Здравствуйте, уважаемые читатели! Метод дельфи это особый инструмент, позволяющий разработать оптимальные решения какой-либо сложности, а также провести качественную оценку этих решений и, конечно же, спрогнозировать дальнейшие события.

Немного истории

Название взяло начало благодаря Дельфийскому Оракулу. Изначально этот метод был создан Олафом Хэлмером, Норманом Дэлки и Николасом Решером для того чтобы предугадать, какое влияние окажут научные открытия будущего на способы ведения военных действий. Это случилось примерно в 1950—1960 годы в Санта Монике.

Учёные трудились в исследовательском центре «RAND», пытаясь изобрести инструмент, позволяющий прогнозировать точные события. Когда его удалось закончить, именно Каплан (он был сотрудником и профессором Калифорнийского университета) дал ему такое название. Если помните, храм Делфи являлся местом, где систематизировалась и аккумулировалась информация, её записывали на специальные пластины и считали истинной и единственно верной.

По такому же принципу строилась работа и современного оракула. Только информация о будущем появляется не благодаря провидцам, а от обычных людей, компетентных в той сфере, где возникла сложность. Происходит это с помощью анкетирования, в письменном или в электронном виде.

Структура

1. Изначально подбирается группа экспертов. Количество участников не ограничено, но рекомендуется не более 20 человек, иначе получение результатов значительно затянется, да и усложнится процесс работы.
2. Когда экспертный состав готов, каждый из специалистов получает одинаковую задачу – обработав тему вопроса, составить план исследования и вопросник, или же просто разбить проблему на более мелкие сложности.
3. Далее подбирается группа аналитиков, которые рассматривают все созданные экспертами списки и выделяют из них схожие моменты. После чего создают уже новый вопросник, на основе полученных общих данных и отправляют обратно.
4. Теперь эксперты вносят дополнения и свои коррективы в обновлённый общий список. То есть мы получаем, к примеру, 20 разнообразных мнений и взглядов на одну и ту же проблему.
5. Скорректированный вопросник отсылается опять к аналитикам, которые пытаются обнаружить схожести в ответах, чтобы создать обновления и отправить обратно, чтобы группа на этот раз разработала свои пути решения проблемы. В этот период оценивается эффективность и актуальность предложенных способов, а также осуществляется проверка ресурсов, необходимых для реализации задуманных действий.
6. Аналитики опять пытаются проанализировать ответы. Если они обнаруживают кардинально различные точки зрения, то обязательно выносят их на обсуждение, чтобы предыдущая группа, в свою очередь, или привела аргументы в защиту своих идей, или пересмотрела их адекватность и уместность.
7. Каждый шаг будет повторяться до тех пор, пока не исчезнут все риски и «слабые места», и, конечно же, пока все специалисты не придут к единому мнению. Желательно, чтобы таких туров было не более 5, иначе утратится большая часть необходимой и ценной информации. А промежуток между ними – не более одного месяца.

Вариации

Вышеописанный метод считается классическим, но существуют ситуации, когда решение необходимо принять в максимально краткие сроки, поэтому активной популярностью пользуется «Экспресс — Делфи». Он позволяет проанализировать проблему и прийти к единому мнению буквально за несколько часов, необходимо только подготовить хорошую техническую базу.

То есть, у каждого участника должен быть компьютер, подключённый к одной общей сети. Весь процесс анализа и выбора наиболее оптимального варианта проводится ускоренно, без глубокой обработки предоставленного материала. Несмотря на то, что этот метод очень удобный и эффективный, у него есть один недостаток, существенно влияющий на результат – из-за ограниченности по времени, специалисты не успевают тщательно обдумать стоящую перед ними задачу и дать объективную оценку заключениям остальных.

Тут даже не стоит приводить какой-то пример, вы и сами знаете, чем обычно заканчивается спешка и невнимательность к деталям. Поэтому, если от этого способа будет зависеть чья-то жизнь или здоровье, то лучше воспользоваться традиционной пошаговой инструкцией с соблюдением временных рамок.

• Привлекать рекомендуется компетентных специалистов, которые обладают знаниями касательно возникшей проблемы. Только не общей направленности, а из разных сфер, тогда можно будет рассмотреть вопрос под разными углами, согласовав выводы экспертов.
• Прежде, чем начинать работу, используя метод Делфи, необходимо уточнить такую информацию:
  — Как именно будет строиться работа? То есть, где будут находиться участники, каким образом они будут анализировать информацию и куда отправлять результаты.
  — Кто будет ответственным за принятие окончательного решения? Кто решит, что достаточно и пора завершать этот процесс?
  — Существуют ли ещё способы, с помощью которых возможно было бы проконтролировать и перепроверить результаты?
  — Примерно, какие варианты вы ожидаете получить в итоге? Чего именно добиваетесь?
• Предоставляйте специалистам время для того чтобы подумать над своими выводами, а также приобрести новые знания по теме.

В каких случаях применяется?

Дельфи позволяет осуществлять прогнозирование путём систематизации мнений о какой-либо ситуации различных групп людей. Поэтому применяется, в основном для того чтобы произвести оценку долгосрочных проблем, идентифицировать тему и построить суждение на основе различных утверждений.

В комплексе с другими техниками окажется прекрасным инструментом, на который можно будет опираться в дальнейшем. Используется чаще всего для того чтобы рассмотреть как личные перспективы в будущем, так и технические, организационные.

Преимущества и недостатки

Участники не пересекаются между собой, они даже могут быть не знакомы друг с другом и не иметь понятия, с кем согласовывают своё мнение в процессе. А это удобно для тех, кто испытывает чрезмерное напряжение от самой мысли, что придётся с кем-то общаться и отстаивать своё мнение, аргументировать точку зрения и прочее. К тому же имеет влияние и тип темперамента на качество работы, ведь каким бы ни был профессионалом своего дела человек с интровертной акцентуацией характера, ему будет намного легче дать свою оценку происходящему, не вступая в прямой контакт с остальными участниками процесса.
+ Отсутствует давление на экспертов, с целью добиться определённых выводов. Поэтому исследование будет проходить без подтасовки результатов, что важно для получения максимально честных и объективных суждений.

Метод Дельфи (Delphi technique)

Синонимы: Estimate-Talk-Estimate, ETE, Метод структурированной коммуникации

Метод Дельфи - это метод интерактивного прогнозирования , основанный на оценках группы экспертов, которые могут быть получены как при их личном общении, так и заочно. Технология, основанная на личном общении, известна как мини-Дельфи или Estimate-Talk-Estimate (англ. оценка-обсуждение-оценка).

Метод Дельфи широко используется для бизнес-прогнозирования. В его основе лежит принцип, что прогнозные оценки от структурированных групп экспертов являются более точными, чем от неструктурированных. Например, группа может быть структурирована на внутренних экспертов компании и на экспертов, приглашённых со стороны.

