización debe esforzarse por garantizar que los objetivos de los empleados individuales sean lo más cercanos posible a los objetivos de la organización. El estímulo material y moral juega aquí un papel muy importante.

Se supone que la TQM delega más responsabilidad a los niveles inferiores de gestión. No hay que olvidar que los empleados deben estar especialmente formados para asumir esta nueva responsabilidad. A medida que aumenta la responsabilidad de los empleados comunes, aumenta el papel de la retroalimentación, que se convierte en el componente principal del sistema de información empresarial. Naturalmente, este enfoque no implica la ausencia de gestión, pero deja más espacio para que los niveles superiores de gestión se centren en la solución de problemas estratégicos. Además, los factores sociales y psicológicos juegan un papel importante. El autocontrol (debidamente preparado) y el control de los colegas funcionan más eficazmente que el control formal desde arriba.

El personal de la organización debe dominar técnicas de trabajo en equipo. Las actividades de mejora continua se organizan y llevan a cabo predominantemente en equipos. En este caso, el llamado un efecto sinérgico en el que el resultado total del trabajo del equipo excede significativamente la suma de los resultados de los artistas individuales.

Formación de personal. Con la ampliación de poderes y el enriquecimiento de las responsabilidades funcionales, surge la necesidad de una formación constante del personal, y no de una formación limitada sobre cuestiones profesionales individuales, sino de una formación más amplia: en cierto sentido, educación humanitaria. Otra característica nueva de la formación en GCT es la evaluación de la eficacia de la formación.

Premios y reconocimientos. Para que el nuevo sistema funcione, es necesario que esté anclado en un sistema de motivación apropiado que fomente el comportamiento adecuado y limite el comportamiento inadecuado. Los premios y reconocimientos formales deben estar en armonía con los informales. Así, el sistema de gestión de la calidad está profundamente arraigado (integrado) en el sistema general de gestión, que se sustenta en el sistema de motivación y éste, a su vez, está fijado en el sistema de valores de la empresa, es decir, en la cultura organizacional.

Desarrollo de productos y servicios. debe responder con rapidez y capacidad de respuesta a las necesidades y expectativas de los consumidores en constante cambio y aumento. Indicadores como la mejora de la calidad del desarrollo, es decir, el cumplimiento de los desarrollos con los requisitos del cliente, y la duración del ciclo de desarrollo-implementación son de importancia crítica.

Gestión de proceso. El principio fundamental de TQM es la concentración de todos los esfuerzos para mejorar las actividades de una empresa en procesos específicos y, en particular, en procesos que afectan directamente la calidad del producto final de la empresa. Se ha demostrado que el resultado deseado es más fácil de lograr si los recursos y actividades adecuados se gestionan como un proceso.

9. Calidad de los proveedores. Los requisitos de calidad para los productos de los proveedores son casi los mismos que para los nuestros. Para monitorear a los proveedores, debe monitorear rápidamente la calidad de sus productos y rechazar rápidamente los servicios no confiables (si es posible). También es aconsejable establecer con ellos relaciones de beneficio mutuo, incluidas aquellas encaminadas a cierta regulación de sus actuaciones. En esta etapa, se establecen procedimientos documentados que el proveedor debe seguir en todas las etapas de la cooperación.

10. Enfoque sistemático de la gestión. Identificar, comprender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados destinados a lograr un objetivo establecido aumenta la eficacia y eficiencia de la organización.

Sólo con un enfoque sistemático de la gestión será posible utilizar plenamente la retroalimentación del cliente para desarrollar planes estratégicos y planes de calidad integrados en ellos.

11. Mejora continua. EN En esta área, la organización no sólo debe monitorear los problemas emergentes, sino también, después de una cuidadosa revisión por parte de la gerencia, tomar las acciones correctivas y preventivas necesarias para prevenir tales problemas en el futuro.

Las metas y objetivos se basan en los resultados de evaluar el grado de satisfacción del cliente (obtenido a través de la retroalimentación) y en el desempeño de la propia organización. La mejora debe ir acompañada de la participación de la dirección en este proceso, así como de la aportación de todos los recursos necesarios para alcanzar los objetivos marcados.

Sistema de informacion. Para el funcionamiento normal del sistema TQM, es necesario desarrollar e implementar un sistema de información de apoyo que permita recopilar, almacenar y utilizar datos, información y conocimientos de forma eficaz. Pero primero, es necesario definir claramente qué datos recopilar y cómo procesarlos y distribuirlos. En las condiciones modernas, el exceso de información es un síntoma más peligroso que su falta. Por tanto, las decisiones eficaces suelen basarse en un análisis lógico o intuitivo de datos e información. Las fuentes de dichos datos pueden ser los resultados de auditorías internas del sistema de calidad, acciones correctivas y preventivas, quejas y deseos de los clientes, etc. La información también puede basarse en el análisis de ideas y propuestas provenientes de los empleados de la organización y dirigidas. a aumentar la productividad laboral, reducir costos, etc. d.

13. La mejor experiencia. Una de las herramientas eficaces para mejorar la calidad y mejorar el sistema de gestión es identificar y utilizar la mejor experiencia de otras empresas (el llamado benchmarking). Normalmente, esta actividad consiste en identificar los procesos a mejorar, modelar los propios procesos, aprender de las mejores prácticas de otras empresas, analizar y sacar conclusiones, y utilizar los resultados.

14. Evaluación constante de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Para tal evaluación, es necesario desarrollar un sistema de criterios y un procedimiento para realizar dichas evaluaciones. Los resultados obtenidos y analizados deben utilizarse para mejorar aún más las actividades de la empresa.

El sistema TQM está diseñado para garantizar que la calidad de los productos de la empresa/proyecto cumpla con los requisitos de los estándares y asignaciones de los consumidores y funcione en todas las fases del ciclo del proyecto. En la gestión de la calidad participan todas las organizaciones, servicios y divisiones de la empresa/compañía. Se realizan las siguientes funciones:

planificar la calidad de los productos de la empresa/proyecto y sus elementos individuales;

creación de un equipo de proyecto, incluida la formación y organización de actividades laborales;

preparación de la producción, es decir, asegurar las calificaciones de los artistas intérpretes y su equipo técnico necesarios para un determinado nivel de calidad;

desarrollo de un sistema logístico;

control y evaluación continua del nivel de calidad alcanzado, incluido el control de entrada, operativo y de aceptación de los procesos tecnológicos y las operaciones de producción, así como el control de inspección;

soporte de información, incluido un sistema para recopilar, procesar y transmitir información entre niveles de gestión;

soporte de laboratorio, metrológico y geodésico de procesos tecnológicos;

soporte legal para la gestión de la calidad.

