1.1. Положение о ключевых показателях эффективности деятельности [наименование должности руководителя] (далее - Положение) разработано в соответствии с законодательством РФ и [наименование учредительного документа организации].

1.2. Термины, используемые в Положении:

Эффективность деятельности - оценка достижения сотрудником поставленных целей и задач.

Система мотивации - формы материального и нематериального стимулирования, осуществляемые организацией в отношении руководителя по результатам эффективности деятельности.

Ключевые показателя эффективности (KPI - Key Perfomance Indicator) - количественные показатели, позволяющие оценить эффективность деятельности сотрудника.

Вознаграждение руководителя - оплата труда руководителя, состоящая из постоянной и вариационной частей.

Постоянная часть вознаграждения руководителя - вознаграждение, которое не зависит от результатов работы руководителя и организации в целом.

Вариационная часть вознаграждения руководителя - вознаграждение, которое зависит от результатов работы руководителя и организации в целом.

1.3. Ключевые показатели эффективности разработаны на основе анализа стратегических целей и задач организации.

1.4. Оценка достижения сотрудником ключевых показателей эффективности производится по окончании каждого отчетного периода. Отчетный период равен [месяцу, кварталу, др.].

1.5. Регулярный пересмотр и актуализация системы ключевых показателей эффективности осуществляется не реже, чем 1 раз в 2 года. Контроль за своевременностью актуализации ключевых показателей эффективности осуществляет [наименование должности].

2. Цели и принципы системы мотивации

2.1. Целью системы мотивации является повышение эффективности деятельности руководителя, а как следствие и организации в целом.

2.2. Поставленная цель достигается через создание и внедрение принципов мотивации:

2.2.1. Принцип комплексности

Система мотивации представляет собой совокупность форм и методов стимулирования сотрудника (материальные и нематериальные формы поощрения и наказания).

2.2.2. Принцип соответствия

Применяемая в соответствии с настоящим Положением система мотивации напрямую зависит от результатов деятельности руководителя организации за отчетный период.

2.2.3. Принцип открытости

Система мотивации открыта и понятна сотруднику, существует четко прослеживающаяся взаимосвязь между эффективностью деятельности сотрудника и системой поощрений, наказаний.

2.2.4. Принцип регулярности

Оценка эффективности деятельности руководителя организации производится на регулярной основе, в конце каждого отчетного периода.

2.2.5. Принцип справедливости

При осуществлении оценки эффективности деятельности руководителя в расчет принимаются все обстоятельства и факторы, имевшие место быть в отчетном периоде.

2.2.6. Принцип сбалансированности

Соблюдение баланса между материальными и нематериальными формами поощрения.

3. Система мотивации

3.1. Система нематериального стимулирования включает в себя:

Объявление благодарности;

Награждение благодарственными письмами, почетными грамотами, знаками отличия;

Поздравление с праздниками, значимыми событиями от лица организации;

Присвоение звания лучшего по профессии;

Вручение ценных подарков;

Иные формы нематериального стимулирования.

Решение о нематериальном стимулировании принимается [наименование должности или органа управления].

3.2. Система материального стимулирования включает в себя постоянную и вариационную части вознаграждения руководителя.

3.2.1. Постоянная часть оплаты труда включает в себя должностной оклад и дополнительные выплаты и надбавки:

Должностной оклад устанавливается трудовым договором и не зависит от степени достижения руководителем поставленных целей и задач;

Дополнительные выплаты и надбавки выплачиваются в соответствии с действующим законодательством РФ. Помимо установленных нормативными актами руководителю выплачиваются следующие дополнительные надбавки: [вписать нужное, например, за непрерывный стаж работы в организации].

3.2.2. Установленные настоящим Положением дополнительные надбавки рассчитываются: [вписать нужное, например, в процентном соотношении к должностному окладу. От 5 до 10 лет непрерывной работы - 10%; от 10 до 20 лет - 15%; свыше 20 лет - 20% от должностного оклада руководителя].

3.3. Вариационная часть оплаты труда руководителя состоит из премии.

3.3.1. Размер премии руководителя зависит от степени соответствия фактических значений KPI запланированным за конкретный расчетный период.

3.3.2. При расчете премии учитываются следующие показатели: [вписать нужное, например, KPI1 - чистая прибыль организации, KPI2 - рентабельность продаж, KPI3 - производительность труда, KPI4 - выручка от продаж].

3.3.3. KPI руководителя рассчитывается по следующим формулам:

KPI1 = ЧПфакт - ЧПплан / 100%, где

ЧПфакт - чистая прибыль организации за расчетный период,

ЧПплан - планируемая на расчетный период чистая прибыль организации.

KPI2 = РПфакт - РПплан / 100%, где

РПфакт - рентабельность за расчетный период,

РПплан - планируемая на расчетный период рентабельность продаж.

