Cuando se trata de qué negocio es mejor abrir, debes centrarte en aquellas áreas que nunca se quedarán sin clientes.

En este sentido, los servicios de crédito tienen una demanda especial: la gente siempre necesita dinero, pero no siempre es posible pedir prestada una cantidad bastante grande a amigos o conocidos. Por supuesto, puede solicitar un préstamo en un banco, pero existe una alta probabilidad de que le rechacen el préstamo y no es un hecho que todo el procedimiento se realice rápidamente. Y son muy frecuentes los casos en los que se necesita una determinada cantidad con urgencia. Por tanto, abrir un negocio como una entidad de crédito puede generar muy buenos ingresos, pero para ello es necesario elaborar primero un plan de negocio, que implica muchos matices. Hay que tenerlos en cuenta: sólo así llegará el éxito.

Antes de elaborar un plan de negocio para una entidad de crédito, conviene decidir los servicios que prestará.

En la mayoría de los casos, la organización que concede préstamos pequeños y medianos toma como garantía un automóvil y joyas. Si hablamos de emitir sumas mayores, se pueden tomar bienes inmuebles como garantía.

Búsqueda de local y registro de una entidad de crédito.

A la hora de elaborar un plan de negocio para una entidad de crédito, lo primero que hay que hacer es encontrar una ubicación adecuada. En este sentido, es necesario prestar especial atención a la ubicación del local, ya que de ello dependerá en gran medida el número de clientes. No es aconsejable alquilar una oficina en el centro de la ciudad en prestigiosos complejos comerciales; en primer lugar, es muy caro y, en segundo lugar, aquí hay muchos bancos y otras instituciones de crédito, y será muy difícil para una empresa nueva competir con a ellos. Por tanto, la mejor opción es alquilar un local en una gran zona residencial de la ciudad. Al elegir un local, es imperativo averiguar si hay una empresa que brinde dichos servicios cerca y, si la hay, es mejor rechazar dicho lugar por las razones expuestas anteriormente. Puedes alquilar una habitación amueblada y reformada, o puedes realizar tú mismo todos los trabajos de reparación y comprar muebles.

Para registrar una organización de crédito, debe recopilar una cierta cantidad de documentos. Cabe señalar que este proceso no es rápido, por lo que se recomienda, para no perder el tiempo, confiar la recopilación de documentos a especialistas; hay muchas empresas en el mercado que brindan servicios similares.

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Búsqueda y selección de personal.

Para que una entidad de crédito funcione con éxito, la cualificación de su personal es muy importante. Por lo tanto, es necesario tener mucho cuidado en la selección de personal y es mejor dar preferencia a especialistas que tengan la experiencia laboral relevante. Los gerentes que trabajan en una empresa de este tipo deben poder trabajar con los documentos pertinentes.

Además de los administradores, definitivamente conviene contratar tasadores profesionales, cuyas responsabilidades incluirán la evaluación de la propiedad pignorada. Es necesario tener en cuenta el hecho de que los servicios de un tasador de propiedades calificado no son baratos, por lo que no todas las organizaciones pueden contratar inmediatamente a un especialista de este tipo. En este sentido, al principio puede trabajar de la siguiente manera: celebrar un acuerdo con una empresa de valoración de propiedades y ponerse en contacto con ellos si es necesario.

A la hora de planificar, hay que tener en cuenta que un negocio de este tipo tiene muchos matices. Para empezar, hay que tener mucho cuidado con la propiedad que se deja en garantía. Si dejas un coche como garantía, deberás llevar modelos hasta un determinado año de fabricación, identificando claramente el valor de mercado en ese momento.

Cabe señalar que los especialistas en negocios de crédito rara vez se quedan sin trabajar durante mucho tiempo (si, por supuesto, tienen un grado suficiente de calificaciones). Por lo tanto, para contratar personal, se recomienda ponerse en contacto con una agencia de contratación, que buscará los empleados necesarios. Debe tenerse en cuenta que dicho proceso puede durar más de una semana, por lo que debe comenzar a buscar empleados en la etapa de recopilación de documentos. En cuanto al sistema de remuneración, es necesario fijar un pequeño salario base y pagar intereses a los empleados. En este caso, la empresa no incurrirá en grandes pérdidas cuando haya pocos clientes, y esto también será un muy buen incentivo para mejorar la calidad del servicio.

Además de los administradores y tasadores de propiedades, conviene contratar a un jefe de contabilidad y a un administrador de oficina. Encontrar un administrador de oficina con las calificaciones adecuadas no es nada difícil.

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Compañía de publicidad

Al elaborar un plan para una organización de este tipo, debe tenerse en cuenta que existe mucha competencia en esta área de negocios. Por tanto, una entidad de crédito que recién inicia sus actividades debería dedicar una parte importante de sus fondos a la realización de una campaña publicitaria. ¿Qué hay que tener en cuenta? En primer lugar, debe saber que los servicios de crédito no deben anunciarse en todos los lugares, sino que debe centrarse en el público objetivo. El primer paso es colgar pancartas de colores y distribuir folletos en los grandes centros comerciales. A menudo se realizan varias promociones en las que durante el día se pueden comprar productos a un precio significativamente reducido. Sin embargo, no siempre hay suficiente dinero, por lo que la gente estará encantada de pedir un préstamo en condiciones favorables para poder comprar lo que les gusta a un precio razonable.

Otro lugar donde puedes encontrar clientes son los bancos. No es ningún secreto que los bancos a menudo se niegan a recibir un préstamo o no los conceden durante demasiado tiempo y, por lo tanto, se pueden colocar materiales publicitarios junto al banco que indiquen que la entidad de crédito concede préstamos en condiciones muy favorables. No hay duda de que un gran número de personas a las que el banco les ha negado un préstamo recurrirán a dicha empresa.

Teniendo en cuenta que en este ámbito existe una competencia muy dura, inicialmente es necesario ofrecer a sus clientes condiciones que se comparen favorablemente con las ofrecidas por la competencia. Es decir, es necesario tomar un porcentaje menor. Por supuesto, esto tendrá un impacto negativo en las ganancias, pero el negocio del crédito es un área donde sólo aquellos que saben esperar y no persiguen ganancias rápidas logran el éxito.

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Introducción

1. La planificación empresarial como mecanismo para implementar la gestión estratégica en una entidad de crédito.

1.1 Planificación estratégica: metas, objetivos

1.2 El concepto de plan de negocios, su lugar y papel en la planificación estratégica de una entidad de crédito.

1.3 La planificación empresarial como factor de desarrollo interno del sector bancario

2. Desarrollo de un plan de negocio por parte de una entidad de crédito.

2.1 Principios y principales etapas de la planificación empresarial en una entidad de crédito.

2.2 Métodos para desarrollar un plan de negocios bancario.

2.3 Principales secciones del plan de negocios de una entidad de crédito

3. Evaluación de la planificación empresarial de las entidades de crédito de la región

3.1 Características de las actividades de LLC KB "Región"

3.2 Plan de negocios de CB Region LLC, su evaluación

3.3 Direcciones para mejorar la planificación empresarial en las entidades de crédito

Conclusión

Literatura

Introducción

La situación económica en Rusia y el mundo cambia constantemente. La situación en el mercado de productos bancarios también se está desarrollando de manera muy dinámica. Hay una redistribución de las acciones de este mercado entre los participantes, su número y composición cambia, el nivel de requisitos de los clientes aumenta significativamente, nuevos servicios y métodos para brindarlos ingresan al mercado, el estado mejora periódicamente las políticas en el campo de la regulación del mercado. relaciones. Cualquier entidad de crédito, si quiere continuar con sus actividades, debe responder adecuadamente a los cambios. Y si, además de sobrevivir, el banco enfrenta las tareas de desarrollarse y lograr una posición de liderazgo en el mercado, entonces, además de responder rápidamente a la situación económica, es necesario pronosticar constantemente los cambios y planificar las medidas adecuadas para lograr sus objetivos. .

La Estrategia para el desarrollo del sector bancario de la Federación de Rusia para el período hasta 2008, adoptada por el Gobierno de la Federación de Rusia y el Banco Central de la Federación de Rusia en abril de 2005, señala que el desarrollo del sector bancario está limitado por una serie de circunstancias, tanto internas como externas, una de las cuales es sistemas de control no desarrollados, bajo nivel de planificación empresarial, el nivel insatisfactorio de gestión en algunos bancos, su enfoque en brindar servicios dudosos y realizar prácticas comerciales desleales, el carácter ficticio de una parte importante del capital de algunos bancos.

En este sentido, cobra especial relevancia el estudio de los procesos de planificación estratégica y empresarial de las actividades de una entidad de crédito. Una planificación de actividades de alta calidad le permite lograr mayores resultados económicos, desarrollar activamente su negocio y ser atractivo para inversores, socios y clientes que sin una planificación sistemática.

La mayoría de las instituciones de crédito se enfrentan al problema de elegir y aclarar una estrategia de desarrollo empresarial en condiciones macroeconómicas y políticas cambiantes. Se trata principalmente de bancos regionales, cuya estructura de activos y pasivos, así como el monto de capital, indican mayores riesgos en sus actividades. La universalización de los bancos, la ampliación de la gama de servicios ofrecidos y la creciente velocidad de los cambios que se producen en el entorno externo conducen a un aumento de los riesgos en las actividades de una entidad de crédito, que no pueden eliminarse por completo. Pero a la hora de planificar tus actividades, puedes tenerlas en cuenta y predecirlas para minimizar posibles pérdidas. La práctica demuestra que en un mercado competitivo, los ganadores son los bancos que desarrollan e implementan con mayor éxito una estrategia específica. Se centran continuamente en implementar un proceso de planificación y gestión estratégica cuidadosamente desarrollado.

