Товара завоевание новых рынков и. Смотреть страницы где упоминается термин завоевание рынка. Возможности завоевания рынка в современной России
Подойдем к проблеме с другой стороны и зададимся вопросом как следует реагировать фирме на изменение цен, предпринятое кем-то из конкурентов Для этого следует задуматься. 1) Почему конкурент изменил цену-для завоевания рынка, использования недогруженных производственных мощностей , компенсирования изменившихся издержек или чтобы положить начало изменению цен в отрасли в целом 2) Планирует ли конкурент изменение цен на время или навсегда 3) Что произойдет с долей рынка фирмы и ее доходами, если она не примет ответных мер Собираются ли принимать ответные меры другие фирмы 4) Какими могут быть ответы конкурента и других фирм на каждую из возможных ответных реакций
В разделе III Закона изложены основные положения добровольной сертификации. Добровольную сертификацию имеет право проводить любое юридическое лицо , взявшее на себя функцию органа по добровольной сертификации и зарегистрировавшее свою Систему сертификации и знак соответствия. Органы по обязательной сертификации также имеют право проводить добровольную сертификацию при соблюдении указанных условий. Добровольная сертификация проводится в целях саморекламы для завоевания рынков сбыта и повышения потребительского спроса . Номенклатура показателей и методика испытаний при добровольной сертификации определяются только условиями договора.
Сегодня успех многих предприятий базируется на внедрении наукоемких (критических технологий). В отличие от развитых стран Запада, в России большая часть ученых сосредоточена в вузах и институтах РАН. Именно здесь созданы или создаются разработки по ИС в области критических технологий. Участие в инвестировании таких разработок может дать большие шансы предприятиям -инвесторам в завоевании рынка.
Как мы уже отмечали выше, реализация товаров по сниженным ценам - хороший способ завоевания рынка, но понижение цен не следует основывать исключительно на динамике себестоимости. Рыночная доля от этого может и увеличиться, но прежде чем принимать решение о скидках, необходимо учесть и иные рыночные факторы, такие, как поведение конкурентов и зависимость объема спроса от цены. Представим себе ситуацию, когда L Ltd. снижает цены, основываясь на снижении себестоимости производства, а конкуренты это снижение не поддерживают. Рыночная доля L Ltd. (в объемном выражении) может увеличиться, но выигрыш от такого увеличения может оказаться потерянным из-за неоправданного занижения цены по сравнению с рыночной и, следовательно, потери прибыли.
Экспортное кредитование относится к категории смешанного, поскольку в нем принимают участие как частные субъекты (в основном коммерческие банки), гак и государство, обычно в лице экспортно-импортных банков . Участие банков в экспортных кредитах определяет зависимость их условий от состояния кредитного рынка. Участие государства позволяет смягчать условия и использовать эти кредиты для завоевания рынков. Такие действия , создавая опасность конкуренции, вынудили страны-кредиторы заключить джентльменское соглашение (консенсус) о допустимых пределах льготного кредитования. В соответствии с ситуацией на мировом кредитном рынке каждые полгода согласуются нижний предел процентной ставки , максимальный срок кредита и максимальный льготный период.
Если на рынке наличествуют сильная конкуренция и большое количество товаров такого же качества, то предприятие для завоевания рынка обычно устанавливает более низкие цены, иногда даже ниже полной себестоимости . Если продукция предприятия совершенно новая и в какой-то степени уникальная, то при установлении цены не нужно учитывать конкуренцию на рынке, но следует иметь в виду, что покупатель должен привыкнуть к новому продукту , т.е. требуется сформировать покупательский спрос. И в этом случае необходимо установить достаточно гибкие цены на продукцию. Среди внутренних факторов наиболее важный - себестоимость. Поэтому при формировании цены величину затрат сопоставляют с возможностью их покрытия. Выживаемость предприятия зависит от степени покрытия не только текущих затрат , но и затрат, связанных с капитальными вложениями (долгосрочными инвестициями), рассчитанными на длительный период.
Общая политика Агрессивное ведение бизнеса, что может привести с целью завоевания рынка к продаже товаров (работ, услуг) по низким ценам,. не покрывающим затраты. Возможность внешнего давления на руководителей с целью достижения любой ценой определенных показателей.