KPI3 = ПТфакт - ПТплан / 100%, где

ПТфакт - производительность труда за расчетный период,

ПТплан - планируемая на расчетный период производительность труда в организации.

KPI4 = ВП факт - ВПплан / 100%, где

ВП факт - выручка от продаж за расчетный период,

ВПплан - планируемая на расчетный период выручка от продаж.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Премия руководителя рассчитывается в процентном соотношении KPI к должностному окладу:

4. Заключительные положения

4.1. Настоящее положение вводится в действие с момента утверждения [наименование должности или органа управления].

4.2. Изменения и дополнения к настоящему соглашению принимаются в случаях изменения организационно-правовой структуры организации, стратегии развития или бизнес-плана организации и вводятся в действие с момента утверждения [наименование должности или органа управления].

Согласовано:

[должность, инициалы, фамилия, подпись]

[число, месяц, год]

С положением ознакомлен: [инициалы, фамилия, подпись]

[число, месяц, год]

Открываем новый цикл, посвященный теме KPI, начатый в прошлом году1. На этот раз рассмотрим основные шаги внедрения системы мотивирования персонала, настроенной на KPI. Сосредоточимся не на методе как таковом и общих подходах к функционалам, а на ключевых показателях, которые обычно попадают в схему топ-менеджмента компании. Усвоение этого материала потребует от читателя известной доли терпения, потому что изложение общих принципов воспринимается всегда проще, нежели разбор частностей.

Устойчивость - это прогресс, лишенный нетерпения.
Нассим Талеб

Для топ-менеджеров, как для всех остальных сотрудников компании, есть общие правила, а есть правила, которые распространяются только на конкретную позицию.

Как направить сотрудника на

Обычно в общие правила мотивирования всех менеджеров (включая «топов») входят следующие:

• объективный анализ и оценка занимаемой должности - сложности, зоны и степени ответственности выполняемой работы;
• учитываются ключевые функции и цели сотрудника и доли их участия в достижении целей других сотрудников;
• учитываются не менее трех и не более пяти KPI сотрудников по основным целям сотрудника 2 ;
• учитываются бизнес-процессы, в которых участвуют сотрудники, степень вовлеченности персонала в основной бизнес-процесс.

Однако наряду с общими действуют и специфические для каждой должности правила, учитывающие индивидуальную ответственность топ-менеджера за возглавляемый им участок деятельности (процесс, проект) и цели.

Специфические правила для генерального директора (ГД) обычно устанавливают акционеры компании, так как ГД является выразителем их интересов, «переводчиком» стратегических желаний и интуитивных ожиданий от бизнеса на язык операционного менеджмента. Порой акционеры определяют эти специфические правила и для ключевых топ-должностей, например для коммерческого директора, финансового директора, директора по производству.

Обычно акционеры обозначают, что они хотели бы видеть в качестве итогового результата деятельности компании, и именно в связи с этим называют некие параметры KPI топ менеджеров . Часто это звучит весьма обобщенно, например: «Все топ-менеджеры должны участвовать не только в прибылях, но и в рисках компании» - в переводе на язык KPI это, скорее всего, будут как минимум два показателя: по общей прибыли и по рентабельности деятельности в разрезе подразделений. Остальные показатели касаются непосредственно цели или функционала, за который отвечает каждый топ-менеджер.

Генеральному директору «проще всех», потому что он отвечает за все. Обязанность ГД - обеспечить эффективное функционирование вверенного ему хозяйственного объекта. А это означает, что проекции всех целей и процессов находят свое отражение в зоне его ответственности. Образно говоря, ГД отвечает за все, что делает сам, и за то, что делают его топ-менеджеры.

Если это понимать буквально, схема KPI ГД будет объемной и запутанной, ибо на ней должны будут найти отражение KPI всех его заместителей, а также его собственные показатели, так как, несмотря на популярную поговорку «ничего не делай сам, если есть хороший зам», активно работающему генеральному директору приходится многое делать самому.

Чтобы выстроить схему целевых 2 KPI для генерального директора, можно пойти одним из двух способов.

Способ 1 (более правильный, но и более сложный) - построение Стратегической карты генерального директора.

Стратегическая карта включает в себя все цели ГД (а обычно это все цели компании верхнего уровня), распределенные по четырем основным перспективам: развития, процессов, клиентов и финансов 3 . При этом цели расположены не в произвольном порядке, а в иерархии, отражая связанность (какой цели нужно достичь ранее, чтобы двинуться к следующей) и силу связи (насколько достижение предыдущей цели является необходимым и достаточным условием выполнения следующей). Пример Стратегической карты приведен на рисунке.

