Матрица направленной политики компании шелл. Матрицы стратегического планирования Построение матрицы shell dpm пример расчета

В 1975 г. Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики {Direct Policy Matrix или DPM) (далее - модель Shell/DPM) (табл. 4.11, рис. 4.9 и 4.10).

Таблица 4.11

Переменные, используемые в модели Shell/DPM

В модели Shell/DPM, как и в других стратегических моделях, оси абсцисс и ординат отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентную позицию компании) и рыночную привле-

Рис. 4.9.

кательность. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицы McKinsey/GE и развивает идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенные в основу модели БКГ.

Вместе с тем между ними имеются принципиальные различия. Так, по сравнению с однофакторной моделью БКГ матрица Shell/ DPM, как и матрица McKinsey, является многофакторной матрицей с размерностью 3x3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Модель Shell/DPM делает еще больший упор на количественные параметры бизнеса, предлагает при принятии стратегических решений учитывать одновременно оценку потока денежных средств (показатель краткосрочного планирования) и оценку отдачи инвестиций (показателем долгосрочного планирования).

Рис. 4.10.

Модель Shell/DPM выделяет направления бизнеса, порождающие денежную массу, и с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем, ориентирует менеджеров на перераспределение финансовых потоков.

Достоинство модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему и не зависит от статистической связи между долей рынка и прибыльностью. Применительно к нефтехимической промышленности были разработаны специальные методики, составленные по принципу «дерева целей». Это позволило авторам в зависимости от взаимного сочетания значений или характеристик рассматриваемых факторов получать обобщающие оценки степени привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия.

Недостатки модели Shell/DPM:

• описательно-конструктивый характер;
• не определена значимость переменных, а их определение является весьма затруднительным;
• не указываются конкретные границы разбивки шкал осей (разграничения рынков по степени их привлекательности и классификации компаний по конкурентным преимуществам по трем категориям);
• переменные параметры сильно привязаны к отрасли.

• Ефремов В.С. Указ. соч. С. 82.

Модель, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell, получила название Shell / DPM (Direct Policy Matrix) - матрица направленной политики (рис. 5.3). Матрица Shell / DPM является двухфакторной матрицей размерности 3x3, назначение которой сводится к оценке количественных и качественных параметров бизнеса, то есть она предназначена для много-параметрического стратегического анализа. Оси матрицы отражают конкурентоспособность бизнеса и отраслевую (продукт - рынок) привлекательность. Остановимся на характеристике девяти допустимых стратегических позиций бизнеса.

Позиция "Лидер вида бизнеса" характеризуется высокой привлекательностью отрасли и конкурентоспособности бизнеса. Явный конкурентное давление отсутствует.

Позиция "Рост". В этом положении фирма отличается сильной конкурентной позицией, отрасль является умеренно привлекательной. Фирма может быть одним из лидеров рынка, характеризующаяся умеренным ростом, на котором нет другого сильного конкурента.

Позиция "Генератор наличности". Эту роль обычно играет фирма с сильным и хорошо поставленным бизнесом, но ее деятельность осуществляется в непривлекательной отрасли. Фирма - один из лидеров в отрасли, рынок стабилен, но он сокращается, умеренные угрозы со стороны конкурентов не является для фирмы опасными.

Позиция "Усиливать конкурентные преимущества" характерна для средних по размеру и эффективности хозяйственных операций фирмы, которая функционирует в привлекательной отрасли. Репутация фирмы высокая, почти как в отраслевого лидера, приблизится к которому она сможет, если усилит свои конкурентные преимущества.

Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью" характерна для фирм, занимающих средние бизнес-позиции в области со средней привлекательностью. Рынок растет медленно, а у фирмы нет возможностей дополнительного роста.

Позиция "Частично сворачивать бизнес". У фирмы нет особо сильных сторон и вообще отсутствуют возможности развития, так как рынок не привлекателен.

Позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес" характерна для фирмы, функционирующей в привлекательной отрасли, но имеет слабые конкурентные позиции.

В позицию "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство" попадают фирмы со слабыми конкурентными позициями, функционирующих в умеренно привлекательной отрасли.

Позиция "Сворачивать бизнес" характерна для фирмы, имеющей слабое положение в непривлекательной отрасли.