Para realizar estas funciones, se establece una secuencia unificada para el desarrollo e implementación de la TQM, en cuya formación deben participar empresas especializadas que operen bajo contrato con la empresa. El trabajo de creación del sistema se lleva a cabo en la siguiente secuencia:

1. Se realiza un estudio de producción y se elabora un informe especial.

A partir de un estudio y análisis del estado real de la producción, se selecciona un sistema de gestión de calidad y se desarrolla un Programa de Calidad. El programa refleja la estrategia para garantizar la calidad de los productos de la empresa, determinada en la etapa inicial de su implementación mucho antes de realizar los pedidos para la compra y suministro de equipos. El programa debe incluir: la estructura organizacional dentro de la cual se implementará; una distribución clara de responsabilidades y niveles de autoridad para los individuos, grupos y organizaciones involucrados en la solución de este problema.

Se está desarrollando una Guía para la implementación del Programa de Calidad, que describe la esencia y mecanismo de funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad.

En una reunión especial con la participación de una firma consultora, se discuten los detalles, plazos y organización de la implementación del Programa y Gestión de Calidad, se realizan las correcciones necesarias y se toman decisiones (incluso en temas de capacitación y certificación del personal).

Las actividades del Programa y Lineamientos están incluidas en el plan general de la empresa/empresa/proyecto.

El programa de calidad y el manual se ponen en producción; una empresa especializada realiza inspecciones periódicas, documenta sus resultados e introduce las aclaraciones necesarias en los documentos especificados.

Durante la implementación del Programa y Gestión, una empresa especializada respalda el sistema y protege los intereses de la empresa.

Mijaíl Yurievich Rybakov Consultor de negocios, coach de negocios, socio senior de Just Consulting, especialista certificado en gestión de proyectos (IPMA)
Alejandro Leonidovich Shmailov Líder formador-consultor en gestión de calidad, jefe del departamento de Gestión de Calidad de Just Consulting
Revista "Management News", No. 1 de 2008

“El desafío de estos tiempos para las empresas puede formularse como “dominar una variedad cada vez mayor de tareas que cambian rápidamente, de manera más rápida y rentable”.

Alejandro Leonidovich Shmailov

anotación

Este artículo está dedicado a la creación e implementación de un sistema de gestión de calidad (SGC) en una empresa rusa. Después de leerlo, usted:

• Descubra qué beneficios recibirá su empresa al implementar un SGC
• Estudie los tipos modernos de SGC y podrá elegir el más adecuado para usted.
• Podrás entender cómo crear un SGC en tu empresa y prepararlo para la certificación internacional.

El artículo lleva naturaleza práctica y se basa en la práctica mundial y muchos años de experiencia de los autores en el campo de la calidad en empresas como:

• Occidental: BEKO (planta en Rusia), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Rusia, Kuhne+Nagel LLC Rusia, etc.
• Ruso: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Escuela de Negocios de Moscú, Sawatzky, YUKOS NK, etc.

Todo el artículo se basará en un único ejemplo de un extremo a otro. Tomamos como héroe a la empresa ficticia “Etalon”. Se trata de un centro concesionario de automóviles multimarca para la venta, reparación y mantenimiento de automóviles de marcas europeas. Este ejemplo es bueno porque:

• En primer lugar, muchos de nosotros utilizamos habitualmente los servicios de las estaciones de servicio de automóviles (estaciones de servicio).
• En segundo lugar, este ejemplo puede ilustrar la implementación de un sistema de gestión de la calidad en empresas dedicadas a las ventas, la producción y la prestación de servicios.

Historia de la empresa. Problemas

La empresa Etalon fue fundada en 2001. En ese momento, ella se dedicaba al mantenimiento de automóviles Volkswagen. Con el tiempo, varias marcas japonesas y coreanas también comenzaron a vender y prestar servicios. Hoy, Etalon es uno de los líderes del mercado regional. Sin embargo, últimamente la competencia se ha vuelto cada vez más feroz y por eso la empresa ha comenzado a prestar más atención a aquellos puntos que antes no había alcanzado:

• El personal de la estación de servicio no cumple con los estándares de tiempo y los estándares empresariales.
• La Dirección considera que la productividad de la mano de obra directa (mecánicos, electricistas, diagnosticadores) podría ser mucho mayor
• Los clientes no están del todo satisfechos con la calidad y rapidez del servicio.
• Los clientes raros buscan servicios nuevamente: acuden a la competencia

Y consecuentemente:

• La empresa está perdiendo posición en el mercado.
• Los propietarios e inversores no están satisfechos con el rendimiento del capital invertido.

Por supuesto, estos problemas no eran nuevos para la dirección. Y, por supuesto, intentaron solucionarlos:

• Videovigilancia instalada del trabajo de mecánicos, mecánicos y electricistas.
• Aumentó o disminuyó el nivel de bonificación, vinculándolo a la productividad.
• Recepcionistas capacitados para trabajar con clientes.
• Y mucho más

Sin embargo, todo esto sólo produjo una mejora temporal. Y entonces, un día, el dueño de la empresa escuchó eso. Existe tal ciencia: la gestión de la calidad., y decidí implementarlo en mi empresa.

¿Qué es la gestión de la calidad y qué aporta?

¿Cuáles son los beneficios para las empresas?

Ventajas, que puedes conseguir son muy diversos:

• Reducción de costos de producción y aumento de ganancias.
• Incrementar la capitalización y el atractivo inversor de la empresa.
• Incrementar la manejabilidad de la empresa y la transparencia para la gestión.
• Mayor motivación y lealtad de los empleados, mejor ambiente de equipo
• Mayor satisfacción del cliente
• Desarrollar la imagen de la empresa y aumentar su competitividad.
• Oportunidad de ingresar a los mercados extranjeros y cooperar con las principales empresas rusas.
• Mejora continua del desempeño de la empresa.

¿Cómo se logra esto?

En pocas palabras, la calidad se trata de cómo construir tu negocio sabiamente. Hay:

La gestión de la calidad es la misma área de gestión que la producción, las finanzas, el personal y otros. Pero al mismo tiempo, es más complejo, afecta a todos los aspectos del trabajo de la empresa y, por tanto, está bajo el control de su alta dirección.

Y todas las empresas exitosas del mundo (desde gigantes como Daimler-Benz hasta pequeñas empresas) en diversas áreas comerciales se enfrentan a estos problemas.

¿Qué son los sistemas de gestión de calidad?

Hubo un tiempo en el que cada empresa líder creaba su propio SGC. Sin embargo, para “no reinventar la rueda”, basándose en las prácticas de las empresas más exitosas del mundo (mejores prácticas), varias normas de calidad, Por ejemplo:

• Norma ISO 9001:2000
  Habla sobre cómo construir una empresa eficiente y exitosa a largo plazo, independientemente de su campo de negocios. También se utiliza para evaluar a los socios: qué tan riesgoso es trabajar con ellos.
  Este estándar es la base de todos los SGC creados en el mundo, por lo que lo tomaremos como base para una presentación posterior. Otras normas aclaran y detallan los requisitos de ISO 9001:2000 para países e industrias específicos.

