Factores que influyen en la estrategia de marketing de una empresa de autotransporte. Desarrollo de estrategia de marketing atp. Apoyo organizativo y metodológico del proceso

Desarrollo de un marketing mix para servicios. Política de precios de la empresa. Política de promoción de servicios. La relevancia del marketing de servicios en la actualidad se debe a que, a pesar del papel decisivo de los servicios en la economía moderna, el marketing de servicios aún está poco desarrollado.

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DESARROLLO DE LA EMPRESA DE AUTOTRANSPORTE

La necesidad de un desarrollo continuo y decidido de ATP está determinada por el hecho de que la transformación rentable de ATP es un requisito previo para extender su ciclo de vida.

Cada ATP pasa por ciertas etapas de cambio. A veces, la razón de estos cambios está determinada por el entorno externo. Así, la reducción masiva de la ATP doméstica en los años 90. siglo 20 debido a la situación económica general del país. En otros casos, los propios gerentes de empresas llegan a la idea de la necesidad de innovación, por ejemplo, reconocen la necesidad de comprar vehículos que permitan dominar el transporte internacional y / o la necesidad de expandir la función de marketing. en una determinada situación en el mercado de los servicios de transporte. Los cambios, si se agrupan por área de implementación, pueden estar relacionados con:

Técnica utilizada en la ATP y tecnología para la producción de servicios de transporte. Tales cambios afectan a los métodos de organización del transporte y al impacto técnico sobre el material rodante, afectan a la composición y estructura del parque automovilístico y otros activos fijos, etc. Los cambios también consisten en la actualización de los conocimientos y habilidades de los empleados, correspondientes a los aspectos técnicos y tecnológicos. innovaciones;

Relación y estructura de los transportes y otros servicios producidos por la ATP. Estos pueden ser tanto cambios en los parámetros de calidad de los servicios de transporte ya dominados, como la implementación de nuevos servicios para un ATP determinado o su entrada en un nuevo segmento de mercado, etc.;

Estructuras de la organización de la gestión ATP. Los cambios aquí se refieren no solo al tamaño de la ATP o al tipo de su estructura organizativa, sino también al sistema de remuneración de los empleados, la organización de las relaciones laborales, el sistema de control e información, los métodos de planificación y presentación de informes financieros, etc.;

cultura corporativa. Aquí estamos hablando de cambios en las actitudes, expectativas, comportamiento de los empleados, cambios en las normas y reglas adoptadas en la ATP, etc.;

Otros cambios.

Justificación y elección de la estrategia de desarrollo ATP. Los cambios realizados en el ATP deben ser consistentes con la estrategia del ATP (ver Figura 3.5), de cuyo desarrollo son responsables los empleados de los más altos niveles de gestión. En las condiciones económicas actuales, la fundamentación de la estrategia de desarrollo de ATP es una de las tareas principales en la gestión de sus actividades productivas y financieras.

Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que la estrategia para el desarrollo de ATP a menudo se determina sin la ayuda de métodos modernos, por lo que la estrategia se reemplaza por un plan a largo plazo para el desarrollo de ATP. Tal sustitución es injustificada, ya que la planificación a largo plazo debido a la dinámica turbulenta del entorno externo es a menudo insostenible en la actualidad.

La estrategia de desarrollo ATP implica el uso de una forma de desarrollo gestionado como la innovación. Esos cambios que se producen en la ATP además de la voluntad de los directivos no pertenecen a las innovaciones. Tampoco se considera innovación un simple aumento de calidad o cantidad en función de alguna característica concreta (por ejemplo, aumento del número de conductores, renovación del mismo tipo de material rodante, etc.). innovación puede llamarse ese cambio intencional que introduce nuevos elementos relativamente estables en el ATP. Este es un signo de la transición del ATP como sistema de un estado a otro (más estable).

La justificación de la estrategia de desarrollo se realiza sobre la base de un análisis del entorno externo de la ATP y de los factores internos de la eficacia de sus actividades, teniendo en cuenta sus interrelaciones y el efecto sinérgico debido a estas interrelaciones.

En este tutorial, no detallamos el contenido y los métodos de análisis que preceden al desarrollo de una estrategia, ya que son el tema de consideración de la disciplina académica "Planificación Estratégica". La literatura sobre estos temas se presenta de manera bastante amplia. Además, en el cap. 7 da una descripción general de la organización del trabajo analítico en la empresa. Sin detenernos en el procedimiento de análisis, sin embargo, enfatizamos que la elección correcta de una estrategia para el desarrollo de ATP depende en gran medida de la calidad de sus diagnósticos complejos.

