Visión general de los sistemas de gestión de proyectos. Sistema de gestión de proyectos corporativos. Herramientas de gestión de proyectos

Un sistema de gestión de proyectos es un conjunto de herramientas que aseguran la gestión de proyectos y su implementación efectiva. Como regla general, estos son varios programas automatizados.

Metas y objetivos del uso de sistemas de control

Considere los objetivos principales del uso de sistemas de control:

• Incrementar la eficiencia de los trabajadores en el marco del proyecto.
• Mejorar la eficiencia de la gestión por parte del gestor.
• Aumento de la eficiencia global en la gestión: entrega del proyecto a tiempo, minimización de costes asociados.

Las tareas básicas que se establecen para los sistemas de control:

• Formación de herramientas para la planificación y control sobre la ejecución de tareas.
• Formación de una plataforma a través de la cual los empleados acceden a la información que necesitan para trabajar en el proyecto, así como a las herramientas para resolver los problemas actuales.
• La capacidad de verificar la carga de trabajo de un empleado para tomar una decisión sobre su participación en trabajo adicional.
• Asegurar una redistribución efectiva de la carga.
• Creación de una herramienta para la automatización del trabajo en tareas rutinarias.
• "Transparencia" del estado de todos los proyectos en curso.
• Habilidad para monitorear cambios.
• Control sobre el timing de los proyectos.
• Control sobre el cumplimiento de los proyectos ejecutados con los objetivos de la empresa.

¡PARA TU INFORMACIÓN! Evidentemente, los sistemas de gestión son importantes tanto para la solución de los problemas actuales como para la estrategia de la empresa. Son indispensables si la empresa está ejecutando varios proyectos a la vez. Si un proyecto puede controlarse completamente sin automatización, entonces, en el caso de una pluralidad de tareas, esta es una tarea irresoluble.

¡IMPORTANTE! Diferentes industrias implican el uso de sistemas de control con sus propias especificaciones. Por ejemplo, se requieren sistemas especiales para proyectos de construcción, inversión, innovación, organización.

Ventajas y desventajas de los sistemas de gestión de proyectos.

El conocimiento de los beneficios de los sistemas de control es necesario para justificar su implementación. Pero al usarlos, también debe tener en cuenta los posibles lados "débiles".

Ventajas

Los sistemas de gestión se utilizan en la mayoría de las grandes organizaciones. Esto se explica por los siguientes beneficios:

1. Facilitar el seguimiento de proyectos que no se alinean con la estrategia de la organización. Esto reduce los costos de la empresa.
2. Aumentar la eficiencia en el uso de los recursos. La eficiencia se incrementa a través de la adecuada asignación de recursos.
3. Prevención de gastos excesivos. Proporcionado por el control de todos los costos. Tener un plan también tiene un efecto beneficioso sobre el gasto.
4. Reducir el número de proyectos de baja calidad. Logrado a través del control sobre los plazos, las tareas actuales. El gerente tiene la oportunidad de monitorear la calidad de las tareas.
5. Ahorro de tiempo del gerente. El gerente no puede participar en el trabajo de rutina (recopilación de información, creación de informes) manualmente.
6. Interacción con los participantes del proyecto en tiempo real. Si un empleado tiene un problema particular, puede contactar inmediatamente a otro empleado.
7. Facilitar la gestión de documentos. El sistema tiene una función de gestión de documentos. Le permite editar información instantáneamente, actualizarla.
8. Facilitar la gestión de riesgos y previsiones. Los sistemas ayudan a identificar los riesgos de manera oportuna, crean pronósticos sobre el éxito de la finalización del proyecto.

Los sistemas de control son extremadamente fáciles de usar. Esta simplicidad es necesaria para que cada empleado pueda comprender fácilmente el funcionamiento del sistema. No se requiere entrenamiento especial.

Desventajas de los sistemas de control.

Al implementar sistemas de control, se deben tener en cuenta las siguientes desventajas:

1. Alto costo de los programas de gestión con baja eficiencia. La adquisición de sistemas de control implica un incremento en los ingresos de la empresa. Sin embargo, la ganancia resultante en algunos casos no compensa los costos. Debe tenerse en cuenta que tendrá que gastar dinero no solo en el programa en sí, sino también en sus actualizaciones periódicas y mejoras individuales.
2. El riesgo de complicar proyectos simples. Al mantener proyectos simples, no es necesario el uso de un sistema de gestión. Además, es incluso indeseable, ya que una tarea simple puede volverse más complicada.
3. Pasar mucho tiempo haciendo planes. El gerente y los empleados tienen que pasar mucho tiempo configurando estados, cambiando tareas prioritarias, actualizando información. A veces, los hechos reales se "pierden" detrás de ese trabajo.

Todas estas carencias son relativas. Con la elección y el uso correctos del sistema, se neutralizan todas las desventajas.

Correcta implantación del sistema de gestión.

La implementación de un sistema de gestión es un proyecto separado, para el cual se necesita un plan. Se puede dividir en los siguientes pasos:

1. Iniciación del proyecto. En esta etapa, se designa un gerente de proyecto para la implementación y se forma un grupo de trabajo. Se está elaborando un plan de acción. Indica en qué departamentos se está implementando el sistema, las funciones incluidas en él.
2. Obteniendo resultados. Después de la implementación del proyecto, debe comenzar a trabajar con él de inmediato. Los resultados positivos rápidos ayudarán a convencer al gerente de que la implementación del sistema fue la decisión correcta.
3. Trabajar en un proyecto piloto. Las principales tareas de esta etapa: la formación de un registro unificado de proyectos, almacenamiento de documentación relacionada, automatización del flujo de trabajo.

El sistema de control es bastante simple y, por lo tanto, no requiere la organización de cursos de capacitación adicionales.

El sistema de gestión de proyectos se selecciona en proporción directa a las necesidades específicas de la organización. Debe determinar las funciones y herramientas del sistema que definitivamente se requerirán. Sólo entonces podrá adquirir el programa. El sistema seleccionado debe proporcionar la solución de las siguientes tareas:

• Aplicación de funcionalidad básica. La posibilidad de su mejora gradual.
• Lanzamiento rápido de todos los procesos básicos. El tiempo estimado de lanzamiento es de 1 a 2 semanas.
• Facilidad de uso, facilidad de aprender a trabajar con el sistema.
• Interfaz amigable.

El sistema debe ser lo suficientemente flexible: ser capaz de reconfigurarse, ajustarse, mejorar de acuerdo con las tareas actuales.

Descripción general de los sistemas de gestión de proyectos más populares

Hay muchos SUP por ahí. Pueden ser básicos o profesionales. Considere los sistemas más populares:

1. Wrike. Funcionalidad: agrupación de tareas por proyectos, control sobre la ejecución. La principal ventaja es la funcionalidad profesional que garantiza la comodidad de la colaboración. Adiciones: recordatorios, establecimiento de plazos para la tarea.
2. Megaplan. Utilizado en pequeñas y medianas organizaciones. Conveniente para el trabajo remoto. Funcionalidad: administrador de tareas, facturación, control de transacciones, correo local.
3. Campamento base. Difiere en eficiencia y simplicidad. Funcionalidad: perfiles, calendario, tareas. Proporciona acceso remoto. Puede ser utilizado no solo por los empleados, sino también por los clientes de la empresa.
4. sección de trabajo Funcionalidad: seguimiento de tiempo, etiquetas, almacenamiento de archivos, administrador de tareas, software.
5. asanas Acceso móvil. Posibilidad de integración con correo electrónico.

Entre los sistemas básicos, tiene sentido señalar MS Project (desarrollador - Microsoft). Como regla general, los EMS básicos tienen un conjunto estándar de funciones.

Las razones para construir CPMS en empresas que han alcanzado un cierto nivel de desarrollo generalmente se denominan dos efectos esperados. El primero de ellos es el ahorro de un tiempo valioso para los directores de proyectos debido a la infraestructura creada. El segundo efecto es simplificar el control sobre los gerentes de proyecto en un entorno donde su número en el negocio está creciendo. Es bastante natural que sin el componente del sistema de información (PMIS) sea difícil imaginar la gestión de proyectos moderna. Esto se debe a la exigencia de eficiencia lograda por el soporte tecnológico de CPMS.

Herramientas de apoyo a la gestión de proyectos

La gestión de proyectos se está desplazando gradualmente cada vez más hacia un entorno de implementación virtual. Esto se debe a la necesidad de multiplicar el potencial de recursos más importante para resolver problemas únicos: humanos. Incluso en Rusia, en los próximos años nos enfrentaremos al hecho de que un recurso responsable calificado para la implementación de la tarea del proyecto será el más escaso entre muchos otros. Por lo tanto, surgirá la cuestión de transferir equipos de proyecto a una base virtual de actividad. Y ni las restricciones lingüísticas ni culturales podrán impedir significativamente esta tendencia.

Los primeros pasos en esta dirección ya están sentando las bases del futuro modelo de gestión empresarial. Consisten en un conjunto de medidas para la implantación y desarrollo de herramientas técnicas, software y de información y comunicación PMIS (sistemas de información para la gestión de proyectos). Los costos de automatización parecen ser inconmensurables con los efectos logrados, no todos los proyectos de este tipo terminan con éxito. Pero el proceso general está ganando impulso gradualmente, están surgiendo interesantes soluciones profundamente integradas y el apoyo a los procesos de gestión de proyectos se está volviendo cada vez más real.

Desde la posición de práctica proyectual, las empresas utilizan activamente productos de software especializado (SP), incluyendo la creación de un espacio único de información en este tipo de actividad de gestión. Pero PMIS no es solo un conjunto de elementos de software. El hardware, el componente del servidor, los sistemas corporativos especializados y la comunicación con ellos juegan un papel importante.

Los sistemas de información de gestión de proyectos deben considerarse soluciones complejas de software y hardware como parte de la implementación de la política general de TI de la empresa. Al mismo tiempo, su aspecto externo y esencial juega un papel clave para los usuarios del sistema, que se expresa en las interfaces de interacción, la lógica de operación, la comunicación y la comodidad del servicio. En este momento, hay muchos programas especializados en el mercado de software, entre los que domina el paquete MS Project. Además, se ofrece a su atención un modelo de las herramientas utilizadas para automatizar la gestión de proyectos, teniendo en cuenta su conformidad con los bloques de procesos.

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El modelo muestra una distinción entre los PP en tres sectores principales.

1. Planeación de negocios y análisis de costo-beneficio que resuelvan problemas relevantes.
2. Desarrollo del proyecto en cuanto a su ejecución directa, minimización de riesgos y la propia dirección de obra. En este sector, las tareas de planificación del trabajo se resuelven teniendo en cuenta el conjunto de recursos disponibles y captados. Se llevan a cabo medidas de control y corrección de planes.
3. Soporte de comunicación en términos de soporte de información, informes y documentación, incluido el archivo.

Tareas y funciones del sistema de información.

El desarrollo y desarrollo de PMIS persigue varios objetivos que encajan en el contexto objetivo general del sistema de gestión de proyectos corporativos. En primer lugar, se trata de un aumento de la eficiencia de la gestión debido a un aumento de la velocidad, la capacidad de fabricación y el contenido procesal. En segundo lugar, la automatización permite aumentar la racionalidad en el uso de todos los recursos de la empresa en las actividades del proyecto: horas de trabajo, finanzas, capacidades, etc.

Entre las principales tareas del ISPM se encuentran las siguientes:

• traducción de la idea al modelo de planificación del proyecto;
• realización de cálculos financieros y económicos de proyectos, su análisis, escenarios de previsión y apoyo a la toma de decisiones para todo el abanico de iniciativas;
• creación y ajuste de optimización de planes de trabajo de proyectos, comenzando con la cartera, programas y terminando con tareas de diseño local;
• asegurando el funcionamiento de un solo campo de información, recopilado a partir de los resultados del trabajo por lotes utilizando software especializado de diferentes direcciones.

Cabe señalar que las funciones de planificación y control ocupan un lugar preponderante entre las áreas de automatización basadas en software involucradas en PMIS. Recientemente, sin embargo, se han desarrollado activamente soluciones, donde el énfasis está en los informes, la evaluación de costos laborales, los modelos motivacionales, la eficiencia en la configuración y ejecución de tareas y el flujo de trabajo. En este sentido, resulta de interés la matriz de funciones del sistema de información, basada en los principios de detalle en la selección de proyectos y etapas del ciclo del proyecto. La matriz se muestra a continuación y se basa en bloques de funciones.