• ISO QS 9000
  Norma para la evaluación de proveedores y contratistas de la industria automotriz. Adoptado por las “tres grandes” empresas automovilísticas estadounidenses: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Norma europea similar a ISO QS 9000. Adoptada por empresas alemanas como BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

Un estándar internacional que surgió de los descritos anteriormente.

Pero eso no es todo. Si ha implementado un SGC, entonces ha alcanzado un cierto nivel básico para la industria. Pero la competencia está creciendo y, si quieres seguir desarrollándote, tu punto de referencia puede ser programas de mejora adicionales, Por ejemplo:

• Control estadístico de procesos (SPC)
  Un conjunto de técnicas para monitorear la calidad del producto en todas las etapas del ciclo de vida.
• Gestión de costes de calidad
  Reducir costos por baja calidad (defectos) previniéndola.
• Sistema de producción Toyota - TPS y producción ajustada (Lean Production)
  Sistema de producción Toyota. Es uno de los sistemas de gestión de calidad más exitosos del mundo.
• Métodos modernos de mantenimiento preventivo (TPM)
  Un sistema de métodos japoneses para evaluar y mejorar la eficiencia general de los equipos de producción.
• Seis Sigma
  Un sistema desarrollado originalmente por Motorola. Basado en un enfoque de proyecto para implementar mejoras y una estructura organizacional clara.

Principios básicos de la gestión de la calidad.

En el trabajo sobre calidad podemos destacar 3 niveles:

1. ideología

2. Psicología

3. Herramientas

"¿Qué quiere decir esto? - usted pregunta. - ¿Qué tiene que ver la ideología con esto? ¡En nuestro país esto fue más que suficiente! ¡Mira los resultados!

Así es, pero la cuestión es que a un empleado de la empresa se le pueden dar las mejores herramientas, máquinas y equipos, pero si no querrás Trabaja eficientemente, todos tus esfuerzos serán una pérdida de dinero y tiempo.

Ideología necesario para formar la opinión pública. Por ejemplo, en Japón se promueve el principio “Una buena persona se avergüenza de hacer un mal trabajo”. En Estados Unidos, la calidad se compara a menudo con la religión. No se puede obligar a una persona a creer en Dios. Lo mismo ocurre con la calidad. No se puede forzar, pero sí convencer, crear el ambiente adecuado en el marco de un proyecto individual, de una empresa o de una sociedad entera.

Comprensión psicología Se necesita un empleado para poder transmitir los principios básicos de calidad a los empleados.

A herramientas ayudar a poner en práctica los principios de calidad.

La calidad como disciplina se creó en gran medida gracias al esfuerzo de los individuos. A menudo se les llama "gurús de la calidad". Fueron ellos quienes sentaron las bases ideológicas de la calidad como disciplina de gestión y desarrollaron herramientas que se utilizan activamente en todo el mundo.

Eduardo Deming Es legítimamente considerado uno de los fundadores de la ciencia mundial de la calidad. En la década de 1940 Siglo XX trabajó como profesor de estadística en la Universidad de Nueva York. En ese momento, empezó a pensar que los métodos estadísticos podrían usarse para la gestión de la calidad. Ofreció sus ideas a muchas empresas estadounidenses, pero en ese momento sus ideas no fueron aceptadas en los círculos empresariales estadounidenses. Trató de encontrar comprensión en varios países del mundo, incluida la Unión Soviética. Estuvo a punto de quedarse en nuestro país, pero los dirigentes del país le exigieron que declarara públicamente que la industria soviética es la de mayor calidad del mundo. Habiendo conocido la situación en varias fábricas, no pudo dar ese paso, lo que significa que se vio obligado a continuar la búsqueda de un país donde sus ideas fueran aceptadas. Japón resultó ser uno de esos países.

Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón se encontraba en una situación económica muy difícil y los bienes que producía su industria eran completamente poco competitivos debido a su muy baja calidad. Durante seis años, el Dr. Deming dio conferencias y asesoró a líderes empresariales y funcionarios gubernamentales japoneses. Como resultado, los japoneses pudieron poner en práctica nuevos principios de gestión y convertirse en líderes mundiales en la calidad de sus productos.

Mucho más tarde, a principios de los años 80, muchos años después del inicio de la “revolución industrial japonesa”, en el libro “Superar la crisis”, Deming formuló su famosa "14 principios de calidad", que reflejan sus muchos años de exitosa experiencia trabajando en calidad en las principales empresas de todo el mundo.

La esencia del enfoque de Deming es que Las razones de la baja eficiencia y la mala calidad suelen radicar en el sistema, no en los empleados.. Por lo tanto, para mejorar los resultados operativos, los gerentes deben ajustar el propio sistema. Deming prestó especial atención a:

• necesidad recopilación de información estadística sobre desviaciones de los estándares
• reduciendo las desviaciones en los procesos y productos de la empresa
• debido a búsqueda, análisis y eliminación de causas de desviaciones..

Así que consideremos "Los 14 principios de Edward Deming", que hasta el día de hoy constituyen la base de la gestión de calidad en todo el mundo.

1. Compromiso de mejora

“Asegúrate de que el deseo de mejorar un producto o servicio se vuelva constante; su objetivo final es volverse competitivo, permanecer en el negocio y generar empleos”.

Arroz. Calidad creciente en Japón y EE. UU.

A los japoneses les encanta hablar de cómo han superado a Estados Unidos en calidad. ¿Y sabes cómo explican su éxito?

En Estados Unidos, la calidad mejora de vez en cuando cuando se produce algún avance tecnológico o de gestión. En Japón, uno de los componentes de cualquier obra es su mejora continua (Kaizen). Veremos cómo sucede esto a continuación (ciclo PDCA). Mientras tanto, los invito a pensar en la pregunta: ¿cómo cambia la calidad con el tiempo en Rusia? Recuerde la dinámica de cambios en la calidad de muchas marcas que han aparecido en el mercado de consumo en los últimos años...

Mejora iterativa (ciclo PDCA)

Uno de los principios fundamentales en el desarrollo de la calidad es el principio de mejora continua. Encuentra una implementación práctica en la implementación del famoso ciclo PDCA (de las palabras en inglés: plan- planificar, hacer- hacer, controlar- controlar, acto- acto), desarrollado por Edward Deming.

Este principio simboliza la infinidad del proceso de mejora. Imagina que estás navegando en un barco hacia un objetivo determinado. El barco periódicamente será arrastrado por la corriente y girado por el viento. Para navegar hacia su objetivo previsto, deberá ajustar periódicamente su rumbo utilizando el principio de retroalimentación. Tenga en cuenta que los objetivos también pueden cambiar... Sin embargo, en los negocios, la gente suele pensar que una vez que encuentran la solución adecuada, podrán utilizarla para siempre.