Цифры возле целей указывают их вес. Цель, в которую входит максимальное количество связей от других целей, имеет вес 1, а остальные цели - пропорционально. На представленном рисунке самая важная, весомая финансовая цель для ГД - «увеличиватькапитализациюкомпании». В нее входят с равным весом по 0,5 (равный вес - это предположение для упрощения примера) еще две цели: клиентская «иметь не менее 70% доли рынка в регионах присутствия» и процессная «обеспечивать необходимые ресурсы для развития». В клиентскую цель входят еще три цели с процессной перспективы. Их вес делится пропорционально уже по отношению к весу в 0,5. KPI, разрабатываемые для каждой цели с СК, перевзвешиваются в соответствии с весом цели, и для итогового расчета оставляют только те KPI, которые получают вес не менее 0,1.

В итоге получится некая таблица KPI, полностью учитывающая все нюансы, но требующая реально продвинутой учетной системы предприятия для того, чтобы иметь возможность посчитать все корректным образом. Не будем приводить всю таблицу , так как это довольно объемный материал для примера, ограничимся двумя целями с СК и KPI к ним.

Сумма KPI не равна единице, потому что для примера мы использовали не все цели со Стратегической карты генерального директора.

Премия/бонус = (БФКРП х A + БФ KPI2 х В + ....) х D,

где БФ - максимальный бонусный фонд по показателю. Доля каждого KPI в общем БФ пропорциональна его весу;

А, В, ... и т. д. - коэффициенты выполнения показателей;

D - стоп-фактор, блокирующий выплату бонуса в случае недостижения минимальных пороговых значений по каждому показателю (это могут быть разные «пороги» по разным показателям или единая норма по компании, например 80% плана). Недостижение принятого в компании минимального порогового значения по любому из показателей, входящих в расчетную формулу, блокирует (или существенно снижает) премиальную выплату. То есть значение коэффициента D изменяется от 0 до 1.

Этот способ верен, поскольку позволяет учитывать значимость и целей, и KPI, но обычно сложен в своем воплощении, поэтому используется тогда, когда у компании нет четкого понимания удельной значимости целей, т. е. сложно расставить приоритеты в их достижении «в лоб», напрямую, и требуется внимательно проследить связанность, обусловленность одних целей другими, чтобы ничего не пропустить в итоговой схеме KPI.

Если компания четко представляет, какие именно цели она ставит на обозримый период и в какой именно последовательности, то можно использовать более простой способ для создания схемы KPI для генерального директора.

Способ 2. Разработка карты KPI «в лоб».

При реализации этого способа выписываются все цели генерального директора, которые ему обозначают акционеры (чаще всего это все та же прибыль и рентабельность), к ним определяются KPI, экспертно назначается их вес (который в сумме должен быть равен 1) и выделяются условия, при которых бонус выплачивается в полном или редуцированном объеме. Стратегическая карта не строится.

Предположим, что цели генерального директора, обозначенные ему акционерами, измеряются следующими KPI:

• Поступление денежных средств (ПДС).
• Прибыль.
• Повторные контракты с клиентами за период (в натуральном или денежном выражении).
• Процент выполнения в срок поставленных задач (верхнего уровня управления).

Выручка на одного сотрудника компании (можно в разрезе подразделений или отдельно производственный персонал и офисный персонал). По каждому KPI устанавливаются два пороговых значения: первое - при недостижении которого не выплачивается бонус именно по данному KPI, и второе - при недостижении которого бонус не выплачивается вообще, независимо от процента выполнения остальных KPI. В формулу расчета премии/бонуса генерального директора, таким образом, входят пять показателей, каждый со своим пороговым значением. Тогда таблица расчета бонуса генерального директора может выглядеть так, как показано в таблице 2 .

Расчет производится на основании тех плановых и фактических значений, которые вводятся в таблицу из учетной системы компании.

Главные правила, которые следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования топ-менеджеров, следующие:

1. Показатели должны поддерживаться системой учета.

2. Показатели генерального директора должны включать в себя показатели остальных топ-менеджеров (по сути, показатели генерального директора - это показатели компании).

Показателей не должно быть более пяти или менее трех.

3. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию.

4. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.

Часто вводится общий стоп-фактор 4 - минимальное значение выполнения показателей, недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента выполнения остальных показателей.

Утверждение схемы показателей и премирования генерального директора обычно осуществляется акционерами. Схема премирования генерального директора служит основой в дальнейшем для разработки схем премирования остальных топ-менеджеров компании.

14:29 8.09.2006

ВКонтакте Facebook Одноклассники

Коммерческий директор несет ответственность за многие вещи. Это и обучение сотрудников, и управление сотрудниками, и поддержание хороших отношений с ключевыми клиентами, и

В чем заключается работа коммерческого директора?