La estrategia de desarrollo de una empresa debe reflejar no solo la dirección para resolver sus principales problemas, sino también las capacidades reales de la ATP (financieras, organizativas, de personal), y también tener en cuenta los cambios más probables en el entorno externo e interno. Los rasgos característicos de la estrategia son su continuidad y transformación, lo que determina la necesidad de una gestión continua del desarrollo de la ATP.

Además de la estrategia de desarrollo común para ATP, una gran ATP también puede desarrollar:

estrategia de negocios, destinados a proporcionar estrategias efectivas para el desarrollo de cierto tipo de actividades, por ejemplo,

Medidas: envío de contenedores; actividades de reenvío; transporte internacional, etc.;

estrategia operativa, establecido para las principales unidades estructurales, por ejemplo, para la rama territorialmente separada de la ATP;

Estrategia funcional, formado para cada área funcional de un área determinada de actividad de la ATP. Así, puede ser una estrategia logística desarrollada por ATP, una estrategia financiera, una estrategia de marketing, una estrategia de personal, una estrategia de información y soporte analítico para la gestión empresarial, etc.

El desarrollo de ATP de acuerdo con la estrategia elegida por él puede tener lugar en la forma rediseño organizacional, lo cual se logra mediante las siguientes acciones interrelacionadas:

Determinar las perspectivas y metas para el desarrollo de la ATP, desarrollando indicadores para el logro de estas metas y un programa general de acciones necesarias para transformar la ATP;

reestructuración(reforma estructural) - llevar a cabo un conjunto de medidas para la reorganización integral de la ATP de acuerdo con la estrategia para su desarrollo. Esta es una cadena de innovaciones organizativas interrelacionadas diseñadas para permitir que una empresa responda adecuadamente a los cambios dinámicos en el entorno externo y logre competitividad actual y a largo plazo;

Establecer procedimientos claros para mejorar la relación de la ATP con el entorno externo, que permita aumentar la adaptabilidad de la ATP a través de la reestructuración intraorganizacional;

Proporcionar a los empleados de ATP nuevos conocimientos, nuevas habilidades y tareas, formando una percepción positiva de los empleados sobre los beneficios esperados como resultado de la reestructuración y los sistemas de remuneración del trabajo.

La reestructuración de la ATP puede considerarse una palanca muy eficaz para aumentar la competitividad de la ATP, ya que implica la mejora de la estructura y funciones de gestión; transformaciones técnicas y tecnológicas; cambio en la política financiera y económica de la ATP. La implementación del programa de reestructuración de ATP está directamente relacionada con su capacidad de innovación: la capacidad de dominar las innovaciones en las áreas técnicas, tecnológicas, gerenciales y otras de las actividades financieras y económicas de ATP. Por regla general, la reestructuración incluye la reestructuración de los activos ATP.

Determinar la prioridad de las tareas de reestructuración y el orden de su solución. A pesar de que la reestructuración debe ser integral, sin embargo, en su curso, es necesario establecer la prioridad de las tareas a resolver y determinar el orden de implementación de los proyectos. Tal evaluación puede llevarse a cabo sobre la base de un análisis de las tareas de desarrollo

ATP identificado como resultado de su diagnóstico. Tales tareas pueden incluir la renovación del material rodante; uso de relaciones de subcontratación; transición a otro tipo de estructura organizativa; fusión con otra empresa de transporte; uso de métodos progresivos de organización del transporte; desarrollo por parte de la empresa de la producción de otros servicios (otros productos); implementación de un sistema de gestión de la calidad del transporte o un sistema general de gestión de la calidad; descentralización de la gestión y formación de centros de responsabilidad; cambio en el esquema de suministro material y técnico; optimización de la carga de trabajo administrativo; introducción de tecnologías de la información adecuadas; introducción de normas de comportamiento para los empleados de la ATP, etc.

Habiendo compilado una lista general de tareas de reestructuración, es necesario simplificar esta lista: para excluir la duplicación de tareas, su inclusión mutua y también para igualar la escala de tareas. Las formulaciones de tareas que no cumplan con estos requisitos deben excluirse de su lista general. Así se logra la comparabilidad, la interconexión y, al mismo tiempo, cierta autonomía de tareas.