Arroz. ciclo PDCA

El ciclo PDCA a menudo se representa como una persona empujando una rueda de desarrollo continuo hacia una pendiente. El círculo simboliza la naturaleza continua de la mejora. Este símbolo es muy popular en Japón, al igual que la propia técnica. Por ejemplo, el ciclo PDCA es a menudo un tema de discusión en los Círculos de Calidad.

2. Nueva filosofía

“Vivimos en una nueva era económica. Los líderes deben estar a la altura del desafío de esta era, deben reconocer sus responsabilidades y convertirse en líderes para lograr el cambio”.

Si desea administrar su empresa utilizando el antiguo principio de “¡Yo soy el jefe, usted es el tonto!”, es mejor dejar de hablar de calidad de inmediato. La experiencia de la mayoría de las empresas que han implementado con éxito un sistema de gestión de la calidad sugiere que todo comienza con la fe en la calidad de la alta dirección de la empresa. Además, a menudo al principio hay que superar un muro de incomprensión y resistencia por parte de la mayor parte de los empleados y directivos de nivel medio. La calidad está "condenada al éxito" sólo si los altos directivos la aceptan como una de las principales prioridades para el desarrollo de la empresa, proclaman periódicamente su importante papel y, lo más importante, se adhieren a los principios de la calidad en su trabajo diario, persuadiendo a los empleados a seguir los principios de calidad. nuevo rumbo con su ejemplo.

3. Detener las inspecciones masivas

“Superar la dependencia del control de calidad. La calidad no se puede lograr mediante pruebas masivas, sino que debe ser el resultado de un proceso de fabricación sostenible”.

Inicialmente, la calidad como disciplina de gestión surgió con la introducción de la producción en cadena a principios del siglo XX. Antes, un artesano que producía sus productos en pequeños lotes podía controlar él mismo el proceso de producción de principio a fin. Y el trabajador que estaba en la línea de montaje quedó separado de los resultados de su trabajo, es decir, esas “10 tuercas” que atornillaba todos los días desde la mañana hasta la noche estaban muy lejos de los hermosos y brillantes autos que salían de la línea de montaje en el Fin del montaje y acabado.

Entonces, por primera vez surgió la idea de crear departamentos de control de calidad (departamentos de control técnico), es decir, surgieron divisiones especiales cuya tarea principal era el control de calidad de los productos manufacturados. El principal problema de la inspección final es que incluso si se encuentran algunos defectos en los productos terminados, su eliminación puede resultar muy costosa para la empresa, y muchas veces surgen “defectos ocultos” que sólo se descubrirán cuando el producto llegue al usuario final.

Otra desventaja del control masivo son los problemas psicológicos que surgen en la producción cuando hay un gran número de controladores. ¿A quién le gusta trabajar cuando un supervisor lo vigila constantemente?

Lo opuesto al control total es desarrollo de la calidad del proceso empresarial y del proceso tecnológico. tanto es así que el matrimonio sería imposible en principio. También uno de los objetivos es lograr reproducibilidad del proceso. Por ejemplo, se puede producir un coche en un garaje, pero para fabricar mil vehículos idénticos, e incluso con trabajadores de diferentes niveles de cualificación, lo que se necesita es precisamente una gestión de la calidad.

4. Ojo con las compras baratas

“Dejar de comprar basándose en buscar el precio más bajo y en su lugar minimizar los costos totales. Intente tener un proveedor para cada componente y trabaje con él sobre la base de relaciones de confianza a largo plazo”.

Cualquier empresa depende de los recursos que adquiere en el mercado exterior. La gerencia a menudo obliga a los gerentes de compras a centrarse en precios mínimos. Sin embargo, al elegir proveedores, es importante prestar atención no solo al precio de los productos adquiridos, sino también a costo total de la propiedad recurso dado durante toda su vida útil, que incluye el costo de reparaciones, repuestos y pérdidas por el tiempo de inactividad de recursos adquiridos a bajo precio. A menudo, un simple cálculo económico muestra que es mejor comprar productos más caros pero de mayor calidad. Puede calcular qué es más rentable: invite a construir su cabaña a un equipo de profesionales o un equipo de trabajadores invitados que estén sobrios solo en el momento de firmar el contrato y que tomaron una paleta por primera vez hace un mes. Como dicen: "No soy lo suficientemente rico para comprar cosas baratas"...

5. Mejora continua de los sistemas

"Es necesario buscar constantemente las causas de los defectos para mejorar a largo plazo todos los sistemas de producción y servicios, así como cualquier otra actividad asociada con la empresa".

Este principio nos dice lo importante que es analizar las causas de los problemas que surgen durante el funcionamiento de una empresa. "No hay derrotas, sólo hay retroalimentación", dicen los sabios. Nuestros errores y errores de cálculo son una experiencia invaluable que facilitará nuestro camino hacia el éxito en el futuro. Sólo un examen detallado de las razones que llevaron a un problema en particular permite eliminarlo en el futuro. Desde los primeros pasos del desarrollo del proyecto, es extremadamente importante cultivar en los empleados el principio de un análisis detallado de las dificultades que surgen para tomar medidas reales para eliminarlas y prevenirlas en el futuro.

Hay una serie de herramientas que le permiten analizar las causas de problemas existentes o potenciales.

6. Sistema de formación del personal

“Crear un sistema de capacitación en el trabajo”.

¿Ha notado que a menudo un joven especialista que llega a trabajar después de estudiar en una universidad no tiene idea de lo que hay que hacer, incluso si trabaja en su especialidad (lo cual es raro en estos días)? ¿Cómo formar profesionales que puedan afrontar con éxito las tareas que se les asignen y que además se conviertan en la columna vertebral de la empresa en el futuro?

La experiencia mundial muestra que un sistema de tutoría, en el que empleados experimentados capacitan a jóvenes recién llegados, puede ayudar a resolver este problema. Este enfoque produce un “triple efecto”: se forma a jóvenes, se aumenta la lealtad de especialistas experimentados, se une al equipo y se sientan las bases para relaciones respetuosas entre colegas.

7. Liderazgo eficaz

"Deben adoptarse técnicas de gestión modernas para ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo".

Un principio bien conocido dice: para obtener un resultado diferente, es necesario realizar algunos cambios en el sistema. Es decir, si no cambias nada, el resultado será “como siempre”. ¿Está satisfecho con el trabajo de sus empleados? ¿No? Entonces, ¿quién es el responsable de que se produzcan cambios en su empresa?

En las nuevas condiciones, cuando se esperan cada vez mejores resultados de un empleado, así como un enfoque responsable y creativo en el trabajo, el gerente ya no es el supervisor del "empleado descuidado" que solía ser antes. Un enfoque moderno de la gestión implica una asociación entre empleados y gerentes, en la que el gerente desempeña el papel de mentor, un "camarada mayor" que puede mostrar al empleado el camino hacia su crecimiento profesional.

8. Elimina el ambiente de miedo

“Es necesario promover la comunicación mutua y utilizar otros medios para eliminar el miedo entre los trabajadores. Entonces las personas podrán trabajar eficazmente en interés de la empresa”.