Las organizaciones regionales de crédito, en la mayoría de los casos, recién ahora están comenzando a darse cuenta de la importancia y la necesidad de desarrollar una estrategia específica utilizando enfoques modernos. Esto se ve facilitado por la creciente competencia en el mercado financiero por parte de los grandes bancos con una red de sucursales desarrollada. El nivel de capitalización del sector bancario regional no le permite competir con las sucursales de los grandes bancos de Moscú. Al mismo tiempo, la presencia de competencia está empujando a las organizaciones crediticias regionales a desarrollar tecnologías modernas. Los bancos pequeños y medianos tienen sus ventajas: son más maniobrables, tienen más oportunidades para implementar una política tarifaria flexible, brindar un servicio de alta calidad y un trato individual a los clientes. Su tarea principal - Se trata de una elección consciente de un camino de mayor desarrollo. En este sentido, es necesario comprender y formular claramente metas y objetivos, desarrollar estrategias y tácticas para un mayor desarrollo que permitan al banco regional comparar con mayor precisión sus capacidades con la realidad y comprender las limitaciones existentes.

El propósito de este trabajo Es determinar el lugar y papel de la planificación empresarial en el desarrollo de la estrategia de un banco, estudiando el proceso de elaboración de un plan de negocios para una entidad de crédito y su evaluación.

Como parte de la redacción del trabajo, se identificaron las siguientes tareas para lograr este objetivo:

1. Considerar la planificación empresarial de una entidad de crédito como un mecanismo para implementar la gestión estratégica, se definen las metas y objetivos de la planificación estratégica, se da el concepto de plan de negocios, su lugar en el sistema de planificación y gestión estratégica.

2. Considere la tecnología para desarrollar un plan de negocios para una organización de crédito, destacando las principales etapas de la planificación de negocios en un banco, los métodos para desarrollar un plan de negocios e identificando sus secciones principales.

3. Se llevó a cabo una evaluación del nivel de planificación empresarial en las instituciones de crédito utilizando el ejemplo de la revisión del plan de negocios de CB Region LLC, se identificaron los problemas actuales de la planificación empresarial en las instituciones de crédito y se determinaron direcciones para mejorar la planificación empresarial en las instituciones de crédito. identificado.

Objeto de estudio es OOO KB "Región".

Tema de investigación es el plan de negocios de LLC KB "Región"

Fuentes de información . Al escribir este trabajo, utilizamos documentos regulatorios del Banco de Rusia, ciertas disposiciones conceptuales sobre gestión estratégica establecidas en los trabajos de científicos y profesionales nacionales y extranjeros, otra literatura científica y educativa, materiales periódicos y el plan de negocios de la Región CB. LLC.

Volumen y estructura del trabajo del curso. El trabajo del curso está escrito en 74 hojas de texto mecanografiado y contiene 11 tablas, 2 figuras y 3 apéndices.

La introducción refleja la relevancia del tema, metas y objetivos del trabajo del curso, el objeto y tema del estudio, así como la literatura utilizada, la estructura y el contenido del trabajo del curso.

El primer capítulo, "La planificación empresarial como mecanismo para implementar la gestión estratégica en una organización de crédito", examina enfoques teóricos del proceso de planificación como mecanismo para implementar la gestión estratégica, define el concepto de plan de negocios y su lugar en el sistema de estrategia. planificación y gestión. También se considera el proceso de planificación empresarial como factor de desarrollo interno del sector bancario.

El segundo capítulo, "Desarrollo de un plan de negocios por parte de una organización de crédito", analiza la tecnología para elaborar un plan de negocios para una organización de crédito: las principales etapas de la planificación de negocios, los métodos para elaborar un plan de negocios y sus secciones principales.

En el tercer capítulo, “Evaluación de la planificación comercial de las actividades de las instituciones de crédito en la región”, se dan las características de las actividades de CB Region LLC, se evalúa la planificación comercial de las perspectivas de las actividades de CB Region LLC y Se identifican las deficiencias de planificación empresarial inherentes a este banco regional. A partir del análisis, se identificaron direcciones para mejorar la planificación empresarial en las instituciones de crédito.

La conclusión contiene las principales conclusiones y propuestas del trabajo del curso.

La bibliografía consta de 20 fuentes.

1. La planificación empresarial como mecanismo para implementar la gestión estratégica en una entidad de crédito.

1.1 Planificación estratégica: metas, objetivos.

En un entorno competitivo, un banco moderno se ve obligado a luchar por sus clientes y sus recursos, para ofrecer nuevos productos y servicios bancarios que le proporcionen a él y a sus clientes el aumento necesario de su valor, garantizando al mismo tiempo su confiabilidad, estabilidad y capacidad de responder muy rápidamente a cambios inesperados en las condiciones del mercado. Los grandes volúmenes y una importante variedad de operaciones realizadas, la necesidad de coordinarlas para optimizar el beneficio final resultante, imponen exigencias estrictas a la calidad de la gestión.

La gestión bancaria moderna es un proceso universal que realiza varias funciones interrelacionadas: planificación, control, regulación, motivación y coordinación encaminadas al logro de objetivos de acuerdo con la estrategia aprobada por el Banco. El diagrama generalizado del proceso de gestión del Banco como sistema regulado incluye tres fases principales: planificación, regulación, control, que forman un ciclo de gestión cerrado (ver Fig. 1).

Estrategia desarrollada y aprobada.- Ésta es prerrogativa de los accionistas y de la alta dirección del Banco; la estrategia del Banco está determinada a largo plazo. En este nivel se determinan los objetivos generales, es decir. percepciones de valor generales o acordadas de los accionistas y la alta dirección, así como su especificación en forma de objetivos estratégicos de la organización.

Aprobado estrategia es el punto de partida de la planificación, ya que está diseñado para determinar aquellos mercados de servicios bancarios, la gama de clientes y tipos de actividades que prefieren los fundadores del Banco.

Arroz. 1. Esquema de gestión generalizado del Banco

Planificación - resuelve el problema de especificar e implementar metas y objetivos estratégicos en una evaluación cuantitativa en varios niveles de detalle y períodos de tiempo de las actividades del Banco.

El esquema de interacción de los flujos de información que surgen en todas las etapas de la planificación y gestión de un banco, cuya implementación es necesaria para garantizar la alta calidad de las decisiones de gestión tomadas, se presenta en el Apéndice 1 de este trabajo de curso.

Debido a que la estrategia aprobada es el punto de partida para la planificación, es necesario considerar con más detalle el concepto mismo de "estrategia", las metas y objetivos de la estrategia, así como el lugar de la estrategia en la gestión bancaria. sistema.

El concepto de “estrategia” es de origen griego. Inicialmente tenía un significado militar y significaba el “arte de un general” de encontrar los caminos correctos para lograr la victoria. Una estrategia establece un objetivo y una manera de alcanzarlo.

En la etapa actual de desarrollo de enfoques estratégicos, en la mayoría de las definiciones del concepto "estrategia" el foco principal está en el concepto de ventaja competitiva y competitividad. Por tanto, la estrategia de un banco puede definirse como un programa de acciones destinadas a crear y mantener ventajas competitivas en los mercados objetivo.

banco competitivo - es una organización comercial con una comprensión clara de sus objetivos estratégicos, una visión de futuro, personal competente, procesos comerciales maduros y una adaptación dinámica a las necesidades de los clientes y las condiciones del mundo moderno.

El propósito de la planificación estratégica es identificar, desarrollar, implementar y desarrollar pautas prioritarias para las actividades bancarias y productos bancarios que aseguren un aumento en el volumen de operaciones bancarias, sus ingresos y, como resultado, un aumento en el valor de mercado del institución de crédito.

Las siguientes tareas clave se resuelven en el proceso de planificación estratégica: Pomorina M.A. La planificación como base para la gestión de las actividades bancarias - M.: Finanzas y Estadísticas, 2002:

1. Los directivos de todos los niveles deben tener un objetivo común. visión estratégica del banco, en una relación:

objetivos propuestos por sus fundadores e indicadores cualitativos y cuantitativos que el banco debe alcanzar al final del período de planificación;

una estrategia de marketing que asegure el logro de una ventaja competitiva estable en varios segmentos de los mercados financieros;

desarrollo de programas objetivo y principales actividades de la organización;

vincular los volúmenes de tipos planificados de actividades bancarias con el potencial interno existente de la entidad de crédito;

restricciones a la estructura planificada de las operaciones del banco de acuerdo con directrices externas (requisitos del Banco Central de la Federación de Rusia) e internas en el campo de la gestión de riesgos bancarios.

2. El banco debe identificar los centros de rentabilidad y los centros de costos que son responsables de la implementación de programas específicos o de la realización de ciertos tipos de negocios bancarios. Se deben fijar tareas específicas para el desarrollo e implementación de nuevos productos bancarios, para la penetración en nuevos sectores de mercados, los indicadores de rentabilidad planificados de sus actividades, los recursos con los que se llevarán a cabo estas actividades, las restricciones que deben cumplir para garantizar un desarrollo bancario equilibrado y protegido de los riesgos.

3. Debe desarrollarse un mecanismo de gestión que coordine las actividades de los centros de rentabilidad, asegurando el control sobre el cumplimiento de la situación actual con los objetivos planificados y una retroalimentación que permita corregir los aspectos negativos emergentes. También es necesario determinar los requisitos en cuanto al número y calificaciones del personal que podría resolver las tareas asignadas al banco.

4. El plan debe definir claramente las fuentes de fondos con las que el banco pretende implementar sus programas de desarrollo.