Модель ПУТЬ (WEG) (см. рис. 1) показывает, что между ростом, развитием и прибылью должен быть установлен баланс. В интересах роста, завоевания рынка часто бывает необходимо пожертвовать прибылью. С точки зрения долгосрочного обеспечения прибыли нельзя в краткосрочном периоде полностью вычерпывать ее из имеющихся источников. Например, несмотря на более высокое качество продукции можно установить более низкую, чем это в настоящее время целесообразно, цену с целью оторваться от конкурентов. Из прибыли, которая в противном случае была бы в нашем распоряжении, финансируются новые исследовательские проекты и разработки. В торговле проводят продажи по специальным ценам, дабы твердо стоять на этом рынке, несмотря на отказ от высоких сумм покрытия , поскольку рост объема продаж за время проведения таких акций не настолько велик, чтобы полностью компенсировать снижение цен и уменьшение прибыли.
Фаза 3 - зрелость. Главная цель - систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство) основная задача - рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.
Для современных условий наиболее обычна политика завышенной цены. Она рассчитана на получение устойчивой прибыли уже на первой стадии внедрения продукта и применяется в отношении товаров массового спроса. Политика заниженной цены чаще всего используется для завоевания рынков промышленных полуфабрикатов и компонентов.
Масштабное завоевание рынка
Стратегия широкого маркетинга (широкого проникновения) предполагает низкую цену на новое изделие и высокие затраты на рекламу и сбыт, способствует быстрому проникновению и завоеванию рынка. Она связана с максимальным риском предприятия, поскольку при неудаче убытки предприятия будут самыми большими. Практическая реализация данной стратегии может быть оправданной, если на данном товарном рынке имеют место следующие факторы емкость рынка большая потребители недостаточно осведомлены о преимуществах нового изделия или вообще не знают о нем потребители не готовы приобретать изделие по высокой цене имеются изделия-конкуренты, уровень конкуренции высокий издержки производства нового изделия могут быть существенно снижены при увеличении объемов производства.
Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности , сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.
Была найдена хорошая фирма-агент, через которую предполагалось выйти на рынок профессиональных полицейских биноклей, и начались переговоры. Одновременно российской фирме было предложено сделать небольшую модификацию прибора для завоевания рынка морского спорта.
Общеизвестно, что стремительное завоевание рынка США японскими транснациональными корпорациями было достигнуто не столько за счет более высокого качества и относительной дешевизны их продукции, сколько за счет более эффективной организации системы сбыта и обслуживания потребителей.
Маленькая фабрика производила невероятное количество тканей защитного цвета, и этот неожиданный взлет поставил ее после окончания войны в самые благоприятные условия для завоевания рынков.
Успех "Модели В" был обеспечен, но не настолько, чтобы оправдать ее повышенную цену. Случайный рекорд и реклама недостаточны для прочного завоевания рынка. Настоящее дело не то же самое, что спорт. Нужна деловая этика.
При решении вопроса о том, благоприятную или неблагоприятную позицию занимает конкурент для завоевания рынка, необходимо сконцентрировать внимание на оценке его потенциальных возможностей действовать лучше или хуже, чем другие фирмы.
Результаты Сначала прибыль невелика или отсутствует, в дальнейшем после завоевания рынка достигает значительной величины
Завоевание рынка товарами высокого качества
Пример Стэндард когё компани. Компания производила радиоприемники, магнитофоны и усилители. В 1970 г. объем ее продаж увеличился до 10 млрд. иен, при этом она закупала все компоненты. Политикой компании в завоевании рынка были закупки высококачественных узлов н продажа своей продукции по предельно низким ценам. Компания не имела сильной базовой технологии и не была лидером в разработке новой продукции.
При этом как для вновь создаваемого, так и функционирующего предприятия необходимо долгосрочное завоевание рынка. Здесь важно учитывать, как продажи, прибыль и потенциальные возможности роста предприятия зависят от текущих и будущих рыночных условий развития отрасли, к которой оно принадлежит, а также от смежных с ней отраслей и определения собственной ниши, своей сферы влияния в пределах внутренних возможностей (производственные мощности , технологии, квалификация персонала , управленческие навыки и т.п.), позволяющих сформировать своего потребителя (см. гл. 27). Успех предприятия в рамках отраслевых условий развития зависит от того, насколько оно опережает среднеотраслевые показатели по качеству вьшускаемои продукции, уровню издержек производства, широте ассортимента продукции, иными словами, насколько оно более конкурентоспособно по сравнению с другими предприятиями данной отрасли и смежных отраслей (см. гл. 23).