Модель Shell / DPM позволяет выбрать определенную стратегию фирмы в зависимости от жизненного цикла конкретного вида продукции или денежного потока.

Модель, которую разработали Чарльз В. Хофер и Дэн Шен-дел, называется моделью Hofen / SchendeL Авторы этой модели считали, что такие модели, как BCG и GE / McKinsey, не пригодны для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, то есть для анализа возникающих организаций.

Модель строится на предположении, что могут быть только два пути оптимизации набора видов бизнеса организации: покупка нового (и / или усиления существующего) вида бизнеса; продаж (и / или ослабления существующего) вида бизнеса. В модели предлагаются следующие типы идеального бизнес-набора для фирмы: набор роста; набор прибыли; сбалансированный набор. В структуре модели по оси ординат отражаются стадии развития рынка, а по оси абсцисс - относительная конкурентная позиция отдельного вида бизнеса (рис. 5.4).

Применение этой модели позволяет определить стадии эволюции или жизненного цикла рынка. При этом как исследуемые параметры используют такие переменные: темпы роста рынка, темпы технологических изменений продукта, темпы технологических изменений процесса, изменения в росте рынка, сегментация рынка и функциональное значение.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Федеральное агентство по образованию

Кемеровский государственный университет

Кафедра маркетинга

Реферат

Применение модели Shell / DPM в стратегическом маркетинге

Выполнил студент группы Э - 063

Панафидин К. А.

Проверила к.э.н., доцент

Котикова Г. П.

Кемерово 2010

В 1975 году Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название «матрицы направленной политики». Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура компании Shell, а также структуры большинства других нефтяных компаний, требуется приятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объёмов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Всё множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и таким образом, соответствующие объёмы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультипеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Следующая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому, рассмотрение изменений картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использовании модели DPM компания Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию «генерирования денежной наличности». Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (Рисунок 1). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y, таким образом, является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рисунок 1.- Представление модели Shell/DPM

Разбиение модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделано не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция «Лидер бизнеса»

Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция « Стратегия роста »

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция « Стратеги я генератора денежной наличности»

Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция « Стратегия усиления конкурентных преимуществ »

Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция « Продолжать бизнес с осторожностью »

Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестировать осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводить тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция « С тратегия частичного свертывания»

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция « Удвоить объём производства или свернуть бизнес »

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия «удвоение». В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция « Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство »

Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса»

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели DPM/Shell могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли:

1. Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х):

Относительная доля рынка;

Охват дистрибьюторской сети;

Эффективность дистрибьюторской сети;

Технологические навыки;

Ширина и глубина товарной линии;

Оборудование и месторасположение;

Эффективность производства;

Кривая опыта;

Производственные запасы;

Качество продукции;

Научно-исследовательский потенциал;

Экономия масштаба производства;

Послепродажное обслуживание.

2. Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y):

Темпы роста отрасли;

Относительная отраслевая норма прибыли;

Цена покупателя;

Приверженность покупателя торговой марке;

Значимость конкурентного упреждения;

Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли;

Технологические барьеры для входа в отрасль;

Значение договорной дисциплины в отрасли;

Влияние поставщиков в отрасли;

Влияние государства в отрасли;

Уровень использования отраслевых мощностей;

Заменяемость продукта;

Имидж отрасли в обществе.

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

В первом случае (Рисунок 1, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от Удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса - к Стратегии усиления конкурентных преимуществ - к Стратегии Лидера вида бизнеса - к Стратегии роста - к Стратегии генератора денежной наличности - к Стратегии частичного свертывания - к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

Приведем краткую характеристику стадий такого движения.

Стадия удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ

С инвестированием позиция компании в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать.

Стадия лидера вида бизнеса

С продолжающимся инвестированием, позиция компании в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадия роста

Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.

Стадия генератора денежной наличности

Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компании вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании естественно также начинает ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (Рисунок 1, направления 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объёма производства и Усиления конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает, прежде всего, баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объём продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Здесь также как и в модели GE/McKinsey бизнес-области предполагаются автономными, несвязанными с другими ни по ресурсам, ни по результату. Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного преимущества.

Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании.