В процессе реализации метода эксперты отвечают на списки вопросов в несколько раундов. После каждого раунда лицо, называемое "посредником", предоставляет участникам анонимную сводку ответов экспертов из предыдущего раунда, а также причин, по которым они выносят свои суждения. Таким образом, экспертам предлагается уточнить или пересмотреть свои предыдущие ответы с учётом ответов других членов своей группы.

Считается, что в ходе данного процесса разброс оценок будет уменьшаться, а сами оценки будут стремиться к истинной. Процесс останавливается после того, как будет достигнут заданный критерий остановки - количество раундов, достижение консенсуса (когда оценки становятся одинаковыми), устойчивость результатов (оценки экспертов перестают изменяться). Затем результат определяется как и средние оценок, полученных на финальном раунде.

Основная идея метода Дельфи в том, чтобы дать возможность экспертам сосредоточиться на рассматриваемых проблемах и избежать взаимного влияния (если, например, эксперт знает, что вместе в группе находится признанный авторитет в данной области, он неосознанно может начать подстраиваться под его мнение). Группы экспертов составляются как из сотрудников компании, так и из сторонних специалистов.

Ключевыми свойствами метода Дельфи являются:

• Анонимность участников . Личность экспертов не раскрывается даже после завершения окончательного отчета. Это позволяет избежать влияния авторитета и репутации одних участников на других, когда эксперт выносит суждение не потому, то думает так сам, а потому что так думает более авторитетный и опытный коллега. Анонимность также освобождает участников от личных предубеждений, сводит к минимуму «эффект побеждающей стороны на выборах»», способствует свободному выражению мнений, поощряет открытую критику и облегчает признание ошибок при пересмотре предыдущих суждений.
• Структурирование информационных потоков . Исходные ответы экспертов собираются в форме ответов на вопросы и их комментариев к этим ответам. Посредник управляет взаимодействиями между участниками, обрабатывая информацию и отфильтровывая нерелевантный контент. Это позволяет избежать негативных последствий очных дискуссий.
• Регулярная обратная связь . Метод Дельфи позволяет участникам комментировать ответы коллег, работу группы в целом и пересматривать свои прогнозы и мнения в режиме реального времени.
• Роль посредника . Посредник рассылает опросные листы и инструкции по их заполнению, собирает и анализирует ответы, затем выявляет общие и противоречивые точки зрения. Проверяет условия останови процесса, и если они выполняются останавливает процесс.

Первые применения метода Дельфи были в области прогнозирования развития науки и технологий. Целью было объединение мнений экспертов об ожидаемом времени разработки конкретной технологии.

На сегодняшний день существует множество разных методов, позволяющих выбрать и оценить эффективность решений. Одним из наиболее известных и популярный является метод Дельфи, который по-другому еще называют дельфийским методом или методом дельфийского оракула. Его можно с успехом использовать не только в менеджменте или другой профессиональной сфере, но и в повседневной жизни. Давайте разберемся, что же он собой представляет и как можно его использовать.

Он представляет собой метод, позволяющий быстро находить решения той или иной задачи. Эти решения генерируются в процессе мозгового штурма, который проводится группой специалистов. Целью методики является выбор наилучших решений, которые впоследствии можно применить на практике. Отбор решений осуществляется методом экспертных оценок.

В ходе использования методики можно собрать индивидуальные оценки экспертов, обобщить и обработать их и в итоге получить надежное и достоверное общее мнение. Работа осуществляется путем проведения мозговой атаки, интервью и опросов. Считается, что независимые эксперты могут более эффективно оценить результат, нежели специально структурированная группа. Поскольку независимые эксперты, как правило, незнакомы друг с другом, риски личных влияний исключаются.

Метод Дельфи был разработан в середине прошлого века в США. Он создавался с целью прогнозирования влияния технологических достижений будущего на методы ведения войны. Метод был основан американским стратегическим исследовательским центром «RAND». Авторство приписывают главным его разработчикам – Олафу Хэлмеру, Норману Дэлки и Николасу Решеру. Название произошло от имени Дельфийского оракула.

Со временем этот метод широко распространился во многих западных странах. На его примере были разработаны и другие, не менее эффективные методики. Многие компании стали использовать дельфийский метод для проведения стратегического планирования. В России же он применяется довольно редко, потому что нет специалистов, которые могут внедрить его.

Как применяется метод Дельфи на практике?

Для проведения методики необходимы две группы участников. Первая группа представляет собой экспертов, которые высказывают свое мнение по рассматриваемому вопросу. Вторая группа состоит из аналитиков, призванных изучить мнения экспертов и на основе их вычленить оптимальное решение задачи. Метод Дельфи проводится в несколько этапов. Рассмотрим каждый из них.

Первый этап – подготовительный

На этом этапе необходимо собрать экспертную группу. Количество участников может быть любое, однако специалисты рекомендуют приглашать в группу не более 20 человек. Это количество считается оптимальными.

Второй этап – основная работа

После того как экспертная группа сформирована, перед ней ставится задача, которую необходимо решить. Эксперты должны ознакомиться с основной задачей и разбить ее на несколько более мелких. Аналитикам необходимо провести отбор самых актуальных вопросов и на их основе составить опросник.

Готовый опросник снова передается экспертной группе. Изучив его, участники могут предложить добавить что-то еще, внести в него дополнительные данные. В результате должно получиться 20 подробных ответов (по числу участников экспертной группы). После этого аналитики должны составить другой опросник, который опять предоставляют экспертам.

Эксперты изучают новый опросник и предлагают варианты решения поставленной задачи. На этом этапе оценивается эффективность, наличие ресурсов для решения вопроса, способы решения. Изучив мнения экспертов, аналитикам необходимо вычленить основные и постараться найти их точки соприкосновения. Варианты, не вписывающиеся в общую концепцию, озвучиваются экспертам, после чего они могут пересмотреть свои мнения.

Эти этапы повторяются до тех пор, пока эксперты не придут к единому мнению. Расхождения во мнения помогают аналитикам обнаружить некоторые нюансы в решении проблемы и учесть их. В конце аналитики должны вынести общую оценку и на ее основе предложить план решения поставленной изначально задачи.

Третий этап – аналитический

После того как основная работа выполнена, необходимо проверить согласованность мнений экспертов, исследовать и проанализировать полученную информацию и придумать наилучший способ решения проблемы.

Особенности метода Дельфи

Отличительными чертами дельфийского метода является то, что он проводится анонимно, заочно и является многоуровневым.

Анонимное и заочное проведение процедуры позволяет исключить влияние мнения наиболее авторитетных участников экспертной группы на мнение остальных ее членов. Опрос можно проводить экстерриториально, используя специальные опросники, которые можно отправить обычной или электронной почтой. Многоуровневые опросы обеспечивают объективность и высокую надежность результата.