Проработав коммерческим директором во многих компаниях, я имею определенную точку зрения по данному вопросу. Вообразите, что вы поднялись по карьерной лестнице и получили должность коммерческого директора.

Вас приглашают на различные мероприятия. Вам нужно встречаться с интересными людьми. Вместе со всеми этими приятными последствиями назначения у вас появляются также определенные обязанности.

Например, вы должны сделать так, чтобы компания работала в соответствии с бизнеспланом. И, в отличие от других директоров (финансового, технического, директора по информационным технологиям), ваш успех зависит от людей, которые не находятся под вашим полным контролем, – ваш успех зависит от клиентов. Если только вы не работаете на монопольном рынке, клиенты всегда имеют право выбора. Настоящий коммерческий директор это понимает.

Справка:
В период с 1996 по 2003 годы Рик Мэйси жил в России и работал в таких компаниях, как «Комстар», «ПетерСтар»,«Кемеровская Мобильная Связь», «Космос ТВ». Являлся членом совета директоров компании «ПетерСтар». Был избран председателем исполнительного комитета Американской Торговой Палаты в г. Санкт-Петербурге, Россия. Вошел в тройку лучших коммерческих менеджеров на рынке телекоммуникаций в России в июне 2002 года и в двадцатку лучших российских коммерческих менеджеров в рейтинге Ассоциации Менеджеров и газеты «КоммерсантЪ». С 2003 по 2005 годы Рик Мейси отвечал за управление отделами продаж компании Harris Corporation в странах Латинской Америки и Карибского бассейна. Управлял ежегодным процессом бизнес-планирования для вышеупомянутых компаний и их дилерскими сетями в России и за рубежом. Проводил тренинги для компаний: «Ростелеком ММТ» (Москва), «Северстальмаш» (Череповец), «Вэб Плас» (Санкт-Петербург), «Скайлинк» (Москва).

Коммерческий директор знает рынок, на котором он работает, знает своих клиентов – и особенно тех, которые приносят самый большой доход, хорошо владеет продуктами и услугами, которые предоставляет его компания, хорошо знает свою компанию и своих конкурентов.

Также он должен разбираться в финансовых вопросах. В идеале коммерческий директор должен разбираться в отчете о прибылях и убытках, отчете о движении денежных средств и балансе компании. Знание данных вопросов не является обязательным требованием для коммерческого директора, скорее это требование для генерального или финансового директора. Почему же тогда я заговорил о финансовых вопросах? Потому что когда коммерческий директор принимает решение о цене на продукты или услуги и о дистрибуции, он должен понимать эффект, который это принесет компании и, что более важно, учредителям.

В основе своей роль коммерческого директора заключается в том, чтобы защищать и увеличивать доходы компании. Со мной могут поспорить, что коммерческий директор отвечает также и за прибыль компании. Но, как правило, много расходов в компании находится вне контроля коммерческого директора.

Например, несколько лет назад я работал коммерческим директором компании «Комстар». В компании технический директор принимал решение о том, сколько потратить денег на организацию телефонной сети, которая отвечала бы требованиям клиентов. Так что я думаю, что коммерческий директор в первую очередь несет ответственность за выручку.

Конечно, коммерческий директор должен быть в состоянии следить за тем, чтобы у компании появлялись новые клиенты и чтобы эти клиенты были выгодными для компании.

Таким образом, коммерческий директор может нести ответственность за заключение выгодных сделок, но не может отвечать за прибыльность компании в целом. Ответственность за прибыльность компании, на мой взгляд, лежит на генеральном директоре.

В этом году, помимо работы в тренинговой и консалтинговой компании «Академия», я являюсь генеральным директором компании Yellow Pages в России.

Недавно я попросил нашего коммерческого директора назвать 20 ключевых потенциальных клиентов, которые еще не заключили с нами контракт, но с которыми ведутся активные переговоры. Я был сильно расстроен тем, что не получил ответа на свой вопрос.

Можете не согласиться со мной, но когда я был коммерческим директором (а начинал я обычным менеджером по продажам), я считал, что коммерческий директор должен уметь встречаться с ключевыми клиентами и помогать менеджерам по продажам и развитию заключать крупные сделки и решать проблемы с ключевыми клиентами. Также коммерческий директор должен четко отражать в прогнозе продаж – в какой период времени появится новый крупный клиент.

Каким образом коммерческий директор может эффективно выполнять свою функцию по привлечению выручки в компанию? Большая часть ответа – ПРОГНОЗ ПРОДАЖ! Что такое прогноз продаж? Недостаточно отчитаться в том, что вы уже продали. Важнее отчитаться в том, что вы намерены продать.

Большинство компаний отчитываются в том, что они уже продали. Это достаточно просто. Вы смотрите контракты, заключенные за определенный период, складываете суммы по данным контрактам и получаете выручку за данный период.