Т М юбая компания, стремящаяся к завоеванию рынка, должна осознавать, I i что она не в силах обслужить всех без исключения клиентов. Потре-%/ J. бителей слишком много, а их желания и потребности подчас диаметрально противоположны. Не стоит даже пытаться завоевать сразу весь рынок, разумнее выделить только ту его часть, которую именно эта компания именно в это время и в этом месте способна эффективно обслужить.
По мнению Koxmetsky (1991 г.) при рассмотрении вопроса о технологических инновациях требуется анализ всего процесса - от НИОКР в лаборатории до успешной коммерциализации на рынке. Традиционно успешная коммерциализация НИОКР считалась само собой разумеющимся результатом процесса, который начинался с научных исследований , затем проходил через стадии разработки, финансирования, изготовления, маркетинга и последующего выхода на международный рынок , в котором, однако, отсутствовала непрерывная связь между исследователями, промышленностью и государственной политикой . В настоящее время взаимоотношения между технологическими инновациями и созданием экономического богатства, завоеванием рынков и созданием
В зависимости от поставленных целей и средств их достижения выделяют следующие маркетинговые стратегии в деятельности предприятий.
1. Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей. Предполагает достижение намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется посредством выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых потребностей у потребителей, проникновения в новые сферы ее применения. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товарные рынки уже поделены, возможно лишь за счет вытеснения с рынка конкурента.
2. Стратегия инновации. Создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению, т.е. принципиально новых продуктов, ориентированных на новые потребности (ранее неизвестные).
3. Стратегия инновационной имитации. Предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, т.е. принципиально новых идей, заложенных в новой продукции.
4. Стратегия дифференциации продукции. Предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой.
5. Стратегия снижения издержек производства. Направлена на повышение конкурентоспособности товара: ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по пониженным ценам.
Стратегия снижения издержек производства предполагает: снижение расходов на НИОКР, рекламу, обслуживание; внедрение экономичного оборудования и новых технологий; обеспечение доступа к сырьевым ресурсам; ориентацию системы сбыта на широкие группы потребителей; контроль над относительно высокой долей рынка. Для этого необходимы отлаженная технология и крупные производственные мощности.
Характерно, что крупные компании специализируются на нововведениях в технологии производства с целью снижения затрат на изготовление продукции либо на товарной дифференциации, а небольшие фирмы активнее проводят политику внедрения нововведений.
6. Стратегия выжидания. Используется тогда, когда тенденции развития конъюнктуры и потребительского спроса не определены. В этом случае фирма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучает действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупная фирма в короткие сроки развивает массовое производство и сбыт и подавляет небольшую фирму-новатора.
7. Стратегия индивидуализации потребителя. Особо широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированными на индивидуальные заказы покупателей, а также на разработанные ими проекты и спецификации.
8. Стратегия диверсификации. Предполагает включение в производственную программу товаров, не имеющих прямой связи с прежней сферой деятельности предприятия.
9. Стратегия интернационализации. Предполагает планомерную и систематическую обработку зарубежных рынков.
10. Стратегия кооперации. Заключается во взаимовыгодном сотрудничестве с другими фирмами. Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне являются совместные предприятия.
Методы выбора стратегии. Портфолио-анализ
Для выбора стратегии маркетинга разработаны специальные матрицы, позволяющие конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим одну из наиболее известных.
Матрица «доля рынка – рост рынка»
(портфолио-анализ)
Портфолио-анализ, или матрица «доля рынка – рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается на концепциях ЖЦТ и кривой опыта.
Предприятие описывается с помощью портфолио, т.е. как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ – это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, четко отделяемыми от других СПЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ – один из широко применяемых инструментов стратегического планирования.
Теоретическую базу модели портфолио-анализа составляют:
1. Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Для снижения затрат необходимо увеличивать объем сбыта. Для этого необходимо наращивать долю рынка или выбирать растущие рынки. На снижение затрат влияют следующие факторы: при росте сбыта в штуках снижается доля постоянных затрат в себестоимости изделия; постоянное повторение процессов труда ведет к экономии живого труда; при закупке крупных партий сырья возможны скидки от поставщиков; появляется возможность применения прогрессивных технологий.
2. Концепция жизненного цикла товара (описана ранее).
3. ПИМС – проект – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий, и реакция рентабельности на изменение рыночной ситуации. Исследование было проведено в 70-х годах Институтом стратегического планирования (Кембридж, США). В ходе проекта было исследовано 300 предприятий всего мира. Как результат в качестве центральной величины была выявлена высокая доля рынка.