5. El plan debe prever opciones para el comportamiento del banco en su conjunto y sus divisiones individuales en circunstancias desfavorables de fuerza mayor, incluido el desarrollo de escenarios para restringir actividades en ciertos segmentos del mercado y la preparación de herramientas alternativas para asignar los recursos liberados.

Por lo general, el proceso de planificación estratégica está enfocado al largo plazo, de 3 a 5 años.

El desarrollo de estrategias requiere la consideración de una amplia gama de estructuras industriales, la base para obtener una ventaja competitiva y altos niveles de incertidumbre ambiental.

Se distinguen las siguientes etapas principales de la planificación estratégica:

1. Formulación de la Misión y Visión del banco;

2. Análisis estratégico, compuesto por: análisis externo e interno: (determinando la calidad de los procesos internos, capacidades internas). Herramientas de análisis utilizadas: análisis FODA, diagnóstico organizacional, etc.

3. Determinación de objetivos estratégicos (financieros, de mercado, implementación de tecnología, desarrollo de personal);

4. Formulación de alternativas estratégicas;

5. Criterios para evaluar y comparar alternativas, limitaciones y supuestos estratégicos;

6. Selección de la estrategia más racional, su aprobación.

En el futuro, el trabajo examinará en detalle el proceso de planificación empresarial, que surge en la etapa final del desarrollo de la estrategia, ya que el plan de negocios proporciona una justificación cuantitativa de los objetivos estratégicos y alternativas seleccionados, verifica las posibilidades y efectividad de su implementación. , calcula el efecto financiero esperado y formula propuestas para elegir una u otra iniciativa estratégica (Fig. 2).

Arroz. 2. Etapas del desarrollo de la estrategia

Al final de la consideración del concepto de “estrategia”, sus metas y objetivos, etapas de desarrollo, podemos resaltar los criterios cualitativos para el éxito de la estrategia de un banco:

Viabilidad, es decir viabilidad de la estrategia, teniendo en cuenta los recursos disponibles para el banco y el interés de todo el personal;

- coherencia y armonía, es decir coherencia en las acciones organizativas, adaptación a las condiciones externas;

- la capacidad de crear y mantener ventajas competitivas que aseguren la creación de nuevo valor para el banco.

1.2 El concepto de plan de negocios, su lugar en el sistema de planificación estratégica de una organización de crédito.

La planificación empresarial está relacionada con las actividades futuras del banco. El plan de negocios debe cubrir todas las áreas de trabajo y todas las divisiones del banco. Al mismo tiempo, para proyectos individuales (apertura de una sucursal bancaria, compra de un edificio, introducción de sistemas técnicos complejos, cajeros automáticos, etc.), se desarrollan planes de negocios separados, a menudo en forma abreviada, en los que se evalúa la eficiencia económica de los proyectos planificados por el banco. es calculado.

La planificación de negocios tiene como objetivo justificar y determinar formas específicas de resolver problemas estratégicos; el plan de negocios de un banco debería ser, de hecho, un documento que justifique la elección de varias alternativas estratégicas, que contenga un modelo financiero del banco en forma de una previsión de los flujos de efectivo que vinculen las entradas y salidas de dinero en el banco.

La planificación empresarial de las actividades del Banco implica el estudio de los resultados financieros y económicos de las actividades, la identificación de factores, tendencias y proporciones de los procesos económicos y direcciones justificadas de desarrollo.

Planificación empresarial- este es un proceso que determina las perspectivas locales y generales para el desarrollo del banco, el alcance, escala y resultados de sus actividades en proporción a las fuentes y costos. La planificación empresarial coordina los objetivos y estrategias determinados en la primera etapa con las capacidades internas del banco y los requisitos del entorno externo.

Una parte integral de la planificación empresarial es la planificación de marketing, encaminada a determinar la posición competitiva del banco, sus fortalezas y debilidades y desarrollar productos y servicios que le permitan fortalecer esta posición y conquistar nuevos mercados y nuevos clientes.

Como parte de la planificación empresarial, se lleva a cabo la planificación del personal. , necesario para determinar la necesidad de recursos laborales y sus características.

El plan financiero completa la planificación empresarial y debe elaborarse de tal manera que se determine cómo afectará su implementación a los resultados financieros finales, los impuestos y la recepción y utilización de las ganancias del banco, así como a su balance y al cumplimiento de las normas económicas obligatorias. normas y límites internos del banco. Parte del proceso de planificación financiera es la preparación de estimaciones de costos necesarias para justificar el plan de marketing, plan de personal, plan de equipamiento bancario, plan de proyecto, etc.

De este modo, plan de negocios del banco:

Ш es un documento que demuestra de manera convincente el éxito del negocio y su suficiente rentabilidad, atractivo para quienes potencialmente podrían convertirse en inversionista o socio;

Ш es un documento que justifica la elección de una u otra alternativa estratégica;

Ш es un documento que establece una descripción breve, precisa y clara de sus metas, objetivos, los resultados de un estudio de mercado y capacidades del banco, se forman y justifican las direcciones de desarrollo, se analizan los clientes, socios y competidores, el se evalúa la calidad de los productos y servicios ofrecidos, se evalúan los riesgos y se hacen propuestas, se hacen medidas para reducirlos, se realizan cálculos del flujo de caja, se calculan los estados financieros previstos, se calculan los ratios financieros, se determinan y calculan los indicadores de desempeño empresarial;

Es uno de los productos finales de lo que se llama cultura corporativa de una empresa.

Las definiciones anteriores de plan de negocios nos permiten distinguir dos tipos de planes de negocios: un plan de negocios estratégico, necesario para justificar el desarrollo estratégico de la empresa, y un plan de negocios para un proyecto separado destinado a implementar la estrategia de la empresa.

Son los problemas de desarrollar y utilizar un plan estratégico de negocios como documento interno los que justifican la elección de un plan de desarrollo a largo plazo y centrado en una gestión eficaz que es más relevante para el sector bancario ruso en la actualidad.

El objetivo principal de un plan de negocios como documento interno es justificar la implementación de la dirección de desarrollo elegida, la estrategia elegida. La justificación debe ser tanto cualitativa (por ejemplo, un análisis FODA es una parte integral del plan de negocios) como cuantitativa: calculando los flujos de efectivo de los ingresos y costos de la empresa y calculando la efectividad del plan de acción en cuestión.

Los factores que determinan el volumen, composición y estructura del plan de negocios y el grado de detalle incluyen los siguientes: las características específicas y la escala de la actividad; objetivos para la elaboración de un plan de negocios; la estrategia general y las perspectivas de desarrollo del Banco; Tamaño del mercado, presencia de competidores. La estructura arquitectónica del proceso de desarrollo del plan de negocios y las tareas de sus principales participantes se detallan en el Apéndice 2 de este trabajo.

Cuanto más grande sea la organización crediticia, más complejas serán sus actividades funcionales, más completo y justificado será el desarrollo de un plan de negocios. El plan de negocios de un banco pequeño es más sencillo en composición, estructura y alcance. Cuanto más grande es el mercado de ventas, mayor es el número de sus segmentos que deben tenerse en cuenta, y la presencia de competencia significativa requiere un estudio más detallado de los mayores competidores, lo que requiere una estructura más compleja del plan de negocios.

El plan de negocios de un banco, en principio, no debería diferir del plan de negocios de una empresa, como cualquier negocio.

La alternativa estratégica adoptada y aprobada por los dueños y altos directivos del banco se implementa a través de una justificación numérica, que es el plan de negocios. De hecho, el plan de negocios formula, registra y justifica la estrategia del banco. Por tanto, la planificación empresarial es una forma de integrar la estrategia y las tácticas de un banco.

Es imposible desarrollar un plan de negocios bancario sin tener una estrategia; es posible formular alternativas estratégicas sin escribir un plan de negocios.

Por tanto, la diferencia entre un plan de negocios y alternativas estratégicas es que un plan de negocios realiza una evaluación cuantitativa de las alternativas estratégicas modeladas, verifica la posibilidad de su implementación, calcula el efecto financiero esperado: un aumento en el valor del negocio y formula propuestas para elegir. una alternativa estratégica específica.

Los objetivos del plan de negocios, como parte de la justificación de la alternativa estratégica, son los siguientes:

1) estudiar las perspectivas de desarrollo del mercado futuro de servicios bancarios para brindar lo que se puede vender y no vender lo que se puede brindar;

2) estimar los costos que serán necesarios para desarrollar, implementar y vender los servicios que necesita el mercado, y compararlos con los precios a los que se pueden vender para determinar la rentabilidad potencial del negocio;

3) descubrir todo tipo de “escollos”;

4) determinar criterios e indicadores mediante los cuales será posible controlar periódicamente si el negocio crece o se desmorona.

El plan de negocios debe permitir aclarar el plan estratégico obtenido en la primera etapa y, sobre esta base, desarrollar un proyecto financiero específico para su implementación dentro de la etapa actual de planificación estratégica (generalmente dentro de 1-2 años). Un plan de negocios es una declaración detallada de la estrategia, las tácticas y el presupuesto del banco. Su objetivo es proporcionar una comprensión general de los objetivos de la organización y determinar la cantidad, calidad y distribución de los recursos asignados o disponibles para llevar a cabo esos objetivos.

Este enfoque nos permite distinguir entre estos dos procesos, aunque están muy relacionados entre sí: al desarrollar un plan de negocios, necesariamente se aclaran las metas estratégicas de la organización y sus objetivos de marketing; el plan estratégico, a su vez, puede ser revisado en función de los resultados del análisis y previsión del estado interno del banco y del estado del entorno externo obtenidos en el proceso de planificación empresarial.