Эффективное использование метода Дельфи предполагает обязательное выполнение некоторых условий:

• вопросы в опроснике должны быть составлены таким образом, чтобы их нельзя было понять двояко; четкость и однозначность обязательна;
• эксперты должны иметь возможность записывать ответы не только словами, но и в виде чисел;
• участникам экспертной группы должна быть предоставлена вся необходимая информация, позволяющая им понять суть задачи;
• каждый свой ответ эксперты должны обосновывать;
• важна стабильность экспертной группы и оптимальная численность ее членов;
• промежутки между этапами опросов не должны превышать одного месяца;
• необходимо провести столько этапов опроса, сколько требуется для того, чтобы каждый эксперт смог вникнуть в суть проблемы и провести качественную оценку;
• необходимо проводить систематический отбор экспертов;
• важно иметь четкую формулу, по которой будет проводиться согласование оценок.

Как уже было сказано выше, в процедуре участвуют две группы – экспертная и аналитическая. Первая группа занимается генерацией идей, вторая – их анализом и критикой. Организаторы должны постараться сделать обсуждение более масштабным, чтобы добиться наилучшего результата. В ходе обсуждения разрешается любая критика.

Процесс обсуждения проходит под руководством ведущего. Ведущий должен располагать к себе членов группы. Важно, чтобы он относился ко всем участникам одинаково и непредвзято. Также он не должен склонять ход обсуждения в какую-то определенную сторону, не навязывать своего мнения, чтобы не вносить искажения. Основная цель – получить наиболее достоверные данные.

Недостатки метода

Несмотря на свою эффективность и множество достоинств дельфийский метод обладает рядом недостатков, которые должны учитываться желающими его провести. Сюда можно отнести следующие трудности:

• Полномочия организаторов процедуры значительно превышают полномочия экспертов, что ставит их в неравное положение.
• Групповое мнение далеко не во всех случаях является правильным.
• Аналитики, как правило, отбрасывают нестандартные предложения по решению поставленной задачи, хотя зачатую именно такие решения позволяют достичь наилучшего результата.
• Нет возможности провести краткий оперативный анализ, поскольку заключительный этап процедуры требует большого промежутка времени: каждый этап анализа обычно длится не более суток.
• Участники экспертной группы будут неосознанно стремиться присоединиться к мнению большинства.
• Организаторы могут влиять на экспертов, манипулируя ими.

Эти недостатки были подмечены сразу же после появления метода Дельфи. Специалисты предложили устранить их при помощи ряда действий:

• в число организаторов должны входить люди, принадлежащие к разным слоям социума и сферам деятельности;
• для того чтобы получить наиболее достоверные данные, необходимо провести мероприятие по решению одной и той же проблемы в нескольких группах;
• не стоит отбрасывать нестандартные решения, их тоже нужно рассмотреть, хотя бы в качестве дополнительных вариантов.

Дельфийский метод можно применять не только в прогнозировании или в принятии управленческих решений, но и в обычной жизни, для решения тех или иных проблем. Если вы хотите решить найти решение какого-либо вопроса и оценить его эффективность, можете попробовать воспользоваться предложенным методом.

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ТОРГОВЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НИЖЕГОРОДСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Реферат на тему:

МЕТОД «ДЕЛЬФИ»

Выполнила:

Студентка 4-1ЭФ гр.

Мальцева Я.В.

Проверила:

Желонкин В.В.

Нижний Новгород

Введение

Метод Дельфи - многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесение экспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базе ознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, пока величина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемого желаемого интервала варьирования оценок.

Получаемые посредством данных методик оценки носят статичный и одноразовый характер, в результате чего возникает необходимость повторного обращения к экспертам при составлении прогноза доли рынка на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего и внешнего экспертного прогнозирования характеризуется определенной степенью субъективности.

Надежность метода "Дельфи" считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

Качественный подход позволяет оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической количественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмерная субъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыграть роковую роль при принятии решений. Дж. Саймон оценил этот подход как “спорадический, основанный на селективном, неконтролируемом восприятии или идеологических и личностных пристрастиях”.

Область применения экспертных методов.

Методы экспертных оценок нашли широкое применение в прогнозировании и перспективном планировании, там, где отсутствуют достаточно достоверные статистические данные об изучаемом вопросе, где имеется несколько вариантов решений и необходим выбор наиболее предпочтительного из них. Также эти методы применяются при разработке новых программ в отраслях промышленности, подверженных сильному влиянию новых открытий в фундаментальных науках.

При анализе и прогнозировании экономической ситуации возникает ряд трудностей:

Невозможность точного предсказания последствий принимаемых решений;

Неповторяемость и невозможность экспериментальной проверки предполагаемого хода и результатов решения;

Наличие факторов, которые не поддаются контролю со стороны принимающего решения;

Наличие нескольких возможных путей решения и необходимость выбора одного из них;

Неполнота исходной информации, на основе которой приходится формировать проблему и принимать решение (часто исходная информация имеет качественный характер и не поддается количественному измерению).

Предпосылками использования экспертизы являются:

Недостаточность и недостоверность информации о состоянии тех или иных условий, в которых осуществляется создание и развитие продукции;

Стохастический (вероятностный) характер объекта информации;

Сложность и новизна проблем.

Организация экспертизы проводится в несколько этапов:

1.Определение целей и задач экспертизы.

2.Выбор процедуры проведения экспертизы.

3.Отбор и формирование группы экспертов.

4.Организация самой процедуры экспертизы;

5.Обработка информации.

6.Принятие решения по результатам экспертизы.

Определение целей и задач экспертизы

Сначала ставится проблема – определяется предыстория, рассматриваются доводы в пользу ее решения, происходит обсуждение со всеми заинтересованными лицами. Главное здесь – распознать мнимые проблемы. Поэтому при постановке проблемы необходима гласность и обсуждение.

После того как проблема обоснована определяются границы ее существования, совокупность внутренних и внешних факторов, влияющих на проблему. Для этого выделяется центральный вопрос и расщепляется на подвопросы. При этом пытаются ограничить поле только теми вопросами, без которых нельзя получить ответ на центральный вопрос. Далее формулируются цели и задачи реализации выбранной проблемы. Таким образом, выбираются главные события, факторы, центральные и второстепенные вопросы.

Необходимо иметь в виду – с увеличением детализации – увеличивается точность экспертизы, НО снижается согласованность мнений экспертов.

Организаторы проведения экспертизы выбирают процедуру осуществления экспертизы. Известны различные подходы к этому вопросу. Можно проводить

-индивидуальный или групповой опрос,

-очный или заочный;

-открытый или закрытый.

Индивидуальный опрос заключается в интервьюировании эксперта и позволяет максимально использовать способности и знания каждого эксперта.

Групповой – при этом методе эксперты могут обмениваться мнениями, могут учесть упущенный момент каждым из них, скорректировать свою оценку. Недостаток группового мнения заключается в сильном влиянии авторитетов на мнения большинства участников экспертизы, в трудности публичного отказа от своей точки зрения, психологической несовместимости некоторых участников экспертизы.

Из методов группового опроса используют:

различные модификации метода Дельфи.