¿A qué le temen los trabajadores? Vale la pena comenzar una conversación sobre esto con el hecho de que en cualquier empresa con más de 100 personas, los intereses comerciales son reemplazados en gran medida por el interés de construir una carrera dentro de la empresa. Esto significa que todas las acciones que emprenda el empleado tendrán como objetivo incrementar sus méritos ante los superiores y ocultar todos los errores.

¿A qué conduce esto? La gente empieza a tener miedo. Tener miedo de hablar de un error cometido, de volver a acudir a la dirección con una propuesta de mejora: “¿Cómo me mirarán? ¿No me castigarán?¿No me harán responsable de implementar mi propuesta? ¿Qué pasa si no puedo manejarlo? Como resultado, una persona asume sólo los trabajos "más seguros" y se esfuerza por traspasar la responsabilidad a sus colegas y gerentes. ¿De qué tipo de enfoque creativo del trabajo podemos hablar en un entorno de equipo así?

Otra consecuencia negativa del miedo al castigo en el trabajo, la división de la empresa en "jefes" y "trabajadores comunes y corrientes", es el surgimiento de una responsabilidad mutua entre los empleados comunes y corrientes. Hay muchas consecuencias negativas. Esto es tanto un robo como un ocultamiento mutuo de la inacción y los errores.

¿A qué se debe esta situación? El principal motivo de enfrentamiento entre los empleados y la dirección suele ser el miedo. Después de todo, a menudo sucede que cuando se descubren problemas (por ejemplo, ocurre un defecto), la gerencia se dedica a "buscar el último recurso", "de modo que sea desalentador". Y el problema suele radicar en problemas de organización laboral y deficiencias del sistema.

Varias empresas exitosas han introducido el siguiente principio: si un empleado admite su culpa por haber cometido un error, no sólo no será castigado, sino que también será recompensado si ha encontrado una forma real de evitar este error en el futuro. . Después de todo, ¡ahora este empleado ha adquirido una experiencia valiosa! Por supuesto, esto no se aplica a quienes cometen errores todos los días. Sin embargo, como muestra la práctica, la mayoría de los trabajadores realmente se esfuerzan por hacer su trabajo lo mejor posible. ¡No interfieras con esto!

9. Eliminar barreras

"Es necesario eliminar las barreras entre las distintas áreas de actividad y divisiones de la empresa".

¿Has notado que a veces puedes escuchar este tipo de conversaciones en las empresas?

Contabilidad: “¡Estos vendedores son unos holgazanes! ¡No sólo la gente viene a la oficina sólo por la noche, sino que los documentos se retrasan constantemente!

Vendedores: “¡Este departamento de contabilidad es un completo pantano! ¡No sólo se sientan allí todo el día, limpiándose los pantalones, sino que también cometen errores constantemente en sus cálculos y no les darán ningún documento!

Si escuchas conversaciones similares en tu proyecto, significa que has desarrollado enfrentamiento entre unidades. ¿Por que sucede?

El hecho es que la mayoría de los empleados de una empresa están ocupados con sus asuntos específicos y no se dan cuenta de la importancia de lo que hacen otros departamentos o de los problemas que existen en su trabajo. Esto significa que lo que están haciendo otros departamentos empieza a parecer sin importancia. Como resultado, surgen conflictos y acusaciones mutuas.

¿Qué hacer en tal situación? Por regla general, esta situación se resuelve mediante una serie de procedimientos destinados a resolver conflictos y establecer una interacción constructiva entre departamentos. Además, para llevar a cabo tales eventos se necesitan personas que no sean "amigos" de ninguna de las partes y, a menudo, un equipo de consultores invitados desempeña este papel.

10. Rechazo de consignas

“Hay que eliminar consignas, llamados y advertencias. Sólo provocan oposición, ya que en la mayoría de los casos la mala calidad es causada por el sistema y no por el comportamiento de un empleado en particular”.

“¡Hay que trabajar con eficacia!”, “¡Plan quinquenal, dentro de tres años!”: todos hemos oído esto en alguna parte, ¿no? Cuando escuchas un llamado tan ardiente, ¿qué deseo surge en tu interior? ¿Trabajar con calidad, o hacer algo diferente en relación a quien repite día tras día este lema?

¿Significa esto que no se necesita propaganda en absoluto? ¿Qué tengo que hacer? ¿Cómo transmitir las ideas necesarias a los empleados? Además, el autor habló anteriormente de la “ideología de la calidad”. ¿Hay una contradicción aquí?

Por supuesto que existe, pero también existen métodos para solucionarlo. En primer lugar, los métodos modernos de crear opinión pública (PR) son mucho más sutiles que simplemente pronunciar consignas. En segundo lugar, existen otras formas de transmitir ideas a las masas, por ejemplo, el trabajo de los Círculos de Calidad, que, según nuestra experiencia, funcionan muy bien en Rusia (por supuesto, si están organizados correctamente).

11. Rechazo de estándares (cuotas) establecidos arbitrariamente en producción. Cambio de liderazgo

a) “Abandonar las cuotas cuantitativas de trabajadores”;

b) “Renunciar a metas cuantitativas para la administración”.

Como muestra la práctica de implementar sistemas de gestión de la calidad, siempre existe una contradicción en las empresas: trabajar de manera eficiente o trabajar bien. En general, toda nuestra vida está tejida de contradicciones. Por ejemplo:

Coche: ¿prestigioso o barato?

¿Ir en tren o volar en avión?

Empleado: ¿inteligente o flexible?

Una de las tareas del director del proyecto es resolver tales contradicciones en las primeras etapas de planificación. Además, la situación se complica a menudo por el hecho de que la prioridad calidad en el trabajo contradice esos estándares de producción cuantitativos, que están establecidos para los empleados. Estarían encantados de trabajar bien, pero con un determinado nivel de carga esto resulta físicamente imposible.

¿Cómo ser? Encuentre compromisos entre calidad y cantidad, en lugar de ir a uno de los extremos.

12. Poder estar orgulloso de tu trabajo

“Debe eliminarse cualquier cosa que ponga en duda la capacidad de cada trabajador de primera línea y de cada gerente de sentirse orgullosos de su trabajo”.

¿Has notado cuán diferentes tienen actitudes en su trabajo quienes van a trabajar “sólo para ganar dinero” y quienes están orgullosos de su profesionalismo, su equipo y su empresa? Y, sin embargo, ¡cuántos obstáculos ponen a veces los directivos para que los empleados se sientan orgullosos de su empresa! ¡Hasta el punto de que a los empleados de las filiales recientemente escindidas de una gran empresa rusa, que trabajan codo con codo con ella todos los días, se les prohíbe llevar sus símbolos! ¡Es difícil ver la amargura en los ojos de la gente cuando hablan de ello! La gente simplemente se da por vencida debido a esta actitud hacia ellos mismos...