Una lista actualizada de tareas de reestructuración debe ser objeto de evaluación de expertos, como resultado de lo cual se establece el rango (significado) de cada tarea y se seleccionan las tareas que son más relevantes para la ATP en el momento actual de su existencia. Las tareas que no requieren una solución inmediata pueden excluirse de la lista o colocarse en la lista de tareas de la siguiente cola.

A continuación, se evalúan las tareas de reestructuración más urgentes desde el punto de vista de la probabilidad de su solución satisfactoria. Aquí, se tienen en cuenta tanto las capacidades financieras de la ATP como el grado de su competencia para resolver problemas individuales, es decir, en la medida de lo posible en el curso de la resolución de problemas para superar la influencia de factores externos. En esta etapa, las tareas se seleccionan nuevamente, es decir, la lista se acorta de nuevo.

Aquellas tareas que se formulan con éxito y al mismo tiempo se evalúan como particularmente relevantes, y también pueden ser resueltas principalmente por las fuerzas de la propia ATP, se consideran más desde el punto de vista de la estrategia ATP: resulta hasta qué punto la solución de estas tareas corresponde a los objetivos estratégicos. El programa de reestructuración incluye aquellas tareas que cumplen este requisito.

Tal selección de tareas en varias etapas permite garantizar la eficacia de las medidas previstas por el programa de reestructuración ATP y evitar la disipación de las fuerzas y recursos de la empresa.

La reestructuración (reforma de la estructura) puede incluir cualquier cambio en la gama de servicios prestados por la ATP: un cambio en la estructura de su capital; educación de negocios

Nes-unidades; procedimientos de fusión, etc. Por tanto, la reestructuración no es sólo una categoría económica y organizativa y de gestión, sino también jurídica.

Muy a menudo, la reestructuración incluye cuatro etapas principales:

1) diagnóstico de la posición financiera de la ATP, análisis de su condición técnica y económica, evaluación de fortalezas y debilidades, investigación de mercado en el mercado de servicios de transporte, clasificación de problemas, identificación de las principales tareas de reestructuración;

2) refinamiento de la estrategia de desarrollo empresarial, teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico y la asignación de subobjetivos estratégicos individuales. Formación del concepto organizacional para el desarrollo de ATP;

3) diseñar cambios en la composición y estructura orgánica de la dirección y en la composición y estructura del personal directivo de la ATP. Si se esperan cambios radicales (reorganización de la empresa), entonces es necesario desarrollar un proyecto detallado de estos cambios, previendo la solución de problemas de selección de personal, soporte legal, ingeniería y soporte de información para las actividades de nuevas unidades estructurales, fijación interna de precios, control financiero, etc.;

4) desarrollo e implementación de un programa de medidas para la reestructuración de la empresa de acuerdo con las conclusiones realizadas durante las dos primeras etapas. El programa indica no solo actividades específicas, sino también el momento de su implementación, los ejecutores responsables, así como los recursos financieros necesarios.

Superación de los problemas socio-psicológicos de la reforma de la ATP. Cabe destacar un grupo de factores sociales en el desarrollo del ATP. La atención particular a los factores sociales se explica por lo siguiente.

La necesidad de encontrar soluciones comunes a los problemas económicos y sociales que se presentan en el transcurso de la actividad laboral de una persona dentro de una determinada ATP viene determinada por el hecho de que los fenómenos económicos de la ATP deben ser analizados y diseñados teniendo en cuenta los intereses de ambos trabajadores. y la ATP, y no sólo en relación con los resultados finales de las actividades financieras de producción de la ATP.

Al diseñar soluciones destinadas al desarrollo de ATP, la mayoría de las veces parten de la premisa de que todos los empleados comparten incondicionalmente este objetivo y subordinan sus otros intereses a él.

Sin embargo, hay factores que complementan, aclaran, limitan o incluso reemplazan el objetivo de desarrollar ATP para un empleado en particular (grupo de empleados). Algunos de estos factores se enumeran a continuación.

1. En un esfuerzo por mantener buenas relaciones y no ofender a los empleados, los empleados pueden negarse a adherirse estrictamente a aquellos procedimientos que aseguren el desarrollo de la ATP. Por lo tanto, un gerente de transporte puede debilitar deliberadamente el control sobre las actividades de los conductores, basado en el deseo de no entrar en conflicto con ellos, y brindar la oportunidad de asignar volúmenes de trabajo, trabajo "en el lado", etc.