La planificación empresarial está diseñada para determinar formas específicas de resolver problemas estratégicos, introducir servicios bancarios prometedores y restricciones estructurales en las operaciones del banco, que le permitan lograr resultados financieros óptimos al tiempo que limitan el nivel de riesgo general del banco.

Las etapas iniciales de la planificación empresarial esencialmente repiten las etapas de elaboración de un plan estratégico. Las etapas finales tienen como objetivo desarrollar tácticas y obtener un plan financiero, cuya base es el balance planificado, un plan de ingresos, gastos y la formación de ganancias del banco.

La planificación empresarial de las actividades de un banco implica estudiar los resultados financieros y económicos de las actividades, identificar factores, tendencias y proporciones de los procesos económicos y direcciones justificadas de desarrollo.

El plan de negocios contiene el programa de acción propuesto de la entidad de crédito, incluidos los parámetros (indicadores), los resultados de desempeño esperados y permite evaluar:

La capacidad de una institución de crédito para garantizar la estabilidad financiera, cumplir con las normas prudenciales de actividad y los requisitos de reserva obligatorios, seguir las normas de la legislación para garantizar los intereses de los acreedores y depositantes;

La capacidad de una entidad de crédito para existir a largo plazo como una organización comercial rentable;

Adecuación del sistema de gestión de la entidad de crédito a los riesgos asumidos.

Un plan de negocios es el resultado de un trabajo de investigación y organización, cuyo propósito es estudiar una dirección específica de las actividades del banco en un mercado específico en las condiciones organizativas y económicas actuales. No es un documento redactado de una vez por todas. Debe ser monitoreado y refinado (ajustado) de acuerdo con las condiciones cambiantes. El plan de negocios se basa en el concepto general de desarrollo del banco y es uno de los documentos que definen la estrategia de desarrollo del banco. La peculiaridad de un plan de negocio como documento estratégico es su equilibrio en el establecimiento de objetivos, teniendo en cuenta las capacidades financieras reales del banco. Desarrollar un plan de negocios le permite en gran medida determinar el potencial del banco, establecer nuevas metas y objetivos, desarrollar las decisiones de gestión más racionales, coordinar las acciones de los departamentos, identificar las fortalezas y debilidades del personal y de toda la organización crediticia.

La legislación rusa no establece directamente la obligación de que los bancos desarrollen un plan de negocios.

En la Ley Federal del 2 de diciembre de 1990 No. 395-1 "Sobre Bancos y Actividades Bancarias", el requisito de proporcionar un plan de negocios se aplica en los casos de registro estatal de una organización de crédito y obtención de una licencia para realizar operaciones bancarias.

De acuerdo con la Directiva del Banco de Rusia del 5 de julio de 2002 No. 1176-U "Sobre los planes de negocios de las instituciones de crédito" (en adelante, la Directiva No. 1176-U), se desarrolla un plan de negocios y se presenta a la Central. Banco en los siguientes casos: al crear una entidad de crédito; al ampliar las actividades de una institución de crédito mediante la obtención de licencias adicionales para operaciones bancarias; al cambiar el tipo de entidad de crédito; durante la reorganización en forma de fusión, separación, división, transformación; durante la reorganización de instituciones de crédito en forma de fusión, Directiva del Banco de Rusia de 5 de julio de 2002 No. 1176-U "Sobre los planes de negocios de las instituciones de crédito".

Es decir, no todos los bancos desarrollan y presentan un plan de negocios al Banco Central y no todos los años.

Al mismo tiempo, el Reglamento del Banco de Rusia de 16 de diciembre de 2003 No. 242-P "Sobre la organización del control interno en instituciones de crédito y grupos bancarios" habla de programas, estrategias y tácticas de desarrollo bancario, áreas actuales y prometedoras. de actividad de las entidades de crédito, que por su esencia económica y son componentes de un plan de negocio. La inclusión de un plan de negocios en la lista de documentos necesarios para el registro estatal de una organización de crédito y la obtención de una licencia para realizar operaciones bancarias permite al Banco de Rusia rechazar el registro estatal de una organización de crédito y la emisión de una licencia para realizar operaciones bancarias en caso de inconsistencia de estos documentos, incluido el plan de negocios de la institución de crédito, los requisitos establecidos por las leyes federales y los reglamentos del Banco de Rusia adoptados de conformidad con ellos.

La presencia de un plan de negocios permite al Banco de Rusia evaluar: la capacidad de una institución de crédito para garantizar la estabilidad financiera, cumplir con las normas prudenciales de actividad y los requisitos de reserva obligatorios, cumplir con los requisitos legales para garantizar los intereses de los acreedores y depositantes; la capacidad de una entidad de crédito para existir a largo plazo como una organización comercial rentable; Adecuación del sistema de gestión de riesgos.

Así, el plan de negocios pretende proporcionar una comprensión general de los objetivos del Banco derivados de la alternativa estratégica elegida, así como determinar la cantidad, calidad y distribución de los recursos asignados o disponibles para llevar a cabo dichos objetivos. El Banco de Rusia en su plan de negocios presta especial atención a la capacidad de una institución de crédito para evaluar su futuro en un entorno de mercado en constante cambio, a la disponibilidad de capacidades financieras, de personal, tecnológicas y otras capacidades internas para un funcionamiento eficaz en un entorno competitivo. ambiente.

Así, el plan de negocio pretende proporcionar una comprensión general de los objetivos del banco derivados de la alternativa estratégica elegida, así como identificar la cantidad, calidad y distribución de los recursos asignados o disponibles para llevar a cabo dichos objetivos. El Banco de Rusia presta especial atención en su plan de negocios a la capacidad de una institución de crédito para evaluar su futuro en un entorno de mercado en constante cambio, la cantidad de riesgos asumidos y la capacidad de gestionarlos, la disponibilidad de recursos financieros, de personal, capacidades tecnológicas y otras capacidades internas para una operación eficaz en un entorno competitivo.

1.3 La planificación empresarial como factor de desarrollo interno del sector bancario.

Como ya se señaló, un nivel bastante débil de planificación empresarial en las entidades de crédito es un factor interno limitante en el desarrollo del sector bancario ruso. La mayoría de los bancos tienen habilidades poco desarrolladas para seleccionar áreas clave de actividad y desarrollar estrategias. Como regla general, hay inconsistencia en las acciones de la dirección, no existe un concepto claro ni una visión estratégica claramente formulada del banco. También falta un enfoque sistemático del proceso de gestión y planificación estratégicas.

A pesar de que incluso con una estrategia desarrollada concienzudamente, el banco puede fracasar como resultado de errores de cálculo en las acciones para su implementación, organización, motivación y control, la planificación puede traer beneficios considerables, y a menudo significativos, al banco.

La planificación en un sentido amplio se puede definir como el proceso de tomar y organizar la implementación de decisiones de gestión relacionadas con eventos futuros, incluido el seguimiento y análisis de los resultados de la implementación de planes previamente adoptados, la evaluación de la situación actual del mercado y el estudio de las necesidades. de clientes bancarios reales y potenciales, enfocados a la implementación de objetivos estratégicos que los fundadores plantean a la organización bancaria.

Las características obligatorias del sistema de planificación del banco deben ser:

flexibilidad, aquellos. la capacidad de ajustar rápidamente el plan en caso de cambios inesperados en la situación del mercado

cuidadosamente pensado y organizado proceso de control para la implementación de los indicadores planificados, que tiene como objetivo no solo registrar el hecho del incumplimiento del plan, sino también identificar las razones reales del incumplimiento y las oportunidades potenciales no utilizadas;

alternativa planificación: elaboración de un plan de opciones múltiples para responder rápidamente a los cambios en la situación del mercado;

incrustación sistemas de planificación en la estructura organizacional banco, que implica la participación en la elaboración del plan y el seguimiento de la implementación del plan por parte de los gerentes de todos los niveles de gestión;

orientación estrategia de desarrollo y planes individuales para aumentar el valor del banco;

compatibilidad interna plan estratégico con planes operativos de unidades estructurales.

En general, la planificación genera los siguientes beneficios importantes:

· permite prepararse para el uso de futuras condiciones favorables, para cambios repentinos en la situación del mercado (aumenta la velocidad de adaptabilidad);

· aclara los problemas emergentes;

· anima a los directivos a participar en las perspectivas de desarrollo e implementar sus decisiones en el trabajo futuro;

· mejora la coordinación de acciones en el banco para lograr sus objetivos;

· demuestra claramente los deberes y responsabilidades de todos los gerentes del banco;

· crea las condiciones previas para aumentar el nivel de formación de los directivos;

· aumenta las oportunidades para proporcionar al banco la información necesaria;

· establece indicadores de desempeño bancario necesarios para el control posterior;

· promueve una distribución más racional de los recursos;

Muchos bancos rusos todavía tienden a subestimar el papel de la planificación bancaria interna en general y de la preparación de un plan de negocios sólido en particular. Para ello se basan en su propia intuición y experiencia, en contactos informales establecidos en los círculos empresariales, en perspectivas de mercado aparentemente buenas y otras circunstancias. Preparar y elaborar un plan de negocio detallado se convierte para ellos en una responsabilidad muy difícil que aún deben cumplir. Al mismo tiempo, la ampliación de la gama de servicios bancarios ofrecidos, la creciente velocidad de los cambios que se producen en el entorno externo y el aumento de la competencia de año en año conducen a un aumento de los riesgos en las actividades de una entidad de crédito. Es imposible eliminar por completo los riesgos inherentes a las actividades bancarias. Pero al planificar sus actividades, se pueden predecir para minimizar posibles pérdidas.