Методы Дельфи характеризуются следующими чертами:

· анонимность мнений экспертов;

· регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;

· групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Применение метода Дельфи можно проиллюстрировать на следующем примере №1 : компания, занимающаяся морским нефтяным промыслом хочет получить информацию о том, когда можно будет использовать роботов вместо водолазов для проверки платформ под водой. Для начала прогнозирования по этому методу компания должна войти в контакт с рядом экспертов. Эти эксперты должны быть представителями самых разных областей данной отрасли промышленности, включая водолазов, инженерно-технических работников из нефтяных компаний, капитанов кораблей, инженеров по техобслуживанию и конструкторов роботов. Им объясняется стоящая перед компанией задача, и каждого эксперта спрашивают, когда по его мнению можно будет заменить водолазов роботами. Первые ответы дадут, вероятно, очень большой разброс данных, например, от 2000 до 2050 года. Эти ответы обрабатываются и возвращаются экспертами. При этом каждого эксперта просят пересмотреть свою оценку в свете ответов других экспертов. После повторения этой процедуры несколько раз мнения могут сблизиться, так что около 80% ответов даст срок от 2005 до 2015 года, что будет достаточным для целей планирования производства и реализации роботов.

Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации “РЭНД”, и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.

Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

Прежде всего, аналитики определяют область предпочтительных количественных значений объектов.

После такой проверки проводится очередной тур. Процедуру экспертного опроса по методу "Дельфи" можно выделить в несколько этапов.

ЭТАП 1. ФОРМИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

ЭТАП 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЭКСПЕРТНОЙ ГРУППЫ.

В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

ЭТАП 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВОПРОСОВ

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

ЭТАП 4. ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ

Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

ЭТАП 5. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ОПРОСА

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности. Область доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ¼ разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

Пример № 2 : Проблема – оценить уровень спроса на товар А в 2003 году. Приглашены 10 экспертов. Каждый эксперт получил анкету с описанием товара и предполагаемого рынка сбыта. Экспертам предложено дать себе индивидуальную самооценку в баллах в диапазоне от 0 до 10. Уровень спроса предлагается оценить в % (процентах) в диапазоне от 0 до 100.

Каждый эксперт работает самостоятельно и анонимно. После 1-го тура от экспертов были получены следующие результаты:

Аналитическая группа проводит следующий расчет:

Среднегрупповая самооценка равна = (10+8+…+9,9) : 10 = 8,61

Среднее значение спроса (простая оценка) равна (90+100+…+80) :10 =83,5%

Медиана в данном случае при четном числе экспертов рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками и будет равна Ме = (80+80):2=80 [замечание: оценки экспертов по уровню спроса располагаются по возрастанию]

Область доверительности рассчитается следующим образом:

Определяется минимальная оценка из набора экспертизы – 60%;

максимальная оценка -100%.

Квартиль будет равна (100-60):4=10%.

Следовательно, нижняя граница доверительной области будет равна 60+10=70%,

верхняя граница будет равна 100-10=90%.

Рис. Область доверительности

Все полученные результаты предлагаются на рассмотрение экспертам. Если эксперты считают целесообразным откорректировать свое мнение, то они передают свои коррективы аналитической группе. И аналитическая группа рассчитывает новые результаты по тому алгоритму, который был рассмотрен выше.

Итоговое обобщенное мнение является основой для прогноза по уровню спроса на данный товар А.

При использовании метода «Дельфи» следует учитывать следующее:

1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках.

2. Время между турами опросов должно быть не более месяца.

3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.

4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.

5. Должен проводиться систематический отбор экспертов.

6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.

7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

Метод Дельфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том числе если для принятия решения недостаточно информации.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Но у него есть недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Метод Дельфи впервые был описан в «Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования» американской корпорации «Рэнд» в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом.

В частности, в нашей стране данный метод применялся для определения основных направлений научных исследований в области средств вычислительной техники и прогнозирования их характеристик, для оценки перспектив развития отраслей. В последнем случае с помощью данного метода могут быть решены следующие задачи:

Определение сроков выполнения работ от выдачи технического задания на работу до начала эксплуатации объекта;

Определение приоритетных направлений развития предприятий отрасли (по технологии производства, важнейшим экономическим характеристикам - объему производства, числу занятых, объемам фондов и т.п.);

Определение критериев оценок значимости научных разработок и др. От метода Дельфи по организации работы экспертов принципиально отличается метод, получивший название «мозговой штурм», который также называют методом «мозговой атаки», методом коллективной генерации идей. Этот метод подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания-сеанса, проводимого по определенным правилам, и последующего анализа его результатов. Его сущность состоит в том, что при обосновании прогноза дифференцированно решаются две задачи:

Генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса;

Анализ и оценка выдвинутых идей.

Обычно все специалисты в ходе заседания разделяются на две группы, состоящие из одних и тех же или разных представителей так, что одна группа генерирует идеи, а вторая - их анализирует. При этом в ходе заседания запрещается высказывать любые критические оценки ценности идеи; приветствуется выдвижение как можно большего их количества, поскольку предполагается, что вероятность появления действительно ценной идеи повышается с увеличением их общего числа; поощряется свободный обмен мнениями, т.е. высказанные мысли должны подхватываться и развиваться и т.п. Ходом заседания руководит беспристрастный ведущий. Его задача состоит в том, чтобы направлять развитие дискуссии в нужное русло, к достижению заданной цели, не сбиваясь на беседу, соревнование в остроумии и т.п. В то же время он не должен навязывать участникам дискуссии свое мнение, ориентировать их на определенный способ мышления.

Для России формулирование целей и отработка методов отбора приоритетов государственной научно-технологической политики имеет особое значение. Хотя составление комплексных прогнозов научно-технического развития страны и мира в СССР началось еще в начале 1970-х годов, основными ориентирами для них служили интересы оборонного сектора и партгосаппарата. В настоящее время цели развития безусловно расширились, но соответствующая им процедура выбора приоритетов не разработана, не согласована, не имеет нормативной базы и традиций. В этих условиях при выборе приоритетов и получении соответствующей финансовой и правовой поддержки могут возобладать смещенные и узкие интересы ведомств, ВПК, регионов или чьи либо иные, в то время как интересы государства в целом не будут приниматься в расчет. В этих условиях отработка процедуры выбора приоритетов и изучение опыта других стран крайне важны.

В большинстве развитых стран для определения приоритетов научно-технического развития в процессе прогнозирования и принятия решений о финансировании крупных государственных программ используются следующие методы:

o Составление перечня критических технологий.

o Экспертиза

Технологический прогноз, основанный на методе Дельфи , - это попытка предсказать развитие той или иной технологии на длительную перспективу (20-30 лет). Разработанная впервые в 50-х годах RAND Corp., техника метода Дельфи была использована впервые для целей национального и отраслевого технологического прогнозирования Японией (с 1970 г. выполнено уже 6 исследований), а впоследствии, и в значительной степени по японскому образцу, Германией, Францией, Великобританией, Испанией, Австрией, Южной Кореей преимущественно в течение последнего десятилетия (можно говорить о буме этого метода в 90-е годы).