2. Algunos ejecutantes podrán abstenerse de propuestas y acciones encaminadas al desarrollo de la ATP, ya que de lo contrario se violará el orden establecido y promovido por el titular. Esto se aplica, por ejemplo, a la práctica ampliamente utilizada de involucrar a los conductores en los trabajos de reparación y mantenimiento, que es una solución económicamente irracional, pero, lamentablemente, tradicional para muchos ATP.

3. El deseo de los empleados de evitar riesgos puede conducir a la negativa a implementar algunos métodos de desarrollo, incluso si estos métodos han sido suficientemente probados y justificados en la práctica de otras empresas. En el transporte por carretera, este deseo es especialmente característico de las pequeñas empresas que prefieren la aversión al riesgo.

4. Los intereses de los empleados pueden dirigirse principalmente a sus salarios, y este interés suele ser más fuerte que el interés en las ganancias de la ATP, los ingresos de sus propietarios, etc.

5. Es posible que el interés por el desarrollo de la ATP pase a un segundo plano debido al deseo de cierto grupo de líderes (gestores) de mantener el control en sus manos. En particular, la lucha por el poder, el deseo de mejorar el estatus, etc. puede conducir a decisiones contrarias a los objetivos de desarrollo de la ATP.

6. Factores aparentemente inesperados como el deseo del gerente de realizar actividades caritativas o el deseo de estar en armonía con su propia conciencia, así como el deseo de los empleados de habilidades especiales, demostración valiosa de sus capacidades profesionales, etc. Es probable que estos factores entren en conflicto con las decisiones individuales.

7. Si existe un deseo consciente de los empleados de desarrollar ATP, es posible que este objetivo aún no se logre por completo debido al nivel insuficiente de su competencia profesional, lo que puede no ser realizado por los empleados o puede no ser realizado completamente.

Así, se puede notar que cada uno de los problemas de la reestructuración de la ATP está asociado a la adopción de decisiones bastante complejas, con la superación no sólo de la incertidumbre informativa, sino

Y la tradicional subestimación de los problemas socio-psicológicos de la reforma. Sin embargo, si estos problemas se descuidan durante la transformación, la reforma estructural (reestructuración) de la ATP no logrará su objetivo y la empresa no pasará a un estado cualitativamente nuevo y altamente eficiente.

El efecto económico general de la reestructuración consta de cuatro componentes: el efecto desde el punto de vista del propietario (gerente) de la empresa, desde el punto de vista de los acreedores, desde el punto de vista del presupuesto y el efecto social.

Como regla general, el desarrollo de una empresa requiere inversiones de fondos, y aquí surge el problema de invertir una empresa, que se presenta brevemente en la siguiente subsección y se analiza con más detalle en el Cap. catorce.

El desarrollo de las relaciones de libre mercado, su mejora constante y continua fue un requisito previo importante para la planificación estratégica y el crecimiento de los volúmenes de producción en las empresas de transporte por carretera.

La palabra "estrategia" entró en la teoría de control moderna de la ciencia militar (stratos - tropas y ago - yo dirijo). En el campo militar, la estrategia se determina sobre la base de una meta establecida desde arriba y consiste en determinar las formas de lograrla.

Una estrategia empresarial es una dirección prometedora general de desarrollo asociada con el logro de objetivos a largo plazo de una empresa, dentro de la cual se toman decisiones de gestión. La estrategia sirve como una herramienta para cumplir la misión, lograr el objetivo de la empresa, prescribir, determinar las formas y métodos de actividad, el camino para lograr el objetivo. La estrategia es la base para la formación del orden de distribución de recursos entre las áreas de actividad de la empresa.

La presencia de una estrategia de funcionamiento a largo plazo permite a la empresa de transporte tomar decisiones específicas en las actividades actuales.

La planificación estratégica es el proceso de determinar la estrategia de una empresa de transporte motorizado mediante el análisis de su posición estratégica en el mercado de los servicios de transporte motorizado, estudiando los factores del entorno interno y externo y desarrollando acciones que puedan conducir al logro, retención, desarrollo y capitalización de sus ventajas competitivas.

La planificación estratégica parece ser la única forma de comprender los problemas existentes y futuros, predecir formalmente el desarrollo de la situación y justificar estrategias rentables para la operación de empresas de transporte motorizado basadas en una evaluación de su potencial.