На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило всегда оказываются в центре матрицы.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно сказать следующее:

· выбор переменных для анализа очень условен;

· не существует критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа;

· трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;

· присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;

· трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

Подобные документы

Факторы, влияющие на структуру продвижения в маркетинге, планирование и виды продвижения. Понятие Интегрированной Маркетинговой Коммуникации. Связи с общественностью, реклама и стимулирование сбыта. Составляющие элементы коммуникационной модели.

курс лекций , добавлен 09.04.2009


Теория потребностей, изучение потребителя в маркетинге. Модели покупательского поведения, процесс принятия решения о покупке, потребительская удовлетворенность. Психография, метод исследования потребителей в маркетинге. Измерение стиля жизни потребителей.

курсовая работа , добавлен 09.04.2009


Роль ценообразования в маркетинге. Стратегии, применяемые при выпуске нового товара на рынок. Описание видов рынков, цели ценовой политики маркетинга. Факторы и этапы ценообразования. Формы ценообразования и ценовая политика в международном маркетинге.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Характеристика направлений услуг интернета в маркетинге. Недостатки и преимущества пользования информационными технологиями в маркетинговой деятельности. Интернет-технологии в туристическом маркетинге. Ситуационный анализ и постановка цели ОАО Ростелеком.

курсовая работа , добавлен 16.04.2015


Сущность и значение цен в маркетинге. Цена как важнейший фактор конкуренции. Определение ценовой дискриминации. Сущность политики цен предприятия. Метод формирования цены посредством ориентации на рыночные цены. Прямая эластичность спроса по цене.

контрольная работа , добавлен 20.02.2010


Показатели контроля, эффективность сбыта маркетинговых мероприятий. Общая схема ценообразования в маркетинге, определение целей ценовой политики организации. Планирование и контроль в маркетинге, повышение торгово-операционной эффективности предприятия.

контрольная работа , добавлен 24.08.2010


Место и роль потребителя в современном маркетинге организации. Сущность и характерные проявления консьюмеризма, его основные виды и история развития в маркетинге, критические аргументы и механизм действия. Разработка рекламного продукта кофе "Чибо".

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Особенности базового анализа в маркетинге. Пример проведения частотного анализа потребителей марки "Nike". Применение вариационного ряда, маркетинговое исследование потребителей ТС "Rainford Electronics". Специфика опроса (потребительской экспертизы).

контрольная работа , добавлен 02.11.2009


Понятие товара в системе маркетинга. Подходы к квалификации товаров и услуг. Маркетинговый подход к разработке нового товара. Товарная номенклатура и ассортимент товаров. Управление, обновление и изменение товарного ассортимента. ABC-анализ в маркетинге.

курсовая работа , добавлен 08.06.2010


Коммуникационная политика: сущность, цели, задачи. Составные элементы политики коммуникаций в маркетинге. Особенности деятельности компании "Monster Energy". Организующие функции маркетинга. Эффективность коммуникативных технологий, рекламных и PR-акций.

Рабочее место предполагает наличие совокупности взаимосвязанных факторов и условий, влияющих на работоспособность человека.

Для представления взаимосвязей между различными компонентами авиационной системы можно использовть модель, называемую SHEL (иногда называют SHELL). Аббревиатура SHEL составлена из первых букв слов ее образующих:

- Процедуры (S- Software –програмное обеспечение) -процедуры ТО, инструкции по ТО, рабочие карты и тд

- Объект (H- Hardware –производственное обеспечение) -инструмент, КПА, конструкция ЛА и тд.

- Среда (E- Environment- окружающая среда) - эксплуатационные условия, в которых должны действовать остальные компоненты системы L-H-S. Состояние ангаров, условия линейного ТО, структура управления и тд.

- Субъект (L- Liveware- персонал) -люди на рабочих местах..

Эта модель представляет собой одну из разработок системы “человек –машина- среда”.

Фиг 2 Модель SHEL

Человеческие факторы концентрируются на взаимодействии между человеком (L в центральной клетке) и другими элементами модели

SHEL с точки зрения безопасности, где эти элементы могут вызвать ошибки т.е:

S – неправильная интерпретация процедур, плохо написанная инструкция, плохо разработанные контрольные листы, не проверенное или трудное для использования компьютерное обеспечение.