Однако, если бы вы были моим коммерческим директором, я захотел бы узнать, сколько вы собираетесь продать в следующем месяце, квартале или в следующем году. Это сделать труднее, потому что необходимо заставить ваших сотрудников прогнозировать и оценивать потенциальных клиентов.

Интересно, что мы только что прошли процесс составления прогноза продаж в компании Yellow Pages. После первого недельного прогноза продаж все группы продаж перевыполнили прогнозы в среднем на 40%. Скажете, отличные результаты? Не совсем. Либо торговые агенты и менеджеры не поняли цели прогноза продаж, либо поняли и сознательно заложили в прогнозе заниженные цифры.

Случается так, что торговый представитель почти уверен, что заключит контракт с клиентом в определенное время, но не говорит об этом своему менеджеру. Затем, когда контракт заключен, он может выставить себя героем. Я думаю, что это непрофессионально.

Подумайте об этом вот с какой стороны. Каждый месяц сотрудники ожидают, что компания выплатит им заработную плату. И это разумно. Точно так же компания ожидает от своего коммерческого директора, что он скажет, сколько продаст компания в следующем месяце или в любой другой период времени.

Я уверен, что мы в нашей компании будем составлять более точные прогнозы продаж после дополнительного обучения и при наличии соответствующего менеджмента.

Создание прогноза продаж, безусловно, сложный процесс. При наличии прописанной процедуры, небольшого обучения, при помощи программы Excel и почтовой программы можно создать надежную систему составления прогноза продаж. Когда я работал коммерческим директором компании «ПетерСтар», точность прогноза продаж доходила до 95%.

Конечно, во многом роль коммерческого директора в компании зависит от размера бизнеса и типа бизнеса, в котором работает компания. Например, в течение недолгого времени я работал в подразделении компании «Северсталь». Многие клиенты компании находились в различных городах. Таким образом, мне приходилось тратить много времени на переезды, чтобы встретиться с клиентами.

Но встречи с клиентами очень важны. Помните, что если вы не работаете на монопольном рынке, клиенты всегда имеют возможность выбора. Хороший коммерческий директор находит баланс между временем, которое он проводит в дороге, и временем в офисе. Не забывайте, что пока вы отсутствуете в офисе, необходим компетентный заместитель, на которого можно положиться.

Мне нравится, что в России, когда я был коммерческим директором, я ходил с ключевыми клиентами в баню. Очень здорово! Это то, чего коммерческие директора в Америке никогда не поймут. Хорошо работать в России!

Коммерческий директор несет ответственность за многие вещи. Это и обучение сотрудников, и управление сотрудниками, и поддержание хороших отношений с ключевыми клиентами, и заключение выгодных сделок.

Также коммерческий директор должен способствовать тому, чтобы менеджеры по продажам могли работать без чрезмерного вмешательства со стороны других подразделений, выполняющих поддерживающую функцию, таких как бухгалтерия (шучу, они тоже выполняют важную функцию). Безусловно, это интересная задача!

Как коммерческий директор может эффективно управлять подотчетными ему людьми? Он дает сотрудникам четкие указания. Данные указания всегда связаны с годовым бизнес-планом. Я всегда начинаю с оргструктуры, обзора должностных инструкций моих подчиненных, а также схемы комиссионного вознаграждения. Иногда обнаруживается, что система мотивации сотрудников построена таким образом, что это невыгодно для компании. Рисуя оргструктуру, я люблю помещать клиента вверху, а директора внизу схемы.

Я очень верю в необходимость пройтись по компании. Выйдите из своего кабинета. Посмотрите, чем занимаются сотрудники. Поговорите с ними, и вы многое узнаете про ваш бизнес.

Будьте справедливы по отношению к сотрудникам. Заставляйте их рисковать. Позволяйте им ошибаться, таким образом они будут учиться. Если человек занимается коммерческой деятельностью и при этом не совершает ошибок, по-моему, это означает, что он не рискует. А бизнес – это риск.

Что такое ключевые показатели деятельности и почему они важны?

Что мне не нравится в любой организации и что мне не нравилось в школе – это субъективное отношение к людям.

Ключевые показатели деятельности, или KPIs (Key Performance Indicators. – КомДир) позволяют объективно измерять производительность ваших сотрудников. Бывший CEO компании General Electric Джек Уэлч говорил: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять». Старина Джек знал, о чем говорил. Ведь он начинал работать в отделе продаж…

Когда я был коммерческим директором компании «ПетерСтар», крупнейшего альтернативного оператора стационарной связи Санкт-Петербурга, у меня был конфликт с нашим главным бухгалтером. Один из моих лучших менеджеров по продажам заключил крупную сделку с Центральным банком России. Компания должна была выплатить ему комиссионные. Комиссионные базировались на достижении определенных показателей KPIs (количество линий, проданных за месяц, доход, принесенный в компанию за месяц).