El proceso de planificación estratégica de una empresa de transporte motorizado está influenciado por factores tanto internos como externos. Los factores internos incluyen:

La naturaleza del sistema de gestión del proceso de transporte;

Disponibilidad de factores competitivos del proceso de transporte;

Costos y puntualidad de la entrega de la carga;

Calidad de la entrega de la carga;

Oportunidad de atraer recursos financieros adicionales;

Capacidad emprendedora de la dirección de la empresa.

Los factores externos incluyen:

La relación de indicadores tarifarios del servicio de transporte de los competidores;

Ventajas y desventajas de las características técnicas del servicio de transporte de los competidores;

Ventajas y desventajas de la política de marketing de los competidores;

Lejanía de la clientela;

solvencia de la clientela;

El grado de progresividad de la clientela;

Sistema de impuestos;

nivel de tarifa;

Licencia;

Política de inversión.

La planificación estratégica debería tener en cuenta las siguientes características específicas del transporte por carretera:

Alta importancia socioeconómica del transporte por carretera, determinada por las funciones de comunicación de los servicios de transporte;

Mayor competencia en el mercado de los servicios de autotransporte debido al funcionamiento de los organismos de autotransporte estatales, municipales, departamentales y transportistas privados por carretera;

Un aumento en el grado de riesgo de la prestación de servicios debido al flujo del proceso de transporte fuera de las organizaciones de transporte, lo que hace necesario asegurar la carga y la responsabilidad del transportista.

El algoritmo de planificación estratégica se puede representar como los siguientes pasos:

el establecimiento de metas;

Análisis estratégico;

previsión estratégica;

Justificación de la estrategia;

Desarrollo de proyectos empresariales.

El proceso de desarrollo de una estrategia implica resolver las siguientes tareas: definir una estrategia general, descubrir una estrategia competitiva, aclarar las estrategias funcionales de una empresa.

Variedad de opciones diferentes estrategias comunes puede reducirse a tres tipos principales: estrategia de estabilidad, crecimiento, reducción.

1. estrategia de estabilidad– apoyo a las actividades existentes de la empresa.

2. Estrategia de crecimiento- expansión de la organización, que puede llevarse a cabo mediante la penetración en nuevos mercados, mediante la adquisición de empresas competidoras, así como mediante la creación de empresas conjuntas.

3. Estrategia de reducción se aplican cuando la supervivencia de la organización está amenazada. Sus variedades son:

Estrategia de reversión (rechazo a producir productos no rentables, mano de obra excedente, canales de distribución que funcionan mal, búsqueda de formas eficientes de utilizar los recursos);

Estrategia de separación (si hay varios tipos de negocios, si al mismo tiempo uno de ellos funciona mal, se abandona);

Estrategia de liquidación (venta de activos de la empresa).

Una organización puede elegir uno de los tipos de estrategias, aplicar ciertas combinaciones de diferentes tipos (lo que es típico de las empresas grandes y diversificadas).

Estrategia competitiva encaminada a lograr una ventaja competitiva. Debe proporcionar los mejores indicadores en términos de costos de producción, producción de productos con propiedades únicas y enfocando las ventas de productos en uno de los segmentos del mercado.

Estrategia funcional comprende acciones en todas las áreas productivas, económicas y financieras de la empresa.

estrategia de diversificación la producción prevé la diversificación del capital monetario (su distribución entre varios objetos de inversión para reducir el riesgo de pérdidas de capital o ingresos de él), reservas de divisas, etc. La diversificación puede ser horizontal (ampliación del rango) y concéntrica (liberación de bienes nuevos).

Las empresas de autotransporte de uso general, en particular las que se dedican al transporte de carga, prácticamente no pueden competir con otros transportistas debido a los altos precios de los servicios de transporte. El transporte de mercancías se realiza principalmente en el mercado de transporte masivo de mercancías socialmente significativas para personas de bajos ingresos, atendiendo a una clientela permanente. La baja rentabilidad y los altos costos de producción hacen que sea imposible actualizar el material rodante e ingresar a segmentos más rentables del mercado de servicios de transporte. A menudo, la gestión de las empresas de transporte motorizado no establece objetivos a largo plazo. Las empresas de transporte motorizado utilizan estrategias de desarrollo básicas (fundamentales) en menor medida y, en mayor medida, funcionales y comerciales (competitivas).