Pero a veces es necesario tomar medidas muy simples para mantener el respeto por sí mismo y el orgullo de un empleado por su profesión. Métodos como los comités de honor y los certificados de premios siguen siendo relevantes hoy en día. ¡Y qué felices se sienten los adultos serios cuando reciben una postal firmada por su gerente para unas vacaciones profesionales!

13. Fomentar el aprendizaje

"Es necesario crear un programa de formación integral y un entorno en el que la superación personal se convierta en una necesidad para cada empleado".

¿Sus empleados reciben formación frecuente? ¿No? ¿Y quieres que estén al día de los cambios que están ocurriendo en nuestras vidas?

Dicen de las empresas japonesas que allí todos forman a todos, y ésta es una de las razones del rápido crecimiento de la economía japonesa. En nuestro país hoy la situación es tal que hasta el 70% de la población no trabaja en su profesión básica. Los ingenieros lideran, los psíquicos tratan y todos los que no pudieron encontrar un lugar en otras áreas se convierten en vendedores. ¿Y qué espera de esos empleados? Puede resultar sorprendente ver las esperanzas que el jefe de un nuevo departamento de ventas deposita en sus “águilas”, una de las cuales quería ser médico pero lo abandonó, otra busca trabajo después de terminar la escuela de cocina y la tercera acaba de terminar. vino del ejército. Por supuesto, puede que sean personas muy valiosas, pero a nadie se le ocurriría poner a un campesino en el asiento del piloto y enviarlo al otro lado del Atlántico.

Cree condiciones en las que los empleados de su empresa tengan prestigio para estudiar. Por ejemplo, puede asociar el crecimiento profesional con la finalización de determinadas formaciones o con la obtención de una “segunda educación superior”.

14. La transformación es asunto de todos

"Asegúrese de que cada empleado sea parte del programa de cambio".

La gente dice: “Un guerrero no está solo en el campo”. Bueno, ¿qué conseguirá en el ámbito de la calidad si sus empleados en la sala de fumadores se ríen de usted y comentan “otro capricho del jefe”?

Una de las primeras tareas de un director de proyecto es involucrar a todos los empleados en el trabajo para mejorar la calidad. Y procurar que la gente participe en él de forma voluntaria y con ilusión.

Cabe señalar aquí que, aunque los principios de Deming han demostrado su eficacia en Japón y otros países del mundo, se desarrollaron hace mucho tiempo y la mentalidad japonesa es significativamente diferente de la rusa.

Es decir, cuando tomes prestada cualquier experiencia avanzada, debes reelaborarla creativamente para adaptarla a las condiciones de tu realidad. ¿Qué principios desarrollarás para tu empresa, basados ​​en la mejor experiencia global?

Creación de un SGC

Entonces, ¿cómo se crea un SGC? Como ocurre con todo, hay al menos dos caminos:

• hazlo tu mismo;
• orden al lado.

Los estadounidenses llaman a esto "hacer o comprar". Ambos tienen ventajas: en el primer caso aprenderás mucho, adquirirás habilidades y conseguirás el sistema más adaptado, pero te llevará mucho tiempo. En el segundo gastarás más dinero, pero ahorrarás tiempo y obtendrás resultados rápidos y profesionales.

La mayoría de la gente elige la segunda opción. Lo veremos utilizando el ejemplo de la empresa Etalon.

Hay algunos etapas principales:

• Preparación
• Análisis de la condición “tal cual”
• Formación de directivos y personal en gestión de la calidad.
• Desarrollo de documentación
• Formación de documentación QMS.
• Implementación
• Auditoría interna
• Formación de auditores internos.
• Realización de auditorías internas.
• Informe de gestión de calidad a la alta dirección.
• Certificación del sistema de gestión de la calidad
• Auditorías repetidas, mejoras continuas, recertificaciones.

Preparación

Análisis de la condición “tal cual”

Para empezar, la empresa consultora realiza evaluación preliminar aproximada del cliente para determinar los contornos del futuro proyecto. Evaluado:

• Industria y áreas de negocio de la empresa.
• Estructura organizativa, estructura de gestión, número de personal.
• ¿El cliente necesita certificación? En caso afirmativo, ¿de qué tipo, por qué y en qué plazo?
• Y otros parámetros.

Arroz. Estructura organizativa de la estación de servicio.

Vale la pena mencionar aquí que la certificación varía. Las ofertas de las empresas se pueden clasificar de diferentes formas. Por ejemplo:

• “Vender un certificado” + QMS como bonificación. Pensamientos ilusorios.
• Asistencia en la creación de la madurez organizacional de la empresa (rapidez, precisión, calidad en el cumplimiento de los pedidos de los clientes) + certificado como su confirmación.

La primera opción está más extendida en el mercado y la segunda, lamentablemente, a menudo se reduce a la primera a medida que avanza la implementación. Un consultor verdaderamente profesional puede optar por ambas opciones, pero inicialmente se centra en la segunda. Sus ventajas se describieron anteriormente en la sección "¿Cuáles son los beneficios para las empresas?". De esto es de lo que hablaremos a continuación.

La certificación también ocurre:

• occidental(TUV, registro Lloyd, BVQI, DNV, SGS, etc.)
• ruso(GOST-R, VNIINMASH, Registro Ruso, etc.)

Los organismos de certificación occidentales son buenos porque tienen muchos años de experiencia y reputación, transfieren experiencias exitosas de otras empresas, pero sus servicios son muy caros.

Al mismo tiempo, los rusos son baratos, pero el énfasis durante la implementación está más en los recursos administrativos y la coerción.

Basado en una evaluación preliminar El consultor hace una oferta al cliente., donde describe los objetivos del proyecto, sus etapas y costos. Como regla general, el cliente organiza una competencia (explícita o no) entre consultores. Se concluye un contrato con el ganador, en el que los términos de referencia (TOR) y el plan del proyecto se incluyen en los anexos. Esto es muy importante porque... le permite acordar “en tierra” las expectativas y requisitos mutuos y el alcance del trabajo. De lo contrario, el proyecto tiende a “crecer”, lo que genera insatisfacción en ambas partes.

También vale la pena mencionar que El éxito o el fracaso de un proyecto depende en gran medida del cliente.. Por lo tanto, a menudo se esfuerza por completar los pasos más costosos por sí solo y no los completa o los hace mal. Y en ocasiones el proyecto se retrasa mucho debido a la ausencia de clientes clave (viajes de negocios, etc.) y retrasos en el suministro de información.

Lo mismo sucede en las etapas preliminares. “Trabajando” entre consultor y cliente. Al fin y al cabo, la confianza mutua es importante para el éxito: un consultor suele conocer mucha información confidencial sobre la empresa. No es de extrañar que mantener los secretos comerciales sea un punto importante en cualquier contrato de consultoría.