1. Planificación calendario-red.
2. Gestión de recursos: personal, finanzas, equipos, materiales.
3. Informar sobre el trabajo en términos de costes laborales.
4. Documentación de apoyo a la gestión de proyectos.

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Como sabes, la automatización no debe desarrollarse espontáneamente, aunque esto suele ocurrir en muchas empresas. En cualquier caso, así aparecen los primeros PP en el ámbito de la gestión de proyectos. Primero, hay personas que están total o parcialmente empleadas en proyectos. Luego, uno de los gerentes de proyecto inicia el uso de herramientas de software y, finalmente, se desarrolla el software. Pero en cierta etapa, el paradigma PMIS sufre un cambio.

La gerencia concluye que se debe adoptar un enfoque integral y sistemático, ya que las actividades del proyecto se están convirtiendo en una práctica bastante común y aún más. Comienza a ocupar demasiado tiempo, recursos humanos, para no preocuparse por su efectividad, dada la sinergia con el contexto operativo de la gestión. Es entonces cuando surge la necesidad de responder una serie de interrogantes relacionados con la organización de un PMIS integrado de un nivel superior.

1. De acuerdo con la metodología de gestión de proyectos, en términos de importancia y factibilidad, ¿qué procesos de negocio deberían entregarse en primer lugar?
2. ¿Cómo clasificar los procesos comerciales descritos en términos de su automatización?
3. ¿Qué soluciones "en caja" ofrece actualmente el mercado de TI?
4. ¿Qué medidas de integración se requerirán al introducir PP en la práctica del proyecto?

Software en el sistema de información.

Como descubrimos en las secciones anteriores, se requiere una visión holística del modelo actual del paradigma empresarial del proyecto. Es necesario repensar la política financiera, de inversiones, política informática de tal manera que, habiendo descubierto focos de mejora de la eficiencia de los proyectos a nivel cualitativo, se incluya el tema del desarrollo de PMIS en la estrategia de información y comunicación.

Para ello deben hacerlo tres directivos: el director de desarrollo o el responsable de la dirección de inversiones, el director financiero y el director de TI. La base para construir un plan de desarrollo de un sistema de información es su estructura en el componente CMMS. La estructuración se lleva a cabo teniendo en cuenta varias razones:

• etapas del ciclo de vida de los proyectos;
• funciones de gestión y soporte de TI;
• nivel de gestión funcional y de proyectos;
• especialización y gama de servicios de productos de software considerados para su uso.

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Debido a las especificaciones rusas, para la planificación empresarial y la evaluación de la eficiencia económica de los proyectos, es mejor utilizar una de las principales empresas de software nacionales, Expert Systems o Alt Invest. Estos productos se han utilizado con éxito durante más de 20 años, le permiten trabajar en un modo de programa y cartera, resolviendo toda la gama de problemas de modelado en la etapa de preinversión. Para el soporte de información de las etapas de inversión y posteriores a la inversión, se pueden utilizar tanto software de fabricación occidental como desarrollos nacionales. El mercado está dominado por la línea de productos de Microsoft.

El paquete MS Project Portfolio Server está diseñado para brindar mayor calidad y servicio en la gestión del portafolio de la organización, tiene una estructura modular. El primer módulo resuelve las tareas de recopilar proyectos en una sola interfaz, verificar el cumplimiento de la estrategia y la selección inicial para el desarrollo. El segundo módulo le permite optimizar la cartera, crear calificaciones de las tareas del proyecto en ella, ayuda a compilar y aprobar una cartera corporativa. El seguimiento de los proyectos frente a los indicadores planificados para identificar los problemas actuales se lleva a cabo en el tercer módulo, con su ayuda, la gestión gana flexibilidad en toda la cartera.

El software para programar y administrar los recursos de tiempo del proyecto realiza las siguientes funciones:

• trabajo de planificación sobre la composición y secuencia de ejecución;
• planificación y asignación de recursos;
• análisis del presupuesto del tiempo de trabajo;
• optimización del calendario;
• visualización de planos;
• informar sobre la ejecución del cronograma del proyecto.

Los programas para la gestión eficaz de costos y la presupuestación de proyectos proporcionan:

• modelado de inversiones y desarrollo de un programa de recaudación de fondos;
• desarrollo y modelado de escenarios del presupuesto del proyecto en dinámica;
• costos y controles de costos;
• reporting e integración en el sistema general de finanzas corporativas.

Los bloques de software PMIS relacionados con la gestión de riesgos y las comunicaciones de proyectos se están desarrollando activamente y tienen un gran potencial. Hay interesantes perspectivas por delante para el desarrollo de unidades integradas o productos individuales relacionados con la gestión de equipos virtuales. Esta es una dirección muy prometedora para la internacionalización de los negocios. Es cierto que los occidentales nos pronostican un aislamiento y una regresión aún mayores, pero yo no creo en eso. La gerencia rusa, a pesar de los desafíos, conserva posibilidades tanto de resucitación como de expansión.

Un sistema de gestión de proyectos es un conjunto de métodos y herramientas organizacionales y tecnológicas que apoyan la gestión de proyectos en una organización y ayudan a mejorar la eficiencia de su implementación. A menudo, el término sistema de gestión de proyectos se interpreta más estrictamente como un sistema de gestión de proyectos automatizado o de información, es decir, programa. Al mismo tiempo, los componentes organizativos y metodológicos se invierten en el término sistema de gestión de proyectos corporativos. En lo que sigue, nos adherimos a tales interpretaciones de los términos.

Objetivos del sistema de gestión de proyectos.

• Mejorar la eficiencia de los empleados de la empresa a la hora de trabajar en los proyectos.
• Mejorar la calidad de la gestión de proyectos por parte de los directores de proyectos.
• Mejore la eficiencia de la gestión de toda la cartera de proyectos de la empresa: más proyectos a tiempo y dentro del presupuesto a un costo menor.

Tareas del sistema de gestión de proyectos.

Se necesitan herramientas apropiadas para lograr estos objetivos. Si no describe en detalle toda la funcionalidad, los sistemas de gestión de proyectos están diseñados para resolver las siguientes tareas:

1. Proporcionar al gerente del proyecto herramientas para planificar el proyecto y monitorear el progreso de su implementación.
2. Proporcionar al participante del proyecto una herramienta clara para completar las tareas del proyecto y acceder a toda la información necesaria para completarlas.
3. Brinde al jefe de departamento una herramienta para controlar la carga de trabajo de los empleados para tareas del proyecto y no relacionadas con el proyecto, proporcione información para tomar una decisión sobre la asignación de empleados a nuevos proyectos y la redistribución de la carga de trabajo entre ellos.
4. Proporcionar al director de la oficina de proyectos una herramienta conveniente que automatizará las operaciones de rutina y establecerá un control totalmente transparente sobre el estado de toda la cartera de proyectos y la calidad del trabajo de los gerentes de proyectos específicos.
5. El responsable de la empresa debe proporcionar un único panel de seguimiento de todos los proyectos de la empresa con capacidad para analizar rápidamente las desviaciones y tomar decisiones de gestión.
6. Es importante que los accionistas de la empresa vean el cumplimiento de la cartera de proyectos en curso con los objetivos estratégicos de la empresa.

Los requisitos para la funcionalidad de los sistemas de información de gestión de proyectos surgen de las características de los procesos de gestión de proyectos en cada organización específica.

Áreas de aplicación de los sistemas de gestión de proyectos

Dependiendo de la industria y las especificaciones, existen varias áreas de su aplicación.

Existen tanto sistemas especializados para estas industrias como sistemas integrados de gestión de proyectos que están diseñados para gestionar varios tipos de proyectos. El ajuste a las especificaciones de la industria se lleva a cabo a través de configuraciones flexibles del pasaporte del proyecto, directorios de la industria y métodos de gestión. Tal producto, en particular, es el sistema de información en línea Advanta.

Beneficios de usar un sistema de gestión de proyectos (ROI)

El sistema de gestión de proyectos puede y debe dar sus frutos aumentando la eficiencia de las actividades del proyecto, actividades que operan con finanzas, recursos y plazos (que a su vez se traducen bien en finanzas). Para calcular el posible ROI (Return On Investment), es necesario tomar las características financieras y temporales de los proyectos de la empresa y aplicarles los beneficios de negocio esperados de la implementación del sistema.

Posibles beneficios empresariales de un sistema de información de gestión de proyectos según Forrester Research:

• Reducir el número de proyectos que no se ajustan a la estrategia de la empresa

Al rechazar proyectos que no son necesarios o que no se ajustan a la estrategia, puede reducir los costos en toda la cartera de proyectos.

• Mejorar la eficiencia de los recursos

Al mejorar la distribución de recursos entre proyectos, control más preciso de la carga de trabajo de los empleados.

• Reducir los sobrecostos presupuestarios

Se puede lograr mediante una mejor planificación y un mayor control sobre los gastos.

• Reducir el porcentaje de proyectos fallidos

Gracias a medios efectivos de seguimiento de proyectos, implementando la metodología a través del sistema de información, la oficina de proyectos puede reducir significativamente el porcentaje de proyectos que no pueden alcanzar sus objetivos, cumplir con los plazos y el presupuesto.

• Reducir el tiempo que dedican las oficinas de proyectos y los directores de proyectos

Reducir el tiempo que se tarda en recopilar datos y generar informes manuales sobre el estado del proyecto libera recursos de tiempo para tareas de mayor prioridad.

¿Cómo justificar la necesidad de un sistema de gestión de proyectos a la dirección?

Esta pregunta es más del campo de la psicología que del campo de la economía. Está bastante claro que si el jefe de la organización (o al menos uno de sus adjuntos) no está interesado en implementar un sistema de gestión de proyectos, es casi seguro que dicho proyecto no tendrá éxito.

Es imperativo hablar de economía con el gestor, así como de mejorar la eficiencia de la gestión de proyectos. Los artículos sobre el retorno de la inversión en la creación de una oficina de proyectos, sistemas de información de gestión de proyectos, ejemplos de mejoras de colegas en la industria y una explicación simple de los beneficios en casos de sus propios proyectos no muy exitosos son adecuados para esto. Pero sin asumir la responsabilidad (al menos limitada) de los resultados de los cambios, nada funcionará. ¡Así que sigue así!

Desarrollo de un sistema de gestión de proyectos.

¿Es necesario desarrollarlo?

Hoy en día existen en el mercado una gran cantidad de modernos sistemas de gestión de proyectos que se pueden adaptar a las necesidades de la empresa sin necesidad de programación. Un ejemplo de tal sistema es Advanta. Vale la pena recurrir a su propio desarrollo de un sistema de gestión de proyectos solo si las especificaciones de la industria y las tareas de la organización de gestión de proyectos son muy singulares. Para resolver los problemas del departamento de gestión de proyectos, puede adaptar herramientas ya preparadas.

¿Está listo para invertir en desarrollo y soporte?

Debe tenerse en cuenta que el desarrollo interno, además de los costos financieros y de tiempo significativos, está plagado de muchos riesgos asociados con el mayor desarrollo y soporte del sistema. También debe pensar detenidamente en los riesgos de elegir herramientas de administración de proyectos en caja con limitaciones en las capacidades de personalización y programación (por ejemplo, 1C, Microsoft Project Server + SharePoint). Dichos proyectos a menudo se convierten en el formato de mejoras y programación constantes, la línea de tiempo del proyecto aumenta muchas veces, respectivamente, el presupuesto del proyecto aumenta muchas veces, la empresa "se engancha" con programadores bastante únicos.

Tipos de sistemas de información para la gestión de proyectos

Según las características técnicas de los sistemas de gestión de proyectos, se pueden dividir en los siguientes tipos:

• Local/escritorio (por ejemplo, Microsoft Project).
• Cliente-servidor, cuando los componentes principales del software están instalados en el servidor y la aplicación cliente está instalada en la computadora local (por ejemplo, Microsoft Project Server, Oracle Primavera).
• Basado en la web: para usar dichas aplicaciones, solo necesita un navegador de Internet (por ejemplo, Advanta).