Метод Дельфи заключается в оценке технологий экспертами, (их число различалось от 123 человек в Испании, до 25 тысяч на первом этапе - в Южной Корее) на основе предлагаемых схем, включающих несколько позиций, в том числе уровень научно-исследовательской активности по данному направлению, участие в создании национального богатства, повышении качества жизни и конкурентоспособности, ожидаемые сроки реализации новых достижений. Двух-четырехступенчатая процедура оценки позволяет экспертам уточнить или пересмотреть свою точку зрения с учетом мнения коллег и выработать в результате согласованную, действительно коллективную позицию по всему кругу поставленных вопросов, число которых на первом этапе, как правило, превышает тысячу.

Прогнозирование по методу Дельфи оказывается эффективным и в достижении ряда других, принципиально важных для выявления приоритетов, результатов. Это познавательный эффект, обучение и расширение кругозора экспертов - участников опроса, картирование компетенций в отдельных дисциплинах, технических областях и странах, выработка консенсуса представителей различных секторов научно-технической сферы и, что не менее важно, стимулирование широкого обсуждения научной общественностью тенденций научно-технологического развития своей страны и мира.

Япония имеет не только наиболее длительную историю прогностических оценок технологического развития своей страны и мира, но и наиболее эффективную практику использования этих прогнозов для общей ориентации национальной научно-технической сферы, тем более интересную, поскольку доля государства в финансировании национальной науки никогда не превышала 20-25%. Управление науки и техники, координирующее через стратегические исследовательские программы фундаментальные и прикладные исследования других ведомств, несет ответственность и за технологическое прогнозирование.

Опрос по методу Дельфи проводится каждые пять лет с временным диапазоном до 30 лет, постепенно охватывая все области науки и техники. Если первый опрос, прогнозировавший на период 1970-2000 гг., смог охватить 5 направлений и 644 темы, то последний, охватывающий период 1996-2025 гг., уже включал 14 направлений и 1072 темы:

o материалы и их обработка;

o информатика;

o электроника;

o науки о жизни;

o здравоохранение и социальное обеспечение;

o изучение и использование космического пространства;

o науки о Земле и океанология;

o энергетика и природные ресурсы;

o экология;

o сельское хозяйство, лесная промышленность и рыбоводство;

o промышленное производство;

o урбанизация и строительство;

o транспорт.

Респондентам последнего опроса предлагалось оценить технологические темы с точки зрения их вклада в социально-экономическое развитие, улучшение качества жизни и решение экологических проблем, а также их значение в целом. Участники опроса должны были определить временной диапазон, в течение которого перечисленные технологии будут реализованы как в Японии, так и других ведущих странах, а также очертить круг мер, которые необходимо для этого предпринять государственным властным структурам.

Во Франции в начале 1994 г. при использовании метода Дельфи было проведено широкое обследование перспектив развития 15 основных научно-технических направлений (электроника, физика элементарных частиц, проблемы окружающей среды, урбанизации и т.д.). Для экспертных оценок было привлечено свыше 1 000 специалистов из различных секторов экономики - 45% представители промышленной науки, 30% государственных НИИ и 25% сотрудники университетов, что в целом отражало структуру научного сектора экономики Франции. Этому же принципу следовали при формировании групп экспертов и большинство стран, начинающих работу над прогнозами и приоритетами.

В 1991 г. Министерство исследований и технологии Германии провело сравнительный анализ оценок японских и немецких экспертов, используя японский вопросник. Результаты в целом показали сходство позиций экспертов для двух стран относительно развития перспективных технологий, хотя и выявились определенные различия, отражающие национальную культурную и промышленную специфику этих стран.

В Великобритании с 1994 г. также началось использование метода Дельфи для выбора национальных научно-технических приоритетов. Однако, в отличие от Германии и Франции, страна не пошла по пути копирования японского опыта (например, во Франции при опросе ученых-экспертов в качестве приоритетного ставился вопрос о перспективах исследований по проблемам рисоводства, напрямую заимствованный из японской методики).

Новый механизм определения приоритетов государственной научной политики Великобритании получил название “Предвидение” (“Forеsight”). Программа предусматривает совместное с промышленностью определение перспективных рынков и технологий на ближайшие 10-20 лет, а также мероприятий, которые позволят использовать новые возможности в целях повышения качества жизни и ускорения экономического роста. Цели “Предвидения”: во-первых, собрать необходимую для принятия решений информацию о состоянии и направлениях финансируемых государством НИОКР, во-вторых, создать новую культуру взаимодействия между учеными и бизнесом, в-третьих, определить ресурсы, необходимые для достижения поставленных задач.

Отличительные особенности нового подхода - определение не конкретных технологий, а направлений развития, многовариантность сценариев, непрерывность этапов программы по времени. Программа “Предвидение 1” действовала в 1994-1999 гг. и перешла в “Предвидение II” - 1999-2004 гг. Каждая программа представляет собой три “взаимоперетекающих” этапа - анализ, распространение информации и применение результатов, подготовка к следующей программе. “Предвидение” определяет государственные приоритеты в научно-технических программах, в подготовке кадров, в методах государственного регулирования. Вместе с тем, “Предвидение” не является жестким руководством для госсектора, а для частной промышленности оно служит “приглашением к действию” как в области участия в кооперационных программах, так и в сфере стратегического планирования.

На первом этапе 16 тематических групп, в состав которых входят эксперты из промышленности и госсектора, проанализировали широкий круг рынков и технологий. Практически все группы возглавляются представителями крупных компаний и действуют в следующих областях: сельское хозяйство; природные ресурсы и окружающая среда; химические продукты; средства связи; строительство; оборонная и аэрокосмическая промышленность; энергетика; финансовые услуги; пищевые продукты; здравоохранение и науки о жизни; образование и досуг; производственные процессы и предпринимательство; материалы; розничная торговля; транспорт; морские технологии). Эксперты с использованием метода Дельфи проанализировали точки зрения 1000 человек. На основе этих материалов группы представили отчеты, содержащие оценку будущих рынков и мероприятий, необходимых для сохранения международной конкурентоспособности Великобритании.

Головная группа, возглавляемая Главным научным консультантом правительства, на основе 360 рекомендаций, сформулированных отраслевыми группами, выделила 6 межсекторских стратегических тем:

Коммуникации и компьютеры;

Новые организмы, генетические продукты и процессы;

Достижения в материаловедении, инженерии и технологии;

Повышение эффективности производственных процессов и

Необходимость сохранения окружающей среды и ресурсов;

Совершенствование понимания и использования социальных

факторов;

В рамках этих 6 стратегических направлений головная группа выделила 27 общих приоритетных направлений для сотрудничества научного и промышленного сообщества.