Para el éxito de la creación y funcionamiento del SGC es fundamental el apoyo de personas clave de la empresa, incl. su alta dirección. Por tanto, resulta útil realizar la denominada entrenamiento inicial, que describe los beneficios clave de la creación del sistema, los mecanismos de su funcionamiento y las etapas de su creación.

• identificar debilidades y riesgos en el negocio del cliente (incumplimiento de la norma)
• Identificar posibles mejoras que se puedan implementar, preferiblemente a un costo mínimo. A veces también se les llama "fruta madura".

Se lleva a cabo una encuesta paso a paso del personal de la empresa, desde la alta dirección hasta los empleados.

Una mayor implementación depende en gran medida de la competencia de esta etapa. Si el consultor es competente, ya en esta etapa se visión de “cómo debería ser”, y no sólo de él, sino también del cliente.

Esta etapa termina formación de un proyecto de implementación del SGC en compañía.

Al principio de esta sección se ofrece un ejemplo. Puedes complementarlo con un diagrama de red, un diagrama de Gantt y una matriz de responsabilidades.

Desarrollo de documentación

Identificación de los principales procesos de la Compañía

En la siguiente etapa, es necesario implementar el concepto que surgió luego de analizar el estado actual de la empresa. Y, antes que nada, es necesario elaborar un “diagrama principal de la empresa”, y no tanto “tal como está”, sino “como debe ser”, teniendo en cuenta los requisitos de la norma ISO 9001:2000. En la gestión de la calidad, este esquema suele denominarse "paisaje de proceso": contiene los nombres de los procesos que tienen lugar en la empresa y, posiblemente, las conexiones entre ellos.

Los procesos generalmente se dividen en tres grupos:

• Procesos de gestión de la empresa
• Procesos centrales (que añaden valor al cliente y aportan beneficios a la empresa)
• Procesos de apoyo (auxiliares).

Sin embargo, nos adherimos al enfoque propuesto por el consultor austriaco Karl Wagner (empresa ProCon), quien también destaca:

• Procesos de medición, análisis y mejora.

Esto permite garantizar que el SGC creado realmente cumpla con sus funciones: promover la prosperidad empresarial. Si estos procesos no existen, el SGC es sólo una declaración.

Arroz. Interrelación de procesos en la empresa.

Mostrado primero procesos principales, como el más importante para la empresa. Seguimos el camino completo desde la recepción del pedido de un cliente hasta la entrega de un producto o servicio terminado. Por ejemplo:

• Buscando y captando clientes
• Celebración de contratos
• Cumpliendo pedidos
• Desarrollo de nuevos productos (I+D).

Tenga en cuenta que la división de procesos en grupos es muy arbitraria y controvertida y depende principalmente del alcance del negocio y de los objetivos de la empresa. Por ejemplo, para un banco, la gestión financiera es el proceso principal.

• Selección y evaluación de proveedores.
• trabajar con personal
• Soporte vital de la oficina, procesos técnicos.
• Seguridad.

Para que los procesos centrales y de apoyo funcionen con éxito, deben gestionarse. Para esto hay procesos de liderazgo. Por ejemplo:

• Gestión estratégica
• Control táctico
• Gestión operativa.

Puedes controlarlo de diferentes maneras. Puede basarse en la intuición de los directivos o en hechos, preferiblemente expresados ​​en forma digital. Para ello es necesario producir mediciones, entonces analizar información recibida. Y según el análisis ... mejorar el trabajo de toda la empresa o procesos individuales. Digamos que, en nuestro ejemplo, el jefe del taller fija el precio de una hora de trabajo para el taller de pintura en 40 euros. ¿En base a qué: análisis de la competencia, encuestas a los clientes? Un directivo así corre un gran riesgo si, por ejemplo, el coste de una hora es de 37 euros: muy pronto su negocio colapsará y puede que ni siquiera lo sospeche, porque no cuenta con un sistema de recolección y análisis de evidencia.

Descripción detallada y desarrollo de procesos.

• Nombre
• Propietario (responsable)
• Límites del proceso (inicio y fin)
• Entradas y salidas (comenzando por las salidas)
• Lógica de ejecución del proceso

Hay muchas formas de describir procesos, desde las más simples hasta las más complejas, como IDEF0 y ARIS. Sin embargo, recomendamos utilizar diagramas de flujo simples: son menos científicos y fáciles de entender para todos.

Arroz. Descripción del proceso de tramitación de pedidos en la estación de servicio Etalon

Durante la descripción, los procesos se ajustan y mejoran repetidamente. Su panorama también puede cambiar. Es conveniente identificar 4 grupos de trabajo entre los empleados de la empresa, cada uno de los cuales describe los procesos de uno de los grupos enumerados anteriormente.

Determinación de los procedimientos de gestión del SGC.

Para que los procesos se ejecuten efectivamente teniendo en cuenta los requisitos de la norma ISO 9001:2000, es necesario desarrollar seis procedimientos obligatorios de gestión del SGC:

• Gestión de documentos
• Gestión de registros
• Gestión de no conformidades
• Gestión de auditoría interna
• Acciones correctivas
• Medidas preventivas

A documentación El SGC fue cómodo de usar, fue necesario formular parte de su estructura y plantillas de documentos.

Publicaciones son necesarios para registrar cómo se realizó tal o cual trabajo. Recuerde la hoja en la que la señora de la limpieza marca la hora en que limpió el baño del restaurante; este es un ejemplo de registros.

Arroz. Entradas de ejemplo. “Formulario de aceptación del vehículo para reparaciones”

La gestión de discrepancias trabaja con las quejas de los clientes: tanto externos como internos.

Las auditorías internas son necesarias para evaluar lo que no se puede medir en un sistema de medición normal. Por ejemplo, la calidad de la documentación. En primer lugar, se interroga a los artistas sobre el cumplimiento de determinadas normas.

Si durante la auditoría se identificó incumplimiento de los requisitos de la norma, es necesario tomar medidas correctivas para corregirlos.

Para garantizar que no surjan inconsistencias en el futuro, se toman medidas preventivas.

Formación de documentación QMS.

Por supuesto, el SGC debe estar documentado. La documentación está dispuesta en forma de pirámide:

Área de aplicación Establece puntos de referencia en el campo de la calidad Toda la empresa A todos los empleados Describe el sistema de calidad de acuerdo con la política y objetivos de calidad establecidos y la norma aplicable Toda la empresa Internamente: a nivel departamental Afuera: participantes del proyecto Describe las actividades de las unidades funcionales individuales necesarias para la implementación de elementos del sistema de calidad. Uno o más departamentos de la empresa. Sólo dentro de uno o más departamentos Consta de documentos de trabajo detallados. Departamento, lugares de trabajo individuales Sólo dentro de un departamento

• En el nivel superior— la política y los objetivos de calidad de la empresa, que se detallan en el Manual de Gestión de la Calidad. Esta documentación se presenta en la forma más general y tiene carácter “publicitario”. Se proporciona a clientes, proveedores y socios. Sin embargo, contiene enlaces al siguiente nivel, que contiene el know-how de la empresa, por lo que el acceso al mismo debería ser limitado.