Los sistemas de información de gestión de proyectos modernos se crean cada vez más como aplicaciones de Internet basadas en web. Tienen 2 características distintivas:

• Por la ubicación del software (sistemas basados ​​en la nube o en un servidor empresarial).
• De acuerdo con el modelo de precios (los sistemas se compran una vez por todo el período de uso, o se cobra una tarifa de alquiler por uso - SAAS).

Hay una gran cantidad de software gratuito o shareware (económico) en el mercado para herramientas de gestión de proyectos que se venden bajo el esquema SAAS. Como regla general, el software económico es adecuado para equipos pequeños y tiene principalmente la funcionalidad de administradores de tareas (sistemas de administración de tareas), mantenimiento de una lista de clientes, etc. Estos sistemas se centran principalmente en las pequeñas empresas.

Las medianas y grandes empresas en Rusia, por regla general, prefieren poder almacenar los datos principales en sus servidores o en un centro de datos alquilado (que también le permite transferirse rápidamente los datos a usted mismo si es necesario). Los proveedores de servicios de software bajo el esquema SAAS (tanto rusos como occidentales) todavía cuentan con la confianza principalmente de las pequeñas empresas debido a los riesgos de seguridad existentes, las filtraciones de datos que ya han ocurrido más de una vez en Rusia. No hace falta decir que la eficacia de la gestión de proyectos en este caso cae drásticamente.

Por tanto, ahora la decisión más justificada es optar por un sistema de gestión de proyectos online con capacidad de almacenar toda la información en un equipo servidor propio o alquilado.

Elegir un sistema de gestión de proyectos

Si decide comenzar a elegir un sistema de gestión de proyectos para su organización, entonces, por supuesto, puede seguir el camino estándar y analizar una gran cantidad de comparaciones, calificaciones y revisiones, pero ningún artículo analítico decidirá por usted qué herramientas de gestión de proyectos son las más adecuadas. exactamente su empresa.

Herramientas de gestión de proyectos

Al planificar la creación de un departamento de gestión de proyectos, debe entenderse que la presencia de dicha estructura en sí misma no resolverá los problemas con la optimización de los procesos de trabajo en todos los niveles. Para que los empleados de la nueva división puedan cumplir con éxito sus funciones, es necesario proporcionarles herramientas de gestión de proyectos convenientes y funcionales para ayudarlos. No se debe pensar que esto no se puede hacer de inmediato, sino más tarde, ya en el proceso de trabajo del nuevo departamento. Sin las herramientas adecuadas, es imposible obtener análisis sobre los proyectos actuales, es decir, al menos planificar un conjunto de medidas para aumentar la eficiencia de la gestión de proyectos y monitorear su implementación.

La presencia de herramientas de gestión de proyectos resuelve consistentemente las siguientes tareas:

• Recopilación de información sobre los proyectos actuales y planificados de la empresa.
• Trabajo analítico e identificación de desviaciones.
• Introducción escalonada de innovaciones destinadas a estandarizar la gestión de proyectos.
• Control sobre la obra de la nueva estructura y su posterior mejora.

Formular requisitos

En primer lugar, es importante formular los requisitos para su futuro sistema de información. No hay que tener miedo de las palabras Términos de Referencia, y más aún durante meses para desarrollar dichos documentos. Es importante recoger los objetivos, requerimientos de negocio de los principales gestores y beneficiarios del sistema en la empresa, resumirlos e iniciar una cuidadosa elección de soluciones.

Desarrollar caso de prueba

Un enfoque muy inteligente es desarrollar un caso de prueba basado en su proceso de gestión de proyectos existente (dado que usted gestiona proyectos, definitivamente tiene algún tipo de proceso, aunque no en papel). Escríbalo en texto plano con una lista numerada, por separado escriba una lista de requisitos generales y adjunte una lista de los informes que le gustaría recibir. Puede usar este caso de prueba para ver y probar los sistemas para elegir. Y es mejor enviar este ejemplo al desarrollador/proveedor del sistema y pedirles que modelen una demostración/prototipo para usted.

La velocidad, la facilidad de configuración del prototipo y la disposición del proveedor para hacerlo por su empresa es excelente papel tornasol. Esto le mostrará la simplicidad/complejidad de la posterior implementación del sistema, la competencia de los especialistas del proveedor y la voluntad del futuro socio de trabajar con usted para obtener sus resultados.

Elija un socio de implementación

Por cierto, la calidad de la interacción con usted por parte de los representantes de la empresa proveedora de software y servicios en la etapa de discusión de su tarea, preparación de un prototipo, prueba del sistema es decisiva al elegir un socio confiable para un proyecto tan importante como la implementación de un sistema de gestión de proyectos. Ni la funcionalidad adicional, ni el precio bajo, ni una marca conocida de otros sistemas y proveedores podrán compensarlo por el posible daño económico y reputacional de un proyecto de implementación fallido. Por supuesto, reducirá su responsabilidad inicial al ofrecer a la gerencia una selección de las marcas más famosas y permitir que el gerente haga esta elección, mientras permanece en las sombras. Pero, ¿dará un resultado significativo para usted y su empresa?

Solo una posición activa, o más bien proactiva, del iniciador de la elección e implementación del sistema, su indiferencia hacia los resultados del proyecto permitirá que el proyecto tenga éxito, independientemente de las trampas que encontrará en su camino. Después de todo, tomará una decisión informada y tendrá un socio confiable con usted.

Implementación de un sistema de gestión de proyectos.

La implementación de un sistema de gestión de proyectos en la práctica es un gran proyecto organizativo independiente que debe gestionarse de acuerdo con todas las reglas de gestión de proyectos y gestión del cambio en una empresa.

Iniciar correctamente un proyecto

Primero debe iniciar de manera competente el proyecto en la empresa. Es necesario nombrar un gerente de proyecto, formar un grupo de trabajo y desarrollar su propio plan interno para implementar un sistema de gestión de proyectos. No es necesario hacer un plan detallado, es importante que defina claramente el alcance organizacional (en qué departamentos) y funcional (qué funcionalidad) del proyecto y divida todo el proyecto en etapas comprensibles y autosuficientes.

El plan de implementación del sistema debe acordarse con su socio del proyecto de implementación (si planea involucrar a especialistas externos). Un socio experimentado, basado en su práctica, le dirá cuál es la mejor manera de construir un proyecto de implementación del sistema para obtener resultados rápidamente y evitar cometer errores típicos.

Obtenga los primeros resultados rápidamente

Es muy importante obtener rápidamente los primeros resultados positivos del proyecto. Esto permitirá que la gerencia de la empresa esté convencida de la corrección del curso elegido, y que los participantes del proyecto y los usuarios del sistema se sientan inspirados y abastecidos con una motivación adicional para la implementación de todo el proyecto.

¿Qué debe incluirse en el alcance del proyecto piloto?

Es necesario brindar a los usuarios y la administración una herramienta única conveniente y simple para administrar proyectos empresariales, sin complicar los procesos de administración en sí.

Principales objetivos del proyecto piloto:

• Cree un registro unificado de proyectos, inicie procedimientos para actualizarlo en el nivel superior.
• Cree un repositorio unificado de documentación de proyectos.
• Automatice el flujo de trabajo del proyecto con procesos básicos para el desarrollo y aprobación de documentos.
• Proporcionar a todos los participantes del proyecto un entorno de trabajo único para discutir los problemas del proyecto e intercambiar información.

De hecho, en la primera etapa, es importante obtener un portal de proyectos que permita a todas las partes interesadas, desde los gerentes TOP hasta los participantes del proyecto, cubrir sus necesidades básicas de información en el curso de la implementación del proyecto en la empresa.

¿Qué sistema permitirá esto?

Es importante elegir un sistema de gestión de proyectos que permita:

• Comenzar a utilizar la funcionalidad básica con la posibilidad de su desarrollo por etapas (no un sistema rígido que necesita ser diseñado y programado inmediatamente, teniendo en cuenta todas las funciones).
• Rápidamente (en 1-2 semanas) lanza los principales procesos de la empresa.
• Es fácil entrenar a los usuarios durante la implementación (el usuario ve solo la funcionalidad que necesita).
• No obtener resistencia por parte del usuario, sino agradecimiento por facilitar el trabajo (interfaz amigable orientada al usuario).
• Contar con un stock de amplia funcionalidad y opciones flexibles de personalización para automatizar nuevos procesos y ajustar los implementados a medida que aumenta el nivel de madurez de la empresa.

A lo largo de la historia, la humanidad ha acumulado una lista impresionante de proyectos complejos implementados con éxito. Desde la construcción de las pirámides de Giza hasta el envío de un hombre a la luna, las empresas humanas más atrevidas requirieron el trabajo coordinado de miles de personas. Y esto implica un sistema de gestión de proyectos complejo.

Y aunque solo unos pocos de nosotros nos enfrentaremos a tareas de esta magnitud, la mayoría de los lectores de este blog se enfrentan a la gestión de proyectos de una forma u otra. PMI estima que para 2020 habrá 15 millones de nuevos puestos de especialistas en proyectos, y muchos otros profesionales a menudo tienen que administrar miniproyectos, al menos a nivel personal.

En términos simples, la gestión de proyectos se trata de administrar y organizar todo lo necesario para lograr un objetivo, a tiempo y dentro del presupuesto, por supuesto. Ya sea que se trate de desarrollar un nuevo software, ejecutar una campaña de marketing o llevar a un hombre a Marte, la gestión de proyectos hace posible el éxito.

Todos los proyectos son diferentes. No existe un sistema de gestión de proyectos perfecto para cada tipo de proyecto. Además, no existe un sistema que se adapte a todos los líderes y sea conveniente para todos los miembros del equipo. Sin embargo, durante la existencia de la gestión de proyectos, se han creado muchos métodos efectivos que se pueden adoptar. Hablaremos sobre los más populares de ellos hoy.

(No todos los siguientes son "métodos". Agile es más un enfoque o una familia de métodos, Scrum y Kanban se denominan con mayor frecuencia marcos: conjuntos de prácticas. Y PRINCE2 es el estándar. Sin embargo, en el marco de este artículo , en aras de la conveniencia del lector y la cercanía con el original, llamaremos "métodos" a todos los estándares, enfoques y marcos mencionados - aprox. por.)

Los sistemas de gestión de proyectos más populares:

• Ágil
• Melé

Y antes de considerar métodos específicos, respondamos la pregunta obvia: "¿Por qué necesitamos sistemas y métodos de gestión de proyectos?" - Consideremos, por supuesto, brevemente, la historia de la gestión de proyectos y definamos los términos básicos de la gestión de proyectos.

¿Por qué "gestión de proyectos"?

Los nombres de Neil Armstrong y Buzz Aldrin quedarán para siempre en la historia como símbolos de uno de los mayores logros de la humanidad: llevar a un hombre a la luna. Sin embargo, los principales contribuyentes a este evento fueron los 400.000 empleados de la NASA y las 20.000 empresas y universidades que trabajaron juntas en la misión Apolo.

En 1961, John F. Kennedy se propuso llevar a un hombre a un satélite de la Tierra y devolverlo, a pesar de que en ese momento la NASA envió a un hombre al espacio durante solo 15 minutos. Un objetivo tan ambicioso requirió una increíble cantidad de recursos, cooperación, innovación y planificación.

Como dice el libro de la NASA Manejando el Programa Lunar, el principal problema no era "¿qué hacer?" sino "¿cómo hacer tanto en tan poco tiempo?". Según el Dr. Max Faget, jefe de ingeniería del Centro Espacial Lyndon B. Johnson (JSC), la NASA no tenía idea en ese momento de cómo encajar todas las acciones necesarias en 10 años. Entonces, el primer paso fue "descomponer el proyecto en pasos manejables".

Luego, era importante acelerar la ejecución de cada fase individual y asegurarse de que los equipos y las empresas que trabajan en cada fase se comuniquen de manera efectiva entre sí y entreguen los resultados a tiempo. Esta tarea fue encomendada al Dr. George E. Muller, quien gestionó cada parte del proyecto Apolo, desde la Casa Blanca hasta el proveedor de la parte más pequeña. Para facilitar el control del proyecto, decidió dividirlo en 5 áreas: Control de programas, Ingeniería de sistemas, Pruebas, Confiabilidad y calidad, y Operaciones de vuelo.