Головная группа также сформулировала 5 крупных приоритетов в области инфраструктуры:

Необходимость поддержки высокого уровня образования и профессионального обучения (особое значение придается уровню подготовки школьных учителей в области науки и техники, от которого зависит квалификация следующего поколения ученых, инженеров и технологов);

Дальнейшее поддержание высокого уровня фундаментальных исследований (особенно в мультидисциплинарных областях);

Развитие коммуникационной инфраструктуры, которая позволит Великобритании быть в центре информационных потоков;

Поддержка инновационного предпринимательства (финансовые институты и правительство должны постоянно пересматривать политику долгосрочного финансирования малого инновационного предпринимательства и изучать влияние финансового климата на инновационную активность);

Необходимость постоянной ревизии государственной политики и законодательных рамок (в первую очередь в таких областях, как защита прав интеллектуальной собственности в электронных средствах связи, разработка новых генетических организмов, инвестиции в прогрессивные коммуникационные инфраструктуры).

В разработке приоритетов участвуют практически все субъекты сферы НИОКР страны. Приоритеты определяются как бы “снизу” и, в результате, не являются “чуждыми” для научных организаций, что, как считает Управление науки и технологии (Office of Science and Technology), облегчает и ускоряет сам процесс переориентации исследований.

Метод Дельфи как попытка предвосхитить будущее путем коллективной процедуры имеет и ряд недостатков. Это сомнения в достоверности результатов, полученных путем прямолинейного агрегирования индивидуальных мнений, в качестве выборки группы экспертов, представляющей научное сообщество, а также размытость целей и результатов, высокая вероятность выработки детерминистского и пассивного взгляда на будущее, а также прямое некритичное копирование зарубежного опыта.

На более низком уровне агрегирования – региональном, отраслевом или проблемном - в ряде стран, например в Германии проводится изучение перспективных приоритетов по методу Мини-Дельфи.

Так, хотя метод Дельфи очень популярен, его влияние на реальную структуру приоритетов в большинстве развитых стран следует все же считать ограниченным. Во многих странах этот и другие методы выявления приоритетов часто попадают “на бесплодную почву”, то есть либо не обеспечены механизмами реализации, либо уступают место другим приоритетам, выбранным в соответствии с политическими или какими-либо лоббистскими интересами.

Заключение

Метод Дельфи имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.

Список использованной литературы

1. Авдулов П.В., Гойзман Э.И., Кутузов В.А. и др. Экономико– математические методы и модели для руководителя. М.: Экономика 1998 г.

2. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. М.: Наука, 1997 г.

3. Математические методы в планировании отраслей и предприятий / Под ред. И.Г. Попова. М.: Экономика, 1997 г.

4. Л.П. Владимирова. Прогнозирование и планирование в условиях рынка.,учебное пособие (второе издание). М.: 2001 г.

Метод, получивший название древнегреческого города, прославившегося своими предсказателями будущего, разработан в начале 1950-х гг. в известном «мозговом центре» США - корпорации «Рэнд». Авторами его являются американские ученые О. Хелмер и Т. Гордон. Как и многие разработки в области политического анализа и прогнозирования, применение метода Дельфи изначально было ограничено проблематикой военно-промышленного и военно-дипломатического характера.

Возникновение Дельфи связано с объективно назревшей потребностью усовершенствовать методики группового принятия решений. До появления Дельфи наиболее распространенным способом согласования различных позиций и выработки общего мнения было традиционное совещание (очная дискуссия). Однако такой метод обладает рядом очень серьезных недостатков, большинство из которых связано с негативными психологическими эффектами межличностного общения, к которым можно отнести:

Групповое давление. Этот феномен изучен в социальной психологии (конкретнее, психологии малых групп) и заключается в том, что большинство в группе стремится навязать свою позицию меньшинству. Меньшинство же, как правило, склонно проявлять конформизм - принимать групповое мнение, а не отстаивать свою точку зрения (даже если у представителей меньшинства сохраняется субъективная уверенность в ее правильности). Таким образом, результатом дискуссии может стать победа мнения большинства только потому, что это мнение большинства;

Личностные различия членов группы, определяющие способность активно отстаивать свою точку зрения и навязывать ее другим. В очной дискуссии «конкурентное преимущество», как правило, находится на стороне более активных, напористых, лучше владеющих словом и даром убеждения участников. При этом совсем не обязательно наличие у человека этих качеств свидетельствует о его более глубоком понимании обсуждаемой проблемы. Таким образом, может возобладать мнение не самых компетентных, а самых «убедительных» экспертов;

Различный формальный или неформальный статус участников обсуждения. Практически в любой группе можно выделить более авторитетных и «заслуженных» экспертов, к чьему мнению будут прислушиваться в большей степени. Так, мнение академика будет «весить» больше, чем мнение аспиранта, при этом аспирант может углубленно изучать именно поставленную проблему, а академик - иметь лишь поверхностное представление о ней. В группах, где имеется определенная иерархия (например, на совещаниях в военных ведомствах, структурах государственной службы и т. д.), весомость точки зрения начальников будет выше, чем точки зрения подчиненных (которые к тому же вряд ли будут свои точки зрения активно отстаивать);

Психологическую сложность для многих участников экспертизы изменить уже высказанную точку зрения, даже если они осознали ее недостатки. Для многих людей, особенно «заслуженных» и «авторитетных», бывает трудно взять свои слова обратно, признать ошибку, особенно если признание ошибки «работает» на укрепление позиции, например, давнего оппонента. Поэтому высоки риски того, что эксперт будет отстаивать свою точку зрения, даже убедившись в ее несостоятельности;

Неконкретность, расплывчатость итоговых оценок, выводов и заключений, присущая многим традиционным совещаниям.

Именно эти проблемы способна устранить процедура, используемая в методе Дельфи. Она базируется на следующих основных принципах:

Заочный характер взаимодействия экспертов. Специфика Дельфи состоит в том, что каждый эксперт работает индивидуально, однако общая оценка является коллективной (групповой). Данный принцип направлен на устранение феномена группового давления и эффектов разницы в «публичной активности» и напористости экспертов;

Анонимность мнений экспертов. Каждому участнику экспертизы предоставляется полная свобода донести свою позицию и аргументацию до всей группы, однако никто не будет знать, чья именно это позиция. Данный принцип направлен на ликвидацию «эффекта авторитетного мнения»;

Итеративность (повторяемость) экспертизы. Процедура формирования групповой экспертной оценки в методе Дельфи проходит в несколько этапов, причем каждый из экспертов на каждом этапе может скорректировать собственную предыдущую оценку. В Дельфи это делается психологически безболезненно, учитывая заочный и анонимный характер процедуры;

Управляемая обратная связь. Эксперты могут обмениваться оценками и аргументацией, но делают это не напрямую, а через организаторов экспертизы, которые осуществляют обратную связь между экспертами, систематизируют оценки и аргументы;

Количественное оценивание и статистическая обработка экспертных оценок. Эксперты ограничены в формулировании оценок их числовым форматом. Это требуется для того, чтобы сделать результаты экспертизы максимально конкретными.

Рассмотрим, каким образом названные выше принципы находят свое выражение в процедуре метода Дельфи.