A medida que la banca se desarrolle, el uso de sistemas de planificación empresarial por parte de las entidades de crédito se convertirá cada vez más en uno de los principales factores de éxito. Las opciones estratégicas y la determinación de direcciones para el desarrollo del banco no tendrán mucha importancia si no conducen a resultados prácticos. La planificación empresarial de las actividades de un banco implica estudiar los resultados financieros y económicos de las actividades, identificar factores, tendencias y proporciones de los procesos económicos y direcciones justificadas de desarrollo.

Por tanto, la viabilidad de un banco en las condiciones cambiantes del mercado es imposible sin una planificación seria de sus actividades, el estudio de la situación del mercado y las necesidades de los clientes. Un proceso de planificación estratégica adecuadamente organizado permite a una organización de crédito lograr un crecimiento constante y estable, aprovechar sus oportunidades y evitar los peligros que se encuentran en este camino.

El objetivo de la gestión estratégica y la planificación empresarial es desarrollar sistemáticamente las actividades de una entidad de crédito, introducir nuevas direcciones y productos bancarios para que contribuyan a aumentar los ingresos y el valor de mercado de las acciones respetando el principio de sostenibilidad.

2. Desarrollo de un plan de negocios de crédito.organización

2.1 Principios y principales etapas de la planificación empresarial en una entidad de crédito.Y

Al elaborar un plan de negocios para una entidad de crédito, se deben cumplir los siguientes principios:

1. Al elaborar un plan de negocios, es necesario tener en cuenta las capacidades reales del banco.

2. El plan de negocios se forma con un resultado financiero positivo obligatorio. Al generar un resultado no rentable planificado, se requiere un plan de rehabilitación financiera del banco.

3. La estructura de activos y pasivos debe estar equilibrada.

4. Al elaborar un plan, es necesario esforzarse por aumentar la diferencia positiva entre las tasas promedio ponderadas de colocación y atracción optimizando la estructura de atracción y colocación.

Como se mencionó anteriormente, un plan de negocios debería permitir aclarar el plan estratégico y, sobre esta base, desarrollar un proyecto financiero específico para su implementación dentro de la etapa actual de planificación estratégica (generalmente dentro de un año). Un plan de negocios es una declaración detallada de la estrategia, las tácticas y el presupuesto del banco. Su objetivo es proporcionar una comprensión general de los objetivos de la institución y determinar la cantidad, calidad y distribución de los recursos asignados o disponibles para llevar a cabo esos objetivos.

Las etapas iniciales de la planificación empresarial esencialmente repiten las etapas de elaboración de un plan estratégico. Las etapas finales tienen como objetivo desarrollar tácticas y obtener un plan financiero, cuya base es el balance planificado y un plan de ingresos, gastos y generación de ganancias del banco (Anexo 3 de este trabajo).

Con base en lo anterior, el algoritmo para desarrollar un plan de negocios es el siguiente:

Nivel 1- EMPOLLÓN- Aanálisis

El análisis estratégico (análisis FODA) es la base de cualquier proceso de planificación y debe basarse en un seguimiento regular del entorno externo y del estado interno del banco.

En la etapa 2- Debido al cambio constante en la situación del mercado y las condiciones operativas del banco, los objetivos estratégicos se están aclarando sobre la base de nuevos datos de análisis FODA. Es necesario, sobre la base de datos recientes del análisis estratégico, evaluar la adecuación y eficacia de las estrategias de desarrollo bancario desarrolladas en todas las áreas de la actividad de gestión: marketing, gestión de recursos y riesgos, gestión de personal. Las estrategias perfeccionadas deberían influir en el plan de acción, eliminando del mismo las tareas que ya no son relevantes y añadiendo las nuevas necesarias. Sin embargo, el plan de acción resultante no puede considerarse definitivo. Su ajuste también se realizará en la etapa de planificación financiera si el potencial del banco resulta insuficiente para cumplir las tareas asignadas.

Etapa 3- Evaluación cuantitativa de los costos necesarios para resolver los problemas del banco y sus períodos de recuperación.

Esta etapa de elaboración de un plan de negocio tiene un impacto decisivo en la realidad del programa de acción resultante. A menos que todos los costos en que se incurrirá al implementar un plan de acción se estimen de antemano, la falta de recursos puede impedir que el plan se implemente.

Inicialmente, esta etapa comienza con la planificación de los flujos de efectivo del Banco: entradas y salidas previstas de fondos tanto de las actividades operativas como de inversión del Banco. En consecuencia, se pronostican los resultados (ingresos y gastos) de las operaciones existentes (al momento de los cálculos) en el Banco para lograr las metas y objetivos planificados y los resultados de la implementación de los proyectos de inversión planificados, teniendo en cuenta el riesgo correspondiente. Es decir, se crea un modelo del funcionamiento del Banco como empresa comercial, utilizando una previsión de flujos de efectivo, estados de pérdidas y ganancias, balances y, sobre esta base, evaluando los riesgos, teniendo en cuenta el sistema de normas obligatorias, requisitos para reservas, liquidez, etc.

A menudo, ya en la etapa de planificación financiera, queda claro que algunos objetivos estratégicos, formulados de manera completamente correcta en términos de las principales direcciones de desarrollo del Banco, no pueden resolverse en esta etapa debido a la falta de las fuentes de financiamiento necesarias, luego El plan de acción puede revisarse y desarrollarse otras alternativas.

Las estimaciones de costes son realizadas por las divisiones del Banco de acuerdo con los objetivos estratégicos que les asignan, reflejados en el plan de acción. La metodología no difiere del procedimiento habitual para evaluar proyectos de inversión, que, en esencia, son los programas de desarrollo del banco.

Cabe señalar que para proyectos relacionados con el desarrollo del Banco, también es importante evaluar el momento a partir del cual el dinero invertido comenzará a generar retornos reales, es decir, tener en cuenta la aparición de nuevos recursos y un aumento en el volumen de operaciones activas asociadas a ellas en el balance previsto, así como reflejar las derivadas de Esto incluye ingresos y gastos en términos de generación de beneficios. Por lo tanto, es importante que todos los flujos financieros que surjan durante la implementación de proyectos bancarios se reflejen en el proceso de evaluación del volumen de inversiones necesarias para implementar los objetivos estratégicos del banco y sus períodos de recuperación.

Además de los costos asociados con la introducción de nuevas actividades, el plan estratégico también puede requerir nuevos gastos destinados a mejorar las operaciones actuales. Los costos de capital en este caso pueden evaluarse según el mismo esquema que los proyectos para la introducción de nuevos servicios. Pero además, el desarrollo del Banco puede imponer requisitos completamente diferentes en cuanto a la composición y calificaciones del personal. Por tanto, el plan de desarrollo del personal del Banco es una sección necesaria de cualquier plan de negocios. El plan de desarrollo del personal debe prever y describir los siguientes puntos: cambios en la estructura organizativa del banco relacionados con el desarrollo del banco; cambios en el número y estructura del personal del Banco, contratación o reducción de personal en algunas divisiones y contratación en otras; plan de reciclaje y formación avanzada de los empleados del Banco; sistema de incentivos laborales para los empleados bancarios.

En el proceso de desarrollo de un plan de desarrollo de personal, es necesario no sólo describir cualitativamente las áreas de cambio deseadas, sino también estimar los costos asociados.

Todos los costos de personal, junto con los costos asociados con proyectos de desarrollo específicos, deben reflejarse en el presupuesto de ganancias y gastos generales del banco, que determinará la cantidad de ganancias suficientes. En base a esto, se seleccionarán opciones de planes financieros específicos.

Etapa 4- Aclaración del sistema de límites y determinación de sus valores durante el período de planificación.

En esta etapa, con base en los indicadores calculados durante el análisis situacional, se determinan los volúmenes permitidos de transacciones con varios clientes y las brechas posicionales máximas entre activos y pasivos en términos de nivel de liquidez, plazos y monedas (sistema de límites). Los límites para los grupos de riesgo individuales se establecen de modo que su monto esté limitado por el límite total del volumen total de riesgos del banco (el volumen máximo de pérdidas en ningún caso debe exceder el monto de los fondos o capital propios del banco).

Etapa 5- Desarrollo de un plan financiero.

La etapa final de la planificación empresarial es crucial para determinar las posibilidades de implementar los objetivos estratégicos marcados y el plan de acción propuesto. En esta etapa, se planifican las características cuantitativas de las actividades del Banco (principalmente el volumen de operaciones, las estructuras de operaciones activas y pasivas), que le permitirían obtener las ganancias necesarias para implementar programas de desarrollo y pagar dividendos a los accionistas del Banco. Si no se pueden encontrar opciones prácticas de desarrollo que den el resultado financiero requerido, el banco revisa las estrategias y el plan de acción desarrollados previamente, centrándose en el potencial interno existente de la organización. El resultado de la planificación financiera es el balance planificado y el plan de ingresos, gastos y ganancias del banco, así como el cálculo planificado de los componentes de los flujos de efectivo.

2.2 Métodosprohibición de desarrollo de planes de negocioská

Las principales herramientas para fundamentar la viabilidad de los objetivos estratégicos, que permiten comprender si los recursos propios y atraídos son suficientes para alcanzarlos, se destacan en la Directiva No. 1176-U como análisis FODA, balance, estado de resultados planificado y gastos y también, debido a la estricta regulación y supervisión de las actividades de los bancos por parte del Banco de Rusia, la previsión del cumplimiento de las normas obligatorias y los requisitos de reserva obligatorios.

Parece apropiado considerar con más detalle la metodología para realizar un análisis FODA y elaborar un plan financiero.