Este sistema de 5 etapas, llamado "Etapas GEM" por las iniciales del Dr. Muller, fue diseñado "para centrarse en probar el producto y desarrollarlo con el conocimiento de que será probado", como señala el propio Muller. El control del programa determinó lo que se necesitaba hacer, administró el presupuesto y los requisitos, y administró la relación de los elementos del programa. Ingeniería de Sistemas fue responsable del desarrollo de nuevos dispositivos y ensamblajes, Pruebas fue responsable de garantizar que estos nuevos elementos funcionaran, Confiabilidad y Calidad verificó el cumplimiento de los requisitos y estándares de los elementos desarrollados, y Operaciones de Vuelo fue responsable de garantizar que estos nodos funcionen. durante el vuelo.

Al principio, muchos se mostraron escépticos sobre el método de Muller, pero finalmente logró convencer a los miembros del programa de la necesidad de seguir este algoritmo. Este sistema ha demostrado su eficacia: el proyecto se completó con éxito y, se podría decir, triunfalmente, antes de los plazos establecidos. Esto solo fue posible al dividir un proyecto a gran escala en pasos manejables y repetibles, lo que permitió que muchas empresas y profesionales individuales trabajaran al mismo ritmo. Así es como la gestión de proyectos demostró su eficacia en la carrera espacial.

Una breve historia de la gestión de proyectos

La gestión de proyectos no fue inventada por la NASA y el Dr. Muller. Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son productos de la gestión de proyectos desde tiempos prehistóricos. Desafortunadamente, no hay evidencia documental de cómo se llevó a cabo la implementación y gestión de estos proyectos, y la gestión de proyectos actual está divorciada del conocimiento de siglos pasados.

La forma más obvia de implementar un proyecto es dividirlo en fases o tareas individuales. Como una receta, compras los ingredientes, los mezclas adecuadamente, los cocinas y los sirves. La herramienta de gestión de proyectos más simple es una lista de verificación de las acciones que se deben tomar para lograr el objetivo. Sencillo y eficaz.

Sin embargo, si eres chef y estás preparando más de un plato, pero varios, por ejemplo, una ensalada (que consta de 3 etapas) y un postre (que solo necesita ser servido), entonces necesitarás una herramienta que le permite realizar un seguimiento del tiempo dedicado a cada uno de los artículos y cuándo deberían estar listos. Y aquí viene al rescate una de las primeras herramientas modernas de gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt.

Inventado de forma independiente por Korol Adamecki y Henry L. Gantt a principios del siglo XX, el diagrama de Gantt muestra la programación de un proyecto en función de las fechas de vencimiento y las fechas de vencimiento de las tareas. Se ingresan las tareas, sus duraciones y relaciones, y luego se calcula la ruta crítica: la cadena más larga de tareas interconectadas que determinan la duración del proyecto. Las relaciones entre el comienzo y el final de las diferentes tareas son muy importantes: no puede servir sopa a sus invitados hasta que la haya cocinado, ¿verdad?

Entonces, un proyecto típico es muy similar a un proyecto de cocinar y servir la cena, solo que tiene muchas más tareas, relaciones, plazos y tipos de recursos. Para proyectos con plazos ajustados, el diagrama de Gantt ayuda a decidir cuándo es mejor comenzar ciertas tareas para reducir el tiempo de implementación. Y para proyectos con fuertes restricciones de recursos, el diagrama de Gantt brinda la oportunidad de crear un esquema en forma de una cadena de procesos impulsada por eventos para la planificación de recursos.

Diferentes proyectos necesitan diferentes niveles de control. Por ejemplo, si está publicando una serie de artículos de blog, los plazos ajustados no son tan importantes. Mucho más importante es un proceso claro en el que es posible estructurar cada artículo, esbozar cada uno de ellos, obtener comentarios, realizar ediciones, terminar el artículo, revisarlo y publicarlo. En lugar de administrar el tiempo y los recursos, administra el proceso.

Los métodos ágiles de gestión de proyectos y los enfoques relacionados, como Lean, Kanban y otros, son más adecuados para este tipo de proyectos. También existen métodos que le permiten administrar tanto el flujo de trabajo como el tiempo y los recursos: 6 Sigma y Scrum.

Sistemas de gestión de proyectos populares

A lo largo de la historia de la gestión de proyectos, se han creado muchos métodos diferentes de gestión de proyectos para casi cualquier necesidad. Incluso si no va a enviar a un hombre a la luna y no tiene una cantidad similar de recursos, encontrará la herramienta adecuada para usted. Lo principal es comprender qué es lo más importante para su proyecto: plazos, recursos, adherencia al proceso o varios factores a la vez, y luego elegir un método de gestión de proyectos enfocado en lograr este indicador.

Antes de comenzar a ver los métodos más populares, definamos algunos términos clave.

Términos básicos de la gestión de proyectos.

• Ágil: Un enfoque iterativo-incremental flexible para la gestión de proyectos y productos, centrado en la formación dinámica de requisitos y asegurando su implementación como resultado de la interacción constante dentro de grupos de trabajo autoorganizados que consisten en especialistas en varios campos. Hay muchos métodos basados ​​en las ideas de Agile, los más populares son Scrum y Kanban.
• camino critico: Una secuencia continua de actividades y eventos de principio a fin que toma más tiempo en completarse.
• Cadena de eventos de procesos (diagrama EPC): un diagrama que muestra la secuencia de implementación del trabajo del proyecto en función de la disponibilidad y la carga de trabajo de los recursos
• tiempo de reserva: La cantidad de tiempo que se puede retrasar el inicio del trabajo sin afectar la duración total del proyecto. Por lo tanto, la holgura para las actividades en la ruta crítica será cero.
• Hito (punto de control, hito): Un evento clave que indica, por ejemplo, el final de una etapa. En el diagrama de Gantt, se denota por una tarea con duración cero.
• Gerente de proyecto (gerente de proyecto, gerente de proyecto, PM): Líder del equipo de proyecto responsable de la gestión del proyecto (planificación, implementación y cierre del proyecto).
• Recursos: Elementos necesarios para la ejecución del proyecto. Los recursos son tiempo, equipo, materiales, empleados, etc.
• Contenido del proyecto (Alcance): Una descripción del trabajo que debe realizarse para obtener el producto.
• pique: Iteración (ciclo de trabajo) en Scrum, con una duración de una semana a un mes, durante la cual se crea una versión de trabajo del producto o su elemento que es de valor para el cliente.
• Gestión de proyectos "tradicional": El método de gestión de proyectos más utilizado, basado en el llamado "Waterfall" (Cascada) o ciclo en cascada, en el que la tarea se transfiere secuencialmente a través de las etapas, asemejándose a un flujo.

La forma más obvia de hacer que su proyecto sea más manejable es dividirlo en pasos sucesivos. Es sobre esta estructura lineal que se basa la gestión de proyectos tradicional. En este sentido, se parece a un juego de computadora: no puedes pasar al siguiente nivel sin completar el anterior.

Este enfoque se centra en proyectos en los que existen restricciones estrictas en la secuencia de tareas. Por ejemplo, construir una casa: no se pueden construir paredes sin cimientos. Por lo general, hay 5 etapas de la gestión de proyectos tradicional, pero se pueden agregar etapas adicionales si el proyecto lo requiere.

• Iniciación. El director del proyecto y el equipo definen los requisitos para el proyecto. En esta etapa se suelen realizar reuniones y lluvias de ideas, en las que se determina cuál debe ser el producto del proyecto.
• Planificación y desarrollo. En esta etapa, el equipo decide cómo logrará la meta establecida en la etapa anterior. Esta etapa a menudo se divide en dos etapas: planificación de alto nivel y planificación detallada. En el nivel superior se determinan los momentos generales de ejecución del proyecto, por ejemplo en proyectos de TI, en este nivel se elige el lenguaje de programación que se utilizará para crear el producto. Luego se lleva a cabo una planificación detallada, sobre la cual se elaboran los planes finales para la implementación del proyecto.
• Implementación y pruebas. En esta fase, se lleva a cabo el trabajo principal del proyecto: escribir código, construir un edificio y cosas por el estilo. Siguiendo los planes desarrollados, se comienza a crear el contenido del proyecto, definido anteriormente, se realiza el control de acuerdo a las métricas seleccionadas. En la segunda parte de esta fase, se prueba el producto, se verifica el cumplimiento de los requisitos del Cliente y las partes interesadas. En cuanto a las pruebas, se identifican y corrigen las deficiencias del producto.
• Seguimiento y finalización del proyecto.. Dependiendo del proyecto, esta fase puede consistir en una simple transferencia de los resultados del proyecto al Propietario, o un largo proceso de interacción con los clientes para mejorar el proyecto y aumentar su satisfacción, y respaldar los resultados del proyecto. Este último se refiere a proyectos en el campo de servicio al cliente y software.

Lo descrito anteriormente es la base sobre la que se construyen varios métodos de gestión de proyectos. Los diferentes proyectos necesitan diferentes fases de implementación: algunos necesitan tres fases, otros muchas más. A veces se utiliza la llamada "cascada iterativa", en la que cada etapa es una especie de subproyecto, durante el cual las tareas se implementan en iteraciones fijas. Pero la esencia sigue siendo la misma: el proyecto se divide en etapas que se ejecutan en una secuencia estrictamente definida.

Debido al hecho de que la gestión de proyectos clásica está estrictamente ligada al tiempo de ejecución de las tareas, por regla general, predeterminado en la etapa de planificación, las herramientas de planificación de redes de calendario son excelentes para implementar proyectos en el marco de este enfoque. La herramienta de programación más común es el diagrama de Gantt mencionado anteriormente. Hay muchas herramientas para construirlo, desde simples hojas de cálculo como Excel y Smartsheet hasta paquetes de software profesional como Microsoft Project y Primavera.

Puntos fuertes de la gestión de proyectos clásica

Hoy en día, a menudo se dice que el enfoque clásico de la cascada está desactualizado, pero él ni siquiera piensa en perder terreno. La gran ventaja de este enfoque es que requiere que el Cliente y la gerencia de la empresa determinen lo que quieren recibir ya en la primera etapa del proyecto. La inclusión temprana brinda cierta estabilidad al trabajo del proyecto, y la planificación le permite agilizar la implementación del proyecto. Además, este enfoque implica monitorear indicadores y pruebas, lo cual es absolutamente necesario para proyectos reales de varios tamaños.

Potencialmente, el enfoque clásico evita el estrés debido a la presencia de tiempo libre en cada etapa, establecido en caso de complicaciones y la implementación de riesgos. Además, con una etapa de planificación correctamente conducida, el director del proyecto siempre sabe con qué recursos cuenta. Incluso si esta estimación no siempre es precisa.

Debilidades de la gestión de proyectos clásica

La principal debilidad de la gestión de proyectos clásica es la intolerancia al cambio. La gerencia de Toyota, famosa por crear sistemas como Lean y Kanban, a menudo es criticada por adoptar un enfoque clásico para desarrollar software para su empresa, y precisamente por la falta de flexibilidad.

El pilar del enfoque clásico ahora son los proyectos de construcción e ingeniería, en los que el contenido del proyecto permanece prácticamente sin cambios a lo largo de todo el proyecto. Pero si los recursos y el tiempo no son restricciones clave en su proyecto, y el alcance del proyecto está sujeto a cambios, es posible que deba buscar otros sistemas de gestión de proyectos.

Ágil

Como se mencionó anteriormente, no todos los proyectos se pueden estructurar de tal manera que se implementen de acuerdo con el enfoque clásico del proyecto. Volviendo a nuestro ejemplo con el chef, cocinar un plato encaja perfectamente en el enfoque clásico, pero será casi imposible preparar y servir una cena de cuatro platos a tiempo si tienes que esperar a que un plato termine de cocinarse cada vez para empezar. preparando otro.

Y aquí es donde entra en juego Agile: una familia de métodos iterativos incrementales flexibles para administrar proyectos y productos. Según este enfoque, el proyecto no se divide en fases sucesivas, sino en pequeños subproyectos, que luego se “ensamblan” en un producto terminado.