Показатели KPIs были четко прописаны в должностной инструкции менеджера и в схеме комиссионного вознаграждения. Кроме того, имелось четкое описание того, как рассчитывается комиссия.

Главный бухгалтер не хотела выплачивать сотруднику Валерию его комиссию. Я встретился с ней и спокойно показал ей документы, описывающие необходимые KPIs, из которых ясно следовало, что Валерий заключил эту сделку. Я спросил: «Если мы не выплатим комиссию, что будут думать другие сотрудники?».

Главный бухгалтер уступила и согласилась выплатить комиссию. Валерий получил свои комиссионные, а «ПетерСтар» приобрел еще одного прибыльного клиента.

Подумайте о KPIs с другой стороны. Скажем, в соответствии с бизнеспланом выручка компании должна составить 10 млн долл. Средняя сумма одного контракта – 50 тыс. долл. Ясно, что вам необходимо заключить контракт с 200 клиентами. Затем вам нужно убедиться, что у вас есть отдел продаж, который может эти контракты заключить.

Существует множество KPIs, из которых вы можете выбрать те, которые важны для вас.

Недавно Инвестиционный банк опубликовал отчет, в котором указано, что «Вымпелком» (торговая марка «Билайн») имеет 2800 клиентов на 1 сотрудника компании, а МТС – 1800 клиентов на 1 сотрудника. Эти данные позволяют сказать, что «Билайн» работает более эффективно.

Однако когда я работал в компании Millicom International Cellular, генеральный директор одной из дочерних компаний снизил численность сотрудников посредством создания отдельной компании. Часть сотрудников была переведена в новую компанию, а учредители увидели снижение численности персонала.

Таким образом, при отслеживании KPIs необходимо быть внимательным, а также время от времени проводить проверку существующих KPIs для того, чтобы данным показателям можно было доверять.

Рик Мэйси,

партнер ЗАО «Академия», генеральный директор компании Yellow Pages в России

KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович

4.1.6.1. Должность – Коммерческий директор

KPI – Прирост выручки (нетто) к приросту выручки за аналогичный период прошлого года, % .

Формула расчета: (В/Впг) ? 100% ,

где В – выручка (нетто) за отчетный месяц; Впг – выручка за аналогичный период прошлого года.

KPI – Средняя отпускная цена единицы продукции компании, руб./за ед. прод .

Формула расчета: Вфакт./Vпр.факт ,

где Вфакт – фактическая выручка с НДС одного наименования продукции; Vпр.факт – фактический объем продаж одного наименования продукции.

KPI – Выполнение плана по валовой прибыли, % .

Формула расчета: (GPфакт./Gpплан.) ? 100% = ((R–VC– FC)факт/(R–VC–FC)план.) ? 100% ,

где R (Revenue) – выручка; GP (Gross proft) – валовая прибыль; VC (Variable Cost) – себестоимость реализации; FC (Fixed Cost) – постоянные затраты.

KPI – Доход от новых потребителей, % .

Формула расчета: (In/TI) ? 100% ,

где In (Income new) – доход от новых потребителей; TI (Total Income) – общий доход.

KPI – Отклонение фактического роста продаж от планового, % .

Формула расчета: ((Vпр.факт./Vпр.план.) ? 100%) – 100%,

где Vпр.факт. – фактический объем продаж; Vпр.план. – запланированный объем продаж.

KPI – Отклонение средней цены от плановой, % .

Формула расчета: ((Рср./Рплан.) ? 100%) – 100% ,

где Рср. – средняя фактическая цена марки; Рплан. – запланированная цена марки.

KPI – Доля высокомаржинальных продуктов в общем объеме продаж, безразмерный .

Формула расчета: Vопв/Vоп ,

где Vопв – объем продаж высокомаржинальных продуктов; Vоп – общий объем продаж.

автора Перция Валентин

Коммерческий запуск Последние «мучения». Товар доводится до идеала, начинается производство, получены первые отклики от покупателей. Обратите внимание, что появление товара на полках не означает, что мы все сделали правильно. Переход к массовому производству может

Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович

4.1.1.1. Должность – Генеральный директор KPI – Сумма EVA (Economic Value Added), тыс. руб.Формула расчета: EVA = NOPAT(adj)–WACC ? CE(adj),где NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала; WACC

Из книги Финансовый менеджмент. Шпаргалка автора Загородников С. В.