EMPOLLÓN- Aanálisis brinda la imagen más completa de las condiciones iniciales para el desarrollo del banco, determina las oportunidades y amenazas que emanan del entorno externo del banco y también evalúa las fortalezas y debilidades del banco, que generalmente determinan los factores clave de éxito y las competencias clave de el Banco. La base del análisis FODA es un análisis del estado del entorno en el que opera el banco (análisis externo) y un análisis del potencial interno de la organización (análisis interno).

Análisis externo Implica estudiar el estado y la dinámica de los factores externos que afectan al banco en el presente o en el futuro y que afectan la organización del trabajo y su situación financiera, los productos vendidos y servicios prestados, sus clientes, sistemas de información, personal, etc.

Análisis interno- estudio del estado y dinámica de desarrollo del propio banco, es decir tipos, volúmenes y estructura de productos y servicios, base de clientes y sus cambios a lo largo del tiempo, desarrollo de tecnologías (procesos de negocio) del banco, mejora de las actividades del personal, mejora de la gestión bancaria, innovaciones, proyectos prometedores, equipamiento técnico del banco, etc.

Al realizar análisis externo se llevan a cabo secuencialmente:

* desarrollo de escenarios de cambios en la situación económica y previsión de la dinámica de los factores externos que los caracterizan;

* identificar factores externos clave, cuyos cambios pueden afectar significativamente el desempeño del banco;

* análisis de la posición competitiva actual del banco y sus cambios bajo la influencia de factores externos clave;

* segmentación del mercado para identificar oportunidades potenciales que puedan utilizarse para atacar a los competidores.

Se identifican características del mercado que permiten evaluar el mercado en el que el banco pretende operar:

oh características del mercado- Con con su ayuda se puede evaluar el estado del mercado (tasas de crecimiento históricas y tasas de crecimiento probables), sus principales tendencias y las principales características de los clientes (requerimientos de servicios bancarios, frecuencia de compra de servicios, determinación del grado de concentración de clientes, estudio tendencias de concentración de clientes)

oh indicadores de servicio- estos indicadores permiten hacerse una idea de los productos bancarios, así como correlacionarlos con los requisitos básicos que les imponen los consumidores. Además, el estudio de las características de los servicios bancarios debe dar respuesta a cuestiones relacionadas con la determinación de las principales prioridades en su desarrollo.

oh indicadores de competencia- un grupo de estos indicadores es importante desde el punto de vista de evaluar la competitividad del banco en las condiciones actuales del mercado en el que el banco opera o tiene la intención de operar. En este caso, es necesario: identificar los principales competidores y los sectores de mercado a los que sirven (incluidas las instituciones no bancarias), evaluar los cambios en el número de competidores, determinar el grado de concentración de los competidores, estudiar las tendencias en la división de esferas. de influencia, determinar la participación de mercado relativa atendida por el banco

oh características ambientales- la lista de características del mercado incluye indicadores macroeconómicos y su impacto en el banco: tendencias económicas, políticas, tecnológicas, demográficas y culturales.

El análisis de características se considera en dinámica. Se identifican grupos de indicadores interrelacionados, su influencia en los ingresos que recibe el banco de ciertos tipos de actividades bancarias (trabajo con la población, transacciones de valores, préstamos, operaciones de servicios de actividades de comercio exterior, financiamiento de proyectos, etc.) y en el volumen. de las operaciones correspondientes.

Análisis interno La evaluación de un banco se lleva a cabo con el fin de determinar sus fortalezas competitivas, ventajas competitivas que le permiten desarrollarse exitosamente, así como debilidades que obstaculizan el desarrollo del banco o son una amenaza para él asociada a la pérdida de clientes e ingresos. Al realizar un análisis interno Se evalúan los siguientes indicadores:

1. Indicadores del mercado conquistado. - evaluado cuantitativa y cualitativamente.

El análisis cuantitativo se puede realizar de acuerdo con los siguientes criterios: dinámica del número total de clientes bancarios; dinámica del número de clientes que consumen un producto bancario específico; número medio de productos bancarios por cliente bancario; Número de cuentas de clientes abiertas y cerradas a lo largo del tiempo.

Indicador cualitativo del mercado conquistado. - determinar las opiniones de los clientes sobre la calidad de los servicios del banco, la imagen del banco entre diversos grupos de la población, las autoridades gubernamentales y los organismos reguladores, realizada mediante cuestionarios.

2. Análisis de la situación financiera del banco. es el principal indicador considerado, que da una idea de la presencia o ausencia de oportunidades para implementar las opciones estratégicas seleccionadas. Sus principales etapas son:

· Análisis de los activos y pasivos del banco y su equilibrio: se estudian las fuentes y direcciones de inversión de los fondos y los riesgos asociados, la dinámica del volumen total de operaciones bancarias, la suficiencia de la tasa de crecimiento de los activos, la estructura de activos y se evalúan las operaciones pasivas, se determina la proporción de activos de trabajo

· Análisis de la eficiencia de las actividades del banco: evaluación del rendimiento de los activos y el costo de los fondos recaudados para los grupos identificados durante el análisis de la estructura de activos y pasivos. Comparar el rendimiento de los activos y el costo de los fondos prestados nos permite determinar la efectividad de áreas individuales del trabajo del banco.

· Análisis de riesgos bancarios: durante esta etapa de análisis de la situación financiera del banco, los riesgos que el banco ha asumido, su implementación en las actividades cotidianas, los métodos de seguro contra ellos (cobertura) y sus limitaciones (utilizando un sistema de límites ) son identificados. Los hallazgos son la base para desarrollar la estrategia de gestión de riesgos del banco.

· Análisis del capital bancario: se determinan la estructura de capital, la participación en el capital total, así como la proporción de capital fijo y adicional. En la práctica internacional, la participación del capital fijo debe ser al menos el 50% del capital del banco. La adecuación de capital del banco se evalúa comparando la cantidad de capital con el tamaño de los activos ponderados por riesgo.

3. Adecuación de la estructura organizativa del banco a las tareas que resuelve y asegurar el dinamismo del desarrollo, la interacción de sus divisiones individuales.

4. Nivel adecuado de cualificación del personal bancario. -la etapa final de análisis interno, evaluando el personal del banco en función de la adecuación/redundancia del número de empleados, el cumplimiento de su nivel de calificación con las funciones desempeñadas y la motivación del personal.

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1. Al elaborar un plan de negocios, es necesario tener en cuenta las capacidades reales del banco.

2. El plan de negocios se forma con un resultado financiero positivo obligatorio. Al generar un resultado no rentable planificado, se requiere un plan de rehabilitación financiera del banco.

3. La estructura de activos y pasivos debe estar equilibrada.

4. Al elaborar un plan, es necesario esforzarse por aumentar la diferencia positiva entre las tasas promedio ponderadas de colocación y atracción optimizando la estructura de atracción y colocación.

Como se mencionó anteriormente, un plan de negocios debería permitir aclarar el plan estratégico y, sobre esta base, desarrollar un proyecto financiero específico para su implementación dentro de la etapa actual de planificación estratégica (generalmente dentro de un año). Un plan de negocios es una declaración detallada de la estrategia, las tácticas y el presupuesto del banco. Su objetivo es proporcionar una comprensión general de los objetivos de la institución y determinar la cantidad, calidad y distribución de los recursos asignados o disponibles para llevar a cabo esos objetivos.

Las etapas iniciales de la planificación empresarial esencialmente repiten las etapas de elaboración de un plan estratégico. Las etapas finales tienen como objetivo desarrollar tácticas y obtener un plan financiero, cuya base es el balance planificado y un plan de ingresos, gastos y generación de ganancias del banco (Anexo 3 de este trabajo).

Con base en lo anterior, el algoritmo para desarrollar un plan de negocios es el siguiente:

Nivel 1-análisis FODA

El análisis estratégico (análisis FODA) es la base de cualquier proceso de planificación y debe basarse en un seguimiento regular del entorno externo y del estado interno del banco.

En la etapa 2- Debido al cambio constante en la situación del mercado y las condiciones operativas del banco, los objetivos estratégicos se están aclarando sobre la base de nuevos datos de análisis FODA. Es necesario, sobre la base de datos recientes del análisis estratégico, evaluar la adecuación y eficacia de las estrategias de desarrollo bancario desarrolladas en todas las áreas de la actividad de gestión: marketing, gestión de recursos y riesgos, gestión de personal. Las estrategias perfeccionadas deberían influir en el plan de acción, eliminando del mismo las tareas que ya no son relevantes y añadiendo las nuevas necesarias. Sin embargo, el plan de acción resultante no puede considerarse definitivo. Su ajuste también se realizará en la etapa de planificación financiera si el potencial del banco resulta insuficiente para cumplir las tareas asignadas.

Etapa 3-Evaluación cuantitativa de los costos necesarios para resolver los problemas del banco y sus períodos de recuperación.

Esta etapa de elaboración de un plan de negocio tiene un impacto decisivo en la realidad del programa de acción resultante. A menos que todos los costos en que se incurrirá al implementar un plan de acción se estimen de antemano, la falta de recursos puede impedir que el plan se implemente.

Inicialmente, esta etapa comienza con la planificación de los flujos de efectivo del Banco: entradas y salidas previstas de fondos tanto de las actividades operativas como de inversión del Banco. En consecuencia, se pronostican los resultados (ingresos y gastos) de las operaciones existentes (al momento de los cálculos) en el Banco para lograr las metas y objetivos planificados y los resultados de la implementación de los proyectos de inversión planificados, teniendo en cuenta el riesgo correspondiente. Es decir, se crea un modelo del funcionamiento del Banco como empresa comercial, utilizando una previsión de flujos de efectivo, estados de pérdidas y ganancias, balances y, sobre esta base, evaluando los riesgos, teniendo en cuenta el sistema de normas obligatorias, requisitos para reservas, liquidez, etc.