Así, la iniciación y la planificación de alto nivel se realizan para todo el proyecto, y las etapas posteriores: desarrollo, pruebas y otras se realizan para cada miniproyecto por separado. Esto le permite transferir los resultados de estos miniproyectos, los llamados incrementos, más rápido y al iniciar un nuevo subproyecto, puede realizar cambios en él sin altos costos e impacto en el resto del proyecto.

A pesar de que Agile se ha puesto de moda hace relativamente poco tiempo, la idea del desarrollo iterativo no es nueva. La familia de metodologías ágiles obtuvo su nombre actual en 2001 con la publicación del Manifiesto Ágil (Agile Manifesto), que consolidó los valores fundamentales y los principios del desarrollo ágil de software, que se basan en el trabajo en equipo y la adaptación, incluso el "amor" por cambio.

Ágil en sí mismo no es un método de gestión de proyectos. Es más bien un conjunto de ideas y principios de cómo se deben implementar los proyectos. Ya sobre la base de estos principios y mejores prácticas, se han desarrollado métodos flexibles separados o, como a veces se les llama, marcos (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, Lean y muchos otros. Estos métodos pueden ser bastante diferentes entre sí, pero siguen los mismos principios.

Fortalezas de Agile

La ventaja más importante de Agile es su flexibilidad y adaptabilidad. Puede adaptarse a casi cualquier condición y proceso de la organización. Esto es lo que determina su popularidad actual y cuántos sistemas para diversas áreas se han creado en base a ella.

Una de las ideas principales de Agile es: “Responder al cambio es más importante que seguir un plan”. Es esta reacción rápida y relativamente indolora al cambio la razón por la cual muchas grandes empresas están revisando por completo sus sistemas de gestión de proyectos. Además, Agile es excelente para proyectos abiertos, como iniciar un servicio o un blog.

Debilidades de Agile

Como suele suceder, las debilidades son un reflejo de las fortalezas. En el caso de Agile, la flexibilidad puede conducir a la pérdida de enfoque. La falta de un proceso y procedimientos claros, la división del proyecto en subproyectos y los cambios frecuentes, en ausencia de una dirección clara por parte de la gerencia, pueden conducir a una pérdida de orientación y comprensión de lo que es importante y lo que es secundario.

Para evitar esto, puede crear y consolidar su propio método basado en Agile y escribir procesos y procedimientos claros en él. O puede usar marcos ya preparados como Scrum, Kanban o Lean.

Melé

El marco ágil, creado en 1986, se considera el más estructurado de la familia Agile. Creado en 1986, combina elementos del proceso clásico y las ideas de un enfoque ágil para la gestión de proyectos. El resultado es una combinación muy equilibrada de flexibilidad y estructura.

Siguiendo los preceptos de Agile, Scrum divide el proyecto en partes que el Cliente puede utilizar inmediatamente para obtener valor, denominadas backlogs del producto. Y a pesar del hecho de que la "carga atrasada del producto" es una traducción bastante precisa y se usa en la literatura profesional, en la práctica rusa, simplemente se usa con mayor frecuencia "atraso". Luego, estas partes son priorizadas por el propietario del producto, el representante del cliente en el equipo. Las "piezas" más importantes son las primeras que se seleccionan para su ejecución en el Sprint, las llamadas iteraciones en Scrum, que duran de 2 a 4 semanas. Al final del Sprint, al Cliente se le presenta un incremento de producto en funcionamiento: las "piezas" más importantes que ya se pueden usar. Por ejemplo, un sitio con parte de la funcionalidad o un programa que ya está funcionando, aunque sea parcialmente. Después de eso, el equipo del proyecto continúa con el siguiente Sprint. La duración del Sprint es fija, pero el equipo la elige de forma independiente al comienzo del proyecto, en función del proyecto y de su propio desempeño.

Para asegurarse de que el proyecto cumple con los requisitos del Cliente, que tienden a cambiar con el tiempo, antes del inicio de cada Sprint, se vuelve a evaluar el alcance del proyecto que aún no se ha completado y se le realizan cambios. Todos están involucrados en este proceso: el equipo del proyecto, el Scrum Master (Scrum Master, líder del equipo del proyecto) y el propietario del producto. Y todos son responsables de este proceso.

Como ya se mencionó, el Product Owner es el representante del Cliente en el proyecto, o personifica a todos los clientes del futuro proyecto, si el Cliente no está presente. Para ello, debe conocer a fondo sus necesidades y forma de pensar, así como entender el producto y su tecnología de fabricación. El Scrum Master está diseñado para ayudar a los participantes del proyecto a comprender y aceptar mejor los valores, principios y normas de la práctica de Scrum. Es el líder y mediador entre el mundo exterior y el equipo. Su tarea es asegurarse de que nadie interfiera con el equipo por su cuenta y trabaje cómodamente en las tareas asignadas. El equipo es responsable de garantizar que al final del sprint se completen todas las tareas necesarias y se completen las entregas.

La estructura básica de los procesos de Scrum gira en torno a 5 reuniones principales: secuenciación de tareas pendientes, planificación de Sprint, reuniones diarias, informe de Sprint y retrospectiva de Sprint.

Para muchos, Scrum puede parecer difícil de implementar: un nuevo proceso, nuevos roles, mucha delegación y una estructura organizacional completamente nueva. Pero es un enfoque flexible pero estructurado para la entrega de proyectos que, a diferencia de los principios vagos y generales de Agile, no permitirá que las cosas salgan mal.

Fortalezas de Scrum

Scrum fue diseñado para proyectos que requieren "ganancias rápidas" combinadas con tolerancia al cambio. Además, este marco es adecuado para situaciones en las que no todos los miembros del equipo tienen suficiente experiencia en el área en la que se está implementando el proyecto: la comunicación constante entre los miembros del equipo permite la falta de experiencia o calificaciones de algunos empleados debido a la información y ayuda de los colegas. .

El canal de televisión en línea de Netflix es un gran ejemplo de entrega de resultados rápidamente. El sitio web de recursos se actualiza cada dos semanas gracias a Scrum, que no solo permite trabajar a gran velocidad, sino que acumula experiencia de usuario y permite identificar lo más importante para los clientes.

Durante cada iteración, los desarrolladores agregan y prueban nuevas características del sitio y eliminan aquellas que no fueron utilizadas por los clientes. Según el equipo de Netflix, la principal ventaja de Scrum es que te permite "fallar rápidamente". En lugar de un lanzamiento principal largo y costoso, las entregas de scrum son pequeñas. Son fáciles de rastrear y, si algo sale mal, lo solucionan rápidamente.

Debilidades de Scrum

Netflix también ha experimentado las debilidades de Scrum. Por ejemplo, desarrolladores frustrados y desmotivados cuyo código y funciones se consideraron innecesarios o de mala calidad. Muchos creen que esto se aclarará solo con el tiempo. Además, los equipos acostumbrados a largos ciclos de trabajo tendrán dificultades para adaptarse al nuevo modo de funcionamiento. También existe el peligro de dejarse llevar por las reuniones y artefactos de Scrum en detrimento de trabajar realmente en el proyecto.

Inclinarse

Agile nos dice qué dividir en paquetes de trabajo pequeños y manejables, pero no dice nada sobre cómo administrar el desarrollo de este paquete. Scrum nos ofrece sus procesos y procedimientos. Lean, a su vez, añade un esquema de flujo de trabajo a los principios de Agile para que cada una de las iteraciones se realice con la misma calidad.

En Lean, al igual que en Scrum, el trabajo se divide en pequeños paquetes de entrega que se implementan de forma separada e independiente. Pero en Lean, para el desarrollo de cada paquete de entrega, existe un flujo de trabajo con pasos similares a los creados para el proyecto Apollo. Como en la gestión de proyectos clásica, estas pueden ser las etapas de planificación, desarrollo, producción, prueba y entrega, o cualquier otra etapa necesaria para la implementación cualitativa de los proyectos.

Las etapas Lean y su flexibilidad le permiten estar seguro de que cada parte del proyecto se implementa según lo requerido. Lean no tiene límites de etapa claros, como lo hace Scrum con los límites de Sprint. Además, a diferencia de la gestión de proyectos clásica, Lean le permite realizar varias tareas en paralelo en diferentes etapas, lo que aumenta la flexibilidad y aumenta la velocidad de ejecución del proyecto.

Al igual que Agile, Lean es más un concepto, una forma de pensar que algo grabado en piedra. Utilizando las ideas de Lean, puede crear de forma independiente un sistema que cumpla con sus requisitos en la gestión de proyectos.

Fortalezas de Lean

Si le gustan las ideas ágiles, pero el proyecto requiere una calidad muy fluida y una ejecución precisa, Lean proporciona un conjunto de herramientas para cumplir con estos requisitos. Lean combina flexibilidad y estructura como Scrum, pero de una manera ligeramente diferente.

Debilidades de Lean

No todas las partes del proyecto requieren el mismo estudio y atención detallados y meticulosos. Pero Lean asume exactamente este enfoque para cada tarea y etapa. Esta es la principal desventaja de usar Lean para proyectos grandes y heterogéneos.

Además, a diferencia de Scrum, Lean no ofrece un flujo de trabajo claro para la implementación de "piezas" del proyecto, lo que contribuye a estirar la línea de tiempo del proyecto. Este problema se puede resolver con un liderazgo efectivo y comunicaciones claras: lo principal que debe recordar es esto.

Lean parece un poco abstracto por sí solo, pero cuando se combina con Kanban, se vuelve mucho más fácil de usar para construir su propio sistema de gestión de proyectos. Creado por el ingeniero de Toyota Taiichi Ono en 1953, Kanban es muy similar a la producción industrial. A la entrada de este proceso entra una pieza de metal, ya la salida se obtiene la pieza terminada. También en Kanban, el incremento del producto se pasa de una etapa a otra y, al final, se obtiene un artículo listo para la entrega.

Además, el creador de Kanban se inspiró en los supermercados, es decir, en su principio: "mantener en los estantes solo lo que el cliente necesita". Por lo tanto, Kanban te permite dejar una tarea sin terminar en una de las etapas si su prioridad ha cambiado y hay otras tareas urgentes. Una publicación de blog sin editar, colgar sin fecha de publicación o un fragmento de código para una característica que puede no estar incluida en el producto son normales para el trabajo de Kanban.

Kanban es mucho menos estricto que Scrum: no limita el tiempo de los sprints, no hay roles, excepto el propietario del producto. Kanban incluso permite que un miembro del equipo realice múltiples tareas, lo que Scrum no permite. Además, las reuniones sobre el estado del proyecto no están reguladas de ninguna manera: puede hacerlo como quiera o no puede hacerlo en absoluto.

Para trabajar con Kanban, debe definir los pasos del flujo de trabajo. En Kanban, se muestran como columnas y las tareas representan tarjetas especiales. La tarjeta se mueve a través de las etapas, como una pieza en una fábrica que se mueve de una máquina a otra, y en cada etapa el porcentaje de finalización es mayor. Como resultado, obtenemos un elemento de producto listo para su entrega al cliente. Un tablero con columnas y tarjetas puede ser tanto real como electrónico, incluso aquí Kanban no impone ninguna restricción a los usuarios.

Su propio sistema Kanban puede ser tan flexible como desee, porque en muchos sentidos Kanban es una visualización de la idea Agile. Pero Kanban tiene 4 pilares sobre los que descansa todo el sistema:

1. Tarjetas: Para cada tarea, se crea una tarjeta individual, en la que se ingresa toda la información necesaria sobre la tarea. Por lo tanto, toda la información necesaria sobre la tarea está siempre a mano.
2. Límite en el número de tareas por etapa: El número de tarjetas en una etapa está estrictamente regulado. Gracias a esto, queda claro de inmediato cuando se produce una "congestión" en el flujo de trabajo, que se elimina rápidamente.
3. Flujo continuo: Las tareas del backlog ingresan al flujo en orden de prioridad. Así que el trabajo nunca se detiene.
4. Mejora continua ("kaizen" - kaizen): El concepto de mejora continua apareció en Japón a finales del siglo XX. Su esencia es el análisis constante del proceso productivo y la búsqueda de formas de mejorar la productividad.