4.1.6.1. Должность – Коммерческий директор KPI – Прирост выручки (нетто) к приросту выручки за аналогичный период прошлого года, %.Формула расчета: (В/Впг) ? 100%,где В – выручка (нетто) за отчетный месяц; Впг – выручка за аналогичный период прошлого года.KPI – Средняя отпускная

Из книги СуперМаркет. Твоя супер-работа и твоя супер-карьера автора Масленников Роман Михайлович

4.2.3.1. Должность – Генеральный директор KPI – Коэффициент роста запланированного оборота, безразмерный.Формула расчета: Онп/Опп,где Онп – оборот компании в настоящий период; Опп – оборот компании за прошедший

Из книги Портрет менеджера. Специалисты сферы торговли автора Мельников Илья

4.3.2.1. Должность – Коммерческий директор KPI – Точность планирования, %.Формула расчета: (Кфакт./Кплан.) ? 100%,где Кфакт. – число фактических корректировок; Кплан. – запланированное число возможных корректировок.KPI – Число корректировок плана, шт.Формула расчета: Nпп –

Из книги Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом автора Парабеллум Андрей Алексеевич

4.3.3.1. Должность – Финансовый директор KPI Фондоотдача (RA (Retern of Assets)) внеоборотных активов, безразмерная.Формула расчета: R/NCA,где R(Revenue) – выручка от реализации; NCA (Non-Current Assets) – средняя величина внеоборотных активов.KPI Уровень дебиторской задолженности, руб.Формула расчета:

Из книги Реклама. Принципы и практика автора Уэллс Уильям

4.3.7.1. Должность – Директор по производству KPI Средняя себестоимость тонны продукции, тыс. руб.Формула расчета: Св/Nт,где Св – средняя себестоимость выпускаемой продукции, которая рассчитывается исходя из полной себестоимости; Nт – количество выпущенной продукции (в

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

51 КОММЕРЧЕСКИЙ КРЕДИТ Коммерческий (фирменный) кредит – это кредитование, осуществляемое самими участ–никами производства и реализации товаров (работ, услуг) в виде предоставления отсрочки, рассрочки платежа, предварительной оплаты товара (работы, услуги) либо

Из книги автора

Директор - Я сам, почтенный наш мастер Иоанн, не кушал со вчерашнего дня. А я тоже люблю мясо! - На то ты и директор. А мне нельзя без мяса! Всеволод Иванов, «Похождения факира» Когда бизнес только начинается и понемногу растет, это самые чудные для него мгновения. Которые,

Из книги автора

Агент коммерческий К должностным обязанностям коммерческого агента относятся:1. Участие в работе по установлению необходимых деловых контактов между покупателями и продавцами товаров, включая техническую и другую продукцию (оборудование, сырье, полуфабрикаты и др.), а

Из книги автора

Коммерческий директор Коммерческий директор выполняет оперативную, консультативную, координационную и финансовую работу, включающую административно-хозяйственное руководство предприятием в целом или основными его структурными подразделениями.Должностные

Из книги автора

Исполнительный директор vs коммерческий директор В чем заключается принцип разделения власти? Должно быть не менее двух точек силы. Это могут быть коммерческий директор и исполнительный. Коммерческий разбирается в продажах и не знает, откуда берется товар.

Глава продаж – надежда и опора коллектива, главный пример для подражания. Каким бы прекрасным специалистом он не был, контролировать работу все равно нужно. Для мотивации можно использовать тот же метод, что и для рядовых коммерсантов, - внедрение показателей KPI.

KPI руководителя отдела продаж – какой он?

Зарплата главы коммерческого подразделения, как и его подчиненных, складывается из оклада (меньшей части, можно её не использовать) и премии по итогам работы. Сумма, которая добавится к окладу, зависит от выполнения плана. Коэффициент полезности старшего менеджера соответствует ряду характеристик.

KPI для руководителя отдела продаж – прозрачный и понятный

Для расчета значения не изобретайте громоздкие формулы. «Привяжите» его к сумме, которую получил начальник от клиентов за месяц, количеству встреч с заключением сделки или числу новых клиентов за период. Понятный в расчете процент удобнее использовать в управлении. А глава подразделения и так занят работой, чтобы разгадывать смысл сочиненных управленцем формул. От простоты выиграют все.

KPI для руководителя отдела продаж - соизмеримый с коллективом

Ведущий сотрудник не заставляет людей «пахать из-под палки», а подаёт пример собственными достижениями. У реализующей части компании общие цели, а, значит, и инструменты для их достижения в одинаковы. Общая система оценки делает начальника ближе к подчиненным.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Получить анкеты

KPI руководителя отдела продаж (пример) - количество звонков, итогом которых стала встреча с клиентом. В этом случае значение применяется как для менеджеров, так и для ведущего коммерсанта. Но количество звонков в месяц для последнего будет больше. Это ваш лучший сотрудник, не так ли? От рядовых коммерсантов его отличает опыт и профессионализм, поэтому минимум по результатам должен быть выше. Коэффициент дает возможность рядовому сотруднику понять разницу в своих результатах и вышестоящего коллеги. Менеджер видит, каких показателей достичь, чтобы обеспечить себе доход, аналогичный управленческому. А гуру подразделения старается не только заработать, но и подтвердить статус профессионала.