A menudo, ya en la etapa de planificación financiera, queda claro que algunos objetivos estratégicos, formulados de manera completamente correcta en términos de las principales direcciones de desarrollo del Banco, no pueden resolverse en esta etapa debido a la falta de las fuentes de financiamiento necesarias, luego El plan de acción puede revisarse y desarrollarse otras alternativas.

Las estimaciones de costes son realizadas por las divisiones del Banco de acuerdo con los objetivos estratégicos que les asignan, reflejados en el plan de acción. La metodología no difiere del procedimiento habitual para evaluar proyectos de inversión, que, en esencia, son los programas de desarrollo del banco.

Cabe señalar que para proyectos relacionados con el desarrollo del Banco, también es importante evaluar el momento a partir del cual el dinero invertido comenzará a generar retornos reales, es decir, tener en cuenta la aparición de nuevos recursos y un aumento en el volumen de operaciones activas asociadas a ellas en el balance previsto, así como reflejar las derivadas de Esto incluye ingresos y gastos en términos de generación de beneficios. Por lo tanto, es importante que todos los flujos financieros que surjan durante la implementación de proyectos bancarios se reflejen en el proceso de evaluación del volumen de inversiones necesarias para implementar los objetivos estratégicos del banco y sus períodos de recuperación.

Además de los costos asociados con la introducción de nuevas actividades, el plan estratégico también puede requerir nuevos gastos destinados a mejorar las operaciones actuales. Los costos de capital en este caso pueden evaluarse según el mismo esquema que los proyectos para la introducción de nuevos servicios. Pero además, el desarrollo del Banco puede imponer requisitos completamente diferentes en cuanto a la composición y calificaciones del personal. Por tanto, el plan de desarrollo del personal del Banco es una sección necesaria de cualquier plan de negocios. El plan de desarrollo del personal debe prever y describir los siguientes puntos: cambios en la estructura organizativa del banco relacionados con el desarrollo del banco; cambios en el número y estructura del personal del Banco, contratación o reducción de personal en algunas divisiones y contratación en otras; plan de reciclaje y formación avanzada de los empleados del Banco; sistema de incentivos laborales para los empleados bancarios.

En el proceso de desarrollo de un plan de desarrollo de personal, es necesario no sólo describir cualitativamente las áreas de cambio deseadas, sino también estimar los costos asociados.

Todos los costos de personal, junto con los costos asociados con proyectos de desarrollo específicos, deben reflejarse en el presupuesto de ganancias y gastos generales del banco, que determinará la cantidad de ganancias suficientes. En base a esto, se seleccionarán opciones de planes financieros específicos.

Etapa 4-Aclaración del sistema de límites y determinación de sus valores durante el período de planificación.

En esta etapa, con base en los indicadores calculados durante el análisis situacional, se determinan los volúmenes permitidos de transacciones con varios clientes y las brechas posicionales máximas entre activos y pasivos en términos de nivel de liquidez, plazos y monedas (sistema de límites). Los límites para los grupos de riesgo individuales se establecen de modo que su monto esté limitado por el límite total del volumen total de riesgos del banco (el volumen máximo de pérdidas en ningún caso debe exceder el monto de los fondos o capital propios del banco).

Etapa 5-Desarrollo de un plan financiero.

La etapa final de la planificación empresarial es crucial para determinar las posibilidades de implementar los objetivos estratégicos marcados y el plan de acción propuesto. En esta etapa, se planifican las características cuantitativas de las actividades del Banco (principalmente el volumen de operaciones, las estructuras de operaciones activas y pasivas), que le permitirían obtener las ganancias necesarias para implementar programas de desarrollo y pagar dividendos a los accionistas del Banco. Si no se pueden encontrar opciones prácticas de desarrollo que den el resultado financiero requerido, el banco revisa las estrategias y el plan de acción desarrollados previamente, centrándose en el potencial interno existente de la organización. El resultado de la planificación financiera es el balance planificado y el plan de ingresos, gastos y ganancias del banco, así como el cálculo planificado de los componentes de los flujos de efectivo.

tamaño de fuente

Sistema de gestión de entidades de crédito;

Fundadores (participantes) de una organización de crédito y grupo de personas;

Asegurar las actividades de una institución de crédito;

Otros indicadores significativos que, a juicio de la entidad de crédito, son necesarios para dar a conocer los principales objetivos del plan de negocio.

El plan de negocios de una institución de crédito operativa debe reflejar el impacto de la base que requirió su presentación al Banco de Rusia (de conformidad con el párrafo 2 de esta Directiva) en la implementación de las tareas definidas en el párrafo 1.1 de esta Directiva.

Nota. Una organización de crédito operativa es una organización de crédito que tiene una licencia del Banco de Rusia para realizar operaciones bancarias.

3.2. El plan de negocio de una entidad de crédito deberá cumplir los siguientes requisitos para su diseño y contenido de las solicitudes:

Información sobre la aprobación del plan de negocios (la fecha y el número del acta correspondiente de la reunión de fundadores (participantes) que aprobaron el plan de negocios se encuentran en la portada del plan de negocios (Apéndice 5 de esta Directiva);

La información general sobre la entidad de crédito se proporciona en la primera página (junto al título) del plan de negocios (Apéndice 6 de esta Directiva);

El saldo de liquidación con un desglose de sus partidas individuales se presenta en el formato de los Apéndices 1 y 1.1 de la presente Directiva;

El plan de ingresos, gastos y ganancias con un desglose de sus artículos individuales se presenta en los Apéndices 2 y 2.1 de esta Directiva;

La previsión para la implementación de determinadas normas obligatorias se presenta en el Apéndice 3 de la presente Directiva;

La previsión para el cumplimiento de los requisitos de reservas obligatorias se presenta teniendo en cuenta los indicadores pertinentes de los Apéndices 1.1 y 4 de esta Directiva;

Las hipótesis adoptadas en el plan de negocios se presentan en el Apéndice 4 de la presente Directiva.

Al presentar la información requerida por los requisitos para el contenido de un plan de negocios definido por esta Directiva, se recomienda adherirse a la estructura estándar de un plan de negocios (Apéndice 7 de esta Directiva).

3.3. La información contenida en el plan de negocio deberá revelar necesariamente el contenido de los siguientes aspectos relativos a las actividades de la entidad de crédito. La divulgación de estos aspectos debe incluir los resultados de un análisis FODA, que nos permita identificar y estructurar las fortalezas y debilidades de la organización crediticia, así como las potenciales oportunidades y amenazas.

3.3.1. Metas, objetivos y política de mercado de una entidad de crédito.

Al definir metas y objetivos, una institución de crédito debe reflejar una visión a largo plazo de su papel y lugar en el mercado de servicios bancarios, las características específicas de su posicionamiento en el entorno del mercado, así como los principios más esenciales de la actividad comercial.

Principios de la actividad comercial:

En relación con las actividades comerciales (orientación de objetivos por segmentos del mercado de servicios bancarios y financieros, determinación de la especialización de mercado de la entidad de crédito, aspecto regional de la actividad comercial de la entidad de crédito);

En relación con el cliente (orientación de objetivos en relación con la base de clientes, una descripción breve y clara de qué necesidades de qué clientes y cómo la entidad de crédito las va a satisfacer);

En relación con gerentes y empleados (orientación de objetivos en relación con la cultura empresarial de la entidad de crédito);

En relación con los fundadores (participantes) (descripción de los intereses que los fundadores (participantes) surgen de los objetivos (tareas) que fijaron para la entidad de crédito y cómo la entidad de crédito pretende satisfacerlos);

En relación con las tecnologías bancarias (orientación a objetivos en cuanto al uso y mejora de las tecnologías bancarias).

La política de mercado de una organización de crédito debe contener una descripción de la gama de sus operaciones y transacciones bancarias (el cambio planificado en la gama en comparación con el estado real - para las organizaciones de crédito existentes, las organizaciones de crédito adquirentes, las organizaciones de crédito creadas como resultado de la transformación ; la gama planificada - para organizaciones de crédito creadas como resultado de otras formas de reorganización, así como instituciones de crédito de nueva creación).

3.3.2. La influencia de las condiciones económicas y legales del país y regiones en las actividades de una entidad de crédito.

La entidad de crédito deberá describir su evaluación del impacto de la dinámica de desarrollo de los indicadores económicos y de los indicadores que caracterizan a los mercados financieros (incluidos los indicadores que figuran en el Apéndice 4 de la presente Directiva) en las principales áreas de actividad comercial, teniendo en cuenta, entre otras cosas, Orientación de productos y perspectivas de desarrollo de la actividad empresarial en la región, incluyendo:

Resultados de la investigación de mercados (tipos de servicios que tienen demanda efectiva, principales clientes y sus preferencias, competidores potenciales, ventajas de una determinada institución de crédito, medidas para conquistar un nicho en el mercado de servicios bancarios (actividades realizadas, oportunidades y limitaciones para expandir el nicho). y variedad de operaciones bancarias - para instituciones de crédito existentes; oportunidades y limitaciones en la conquista de un nicho - para instituciones de crédito de nueva creación);

Distribución real de los volúmenes de negocio de una institución de crédito por región (oportunidades y limitaciones para el desarrollo de sucursales, oficinas de representación, divisiones estructurales internas y oficinas de cambio existentes - para instituciones de crédito existentes (incluidas aquellas que cambian el tipo de institución de crédito), instituciones de crédito adquirentes , entidades de crédito creadas como resultado de una transformación , entidades de crédito creadas como resultado de otras formas de reorganización).