Puntos fuertes de Kanban

Al igual que Scrum, Kanban es ideal para equipos bastante unidos con buena comunicación. Pero a diferencia de Scrum, Kanban no tiene plazos estrictos, lo que es bueno para equipos altamente motivados y experimentados.

Cuando se configura y administra correctamente, Kanban puede aportar un gran valor a un equipo de proyecto. Cálculo preciso de la carga en el equipo, la colocación correcta de restricciones y un enfoque en la mejora continua: todo esto permite que Kanban ahorre recursos y se ajuste a los plazos y el presupuesto. Y todo ello combinado con flexibilidad.

Debilidades de Kanban

A menudo puede escuchar que Kanban, a diferencia de Scrum, puede funcionar con casi cualquier equipo. Pero no es así. Kanban es más adecuado para equipos cuyas habilidades de los miembros se superponen. De esta manera, pueden ayudarse mutuamente a superar las dificultades para resolver problemas. Sin esto, Kanban no será tan efectivo como podría ser. Además, como ya se mencionó, Kanban es más adecuado en los casos en que no hay plazos estrictos. Para plazos ajustados, el enfoque clásico o Scrum es más adecuado.

Motorola, junto con Toyota, también ha contribuido al desarrollo de la gestión global de proyectos. Bill Smith, ingeniero de esta empresa, creó el concepto de 6 Sigma en 1986. Es una versión más estructurada de Lean que Kanban que agrega más planificación para ahorrar recursos, mejorar la calidad y reducir el desperdicio y los problemas.

El objetivo final de Six Sigma es la satisfacción del cliente con la calidad del producto, lo que se puede lograr a través de un proceso continuo de mejora en todos los aspectos del proyecto, basado en un análisis exhaustivo de los indicadores. En el concepto 6 sigma, se presta especial atención a la eliminación de problemas emergentes.

Para ello se ha propuesto un proceso de 5 pasos conocido como DMEDI:

• Definición: La primera etapa es muy similar a las primeras etapas de otros sistemas de gestión de proyectos. Determina el contenido del proyecto, recopila información sobre los requisitos previos del proyecto, establece objetivos.
• Medición: 6 Sigma se centra en recopilar y analizar datos cuantitativos sobre un proyecto. En esta etapa, se determina qué indicadores determinarán el éxito del proyecto y qué datos deben recopilarse y analizarse.
• Explorar: Durante la etapa de investigación, el director del proyecto decide cómo el equipo puede lograr los objetivos y cumplir con todos los requisitos a tiempo y dentro del presupuesto. En esta etapa, el pensamiento no estándar del gerente del proyecto para resolver los problemas que han surgido es muy importante.
• Desarrollo: En esta etapa se están implementando los planes y decisiones tomadas en las etapas anteriores. Es importante comprender que en esta etapa se necesita un plan detallado que describa todas las acciones necesarias para lograr los objetivos. El progreso del proyecto también se mide en esta etapa.
• Control: Un hito clave en la metodología 6 Sigma. Su objetivo principal es la mejora a largo plazo de los procesos de implementación de proyectos. Esta etapa requiere una cuidadosa documentación de las lecciones aprendidas, el análisis de los datos recopilados y la aplicación de los conocimientos adquiridos tanto en los proyectos como en toda la empresa.

6 Sigma es muy similar a Kanban, solo que con las etapas establecidas de la implementación de tareas: planificación, establecimiento de objetivos y pruebas de calidad. Lo más probable es que haya muchas más reuniones de equipo con 6 Sigma que con Kanban, pero el proceso de implementación del proyecto está más estructurado y es más difícil que el equipo se desvíe. Y al igual que Kanban, 6 Sigma es relativamente fácil de adaptar a las necesidades de una empresa o equipo en particular. Un requisito estricto es solo una medición y control exhaustivos de los indicadores del proyecto en las etapas de implementación; sin esto, la mejora continua a largo plazo de los procesos de implementación del proyecto es imposible.

Puntos fuertes de 6 Sigma

Six Sigma proporciona un plan claro para la implementación de proyectos y la mejora continua de procesos. Al definir objetivos, luego analizarlos y revisarlos cuidadosamente, obtiene datos cuantitativos para una comprensión más profunda del proyecto y tomar mejores decisiones. Si bien la recopilación, el análisis y el aprendizaje de datos pueden llevar algún tiempo, mejorarán y agilizarán los procesos de implementación del proyecto y, por lo tanto, ahorrarán recursos en el futuro.

6 sigma es adecuado para proyectos difíciles con muchas operaciones nuevas y complejas. Este enfoque le permite implementar elementos del proyecto, aprender de los errores y mejorar la calidad en el futuro.

Debilidades de 6 Sigma

El problema con 6 Sigma es que, aunque el principal objetivo declarado es reducir los costos y aumentar la eficiencia, la satisfacción del cliente suele pasar a primer plano. Dadas algunas de las diferencias en los objetivos en las diferentes etapas de un proyecto, los equipos a menudo se confunden acerca de las prioridades y evitar esto no es fácil.

Además, el leitmotiv principal de 6 Sigma es: "Todo siempre se puede hacer aún mejor". Esto puede desmotivar a los empleados que no se sienten satisfechos con el trabajo realizado. Además, si el proyecto es único y la empresa no planea implementar proyectos similares en el futuro, todos los costos de análisis y aprendizaje pueden ser en vano.

La NASA no es la única organización gubernamental que ha contribuido al desarrollo de la gestión de proyectos. El gobierno británico ha apreciado durante mucho tiempo la eficacia de la gestión de proyectos, y en 1989 se creó PRINCE2, un conjunto de conocimientos y mejores prácticas en gestión de proyectos británicos. El nombre proviene de las siglas " relaciones públicas objetos EN C revisado mi versión de entornos 2 ”, que se traduce como “Proyectos en ambiente controlado versión 2”. A diferencia de los métodos ágiles, PRINCE2 no adopta un enfoque iterativo del proyecto. Cuando se compara con otros productos, PRINCE2 se puede comparar con un híbrido del enfoque clásico de gestión de proyectos y un enfoque en la calidad de 6 sigma.

PRINCE2 se enfoca más en el fin que en los medios para lograrlo. Las expectativas del producto final en este enfoque forman el contenido del proyecto y la forma de su planificación.

Al comienzo de un proyecto, PRINCE2 nos pide que definamos 3 aspectos principales del proyecto:

• Aspecto comercial (¿Este proyecto traerá beneficios?)
• Aspecto del consumidor (¿Será interesante para los usuarios?)
• Aspecto de los recursos (¿Tenemos suficientes para lograr la meta?)

PRINCE2 tiene una estructura de personal más claramente definida que la mayoría de los enfoques de gestión de proyectos. Esto se debe al hecho de que PRINCE2 se centra en proyectos gubernamentales a gran escala y grandes organizaciones. Según PRINCE2, cada miembro del equipo tiene un papel claro que desempeñar en cada una de las 7 etapas:

• Inicio del proyecto (Startup): En esta etapa, se designa un director de proyecto y se determinan todos los requisitos para las características del producto. El Gerente de Proyecto, cuya principal responsabilidad es la atención a los detalles, informa al Comité Directivo del Proyecto, que es responsable de la dirección general del proyecto. Es el Comité Directivo el que mantiene el proyecto en marcha y es completamente responsable del éxito del proyecto.
• Inicio del proyecto: En esta etapa, el director del proyecto escribe un "documento inicial" en el que describe un plan de alto nivel para lograr el objetivo. Tan pronto como es firmado por el Comité Directivo, comienza la fase de gestión del proyecto. Las fases pueden durar una cantidad de tiempo diferente, pero, como en el enfoque clásico, se suceden estrictamente una tras otra.
• Gestión de Proyectos (Dirección): Esta fase establece la estructura de gestión del proyecto, determina cómo debe proceder cada fase y qué hacer si se realizan cambios en el proyecto.
• Control de proyectos (Control): Durante la implementación del proyecto, incluso en condiciones ideales, se realizarán ciertos cambios. Y aquí la estructura por fases de PRINCE2 resulta útil. Después de todo, se crea una hoja de ruta para cada fase posterior después de analizar el progreso de la fase anterior. Por lo tanto, si algunas circunstancias cambian, estos cambios se tienen en cuenta durante la fase de planificación y se ajusta el plan básico del proyecto. Naturalmente, los cambios en el plan del proyecto se realizan solo con el consentimiento del Comité Directivo.
• Implementación del proyecto (Entrega): La fase principal del proyecto, en la que se lleva a cabo la implementación de las actividades del proyecto. En esta etapa, la tarea principal del director del proyecto es garantizar que todos los miembros del equipo realicen sus tareas y que estas tareas correspondan a los objetivos establecidos. Además, debe monitorear la aceptación de partes del proyecto.
• Gestión de límites del proyecto: En esta etapa se presta especial atención al avance del proyecto. Se están abordando preguntas sobre cómo avanza el proyecto, qué sucede durante su implementación y, lo que es más importante, si resulta lo que el negocio necesita.
• Finalización del proyecto (cierre): Después de todo lo dicho y hecho, queda la última etapa: la etapa de cierre del proyecto. En esta etapa se realiza un análisis profundo de cómo fue el proyecto, cómo se implementó. También se presenta un informe de progreso del proyecto al Comité Directivo del Proyecto.

Es posible que para algunos proyectos no se requieran tantas etapas; en este caso, se pueden eliminar etapas innecesarias. Lo principal es mantener la idea principal de la estructura PRINCE2, a saber: planificación continua y presentación de informes al máximo órgano de gobierno: el Comité Directivo del Proyecto. Así como Scrum es una versión más estructurada de Agile, PRINCE2 es una versión más estructurada del enfoque de proyecto clásico.

Puntos fuertes de PRINCE2

PRINCE2 es adecuado para proyectos en los que hay mucho en juego y se necesita más control de lo habitual. Este sistema permitirá alcanzar el éxito en la ejecución de grandes proyectos que están bajo la atenta mirada de la dirección. Si está listo para trabajar con muchos comentarios y su proyecto se caracteriza por un bajo nivel de incertidumbre, PRINCE2 es definitivamente para usted.

Gracias a todo lo anterior, PRINCE2 es muy popular entre las agencias y proyectos gubernamentales. Se ha utilizado durante mucho tiempo para gestionar grandes proyectos gubernamentales en el Reino Unido, así como en proyectos de grandes empresas. Su patrimonio son proyectos excepcionalmente importantes con baja tolerancia al error y énfasis en la comunicación.

Debilidades de PRINCE2

A pesar de su éxito en el sector público, PRINCE2 tiene sus inconvenientes. Si se aplica en el entorno equivocado, este enfoque puede no funcionar bien, creando oportunidades para demoras políticas y burocratización excesiva. Debido al exceso de supervisión y controles, el trabajo puede reducirse a una lucha por el control y la recolección de firmas de quienes están de acuerdo. Y los roles claramente definidos pueden limitar los equipos y acabar con el verdadero trabajo en equipo.

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Hasta la fecha, el término "Gestión de proyectos" ya ha entrado firmemente en la vida cotidiana de los jefes de las organizaciones rusas. Cada año, se siente cada vez más la necesidad de introducir métodos modernos de gestión de proyectos. En el entorno empresarial actual, con la complejidad cada vez mayor de los proyectos, cuando las organizaciones tienen la tarea de lograr sus objetivos en poco tiempo y con un costo mínimo, es imposible considerar la metodología de gestión de proyectos aislada de las tecnologías de la información modernas. Como resultado, se hizo necesario crear sistemas corporativos de gestión de proyectos (PMS) que proporcionen a la gestión de proyectos un control de extremo a extremo de todos los proyectos, obras, así como los recursos laborales, materiales, técnicos y financieros dentro de uno o un grupo de sociedades (holding financiero o industrial).

Pero antes de definir los elementos de un sistema de gestión de proyectos corporativos, sigamos toda la cadena de desarrollo de las herramientas de software de gestión de proyectos. El software de planificación de proyectos ha estado en uso durante más de 30 años. Primero fueron las aplicaciones en mainframes, luego en minicomputadoras y luego en computadoras personales. En su mayor parte, se trataba de aplicaciones aisladas de un solo proyecto con funciones y características limitadas. Carecían de la capacidad de trabajar con otras aplicaciones en la organización; todos los proyectos se mantuvieron y almacenaron por separado unos de otros; la mayoría de los sistemas solo podrían funcionar con un número limitado de trabajos, recursos, etc.