На этапе подготовки экспертизы определяется состав ее организаторов, которые на предварительной стадии должны сформулировать изучаемую проблему таким образом, чтобы с ней можно было работать в рамках Дельфи. Другими словами, проблема должна быть представлена в виде набора конкретных вопросов к экспертам, в качестве ответа на каждый из которых можно было бы получить числовую оценку. К примеру, экспертов некорректно спросить: «Состоится ли отставка правительства до истечения конституционного срока его полномочий?» Правильно сформулировать вопрос можно двумя способами:

Когда состоится отставка правительства? (Крайний срок - дата следующих президентских выборов.)

Какова вероятность досрочной отставки правительства? (При этом четко указывается, какой временной период понимается под досрочной отставкой.)

Все вопросы должны быть сформулированы таким образом, чтобы ответы на них можно было дать в рамках порядковой или интервальной шкалы. Исключение составляет лишь иногда применяемый «бесструктурный этап», о котором мы поговорим отдельно.

Разумеется, такое ограничение несколько сужает возможности применения Дельфи. Тем не менее остается очень широкий спектр признаков, которые можно измерять с его помощью. Например, для политической партии это:

Уровень поддержки на выборах (в процентах или голосах - интервальный уровень);

Влиятельность(порядковый уровень);

Сроки вхождения в альянс с другой политической партией (время - интервальный уровень);

Уровень поддержки со стороны тех или иных политических групп (порядковый уровень);

Уровень лояльности действующему главе государства (порядковый уровень);

Уровень выраженности в идеологии определенных позиций (скажем, насколько партия привержена либеральным ценностям - порядковый уровень);

Стоимость реализации партией той или иной агитационной кампании (интервальный уровень) и т. д.

Метод Дельфи бывает очень полезен и для достижения сугубо исследовательских целей, например при конструировании сложного инструмента измерения определенного признака. К примеру, конструируя индекс политической влиятельности губернатора, мы введем в него подиндексы «поддержка главы государства», «поддержка со стороны населения региона», «лоббистские возможности» и ряд других. Каждый из этих подиндексов поддается прямому измерению. Но как понять, какой из них имеет больший вес при расчете итогового индекса влиятельности? Непосредственному измерению вес каждой из составляющих индекса, как правило, поддаваться не будет. И здесь нам на помощь приходят экспертные оценки, в первую очередь метод Дельфи. «Взвешивание» компонентов индекса - одна из задач, которые оптимально решать именно с помощью Дельфи.

Итак, проблема должна быть сформулирована как перечень вопросов, предполагающих ответ в виде оценки по порядковой или интервальной шкале. Следующая важная задача организаторов экспертизы на подготовительном этапе - сформировать состав экспертной группы, т. е. определить ее численность и персональный состав.

Специфика метода Дельфи, связанная со статистической обработкой оценок и заочным характером взаимодействия экспертов, имеет прямое влияние на комплектование экспертной группы с точки зрения ее численности. Прежде всего, количество оценок (а значит, и количество экспертов) должно быть статистически значимым. Мы не можем привлечь к процедуре Дельфи только трех экспертов, так как не сможем обработать их оценки. Соответственно, нижняя граница численности экспертной группы - 7-9 человек. В то же время у нас не задана верхняя граница, так как нет необходимости собирать экспертов в одном месте. В реальной практике использования Дельфи есть примеры, когда в экспертизе участвовало несколько сотен специалистов. Конкретное их число будет определяться спецификой рассматриваемой проблемы, общим числом компетентных экспертов, их технической доступностью и согласием на участие в экспертизе.

Также на подготовительном этапе определяется технический канал коммуникации с экспертами. На заре развития метода это была обычная почта, в настоящее время - в основном электронная почта и факсимильная связь.

Подготовив анкету и определив состав экспертов, можно приступать к проведению первого тура экспертизы. Возьмем задачу прогнозного типа. Предположим, нас интересует вероятность реализации определенного политического события, и единственным вопросом в анкете будет: «Оцените вероятность наступления события ТУ в период М, используя оценки в интервале от 0 до 1, где 0 - полная уверенность в том, что событие не произойдет, 1 - полная уверенность в том, что событие произойдет». Разумеется, в реальном исследовании вопросов и пояснений к ним было бы больше, однако в учебных целях ограничимся самым простым видом анкеты.

Скажем, вопросе принимают участие девять экспертов. Соответственно, по итогам первого тура мы получим девять оценок вероятности реализации события N. Таким образом, мы имеем неупорядоченный числовой ряд из девяти элементов: (1; 0,2; 0,1; 0,1; 0,6; 0,8; 0,3; 0,5; 0,8).

В методе Дельфи основу статистической обработки оценок составляет вычисление средней и вариации на порядковом уровне измерения, т. е. речь идет о вычислении медианы - середины ранжированного числового ряда - и квартилей - четвертей ранжированного числового ряда. Ранжированный по возрастанию ряд в нашем случае будет иметь вид: (0,1; 0,1; 0,2; 0,3; 0,5; 0,6; 0,8; 0,8; 1).

Медиана равна 0,5, значение нижнего квартиля составляет 0,2; верхнего - 0,8 (М= 02 = 0,5; 01 = 0,2; 03 = 0,8).

Применительно к методу Дельфи медиана показывает общее групповое мнение, а интервал между верхним и нижним квартилями (или квартальный ранг) - разброс мнений экспертов, или степень консолидированности обще: оценка группы составляет 0,5 (равновероятно), интервал между верхним и нижним квартилями равен 0,8 - 0,2 = 0,6, т. е. является очень большим. Исходя из такого значения квартильного ранга, можно констатировать, что мнение группы фактически не сформировалось, оценки очень сильно разбросаны.

Уровень неопределенности равен нулю в двух случаях: если вероятность события равна 0 и 1. Иными словами, неопределенность отсутствует, когда мы полностью уверены либо в том, что событие реализуется, либо в том, что оно не реализуется. Соответственно, максимального уровня неопределенность достигает в ситуации равновероятности - 0,5. По мере удаления от крайних значений (0 и 1) и приближения к значению 0,5 неопределенность возрастает.

Таким образом, по итогам первого тура экспертизы мы имеем не только большой разброс оценок, но и ситуацию максимальной неопределенности относительно наступления данного события в указанные сроки. Решение, которое принимается руководителями экспертизы, в данном случае однозначно: экспертиза должна быть продолжена.

Во втором туре экспертов знакомят с обобщенными результатами первого тура (разброс оценок, иногда средняя) и просят ответить на тот же самый вопрос о вероятности наступления события. Однако здесь возникает существенное дополнение: оценка должна быть дополнена определенным набором аргументов. Технически здесь имеется два варианта:

1. Аргументировать выставленную оценку просят всех экспертов.

2. Аргументацию просят только у тех экспертов, чьи оценки выходят за интервал между квартилями, т. е. являются крайними. В нашем случае это два эксперта, поставившие оценки 0 и 1, и один эксперт, поставивший оценку 1.