Из множества различных концепций портфолио-анализа наибольшее практическое применение получили модели «рост рынка – доля рынка» и «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции». Обе концепции определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухкоординатной матрицы. СПЕ, занимающие в матрице похожее стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
СПЕ располагаются в матрице, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками: доля рынка и рост рынка (доля рынка по сравнению с сильнейшим конкурентом); различное значение СПЕ отражается различной величиной кругов.
По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ, которые получили следующие названия: «знаки вопроса», «звезды», «дойные коровы» и «хромые утки».
1. «Знаки вопроса» – товары, находящиеся на фазе внедрения «жизненного цикла». Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций предприятие пытается добиться увеличения доли рынка, чтобы иметь возможность использовать кривую опыта. Поддержка этих товаров необходима, так как в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль. Эти СПЕ требуют больших финансовых затрат, чем приносят прибыли. Менеджмент должен тщательно проверить, осуществимо ли расширение доли рынка с учетом имеющихся ресурсов.
2. «Звезды» – СПЕ, находящиеся в фазе роста «жизненного цикла». «Звезды» приносят определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении темпов роста или стагнации сбыта «звезды» превращаются в «дойных коров».
3. «Дойные коровы» – это продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области затрат. За счет высокой прибыли, приносимой этими товарами, может финансироваться рост других СПЕ.
4. «Хромые утки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знаки вопроса» или в «звезды». В случае опасений, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл провести стратегию дезинвестирования и в течение определенного времени исключить их из портфолио предприятия.
Преимущества модели: возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия; пригодность в качестве модели для генерирования стратегий (помогает обратить внимание менеджмента на будущее предприятия); простота использования; показатели: доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, без особых затруднений.
Недостатки модели: СПЕ оцениваются только по двум критериям; другие факторы, например качество, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций, остаются без внимания. Применяя матрицу из четырех полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто.
Модель: «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции».
Эта модель представляет собой развитие описанной выше модели (рис. 26).
Определяющими в модели являются привлекательность рынка, которая складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, прочих условий, и преимущества в конкуренции, которые определяются относительной позицией фирмы на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников.
Преимущества модели: возможна дифференцированная оценка СПЕ.
Недостатки модели: определение факторов модели требует большого количества информации; возможны отличия в оценке СПЕ различными пользователями.
Вопросы для самопроверки к главе 8
1. Что организует служба маркетинга на предприятии?
2. Что представляет собой функциональная структура организации маркетинговой службы предприятия?
3. Что представляет собой рыночная структура организации маркетинговой службы предприятия?
4. Из чего складывается культура предприятия?
5. С чего приходится начинать стратегическое планирование в условиях России?
6. Что такое маркетинговая стратегия?
7. В чем состоит сущность стратегии завоевания доли рынка или ее расширения?
8. На чем основывается стратегия инновации?
9. Какие предприятия чаще используют стратегию индивидуализации потребителя?
10. Как называются стратегические производственные единицы (СПЕ), находящиеся в фазе роста «жизненного цикла» товара и приносящие большую прибыль?
Контрольные вопросы к главе 8
1. Что (кого) исследует маркетинговая служба предприятия?
2. Какую стратегию разрабатывает служба маркетинга предприятия?
3. Какой принцип положен в основу товарной структуры организации службы маркетинга предприятия?
4. Что представляет собой географическая структура организации службы маркетинга предприятия?
5. Сколько разделов содержит план маркетинга предприятия?
6. Какой раздел плана маркетинга предприятия является первым?
7. Что представляет собой стратегия дифференциации?
8. На чем основывается стратегия диверсификации?
9. Как называется стратегия, предполагающая планомерную и систематическую обработку зарубежных рынков?
10. Какие преимущества есть у модели «рост рынка – доля рынка»?
(c) Aбракадабра.py:: При поддержке InvestOpen
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Стратегический маркетинг в рыночных отношениях, его задачи. Цикл экономического развития. Процесс стратегического планирования. Принципы создания маркетинговых стратегий, их виды. Стратегические модели и инструменты для анализа маркетинговых решений.
курсовая работа , добавлен 11.12.2012
Виды и элементы стратегий развития предприятия. Сущность стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста. Цели и структура стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды, маркетинговой деятельности предприятия.