El "avance tecnológico" en el campo del software de gestión de proyectos se produjo en la segunda mitad de la década de los noventa. La mayoría de las organizaciones enfrentaron el problema de la reducción de costos y el estricto control de costos, lo que solo es posible con el control "de extremo a extremo" de todos los proyectos de la organización en un solo sistema. En el software de gestión de proyectos moderno, las funciones como la gestión de personal, la gestión de suministros y la elaboración de presupuestos están disponibles. Estas funciones ya no se aplican a proyectos individuales, sino a todo el conjunto de proyectos de la organización, tanto internos como externos. Los principales componentes de los procesos de gestión de proyectos corporativos se muestran en la Figura 1.

Figura 1: Procesos de gestión de proyectos corporativos

Gestión de Proyectos Corporativos es una metodología para organizar, planificar, administrar, coordinar y controlar los recursos humanos y materiales de todo el conjunto de proyectos de la organización, con el objetivo de lograr de manera efectiva los objetivos de los proyectos mediante la aplicación de un sistema de métodos, técnicas y tecnologías de gestión modernos para lograr los resultados definidos en el proyecto en términos de composición y alcance del trabajo, costo, tiempo y calidad.

El mercado del software de gestión de proyectos moderno está representado por una amplia gama de productos que difieren en el grado en que cumplen los requisitos para la gestión de proyectos corporativos. Se presentan como aplicaciones de escritorio primitivas que no soportan el trabajo en red, en las que es posible mantener una pequeña cantidad de proyectos y programas simples, así como modernas herramientas de software construidas sobre tecnologías web que soportan el trabajo multiusuario con datos de proyectos y con lo cual es posible construir un sistema corporativo integral de gestión de proyectos.

El software de gestión de proyectos empresariales debe tener las siguientes propiedades:

1. Escalabilidad para gestionar todos los proyectos de una organización de diferentes tamaños;
2. Capacidad de integración con otros sistemas de información de la organización;
3. Apoyo a la estructura organizativa;
4. Gestión de riesgos;
5. Soporte para varios métodos de planificación y control del trabajo del proyecto;
6. Soporte para múltiples objetivos;
7. Análisis de carteras de proyectos;
8. Trabajo multiusuario;
9. trabajo distribuido;
10. difusión de información

y realizar las siguientes funciones:

• • Correlacionar las acciones realizadas con los objetivos estratégicos de la organización, determinando las prioridades de la organización con base en los objetivos estratégicos;
  • Determinación de la combinación óptima de "metas-tiempo-costos-riesgo-calidad";
  • Análisis del impacto del inicio de nuevos proyectos sobre la cartera de proyectos en su conjunto;
  • Supervisar los hitos clave de los proyectos para tomar decisiones de gestión informadas;
• Administracion de recursos
  • Resolución de conflictos de recursos, definición de recursos "comunes" que pueden ser utilizados en todos los departamentos de la organización;
  • Asignación de recursos en función de sus habilidades y calificaciones profesionales en la cartera de proyectos o en la organización en su conjunto;
  • Análisis situacional y de “qué pasaría si” para determinar el impacto de los cambios en los proyectos;
  • Previsión de las necesidades de recursos laborales y no laborales;
• Comunicaciones
  • Mejorar las comunicaciones, tanto externas como internas, entre múltiples equipos de proyectos, regiones, recursos, contratistas, socios, proveedores y equipos distribuidos;
  • Mejorar los flujos de información de la organización;
  • Garantizar la seguridad y determinar los derechos de acceso a la información del proyecto en tiempo real;
  • Creación de equipos de proyecto "virtuales" en toda la organización;
• Gestión de proyectos
  • Gestión de dependencias intra-proyecto y dependencias entre todos los proyectos de la organización;
  • Soporte para proyectos complejos distribuidos geográficamente con equipos distribuidos geográficamente;
  • Pronóstico de riesgo operativo para el proyecto, implementación de análisis "qué pasaría si";
  • Identificación rápida de problemas y desviaciones;
  • Proporcionar a los gerentes de proyecto y miembros del equipo solo la información que necesitan;
• Gestión de proceso
  • Preservación y análisis de proyectos ya terminados para mejorar los procesos de negocio de la organización;
  • Identificación y categorización de riesgos y problemas que puedan surgir en la ejecución de futuros proyectos;
  • Integración de información sobre proyectos con sistemas de información externos y aplicaciones de la organización;
  • Uso múltiple de planes y plantillas de proyectos implementados con éxito.

Criterios para la gestión de proyectos corporativos:

• Facilidad de uso y administración de aplicaciones multiusuario y multiproyecto, escalabilidad y personalización en toda la organización para todos los participantes del proyecto.
• Mantenga grandes cantidades de datos e información del proyecto en toda la organización.
• La posibilidad de ejecución distribuida de tareas específicas de la gestión de proyectos: programación, nivelación de recursos, informes sobre proyectos individuales, la organización en su conjunto y carteras de proyectos.
• Proporcionar a cada participante del proyecto la herramienta adecuada, suficiente para realizar sus funciones, tanto a los miembros del equipo del proyecto que necesitan informar solo sobre el estado del trabajo que realizan, como a los gerentes de proyecto y de departamento.

¿Por qué Primavera?

En todas las organizaciones modernas hay una gran cantidad de trabajo en curso que no está documentado ni rastreado de ninguna manera, como el trabajo en un proyecto en particular. Sin embargo, dicho trabajo suele ocupar el 70% del tiempo de trabajo, por lo que debe ser tomado en cuenta en el sistema corporativo para su posterior análisis y búsqueda de posibles formas de optimizar dicho trabajo. En muchos casos, el trabajo del proyecto se documenta como entregables, documentos, conocimientos, instrucciones y procesos. Registrar y administrar todo el volumen de datos sobre proyectos y recursos de la organización requiere una arquitectura que estará dirigida no solo a almacenar una gran cantidad de información, sino también organizada para facilitar la navegación a través de los proyectos y todos los datos relacionados.

Primavera Systems ha desarrollado una serie de productos de software Primavera Enterprise, que le permiten crear un sistema de gestión de proyectos corporativos. Primavera Enterprise cumple con todos los requisitos anteriores para el software de gestión de proyectos empresariales y tiene una serie de características especiales adicionales.

A diferencia de otras herramientas modernas de administración de proyectos, la arquitectura Primavera Enterprise está diseñada para mantener y almacenar grandes cantidades de información estándar y adicional sobre proyectos y recursos. Estructuras especializadas: estructura de proyecto empresarial (EPS), estructura organizativa (OBS), estructura de desglose del trabajo (WBS), carteras de proyectos, estructura de desglose de codificación, estructura de desglose de recursos (RBS), roles de recursos y estructura de habilidades: brindan opciones de almacenamiento adicionales para la información del proyecto , mejorando los procesos de acceso y gestión de grandes cantidades de datos sobre proyectos, paquetes de trabajo y recursos.

La estructura clave en la organización de un sistema empresarial es la estructura del proyecto empresarial (EPS). EPS es una estructura jerárquica de la base de datos del proyecto. Cada nodo (nivel) de la EPS se descompone en programas y proyectos que se deben realizar dentro de la organización. EPS se utiliza para la presupuestación de proyectos, la gestión de múltiples proyectos y la determinación de los derechos de acceso a la información.

Además, los proyectos se descomponen en fases y etapas separadas; dicha jerarquía se denomina estructura de descomposición del trabajo (EDT). Cada proyecto tiene su propia jerarquía WBS con un nivel superior equivalente al proyecto. Cada paquete WBS (elemento) puede contener paquetes WBS más detallados, actividades o ambos.

WBS es una jerarquía de trabajo que debe completarse para completar un proyecto. Define el producto o servicio a ser producido dentro de un proyecto particular.

La construcción de un sistema integral de gestión de proyectos corporativos es imposible sin una descripción de la estructura organizacional (OBS) y la determinación de la correspondencia entre sus elementos y los elementos de la estructura EPS y WBS. OBS es una estructura jerárquica global que describe la estructura de los propietarios de proyectos de la organización. Por lo general, la OBS mapea la estructura de gobierno de una organización, desde el nivel de alta dirección hasta los distintos niveles de liderazgo.

Los responsables pueden asociarse a sus áreas de responsabilidad desde las EPS - nodos o proyectos individuales.

OBS también se usa para asignar privilegios específicos a los usuarios al acceder a proyectos y paquetes de trabajo (WBS) de proyectos.

La relación entre las estructuras EPS, WBS y OBS dentro del sistema corporativo de gestión de proyectos se muestra en la Figura 2.

Figura 2: Estructuras del sistema corporativo de gestión de proyectos

El paquete Primavera Enterprise admite las siguientes características:

Según Surgency, Inc. el uso del paquete Primavera Enterprise aumenta significativamente la eficiencia de la organización. A continuación se muestra una tabla de indicadores de desempeño del uso de Primavera Enterprise:

La gestión de proyectos múltiples es una parte integral del sistema de gestión de proyectos corporativos. El trabajo coordinado en un proyecto solo es posible si todos sus participantes, tanto directamente involucrados en la implementación del proyecto como indirectamente conectados con él, tienen acceso conjunto a todo el conjunto de proyectos y la información adicional necesaria. Cuando se realizan cambios en los proyectos, estas actualizaciones deben reflejarse inmediatamente en la base de datos central. Esta interacción multiusuario centralizada proporciona acceso en tiempo real a la información del proyecto para la toma de decisiones oportuna e informada por parte de todos los interesados ​​en el proyecto.

La arquitectura del paquete Primavera Enterprise tiene como objetivo mantener una comunicación constante entre todos los participantes del proyecto y brindarles toda la información necesaria.

Arquitectura y composición del paquete Primavera Enterprise

Primavera Enterprise es un completo sistema de gestión de proyectos empresariales.

La composición completa del paquete Primavera Enterprise 3.0 es:

• Dos (2) bases de datos en Oracle o MS SQL Server. (Base de datos del proyecto, base de datos de la metodología)
• Tres (3) aplicaciones de Windows. (Gerente de Proyecto, Gerente de Metodología, Analista de Portafolio)
• Dos (2) aplicaciones web basadas en roles desarrolladas con tecnología Java 2 (Progress Reporter, Primavision)
• Dos (2) servidores web para admitir Progress Reporter y Primavision
• Una (1) interfaz ODBC para el acceso a la base de datos (Primavera Enterprise SDK)
• Un (1) servicio NT/2000 (servicio de tareas)

Figura 3: Arquitectura del paquete Primavera Enterprise

El núcleo de la serie Primavera Enterprise es el módulo Planificador de proyectos Primavera. Esta es una aplicación cliente-servidor que se ejecuta en bases de datos Oracle y MS SQL Server para la planificación, control y gestión de múltiples proyectos. Se puede utilizar de forma independiente y como parte del paquete Primavera Enterprise.

La aplicación Primavera Project Planner brinda a los gerentes y planificadores de proyectos todas las herramientas que necesitan para planificar y controlar proyectos. Usando las capacidades avanzadas de modelado de proyectos y recursos de Primavera Project Planner, se pueden crear los planes de proyecto más óptimos. Los gerentes de proyecto pueden analizar el impacto de cambiar los límites de consumo de recursos, las prioridades de trabajo y la asignación de restricciones para lograr los objetivos. Con la ayuda del gráfico de líneas avanzado y la vista PERT, así como un asistente de creación de informes, los directores de proyectos pueden determinar rápidamente el impacto de los cambios en un proyecto, una cartera de proyectos o una organización en su conjunto.

El módulo Primavera Project Planner contiene herramientas analíticas fáciles de usar para el análisis de escenarios de proyectos. En Primavera Project Planner, los usuarios pueden asignar calendarios a nivel global, de proyecto y de recursos, y controlar la duración del proyecto al minuto. Los administradores de proyectos pueden personalizar el nivel de detalle de los informes, ver los datos del proyecto, incluidas las notas, los pasos de trabajo, los presupuestos, las asignaciones de recursos y los enlaces a los documentos de trabajo. La Figura 4 muestra el formulario para presentar los datos del proyecto en el módulo Primavera Project Planner.