Política de calidad

1. Enfoque en el cliente
   Nos centramos en las necesidades de nuestros clientes y trabajamos con ellos de manera amigable y servicial para lograr asociaciones duraderas de manera confiable y duradera.
2. Económico
   Estamos comprometidos a actuar desde el punto de vista económico. Clarificamos los procesos de nuestra empresa desde el punto de vista de su sentido económico y eficiencia. Para nuestros clientes mantenemos las tecnologías actuales y los conocimientos fundamentales y lo garantizamos. Nos esforzamos por cubrir aún más los costos y el costo competitivo de nuestros productos.
3. Calidad de los servicios
   Nuestras actividades se definen en el marco de procesos que deben garantizar la más alta calidad de nuestros servicios. La responsabilidad y la competencia están claramente definidas para garantizar flujos de información claros y normas para la regulación de las interfaces.
   Prevenir o resolver rápidamente las no conformidades es parte de nuestro SGC orientado a procesos.

• De media— descripciones de procesos y procedimientos. Se trata de documentos que regulan las actividades de la empresa: cómo analizar el mercado, cómo trabajar con proveedores, crear nuevos productos, etc.
  Arriba hay un ejemplo de una descripción de proceso.
• En el fondo- instrucciones de trabajo, descripciones de puestos, dibujos, instrucciones operativas, formularios de documentos, etc.

Implementación

Una vez creado el SGC, se debe implementar. Para hacer esto necesitas:

• Comparte responsabilidad para la implementación de los procesos creados entre gerentes y empleados.
• Entrenar. Se recomienda capacitar primero a los gerentes, quienes luego capacitan a sus empleados.

Auditoría interna

Ahora debemos comprobar en qué medida lo que planeamos corresponde a lo que realmente es. El objetivo principal es mejorar el sistema creado.

Formación de auditores internos.

En primer lugar, es importante determinar ¿Quiénes serán los auditores internos?. Un buen auditor puede ser una persona que no esté inclinada al control autoritario, sino a buscar oportunidades para mejorar el sistema.

luego llevar a cabo educación, tanto procedimientos de auditoría como habilidades necesarias, como hacer preguntas efectivas, escuchar, identificar las causas de los problemas, sugerir mejoras, separar los problemas de personas específicas, etc.

luego llevar a cabo examen, donde el futuro auditor demuestra sus habilidades.

Realización de auditorías internas.

La auditoría se lleva a cabo aproximadamente una semana después del final de la implementación. Al realizarlo, son posibles las siguientes opciones:

• Todo está descrito y funciona. Todo está bien aquí.
• Si se describe, pero no funciona, entonces deciden si es necesaria una descripción.
• Si no se describe, pero funciona, se evalúa si se necesita una descripción para que los procesos sean repetibles o si basta con crear una “lista de verificación” o realizar una simple sesión informativa bajo firma.
• No se describe y no funciona. Si se necesita un proceso, entonces creamos un algoritmo óptimo; de lo contrario, desechamos el proceso.

Implementación de actividades de mejora basadas en auditoría.

Con base en los resultados de la auditoría interna, se escribe informe, tiene la siguiente estructura:

• Información general sobre la situación de la empresa desde el punto de vista de la gestión de la calidad.
• Incumplimiento crítico de los requisitos de la norma.
• Notas
• Recomendaciones

Según el informe, un lista de eventos para mejorar el SGC.

Arroz. Esquema del informe de auditoría interna

Arroz. Formulario de informe de auditoría interna

Informe de gestión de calidad a la alta dirección.

Una vez establecido el SGC y realizadas las auditorías internas, el Responsable de Gestión de Calidad presenta un informe a la alta dirección de la empresa que contiene un análisis de:

• Quejas de clientes
• Cuotas de mercado de la empresa
• Acciones correctivas
• Medidas preventivas
• Auditorías internas
• Recursos dedicados
• trabajar con personal
• Cultura corporativa
• Etc.

Durante este trámite, la persona autorizada “vende” el sistema creado a la primera persona de la empresa, mostrándole todos los beneficios de utilizar el SGC. Basándose en los resultados del informe, la alta dirección toma decisiones sobre los ajustes finales del sistema, a veces de forma bastante radical.

Arroz. Agenda para el “Informe a la Alta Dirección”

Certificación del sistema de gestión de la calidad

Cuando el SGC está completamente listo, se certifica, es decir confirmación por parte de un organismo acreditado de que el sistema creado cumple con el estándar. En pocas palabras, alguna organización independiente de buena reputación ofrece una garantía de que su empresa está funcionando bien y de manera estable.

La certificación tiene una serie de pasos:

• El sistema de gestión de la calidad se está desarrollando
• Se selecciona un organismo de certificación.
• Solicitud presentada
• La documentación (manual de calidad) se envía al organismo de certificación y se verifica en ausencia.
• Se programa el tiempo para la auditoría de certificación.
• Los auditores verifican el sistema de trabajo. El número de auditores depende del tamaño de la empresa que se audita. Durante la auditoría, los auditores identifican “desviaciones críticas”, comentarios y recomendaciones. Si hay más de 3 desviaciones críticas, se interrumpe la certificación, se "quema" el pago y se fija el tiempo para la siguiente auditoría. Sin embargo, esto sucede muy raramente.

Vale la pena señalar que el costo de la certificación depende del tamaño de la empresa y del número de días-hombre de trabajo del auditor. El coste de un día-hombre de trabajo realizado por un organismo de certificación occidental equivale al salario mensual de un directivo ruso medio.

Auditorías repetidas, mejoras continuas, recertificaciones.

Dado que el principio de mejora continua es inherente al SGC desde el principio, las llamadas auditorías de control se llevan a cabo anualmente y cada tres años, la recertificación obligatoria del sistema.

Entonces, el SGC ha sido creado y está funcionando. ¿Qué aportó esto a nuestra empresa “Etalon”? Algo muy simple e importante: se ha vuelto más competitiva y exitosa. Y no importa qué cambios se produzcan en el mercado, sus accionistas y directivos ahora confían en que la empresa podrá adaptarse rápidamente a ellos: no sólo para preservarse, sino también para alcanzar un nivel cualitativamente nuevo.

¡Con una gestión de la calidad, los vientos de cambio se vuelven favorables!

¿Qué otra cosa?

Por supuesto, existen otros aspectos importantes a la hora de implementar la gestión de la calidad en una empresa.

• Por ejemplo, es imposible prescindir de herramientas, de las que hasta la fecha se han desarrollado más de 600: desde las más simples hasta las más complejas.
• Es muy importante trabajar correctamente con el personal para que su SGC no sea solo un montón de papeles, sino un mecanismo realmente funcional para incrementar la competitividad de la empresa.

1 W. Edwards Deming, “Salir de la crisis”. - Tver: Editorial Alba, 1994

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