La subestimación del papel de la planificación estratégica en la práctica es a menudo una de las principales razones de la crisis de la ATP.

El objetivo es explorar los principios del desarrollo de una estrategia de marketing en condiciones de adaptabilidad turbulenta de la empresa a la situación del mercado.

Tareas: 1. Identificar los factores que influyen en el proceso de desarrollo de una estrategia de marketing.

Desarrollar un modelo constructivo del proceso de elaboración de planes estratégicos para el desarrollo de la empresa.

La estrategia de marketing significa la concentración de fuerzas en los factores mínimos del mercado y se basa en dos condiciones esenciales: ventajas estratégicas, desde el punto de vista del consumidor, en forma de precio favorable en el mercado; el objetivo estratégico de la empresa.

En el método de cartera, una empresa se considera como un conjunto de unidades estratégicas de negocio:

todas las actividades de la empresa;

combinación ''producto - mercado'';

Centros autosuficientes independientes en el departamento de ventas y/o servicios.

Las tareas de la planificación de la cartera son crear una cartera general armoniosa para la empresa: riesgo, posibilidades, zonas de peligro de desarrollo.

El objetivo es:

comprender en detalle la posición de la empresa en el mercado (análisis del estado actual de la empresa);

definir metas, un sistema de metas, estrategias y un conjunto de medidas;

fusionar planes privados en uno común.

Dependiendo del objetivo, es posible analizar todos los recursos de la empresa y crear conceptos para áreas de actividad individuales, caracterizados por que la estructura del mercado, los consumidores, el potencial del mercado, la competencia y otros cambios en el entorno de marketing son demasiado diferentes.

Para realizar un análisis de cartera y utilizar sus resultados para la planificación a largo plazo, debe:

tener una idea del estado de las actividades empresariales, establecer prioridades en sus actividades y asignaciones presupuestarias;

conocer las áreas de actuación de la empresa que prometen éxito para invertir en ellas.

Como parte de un análisis de cartera, se deben seguir los siguientes pasos:

Definir y delinear las unidades estratégicas de la firma.

Determinar para cada unidad estratégica el atractivo del mercado y la posición competitiva.

Determine la desviación de la estrategia estándar.

La solución del conjunto de tareas es la implementación en la práctica.

análisis de cartera.

Al determinar las unidades estratégicas de la empresa, la respuesta a las preguntas ayudará a:

¿Existen áreas en la empresa que estén relacionadas con ciertas características del producto (calidad, precio, utilidad del producto)?

¿Hay áreas en la empresa que tienen características homogéneas y, por lo tanto, heterogéneas (clientes, sistema de distribución, estructura del mercado, especialmente entrada al mercado)?

¿Hay áreas de la empresa que son homogéneas y, por lo tanto, heterogéneas (proceso de producción, intensidad de investigación, necesidad de explicación, estructura de costos, necesidades financieras, reducción de volumen)?

La información obtenida de esta manera se utilizará para identificar áreas lo más homogéneas posible y que deben combinarse en unidades estratégicas.

Para mayor comodidad, todos los signos de los grupos estratégicos deben dividirse en subgrupos (signos de productos, signos de mercado, signos de producción, signos económicos y de costos) y presentarse en forma de tablas.

Para determinar el atractivo del mercado se realiza un estudio de las siguientes cuestiones:

crecimiento y tamaño del mercado (volumen del producto, potencial, grado de saturación);

calidad del mercado (nivel organizativo y técnico de la producción, seguridad del know-how, crecimiento de la inversión, estructura y estabilidad del consumidor, barreras de entrada, competencia, etc.);

la situación de la competencia (estructura e intensidad de los competidores, rango de precios, demanda de bienes);

estado del entorno de marketing (coyuntura, inflación, entorno legal, opinión pública, política pública, ecología).

El segundo componente necesario para construir una matriz de cartera es una posición competitiva.

posición relativa en el mercado (finanzas, cuota de mercado, rentabilidad, riesgo, potencial de comercialización);

potencial relativo de producción (movilidad de la tecnología, ventajas geográficas, seguridad económica; provisión de energía y materias primas);

potencial relativo de I+D (nivel de investigación, potencial y continuidad de la innovación);

Cualificaciones relativas de directivos y empleados (profesionalidad, clima para la innovación, calidad de la gestión, beneficios, sinergias).