KPI лидера соответствует стратегии компании

Лучшие люди организации не занимаются решением типовых задач. Да, начальник сбыта делает телефонные звонки, но себе поручает самые «сложные» задачи. Если для компании важно привлечь новых клиентов – опытный сотрудник решит задачу. Развитие VIP-подразделения также ляжет на плечи ведущего коммерсанта. С учетом целей компании на будущее определяется система измерения эффективности.

Достижимость показателя

Даже менеджер по с десятилетним стажем - не супермен. Каких бы высоких результатов не достигал ваш сотрудник, цифры для мотивации должны быть реальны. Определяйте мотивацию исходя из опыта бизнеса. Самый простой способ: берете средний результат (например, 10 встреч в месяц, которые закончились контрактом), увеличиваете его до максимально достигнутого в отделе (например, 15 встреч). В результате получим число, к которому стремиться каждый сотрудник. При этом для начальника число увеличивается еще раз (например, до 20). «Нарисовать» можно любую цифру, но если вы хотите 200 удачных встреч в месяц, даже самый лучший коммерсант не сможет выполнить ваше желание.

KPI руководителя отдела продаж (пример для разных подразделений)

Крупные компании создают несколько подразделений сбыта. Одно действует на входящем потоке, другое – занимается активным сбытом по «холодной» базе, третье – работает с VIP-клиентами. Для главы каждого элемента компании будет свой коэффициент, зависящий от функционала сотрудников. В качестве значения подойдет количество звонков с договоренностью о встрече, число личных встреч, объем выплаченных средств, количество заполненных контрагентами анкет. Унифицировать систему мотивации для ведущих менеджеров всех подразделений можно, если перевести все значения в денежные. Но такая мера подойдет не для каждого бизнеса. Меры для мотивации разрабатываются индивидуально под управленческие задачи.

В системе управления персоналом используют ни один коэффициент эффективности, а их систему. Чем сложнее и разнообразнее функционал коммерсанта, тем больше показателей создается. Но увлекаться не стоит.

Мотивация должна учитывать и сложные схемы работы. Например, входящий звонок от клиента дает результат в виде подписанного контракта и оплаты через полгода после первого контакта.

Связь с результатами персонала

Личная прибыль важна для гуру, но командная – еще важнее. Доход ведущего коммерсанта зависит от достижений коллектива настолько, чтобы собственные достижения воспринимались как вклад в общее дело. KPI «привязывают» к показателю коллектива. Это помогает мотивировать и самого начальника, и его команду.

Другой важный момент – постоянство. Первый менеджер стремиться не только достигнуть ключевого значения со своей командой, но и повторять его из месяца в месяц. Еще лучше, если фактический уровень сбыта увеличивается с течением времени. Стабильный рост оплачивается соответственно.

Доход управленца подразделения сбыта может выглядеть так:

Деньги, полученные при выполнении собственного плана; Премия за достижения уровня KPI подчиненными менеджерами; Выплата «за постоянство».

При этом все значения для определения эффективности прозрачны и соизмеримы. Первым пунктом этой цепи может быть постоянная - окладная – часть. Не стоит отводить ей более 30%. Чем больше переменная часть дохода, определяющаяся по эффективности, тем больше подчиненные будут стремиться привлечь нового клиента и выполнить план.

Показатели – еще не всё

Внедрение системы мотивации с помощью KPI решает многие трудности с управлением и контролем подчиненных. Количество удачных сделок и прибыл за месяц на одного менеджера посчитать вполне реально. Не все измеримо даже в рабочей обстановке. Например, создать систему измерения авторитета проблематично. Но не учитывать этот фактор нельзя, ведь авторитет вышестоящего коллеги определяет итог труда.

Способность принимать решения в сложных ситуациях, умение направить развитие подчиненных в нужное русло, готовность на своем примере демонстрировать работу со сложными этапами реализации - качества, которыми обладает ведущий сотрудник. «Загнать» такие понятия в систему сложно из-за их неизмеримости.

Но не стоит забывать, что настоящий профессионал, обладающий лидерскими качествами и умением управлять людьми, будет из месяца в месяц показывать отличные результаты и в измеримом «поле». Ведь приносить стабильную прибыль компании без классических качеств гуру продаж нельзя.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Главная » Инвестиции » KPI для топ-менеджеров: правила и примеры. Материальная мотивация руководителей высшего звена Kpi коммерческого директора it компании