Н - недостатки инструмента, оборудования, конструкции самолета

Е – не удобное рабочее место, теснота в ангаре, экстремальные температуры, высокий уровень шума, недостаток освещения.

L - взаимоотношения с другими людьми, недостаток рабочей силы, недостаточный контроль, недостаток поддержки от руководства.

Персонал – «Liveware»- выполняет разные виды работ. Несмотря на то, что современный самолет включает в себя современные компьютерные средства самоконтроля и диагностики, один аспект авиационного обслуживания остался без изменения: задания по обслуживанию до настоящего времени выполняются людьми . Однако человек имеет ограничения. Так как Liveware находится в центре модели, все другие аспекты (Software, Hardware и Environment) должны быть разработаны или адаптированы для помощи человеку в его работе и с учетом его ограничений

Если эти два аспекта игнорируются, человек (в нашем случае технический персонал) не будет выполнять работу с использованием своих лучших возможностей, может допускать ошибки и снижать уровень безопасности.

Благодаря разработчикам и изготовителям авиационной техники самолет становится все более надежным. Но не возможно переконструировать человеческое существо и мы должны принимать тот факт, что человеку присуща определенная ненадежность. Однако он может работать с такой ненадежностью, если обеспечить хорошее обучение, рабочие процедуры, инструмент, двойной контроль и т.д.

2. Инциденты, связанные с человеческими факторами / Ошибками человека.

В 1940 г. было подсчитано, что приблизительно 70% всех авиационных проишествий были связаны с деятельностью человека, т.е. с человеческими ошибками.

Международная Организация Авиационного Транспорта (IATA) данную ситуацию проанализировала 35 годами позже (в 1975 г) и обнаружила, что количественная составляющая человеческих ошибок в статистике авиационных инцидентов не уменьшилась. (Фиг.3).

Фиг 3. Доминирующая роль в причинах инцидентов в гражданской авиации приходится на деятельность человека.

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix). Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура организации Shell, а также в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких организациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использования модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов .

Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию “генерирования денежной наличности”. Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Структура модели Shell/DPM

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 11). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рис. 11. Представление модели Shell/DPM

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция “Лидер бизнеса”

Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии : продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция “Стратегия роста”

Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такое организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии : стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция “Стратегия генератора денежной наличности”

Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки.

Возможные стратегии : Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”

Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии : инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”

Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии : инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция “Стратегии частичного свертывания”

Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии : поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, организация будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция “Удвоить объем производства или свернуть бизнес”

Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии : инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что организация способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия – “удвоение”. В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство”

Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии : никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”

Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии : поскольку организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели Shell/DPM могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли (табл. 6).

Таблица 6. Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

В первом случае (рис. 11, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций организации: от Удвоения объема производства или свертывания бизнеса – к Стратегии усиления конкурентных преимуществ – к Стратегии лидера вида бизнеса – к Стратегии роста – к Стратегии генератора денежной наличности – к Стратегии частичного свертывания – к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

Приведем краткую характеристику стадий такого движения.

Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для организации, то конкурентная позиция организации в этом бизнесе пока слаба. Стратегия – инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ

С инвестированием позиция организации в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия – продолжать инвестировать.

Стадия лидера вида бизнеса

С продолжающимся инвестированием позиция организации в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадия роста

Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции организации вниз. Доходность бизнес-области для организации растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.

Стадия генератора денежной наличности

Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции организации вниз. Стратегия – инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиция организации естественно также начинает ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (рис. 11, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций организации из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиливания конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий организации в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для тогб, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл организации посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Сильные и слабые стороны модели Shell/DPM

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey.

Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса организации предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях организаций по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдется новый источник конкурентного преимущества.

Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой организации.

На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и организации, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказываются в центре матрицы.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно сказать следующее:

• выбор переменных для анализа очень условен;
• не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа;
• трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;
• присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;
• трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

1. Hichens R.E., Robinson S.J.Q. and Wade D.P.. The Directional Policy Matrix: Tool for strategic Planning. Long Range Planning, Vol. 11 (June 1978), pp. 8-15.

Главная » Инвестиции » Матрица направленной политики компании шелл. Матрицы стратегического планирования Построение матрицы shell dpm пример расчета