Figura 4: Vista de datos en la aplicación Project Manager

Usando las funciones de análisis y evaluación de riesgos disponibles en Project Manager, los miembros del equipo del proyecto pueden identificar y medir riesgos, planificar actividades para reducir el grado de impacto de los riesgos en el proyecto. En Project Manager, los riesgos se pueden categorizar y los planes de gestión y control de riesgos se pueden documentar como parte del plan general del proyecto. Con Project Manager, los equipos de proyecto siempre están listos para lo inesperado.

Analista de cartera es una poderosa herramienta interactiva para analizar e informar sobre carteras de proyectos. Los gerentes de gestión, programas y proyectos de la organización pueden formar carteras de proyectos de acuerdo con los parámetros de interés para ellos y analizarlos en varias secciones verticales y horizontales. Por ejemplo, Portfolio Analyst se puede configurar para mostrar solo los proyectos que tienen un exceso de presupuesto. Con Primavera Portfolio Analyst, las tendencias negativas se pueden identificar en las primeras etapas de un proyecto. Con base en los resultados del análisis realizado en Portfolio Analyst, la gerencia toma decisiones sobre las acciones correctivas necesarias para un proyecto o programa en particular como un todo. Usando una serie de características especiales, los usuarios de Portfolio Analyst pueden analizar grandes cantidades de información de proyectos y carteras en varios niveles de detalle. La figura 5 muestra el formulario de presentación de datos de proyectos en el módulo Primavera Portfolio Analyst.

Figura 5: Opción de presentación de datos de Portfolio Analyst

Gerente de Metodología es un módulo separado de la serie Primavera Enterprise que funciona con su propia base de datos. Methodology Manager es un repositorio de plantillas de proyectos de muestra, desarrollos propios y estándares de la industria, llamados metodologías. Su uso facilita mucho el proceso de planificación, ya que los jefes de proyecto y el equipo de planificación no parten de cero a la hora de iniciar los proyectos. La creación de un nuevo proyecto es posible sobre la base de una o más metodologías, que el usuario puede ajustar según las especificaciones de un proyecto en particular. Trabajar con el módulo Methodology Manager se ve facilitado en gran medida por la presencia del asistente Project Architect, que guía al usuario a través de todos los pasos necesarios para crear un plan de proyecto basado en metodologías existentes.

Primavisión es una aplicación web externa de la serie Primavera Enterprise. Se puede ejecutar en un navegador web estándar desde cualquier estación de trabajo conectada a una Intranet o Internet. Primavision tiene la funcionalidad requerida por todos los participantes del proyecto. Cada usuario de Primavision, dependiendo del rol que desempeñe en el proyecto, tiene acceso solo a la información necesaria.

En Primavision, es posible formar los equipos de proyecto más óptimos y generar informes detallados sobre los participantes asignados a cada trabajo. Usando indicadores de exceso de recursos, los jefes de departamento enfocan su atención exactamente en aquellas áreas del proyecto donde más se necesita en un momento dado.

Las tablas e histogramas especiales de Primavision detallan las necesidades en ciertos roles, indican qué especialistas se necesitan en un área de trabajo en particular, ayudan a predecir y eliminar conflictos de recursos imprevistos.

Con Primavision, el liderazgo de una organización puede analizar las necesidades de recursos y asignar equipos en función de las solicitudes y las prioridades de la organización.

Con Primavision, se puede determinar el impacto de cada actividad del proyecto en la utilización general de recursos de la organización. Mediante una sencilla interfaz web, los líderes de departamento o de equipo de proyecto pueden ingresar rápidamente un nuevo trabajo en el sistema y determinar los recursos necesarios para completarlo.

La sección de proyectos muestra estadísticas actualizadas para ayudar a los gerentes a tomar decisiones informadas. El uso de información actual sobre el estado del proyecto en un momento determinado, una lista de hitos estratégicamente importantes y trabajo crítico atrasado, le permite concentrarse en los problemas más apremiantes que pueden afectar negativamente los resultados del proyecto.

Cabe señalar que la mayoría de los productos de software de gestión de proyectos construidos sobre tecnologías web no tienen métodos para analizar la ruta crítica, mientras que en Primavision están disponibles en su totalidad.

En Primavision, los usuarios pueden programar, asignar límites de trabajo, definir demoras de dependencia de trabajo, definir calendarios y tipos de trabajo. La Figura 6 muestra el formulario de presentación de datos en el módulo Primavera Primavision.

Figura 6: Ejemplo de presentación de datos en la aplicación Primavision

reportero de progreso es una hoja web accesible a través de un navegador estándar y diseñada para generar informes sobre el estado del trabajo. Al usarlo, los miembros del equipo pueden recibir asignaciones, informar sobre el estado del trabajo e ingresar las fechas de finalización previstas en una base de datos central. Al asignar ejecutores, el gerente del proyecto puede adjuntar notas al trabajo, que estarán disponibles a través del Informe de progreso, y los ejecutores, a su vez, pueden enviar informes resumidos sobre la asignación al gerente del proyecto. Una vez que el gerente del proyecto aprueba las hojas de tiempo, la base de datos central se actualiza con los datos reales del trabajo.

Figura 7: Ejemplo de presentación de datos en la aplicación Progress Reporter

OSIRIS- La aplicación OSIRIS está orientada a mantener una interacción rápida y eficaz entre la dirección de proyectos y los ejecutores. A través de los módulos que componen la aplicación OSIRIS, los participantes del proyecto pueden realizar una planificación detallada en los sitios de trabajo, ingresar datos reales y actualizar la información sobre el estado de su trabajo, así como brindar sus sugerencias y comentarios durante la implementación del proyecto. Para trabajar con OSIRIS, los usuarios no necesitan comprar software adicional ni recibir capacitación: el intercambio de datos del proyecto se realiza por correo electrónico de forma intuitiva para cada participante del proyecto. La aplicación OSIRIS está conectada a la base de datos corporativa central de los proyectos de Primavera Enterprise, desde donde se envían las tareas a los ejecutores de los proyectos para la planificación detallada del trabajo (módulo OSIRIS) y la actualización de la información sobre el estado "en el campo" (módulo OSIRIS Status). A continuación, la información actualizada se envía de vuelta al módulo principal del Administrador de OSIRIS, donde el equipo de gestión del proyecto la aprueba. Si el grupo de gestión está satisfecho con los resultados, actualiza la información en la base de datos corporativa, de lo contrario, los datos recibidos se envían para su revisión.

Figura 8: Esquema de la aplicación OSIRIS

Así, los ejecutores de proyectos reciben las asignaciones de trabajo a tiempo y se mantiene un constante intercambio de datos entre ellos.Además, cabe señalar que la aplicación OSIRIS cumple totalmente con todos los requisitos de software modernos: tiene una interfaz gráfica conveniente y es compatible con Microsoft Outlook y Lotus notas de los sistemas de correo.

Gestor Móvil Primavera es una aplicación para dispositivos portátiles como Palm. Con Primavera Mobile Manager, las empresas disfrutan de todos los beneficios de los dispositivos móviles de mano de hoy. Los usuarios de Primavera Mobile Manager tienen la capacidad de acceder y actualizar rápidamente la información del proyecto. Mediante el uso de dispositivos portátiles, los directores y administradores de proyectos pueden ver y actualizar la información del estado del proyecto en cualquier momento y desde cualquier lugar, desde lugares de trabajo, talleres o lugares de reuniones operativas. Con Primavera Mobile Manager, los usuarios tienen acceso a la información de programación de proyectos más actualizada.

Cuando la información del proyecto se carga en Primavera Mobile Manager, está disponible para su revisión y actualización directamente desde el sitio de trabajo. Al regresar, basta con conectar el dispositivo portátil a la computadora en la que está instalado el módulo P3e y actualizar directamente la información del trabajo en la base de datos central del proyecto.

Soluciones de integración

Los módulos enumerados funcionan con cronogramas de red de calendario para proyectos, sin embargo, no importa cuán ocupado esté el cronograma, no importa cuántos parámetros contenga, no puede ni debe reflejar toda la información sobre el proyecto; hay otros sistemas que están diseñados a la resolución de las correspondientes tareas especiales de apoyo a proyectos. El posicionamiento competente de tales productos de software y su integración en el sistema de gestión de proyectos corporativos puede reducir significativamente los costos de mano de obra para trabajar con el software, así como reducir el costo de comprarlo.

El sistema Primavera Expedition está diseñado para realizar un seguimiento de las obligaciones contractuales y mantener toda la documentación relacionada con el proyecto. Hoy en día, muchas empresas rusas no cuentan con sistemas profesionales de gestión de documentos. Si bien Primavera Expedition no es un sistema de gestión documental, una de sus principales funciones es la contabilidad electrónica de documentos. Debido a la contabilidad de entrada, salida de correspondencia y documentos que requieren control de ejecución, el sistema Expedition sistematiza todos los documentos de la organización. La demora en la consideración y aprobación de documentos se refleja en el cronograma del proyecto, ya que la condición para el inicio o finalización de una serie de obras es la aprobación de licencias, permisos, especificaciones, etc.

Además de contabilizar documentos, el sistema Expedition ayuda significativamente a controlar la ejecución de instrucciones de acuerdo con las actas de reuniones, órdenes, instrucciones y otros documentos. Con la ayuda de Expedition, los ejecutores responsables aprenden a tiempo sobre las tareas asignadas y el gerente, sobre el estado de ejecución de las órdenes. Al mismo tiempo, la información de desempeño está disponible para el gerente antes del inicio de la reunión. Esto le permite no perder el tiempo discutiendo casos completados durante la reunión, sino concentrarse en lo que no se completó. El sistema Expedition en cuanto al seguimiento de la ejecución de órdenes permite llevar un registro de cada evento. Al mismo tiempo, las tareas pendientes de la reunión anterior aparecen automáticamente en la próxima reunión, lo que le permite tener en cuenta todos los pendientes. Esta funcionalidad del Módulo de Ejecución de Órdenes de Expedición reduce el tiempo de las reuniones y las hace más eficientes.

La serie de productos de software Primavera Expedition es compatible con la serie Primavera Enterprise y le permite ampliar las capacidades del sistema de gestión de proyectos corporativos en términos de seguimiento del cumplimiento de las obligaciones contractuales, seguimiento de la publicación y aprobación de los presupuestos de diseño y apoyo a las negociaciones del proyecto. Además, se soporta el trabajo con Oracle DBMS, lo que facilita la solución de tareas de integración.

Figura 9: Ejemplo de presentación de datos en la aplicación Primavera Expedition

EMS basado en productos Primavera es un sistema de información flexible. La combinación de varias aplicaciones que se ejecutan en una sola base de datos y con un solo sistema de derechos de acceso le permite distribuir de manera óptima las funciones entre todos los miembros del equipo del proyecto. Pero para el funcionamiento efectivo de un sistema de gestión de proyectos corporativos, una compra de software no es suficiente: para construir una arquitectura de sistema óptima, es deseable completar un ciclo de desarrollo completo (realizar una encuesta de la organización, prescribir las funciones de cada miembro del sistema, configure la interfaz y los informes, desarrolle de manera competente estructuras de codificación y capacite a especialistas para trabajar con la seguridad del software). Solo en este caso, se construirá un sistema que mejorará la eficiencia de la organización.

Las soluciones estándar desarrolladas por PMSOFT para varios mercados verticales (construcción, energía nuclear, industria del petróleo y el gas, ingeniería mecánica, etc.) pueden constituir la base para acelerar este proceso. En el marco de una solución estándar de este tipo, solo es necesario detallar los roles en la etapa de configuración de los niveles inferiores del sistema, específicos para una organización en particular y el mercado vertical en el que opera.

Los empleados certificados de PMSOFT implementan este ciclo de creación de EMS construido sobre la base de los productos Primavera, los adaptan a los requisitos específicos, realizan la capacitación del personal y brindan soporte para el sistema creado después de la implementación. Al mismo tiempo, puede comenzar a trabajar con el sistema ya durante las primeras semanas de implementación.

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