3.3.3. Una descripción de los principales parámetros de las operaciones activas y pasivas y de los resultados financieros esperados debe incluir:

Análisis de transacciones activas (realizadas en términos de tipos de transacciones, liquidez, rentabilidad, grado de riesgo, momento de colocación) con base en los Apéndices 1 y 1.1 de esta Directiva;

Análisis de transacciones pasivas (realizado por tipos de transacciones, condiciones de atracción, costo de los recursos atraídos, contrapartes) sobre la base de los Apéndices 1 y 1.1 de esta Directiva;

Análisis del estado y dinámica de los fondos propios (capital), calculado de acuerdo con el Reglamento del Banco de Rusia de 26 de noviembre de 2001 N 159-P “Sobre la metodología para calcular los fondos propios (capital) de las instituciones de crédito” (basado en sobre los resultados de cada año de actividad), justificación de los indicadores del apartado “Fondos propios” pasivos del saldo corriente (Apéndice 1 de esta Directiva);

La ley es simple: Por la pérdida de vigencia del Reglamento sobre la metodología para el cálculo de los fondos propios (capital) de las entidades de crédito, aprobado. Banco Central de la Federación de Rusia 26 de noviembre de 2001 N 159-P, uno debe guiarse por el Reglamento sobre la metodología para determinar los fondos propios (capital) de las instituciones de crédito, adoptado en su lugar. Banco Central de la Federación de Rusia 10.02.2003 N 215-P

Análisis del volumen y estructura de ingresos, gastos y beneficios (basado en los Anexos 2 y 2.1 de esta Directiva), justificación de indicadores.

Nota. Para las instituciones de crédito existentes, al determinar la estructura del saldo de liquidación planificado al final del primer año de actividad, se toman como base los datos del último período de informe.

3.3.4. Gestión de riesgos de una organización de crédito (riesgo de crédito, riesgo de liquidez, riesgo cambiario, riesgos de mercado, riesgos operativos y otros).

La entidad de crédito debe divulgar los principios internos de gestión de riesgos y las medidas para prevenir dificultades financieras.

3.3.5. Evaluación del cumplimiento de normas obligatorias y encajes obligatorios:

Cálculo de estándares prudenciales de actividad que tengan una evaluación cuantitativa, justificación y evaluación del cumplimiento de los indicadores planificados con los criterios establecidos (al inicio de cada año de actividad) con base en el Apéndice 3 de esta Directiva;

Cálculo de las contribuciones a las reservas requeridas (al inicio de cada año de actividad) con base en los indicadores del Apéndice 1.1 ("Decodificación de partidas individuales del balance", "Estructura de activos y pasivos de una organización de crédito") y Apéndice 4 de la presente Directiva.

3.3.6. Estado, oportunidades y limitaciones para el desarrollo de la base de clientes, incluyendo:

El estado real de la base de clientes, el cambio planificado en comparación con el estado real: para las instituciones de crédito existentes (incluidas aquellas que cambian el tipo de institución de crédito), las instituciones de crédito adquirentes, las instituciones de crédito creadas como resultado de una transformación;

La base de clientes prevista es para entidades de crédito creadas como resultado de otras formas de reorganización, así como para entidades de crédito de nueva creación.

3.3.7. Posibilidades y limitaciones para el desarrollo de una red de sucursales, oficinas de representación, divisiones estructurales separadas y oficinas de cambio en las regiones donde la entidad de crédito pretende extender su influencia.

3.3.8. Participación en grupos bancarios y sociedades holding bancarias: lista de participantes en grupos bancarios y/o sociedades holding bancarias (nombre corporativo (oficial completo) que indica la forma organizativa y jurídica, ubicación, ámbito de actividad de la entidad jurídica) indicando la organización crediticia matriz del grupo bancario y/o de las organizaciones matrices de una sociedad de cartera bancaria (sociedad gestora de una sociedad de cartera bancaria), de la que la organización de crédito especificada es miembro y/o tiene intención de unirse.

3.3.9. Información sobre el sistema de control, que incluye una descripción de los siguientes elementos:

Esquema de gestión de la entidad de crédito, principios de distribución de funciones de gestión entre los órganos de dirección de la entidad de crédito y poderes entre los directores de la entidad de crédito, incluida la subordinación y funciones de las divisiones y comités estructurales (indicando sus nombres y el número previsto de personal de divisiones estructurales);

Desarrollo del sistema de gestión de una entidad de crédito, incluida la estructura organizativa, mejora de las tecnologías bancarias, desarrollo de un sistema de control interno, un sistema de contabilidad de gestión, transición a la contabilidad de acuerdo con las normas internacionales de contabilidad y presentación de informes financieros);

Sistema de control interno: descripción del sistema de control interno en una institución de crédito (de acuerdo con los requisitos del Reglamento No. 509 del Banco de Rusia del 28 de agosto de 1997 "Sobre la organización del control interno en los bancos" (con modificaciones y adiciones)) , incl. composición cuantitativa y personal del servicio de control interno (para las instituciones de crédito operativas: los resultados logrados por el servicio de control interno), una descripción del sistema bancario interno para combatir la legalización (blanqueo) del producto del delito (descripción de la eficacia del sistema - para entidades de crédito existentes);

Los documentos que regulan la implementación de las operaciones bancarias (al momento del inicio de las operaciones y transacciones bancarias, deben entrar en vigencia los documentos internos que definen el procedimiento para su implementación), el procedimiento para su aprobación.

3.3.10. Lista de fundadores (participantes) y grupos de personas:

Fundadores (participantes) de una organización de crédito que poseen (adquieren) individualmente más del 5 por ciento de las acciones (acciones) de una organización de crédito;

Fundadores (participantes) de una institución de crédito que poseen (adquieren) más del 5 por ciento de las acciones (acciones) de una institución de crédito como parte de un grupo de personas;

Personas que tienen la oportunidad de tener, directa o indirectamente (a través de un tercero), una influencia significativa en las decisiones tomadas por los órganos de dirección de una entidad de crédito, incluso como parte de un grupo que no es un grupo bancario o una sociedad holding bancaria, debido a una influencia significativa en la entidad de crédito que representa el plan de negocios.

Esta lista debe contener la siguiente información:

Información sobre los fundadores (participantes) de la organización de crédito: datos del pasaporte de un nombre individual, corporativo (oficial completo) que indique la forma organizativa y jurídica, la ubicación y el alcance de la actividad de la entidad jurídica;

La naturaleza de las conexiones entre los fundadores (participantes), incluyendo: la estructura del grupo de personas que tienen la capacidad de ejercer una influencia significativa (en el sentido del artículo 4 de la Ley federal "sobre bancos y actividades bancarias") sobre las decisiones. realizados por los órganos de dirección de la entidad de crédito; la base por la cual una persona se incluye en un grupo de personas (debe proporcionarse un diagrama de cómo estas personas ejercen una influencia significativa en las decisiones tomadas por los órganos de dirección de una entidad de crédito, indicando los métodos de posible influencia: participación en el capital, participación en los órganos de dirección, celebración de contratos, presencia de vínculos familiares entre personas como consecuencia de la adquisición, en la forma prescrita por la ley, de acciones (participaciones) de una entidad de crédito);

Información sobre la situación financiera y las actividades económicas de los fundadores (participantes) - personas jurídicas: principales indicadores que caracterizan las actividades económicas y la situación financiera del fundador (participante) que adquiere (posee) más del 20 por ciento (s) de las acciones (acciones) de una organización de crédito o ser miembro de un grupo de personas que adquieren (poseen) más del 20 por ciento (s) de acciones (acciones) de una institución de crédito; esta información se incluye en el plan de negocios de acuerdo con la información proporcionada por los fundadores (participantes) a la fecha del último informe anterior a la fecha de aprobación del plan de negocios (esta información no es proporcionada por las instituciones de crédito existentes si no hay cambios en la composición de los fundadores (participantes) y la proporción de acciones (participantes) en el capital autorizado a la fecha de aprobación del plan de negocios en comparación con los datos de la lista de fundadores (participantes) de la institución de crédito presentada previamente a la sucursal territorial del Banco de Rusia en la forma prescrita por las normas del Banco de Rusia).

Al mismo tiempo, se debe garantizar la transparencia de la estructura de los fundadores (participantes) y sus grupos, permitiendo una identificación inequívoca de las personas (incluidas aquellas que no son fundadores (participantes) de una organización de crédito, pero que tienen la capacidad de directa o ejercer indirectamente una influencia significativa en la toma de decisiones de los órganos de dirección de la entidad de crédito).

3.3.11. Información sobre el apoyo a las actividades de la entidad de crédito, que incluye:

Base material y técnica de la entidad de crédito - descripción de la garantía de la entidad de crédito:

El edificio (local) en el que se ubicará (estará ubicada) la institución de crédito, indicando si es de propiedad o se utilizará (será) sobre la base de un contrato de arrendamiento (subarrendamiento) que indique el período;

Equipos de oficina y equipos bancarios;

Vehículos, incluidos medios técnicos especiales para crear un sistema de seguridad para empleados y actividades bancarias (incluido software para proteger la información contra el acceso no autorizado), así como sistemas de seguridad contra incendios;

Política de personal:

Documentos internos relacionados con la cultura corporativa de la entidad de crédito, perspectivas para el desarrollo de la cultura corporativa de la entidad de crédito;

Número y calificaciones del personal, dinámica de cambios en estos parámetros en el período planificado, requisitos básicos de calificación para los gerentes de nivel medio e inferior, requisitos de calificación del personal;

Sistema de incentivos laborales en una entidad de crédito.

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