дипломная работа , добавлен 07.11.2013
Роль маркетинговых стратегий в развитии международного бизнеса, их влияние на внешнеэкономическую деятельность компании. Влияние современных тенденций развития международных компаний на использование маркетинговых стратегий на примере российского рынка.
дипломная работа , добавлен 11.12.2015
Цели, задачи, критерии формирования и методы разработки маркетинговых стратегий. Матрица планирования по целям. Специфика разработки маркетинговых стратегий в сфере услуг на примере летних школ в рамках управления международных связей ГОУ ВПО ТГТУ.
дипломная работа , добавлен 10.07.2013
Сущность и классификация маркетинговых стратегий. Современные подходы к формированию и выбору маркетинговых стратегий. Положение фирмы на рынке и выбор маркетинговой стратегии. Анализ изменения маркетинговых стратегий компании "Империал Тобакко".
дипломная работа , добавлен 20.10.2010
Изучение сущности, видов и направлений маркетинговых исследований. Основные принципы их проведения. Описание маркетинговой деятельности ОАО "Товары для детей". Характеристика рынков сбыта, маркетинговых решений в области товарной и ценовой стратегий.
контрольная работа , добавлен 22.04.2014
Сегментация рынка, ориентация маркетинговой деятельности на определенные группы потребителей, доводы в пользу проведения сегментации. Достоинства продуктов и их учет при разработке товарной политики. Определение целевых рынков и маркетинговых стратегий.
реферат , добавлен 17.07.2010
Сущность маркетинговых стратегий сбытовой политики; характеристика каналов сбыта товаров промышленного назначения. Анализ рынка формалина в Пермском крае РФ как основа для определения приоритетных направлений развития сбытовой политики ОАО "Метафракс".
дипломная работа , добавлен 17.06.2012
Мы живем в интересное время. С одной стороны, рынок потребительских товаров и услуг проседает с каждым днем все сильнее и сильнее. С другой, с каждым днем растет конкуренция, что по сути еще сильнее сокращает рынок для большей части его участников. Лично меня это особенно удивляет в пищевой промышленности. Казалось бы, реальные доходы населения сократились примерно в два раза, что, естественно, отразилось на расходах людей и на том пакете продуктовых торговых марок, которые они приобретают. И, тем не менее, не проходит и дня, чтобы мне на почту не пришло коммерческое предложение с какой-нибудь новинкой . Да что там моя почта, продовольственные выставки World Food и «Продэкспо» , хоть и стали скромнее (пропали-таки полуголые красотки со стендов алкогольных и снековых компаний), экспозиции продолжают «ломиться» от разнообразных продуктов. И все их производители мечтают откусить свой кусочек пирога на увядающем рынке.
И тем страннее тотальное непонимание основ выхода на рынок нового продукта , которое демонстрируют многие производители. В данной статье освещены ключевые моменты, которые важны для выполнения этой задачи. Мои рекомендации основаны на тринадцатилетнем опыте продаж на локальных и региональных рынках, десятилетнем стаже управления продажами и трехлетней практике консультирования торговых компаний.
1. Поле боя
Первое с чем необходимо разобраться, выходя на рынок, – это сам рынок. Необходимо понять, как он организован, кто на нем присутствует, и как он распределен между участниками. Необходимо выявить объем рынка, его потенциал и потребность. Понять типы потребителей, присутствующие на данном рынке, и определить их стереотипы поведения. В общем, сделать то, что должен делать любой отдел маркетинга и что, к сожалению, он делает далеко не всегда.., даже практически никогда. Как правило, многие отделы маркетинга ведут себя так, как будто бы пытаются реализовать грандиозную формулу, озвученную прапорщиком Козаковым в бессмертном фильме «ДМБ»: «Армия не просто доброе слово, а очень быстрое дело. Так мы выигрывали все войны. Пока противник рисует карты наступления, мы меняем ландшафты, причем вручную. Когда приходит время атаки, противник теряется на незнакомой местности и приходит в полную небоеготовность. В этом смысл, в этом наша стратегия».
2. Кто и почему?
Второе, на что необходимо обратить внимание, запуская на рынок новый продукт – это два краеугольных вопроса маркетинговой стратегии и планирования. Первый вопрос: кто купит мой товар? Кто является моей целевой группой, какой потребитель мне интересен, на кого я вообще ориентируюсь? Без понимания того, кто является вашим целевым потребителем невозможно понять, что вам необходимо делать и как это потом необходимо продавать. Второй вопрос: почему он это купит?