Para cada subgrupo de formación se selecciona ATP y servicios de transporte específicos. Luego se lleva a cabo la investigación de mercados. Los resultados de los datos preliminares se resumen en una tabla. Los datos de la tabla se procesan utilizando los métodos de la teoría de la probabilidad y las estadísticas matemáticas.

Si la cartera real da una idea de las áreas de actividad de la empresa en el momento de obtener información, entonces la cartera objetivo, sobre las estrategias planificadas para las unidades estratégicas de la empresa.

Un estudio diferenciado de áreas de actividad individuales (la tarea principal del método de cartera) le permite desarrollar estrategias diferenciadas para operar en el mercado para varias unidades estratégicas. En mesa. 6.1 con la ayuda de una matriz muestra la estrategia estándar clásica.

Tabla 6.1 Matriz clásica con nueve campos

En esencia, se pueden formar tres direcciones principales:

estrategia ofensiva (inversión);

estrategia defensiva (mantener posiciones);

estrategia de desinversión (retirada, liquidación).

Considerar medidas para implementar la política de la compañía para

diversas alternativas estratégicas.

El marketing es el proceso de gestión de todos los aspectos principales de una empresa. Está diseñado para formar las decisiones de gestión más racionales de una empresa en particular, coordinar varias áreas de sus actividades y garantizar una alta eficiencia de los resultados finales de esta actividad.

Asigne los siguientes factores que influyen en las actividades de marketing de la empresa.

General (determinar la capacidad de mercado de cualquier producto)

1. Factores socioeconómicos

2. Volumen y estructura de la oferta de productos

3. Variedad y calidad de los productos

4. Tamaños de exportaciones e importaciones.

5. Poder adquisitivo de la población

6. Población

7. Nivel y cumplimiento de los precios de los bienes

8. Grado de saturación del mercado

9. Ubicación geográfica del mercado

10. Estado de la red de ventas, comercio y servicios.

Específico (determinar el desarrollo de mercados para productos individuales)

1) Condiciones naturales y climáticas

2) Cambio de moda

3) Tradiciones domésticas nacionales

4) Alcanzado el nivel de seguridad en la región

En el proceso de investigación de mercado, es necesario identificar el mecanismo de acción de un sistema de factores y evaluar su grado de influencia en el volumen y estructura de la demanda en un mercado de productos en particular.

La determinación de las perspectivas de desarrollo de un mercado determinado no puede llevarse a cabo aisladamente de otras previsiones socioeconómicas. La influencia de una gran cantidad de factores requiere la construcción de varios modelos de desarrollo del mercado y encontrar el óptimo. Es necesario definir claramente a qué nivel de consolidación construir un pronóstico de la capacidad del mercado de productos básicos. El grado de agregación (agregación) depende del grado de previsión y planificación.

Hay varios tipos de previsión:

oportunista (hasta 6 meses)

Corto plazo (hasta 2 años)

Mediano plazo (hasta 5 años)

Largo plazo (hasta 10 años)

Prometedor (más de 10 años)

Una planificación cuidadosa ayuda a una empresa a anticiparse y responder rápidamente a los cambios en el entorno, y a estar siempre preparada para circunstancias imprevistas. Las empresas exitosas funcionan de acuerdo con un plan, sin embargo, está diseñado de tal manera que no limite las iniciativas empresariales.

Por lo general, las empresas hacen planes anuales, a largo plazo y estratégicos.

El plan anual es un plan a corto plazo que describe la situación actual, las metas de la empresa, la estrategia para el próximo año, el programa de acción, el presupuesto y las formas de control.

El plan a largo plazo describe los principales factores y fuerzas que influirán en la organización durante los próximos años. Contiene objetivos a largo plazo, las principales estrategias de marketing que se utilizarán para alcanzarlos e identifica los recursos necesarios. Dicho plan a largo plazo se actualiza anualmente para realizar ajustes de acuerdo con los cambios que se han producido. Los planes anuales y de largo plazo están relacionados con las actividades actuales de la empresa, ayudan en su implementación.

Se crea un plan estratégico para ayudar a una empresa a aprovechar las oportunidades en un entorno en constante cambio. Es el proceso de establecer y mantener una alineación estratégica entre las metas y capacidades de la empresa, por un lado, y las oportunidades cambiantes del mercado, por el otro.