Второй вариант оптимален в случае, если к экспертизе привлекается сравнительно большое число экспертов и оценки существенной их части оказываются вне интервала между квартилями. Тогда мы получим полноценный набор аргументов, с одной стороны, в пользу высокой, с другой - в пользу низкой вероятности реализации события. Получать аргументы тех экспертов, чьи оценки оказались внутри интервала, в такой ситуации большого смысла нет: их аргументация, скорее всего, будет комбинацией аргументов «крайних» экспертов.

Однако в нашем случае, когда число привлеченных экспертов невелико и оценки всего трех из них находятся за пределами квартального ранга, целесообразно собрать аргументы всех экспертов. Аргументы формулируются экспертами в том же режиме, что и весь процесс экспертизы: заочно, анонимно и индивидуально. Собирает, обобщает и систематизирует аргументы группа организаторов процедуры Дельфи. Основное содержание этой работы: объединение сходных аргументов, удаление повторяющихся, разбиение всех аргументов на две группы: в пользу повышения или понижения вероятности наступления события N.

В результате второго тура имеем:

Новые оценки экспертов. Они могут совпадать с оценками первого тура, а могут и не совпадать. Как правило, от первого тура ко второму оценки меняются незначительно, поскольку эксперты еще не успели ознакомиться с аргументацией своих коллег. Пусть в нашем случае получились следующие оценки: (0,1; 0,2; 0,2; 0,3; 0,6; 0,7; 0,8; 0,8; 0,9). Тогда статистика второго тура: М = 0,6; 01 = 0,2; 03 = 0,8; квартальный ранг = 0,6;

Два систематизированных перечня аргументов: в пользу повышения и понижения оценки вероятности наступления события. Авторство аргументов не указывается.

Все полученные результаты доводятся до участников экспертизы (характерное проявление управляемой обратной связи), и начинается третий тур Дельфи. В третьем туре, как и во втором, от экспертов требуется вновь оценить вероятность события и дать перечень аргументов. В пояснительной записке к анкете, как правило, указывается, что от экспертов ждут либо новых аргументов, либо усиления, дополнения или конкретизации аргументов, использованных во втором туре.

Обычно именно третий тур экспертизы по методу Дельфи является переломным: получив значительный объем информации от своих коллег по итогам второго тура, эксперты имеют больше оснований скорректировать собственные оценки. Общий «сдвиг» в результатах экспертизы должен быть значительно более существенным по сравнению со вторым туром.

Предположим, оценки третьего тура таковы: (0,1; 0,3; 0,5; 0,5; 0,7; 0,7; 0,8; 0,9; 0,9).

Статистика третьего тура соответственно: М = 0,7; 01 = 0,5; 03 = 0,8; квартальный ранг = 0,3.

Анализируя эту статистику, мы видим две принципиальные тенденции:

Общее мнение группы сдвигается от равновероятной оценке в сторону повышения вероятности реализации события (0,7). При этом в оценке реализации события сокращается уровень неопределенности;

Мнение группы становится более консолидированным. Интервал между квартилями по сравнению со вторым туром существенно сокращается (0,6 и 0,3).

Итерации (новые туры) проводятся в Дельфи по тому же принципу, что второй и первый тур. Решение об окончании экспертизы принимается тогда, когда смещения в оценках перестают быть существенными. Так, если в четвертом туре мы имеем оценки: (0,1; 0,5; 0,6; 0,6; 0,7; 0,7; 0,8; 0,8; 0,8) и статистику: М = 0,7; 01 = 0,6; 02 = 0,8; квартальный ранг = 0,2, - можно констатировать, что групповое мнение сформировалось. Смещение оценок по сравнению с третьим туром незначительно, общее групповое мнение не изменилось, интервал между квартилями незначителен. Таким образом, эксперты в целом согласились, что вероятность наступления события N в указанные сроки составляет 0,7; его реализация «скорее вероятна».

Динамику развития экспертизы в методе Дельфи полезно представить визуально. На рисунке ниже хорошо видны «траектории» оценок экспертов, формирование более консолидированного мнения и общий сдвиг в сторону медианы 0,7. Хорошо видна также «изолированная позиция»: один из экспертов ни разу не изменил свою оценку (0,1), несмотря на ее сильное расхождение с общегрупповым мнением.

В данном случае результат экспертизы - медиана четвертого тура 0,5 - если что-то и отражает, то только максимальный уровень неопределенности. Оценки экспертов четко консолидированы на полюсах очень высокой и очень низкой вероятности реализации события. Полученная итоговая статистика для нас практически бесполезна, однако нельзя сказать, что проделанная работа была полностью напрасной. В ходе процедуры Дельфи мы сумели по крайней мере четко определить полярные позиции и сопутствующие им аргументы, что понадобится в процессе дальнейшего анализа ситуации.

Среди модификаций Дельфи по сравнению с описанной выше традиционной процедурой следует отметить введение в экспертизу бесструктурного этапа. Эта техника применяется в том случае, когда исследование носит поисковый характер, инициаторы экспертизы не вполне готовы с ходу операционализировать проблему до уровня конкретных вопросов, предполагающих ответ в количественной форме. Тогда к процедуре формулировки проблемы и подготовки инструментария привлекаются эксперты.

Например, мы хотим получить прогнозный перечень партий, которые смогут пройти в Государственную думу, преодолев заградительный барьер. Но исследование проводится до начала официального старта избирательной кампании, и мы не уверены, что составленный нами список партий - претендентов на места в парламенте является полным, так как далеко не все заявили о намерении участвовать в выборах. В этой ситуации можно воспользоваться бесструктурным этапом: в первом туре предложить экспертам (каждому индивидуально) составить список всех партий, которые могут претендовать на прохождение заградительного барьера. Никаких количественных оценок для бесструктурного этапа не предполагается - именно поэтому он называется бесструктурным. Получив перечни партий от каждого из экспертов, организаторы экспертизы сводят их в единый список и далее переходят к стандартной процедуре: просят дать экспертную оценку прогнозируемого результата каждой из партий на предстоящих выборах (в данном случае в процентах голосов).

Еще одна модификация Дельфи ориентирована на сокращение времени, затрачиваемого на экспертизу. Из изложенного следует, что метод Дельфи при всех его достоинствах достаточно громоздок и требует значительных временных ресурсов. Методика экспресс-Дельфи сохраняет все базовые принципы классического подхода, но предполагает выполнение всей процедуры за несколько часов, что требует соответствующего технического обеспечения. Каждый эксперт в течение отведенного на экспертизу времени находится за индивидуальным компьютерным терминалом; все терминалы объединены в общую сеть, замкнутую на руководителя экспертизы. От организаторов экспертизы требуется особая оперативность в обработке оценок и систематизации аргументов, так как все итерации должны уложиться в сравнительно ограниченный промежуток времени.

Недостаток экспресс-Дельфи по сравнению с традиционной процедурой очевиден. Эксперту не дается времени действительно глубоко обдумать предложенную проблему, обстоятельно проанализировать позиции и аргументы других членов группы. Кроме того, методика сложна организационно и технически.

Главная » Как заработать » Исходные цели формирования и дальнейшее развитие метода дельфи. Метод дельфи, его практическое применение Метод дельфи не используется для оценки