И тут важно избавиться от повторяемых, как мантру, слов про хорошее качество, про лучший вкус, ориентацию на клиента и тому подобный бред, который маркетологи зачастую пишут в брифах. Если у вас проблемы с качеством, то вы не бизнесмен-производитель, а аферист. Если вы не ориентированы на рынок и потребителя, то вы самонадеянный аутист. А уж вкус – это вообще дело субъективное: как писал классик, «одному нравится арбуз, а другому – свиной хрящик». Нельзя причиной покупки считать то, что вы ничем не хуже других. То есть считать-то можно. Но только тогда у вас никто ничего не купит, и вынуждены вы будете конкурировать ценой. Как говорится, если вам нечего добавить к ценности товара, вам придется убавлять его цену.
3. Как вы лодку назовете, так она и поплывет
Давайте вспомним песню славного капитана яхты «Беда». Имя вашего продукта должно что-то говорить о вас и вашем продукте. Звучать оно должно благозвучно и интригующе, и уж точно не должно вызывать неблагоприятных ассоциаций. Ну еще ладно, когда иностранцы что-то путают и дают приличному товару имя схожее с «неприличным словом». Но ведь грешат подобными вещами и те, кто считает русский своим родным языком.
Стоит осознанно максимально уйти от возможных негативных трактовок и ассоциаций: так, например, Медея, именем которой почему-то так любят называть кафе, продуктовые магазины и салоны красоты – это героиня древнегреческой мифологии, прославившаяся тем, что после появления соперницы – убила ее, а заодно и двоих детей от возлюбленного-предателя. Я бы поостерегся отпускать свою жену в такой салон красоты: непонятно чему ее там могут научить.
4. Какая от вас польза вашим партнерам?
Это по сути еще раз вопрос «почему», только применительно к компаниям-посредникам, которые будут представлять вас на рынке. «Почему мы должны выбрать именно вас?» – эта фраза ставит в тупик как большую часть кандидатов на вакансии, так и большую часть производителей, предлагающих сотрудничество. Перестаньте видеть все только с позиции своей выгоды, встаньте на место человека с которым вы ведете переговоры. Предположите, с какими сложностями в работе он сейчас сталкивается, и какие из них вы можете устранить своим продуктом. Если никаких – подумайте еще раз, а стоит ли выводить его на рынок в таком виде?
5. Коммерческое предложение
Вот уж, казалось бы, что я могу написать про коммерческие предложения такого, что может быть полезно для прочтения? Вроде ведь столько всего уже сказано… Ан, нет… Как показывает моя практика, коммерческое предложение это самое слабое место. Именно то место, где рвется все то тонкое, о чем мы говорили ранее.
Типовое коммерческое предложение, приходящее мне на почту – это каталог продукции в PDF и прайс-лист в Excel. Периодически это сопровождается документом, в котором долго и увлекательно описывается, почему компания N – лучшая на свете, а ее продукция самая вкусная и качественная. А о коммерческой стороне сотрудничества кратко сообщается только в 50% случаев. На самом деле, коммерческое предложение должно не только рассказывать о том, кто вы такой. Оно должно подробно освещать коммерческую и техническую стороны сотрудничества, включая потенциальный объем продаж, доходность по каналам сбыта, имеющиеся ресурсы и инструменты для продвижения продукции, а также процедуру взаимодействия и получения продукции (как, откуда, в какой срок и т.д.).
6. Личная встреча
Отбейте у вашего отдела продаж идею о том, что можно подписывать контракты по телефону. Термин «телефонные продажи» придумали нечистые на руку бизнес-тренеры. Существуют «телефонные переговоры» и «телефонное формирование заказов», но точно не «телефонные продажи». С клиентами необходимо встречаться, чтобы, глядя друг другу в глаза, понять, одинаково ли вы представляете себе развитие вашего продукта. Я уж молчу о том, что личная встреча с клиентом в его офисе – лучший способ понять его финансовую благонадежность.
7. Участвуйте в продажах
Можно выделить три уровня участия производителя в продажах своего продукта. «Продажа партнеру», на которой останавливаются многие, является лишь первым и наименее эффективным и результативным в долгосрочной перспективе уровнем участия. Это ситуация, когда наша задача и главная цель – впарить наш чудо-товар клиенту-посреднику, а что он будет с ним делать – это его проблема, лишь бы платил.