La planificación estratégica es la base para otros tipos de planificación en la empresa. Comienza con la definición de los objetivos globales y la misión de la empresa. Luego se establecen objetivos más específicos. Para ello, se recopila información completa sobre el entorno interno de la organización, sus competidores, la situación en el mercado y todo lo demás que de una forma u otra ayudará a influir en el trabajo de la empresa. Tras realizar un análisis DAFO, se elabora un informe detallado sobre las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades y amenazas a las que tendrá que hacer frente. Luego, la alta dirección decide en qué actividades y productos específicos participar, y qué apoyo brindar a cada uno de ellos. A su vez, cada división responsable de un producto o actividad en particular debe desarrollar sus propios planes detallados de marketing y otros, de acuerdo con el plan general de la empresa. Así, la planificación de marketing se lleva a cabo a nivel de los departamentos responsables de determinadas actividades, categorías de productos y mercados. Facilita la planificación estratégica a través de la planificación detallada de diversas situaciones de marketing. El proceso de planificación comprende cuatro etapas: análisis, planificación, ejecución y control.

El proceso de planificación comienza con un análisis completo del estado de cosas en la empresa. La empresa debe analizar el entorno en el que opera, identificar oportunidades y evitar amenazas. Es necesario analizar las fortalezas y debilidades de la organización, las actividades de marketing en curso y posibles para determinar las oportunidades que propugnan. El análisis proporciona a cada etapa posterior la información necesaria.

El análisis FODA significa estudiar las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con la SBU en consideración, así como las oportunidades y amenazas para la empresa en relación con el descubrimiento de actividad en el segmento de mercado relevante. El análisis FODA se complementa con un análisis de actividades pasadas (si las hay), lo que permite establecer una estrategia existente y detectar tendencias en el desarrollo de la situación. El análisis FODA se refiere a un enfoque conceptual más que a una técnica específica. Si intenta expandirlo a una metodología real, deberá utilizar los resultados del análisis económico y organizacional clásico de la empresa, enfoques desarrollados como parte de la planificación estratégica, por ejemplo, el análisis competitivo de M. Porter, así como análisis conceptos de marketing y, en primer lugar, de segmentación del mercado.

Las evaluaciones obtenidas en la etapa de análisis FODA sirven para formular una lista de problemas y desarrollar opciones iniciales para el concepto de estrategia en el curso del pensamiento estratégico, que, a su vez, son el material para seleccionar temas clave y conceptos de estrategia. Esta etapa es difícil de formalizar. Los enfoques principales aquí son la clasificación y la revisión por pares.

El plan estratégico también incluye la misión de la empresa. La misión define el propósito principal de la empresa. Una empresa a menudo comienza su negocio con una declaración de misión clara establecida por su fundador. Sin embargo, con el tiempo, la misión se sobrescribe gradualmente a medida que la empresa desarrolla nuevos productos y conquista nuevos mercados. La misión puede permanecer clara, pero algunos gerentes la olvidan.

Después de elegir una estrategia general para lograr ventajas competitivas, la empresa puede proceder a la planificación detallada de la mezcla de marketing. El complejo de marketing es uno de los conceptos clave del marketing moderno. Definimos la mezcla de marketing como el conjunto de herramientas de marketing controlables que se usan juntas para producir la respuesta deseada del mercado meta. La mezcla de marketing incluye todo lo que una empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto. Numerosas posibilidades se pueden dividir en cuatro grupos de variables: producto, precio, métodos de distribución, promoción del producto.

El producto es una unidad inseparable del producto real y una gama de servicios que la empresa ofrece al mercado objetivo.

El precio es la cantidad de dinero que los compradores tienen que pagar para obtener un producto.

Los métodos de distribución implican las actividades de una empresa que ponen un producto a disposición de los consumidores meta.

Las técnicas de promoción son las actividades mediante las cuales las empresas hacen correr la voz acerca de los méritos de un producto y convencen a los consumidores meta para que lo compren.

Por lo tanto, planificar buenas estrategias es solo el comienzo del camino hacia una comercialización exitosa. La estrategia de marketing más brillante no vale nada si la empresa no la ejecuta correctamente. La implementación de marketing es el proceso de transformar las estrategias y planes de marketing en actividades de marketing destinadas a lograr objetivos estratégicos. La implementación consiste en el trabajo diario y mensual para implementar efectivamente el plan de marketing.

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