На втором уровне мы переходим к управлению «продажами на полку», то есть тем, как наш партнер продает (при наличии в нашей цепочке сбыта оптового звена) нашу продукцию своим клиентам , которые в свою очередь занимаются продажами конечному покупателю. Беда в том, что второй уровень участия в продажах своей продукции – редкость, и уж совсем мало кто переходит на третий уровень – управление «продажами с полки». Тут речь идет не о пространных брифах маркетологов, номинально присутствующих практически в каждой компании, а о конкретных действиях, направленных на повышение оборачиваемости продукции в рознице и формировании у конечного потребителя благоприятного и стимулирующего к покупке образа товара.
Продолжать можно долго, и по каждому из пунктов может быть написана не одна книга. Собственно, именно это уже сделано многими авторами. Поэтому на новизну не претендую. Просто мне кажется, что в последнее время полезнее напоминать о старых, проверенных, доказавших свою эффективность и результативность подходах, о которых компании забывают.
Дата не установлена.
Цель
Цель семинараРассмотреть комплекс вопросов по завоеванию рыночной ниши, занятию лидирующего положения в отрасли. Учитывая конкуренцию, ценовую политику, наличие иностранных компаний, создание сетей и филиалов, экспансию предложения, достижения логистики и бизнес-процессов, создания и продвижения брендов, соблюдения финансовой дисциплины и кадровой политики. Оценить упущенную выгоду, проработать прогнозирование. В процессе семинара делается акцент на анализе рынка и создании критериев для достижения успеха.
Программа
1. Возможности завоевания рынка в современной России
Выбор стратегии развития и рыночная стратегия. Эффективность использования естественных национальных преимуществ. Современные тенденции в стратегии развития и маркетинга.
2. Анализ рынка – основа для захвата рыночной ниши
Рыночная доля. Способы определения емкости рынка. Насыщение и насыщенный рынок.
Конъюнктура рынка. Исследования по отраслевой номенклатуре и ассортименту. Методика по определению отраслевой номенклатуры и ассортимента. Практическое задание.
Выявление влияния конкуренции. Типы конкуренции. Способы определения влияния конкуренции. Примеры оформления карт клиентов и конкурентов. Выявление группы лидирующих фирм на рынке. Выявление реальных конкурентов и степени их влияния. Методика выявления ценовой политики конкурентов. Практическое задание.
3. Создание условий для завоевания рынка
Создание конкурентоспособного товара или услуги. Создание уникальной идеи. Создание новых качеств продукта. Оценка качества по сертификатам и наградам. Способы оценки уровня качества. Оптимизация соотношения цены и качества. Способы повышения качества.
Создание репутации и делового имиджа компании. Соблюдение финансовой дисциплины. Учет тенденций по снижению наценки. Учет упущенной выгоды из-за конкурентов.
4. Способы захвата рынка
Комплекс сервиса – основа завоевания рынка. Что важнее: цена или уровень сервиса. Способы определения эффективности сервиса. Кредитование и новые виды сервиса.
Новые филиалы – новые позиции. Выбор региональных филиалов. Оценка необходимости создания нового филиала. Методика усиления компании за счет центра имиджевых продаж. Практическое задание.
Брендинговый прорыв. Этапы продвижения бренда. Создание частной марки – Private Labels. Возможности франчайзинга.
Рекламный прорыв. Использование преимуществ наружной рекламы. Усиление роли Интернет-рекламы. Способы прямой оценки эффективности рекламы. Выбор частоты повторения и тактические рекламные решения. Агрессивная рекламная политика для совершения прорыва в бизнесе.
Стратегия экспансии предложения. Сети дилеров и дистрибьюторов. Экспансия в регионы. Экспансия в Москву и Санкт-Петербург. Экспансия со стороны других стран и иностранных сетей.
Изменение области деятельности. Диверсификация. Завоевание рыночных ниш и рынков. Возникновение новых рыночных ниш в смежных отраслях.
Ценовая политика для завоевания рыночной доли лидера. Определение тактики формирования цен. Скидки и льготы. Захват рыночных ниш по ценовому признаку. Изменение рынка за счет конкуренции и цен. Перелом ситуации и изменение кадровой политики. Слом стереотипов и настройка на победу.
5. Критерии достижения успеха в бизнесе
Дополнительная информация
Мы уверены к качестве наших программ и высоком профессионализме тренеров и поэтому гарантируем возврат денег в течение 90 минут тренинга (первый кофе-брейк), если Вы останетесь недовольны программой и примете решение не участвовать далее.
