Управленческий процесс и его простые элементы. Управленческий процесс и его элементы Рассматривая управленческий процесс

КАК ИСПОЛНЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ

МУНИЦИПАЛЬНОЙ) СЛУЖБЫ

Управленческий процесс - это юридическая, процессуальная сторона управленческой дея­тельности.

У системы государственно-административного управления как лю­бой другой есть два состояния - статичность и динамика. Собствен­но, и понятие «власть» - политическая или административная - от­ражает всего лишь абстракцию, которая материализуется только в процессе, во властеосуществлении.

В данном разделе рассматриваются закономерности процесса ад­министративного управления, процессуального исполнения граждан­ской службы, последовательно анализируются системообразующие процедуры управленческой деятельности - нормотворческой и нормоприменительной, принятия управленческих решений и контроля за их обеспечением.

Тема 15. Административный процесс: новые подходы к пониманию

Концептуальные основы

Административный процесс как исполнение государственной службы. Виды административного процесса

Роль управленческих процедур в механизме административного управления

Административное производство: его место в административно-управлен­ческом процессе и структура

Проблемы упорядочения административно-управленческого процесса

Концептуальные"основы

Процесс (с лат. Ргocessus - продвижение, прохождение) - тер­мин, который употребляется в узком, юридическом смысле и широ­ком, общепонятном.

В юридическом значении процесс - это порядок рассмотрения дел в административных органах (административный процесс, адми­нистративное дело) или в суде (судебный процесс, судебное дело, су­допроизводство).

Как общеупотребимое слово, процесс - продвижение, последова­тельная смена состояний, тесная связь закономерно следуемых друг за другом стадий развития, представляющих непрерывное единое движе­ние.

Как понимать это слово в сочетании с государственным управле­нием, т.е. процесс государственного управления? Очевидно, только в широком, общеупотребимом смысле - как непрерывное государст­венно-управляющее воздействие, проявляющее динамику взаимосвя­зей, взаимодействий, воздействий всех (статичных) компонентов сис­темы госуправления (органов, кадров, актов, решений, принципов, методов и т. д.) в совокупности видимых (положительных и отрица­тельных) результатов их влияния на общественную систему. Можно сказать, что процесс государственного управления - это форма жиз­ни системы госуправления, ее функционирование.

Процесс государственного управления проявляется через отноше­ния и деятельность государственных органов (должностных лиц), ко­торые базируются на нормах публичного права, всех его отраслей, но при этом существуют отношения и деятельность в управлении, не урегулированные нормами права, которые реализуются в порядке ус­мотрения как субъективное право. Таким образом, процесс госуправ­ления имеет два основания: профессионально-квалификационное управляющее воздействие и правовое воздействие (юридический про­цесс) - это вся палитра, динамика управления. С процессом государ­ственного управления нельзя отождествлять управленческий процесс.

Управленческий процесс - это та часть процесса госуправления, ко­торая регламентируется нормами права и результатом имеет юридиче­ские последствия; это отношения и действия конкретных государст­венно-административных органов (и их должностных лиц), динамика которых зиждется на нормах права: материальных и процессуальных; это юридическая, процессуальная сторона управленческой деятельности. Таким образом, понятия «управленческий процесс» и «управленческая деятельность» близкие, но не совпадающие. Разберемся в этом более основательно.

Управленческий процесс, отражая динамическую, действенную, практическую сущность управления, представляет собой совокупность последовательных действий, процедур, регулирующих поведение объ­екта управления. В результате осуществления этих действий формиру­ются управленческие отношения, достигаются цели, реализуются функции, принципы и методы управления, определяется (достигается) его эффективность.

При осуществлении любой властной управленческой деятельности органы государства обязаны руководствоваться правовыми установле­ниями, практически использовать предписания нормы права для раз­решения конкретных вопросов управления. Причем одновременно не­обходимо обращаться как к материальным установлениям, так и к процессуальным, чтобы разрешить вопрос законно и оптимально, достичь необходимых социальных результатов.

В то же время управление в своей динамике (т. е. процесс управле­ния - не отождествлять с управленческим процессом!) нельзя рас­сматривать только через совокупность процедур, только как техноло­гию, которые имеют немаловажное значение для качества управления, НО не исчерпывают его содержания. Более правильной является ха­рактеристика процесса управления в контексте его социальной сущ­ности: в какой степени в нем отражены потребности и возможности общества предупреждать и разрешать возникающие противоречия, осуществлять права и свободы, интересы граждан. Без учета этого даже самая передовая технология не может исключить опасности бю­рократизации управленческого процесса, превращения системы управления в «вещь для себя». Процесс управления, таким образом, это целостная управленческая деятельность субъектов управления (ор­ганов исполнительной власти и должностных лиц), осуществляемая как действия, урегулированные нормами права (управленческий про­цесс), так и действия, не регламентированные правом. Процесс управления как управленческая деятельность необходимо сочетает ад­министрирование с политикой, предполагает способность управленцев разрабатывать управленческие решения, организовывать работу исходя из общенародных, общегосударственных интересов.

В управленческой деятельности нельзя не замечать политическую составляющую. В современной западной и российской политологии активно разрабатывается подход к определению административной по­литики как одному из видов (разновидностей) управленческой деятель­ности, связанной с выражением и защитой значимых интересов госу­дарства, социальных групп и слоев общества, индивидов, интеграцией различных слоев населения, гармонизацией их интересов и рациона­лизацией возникших противоречий и т.д. - т.е. по управлению со­циально-политическими процессами. Можно дать определение адми­нистративной политике как спланированной на основе конституцион­но-законодательных норм программы, обозначающей цель, ценности и практические шаги. Любая диспропорция в развитии общества, лю­бая трудность в решении конкретных проблем становится политиче­ской управленческой проблемой, ибо ее решение затрагивает интересы многих людей и зависит от власти и тем более, если для ее решения необходимо ломать, изменять существующие управленческие структу­ры, нормы и технологии (процедуры).

Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджера-ми в определенной последовательности и комбинации. Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов: 1) получение и анализ информации; 2) выработка и принятие решений; 3) организация их выполнения; 4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы; 5) вознаграждение или наказание исполнителей. Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они бывают первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и не-регулярными; своевременными и запаздывающими и т. п. Управленческие процес-сы содержат как жесткие (формальные) элементы, например, правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организационные ценности и проч. Особенности управленческих процессов определяются как объективными (характер и сфера деятельности организации или подразделения, их структура и проч.), так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т. п.) факторами. В совокупности такие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз: принятие решения (определение цели и программы действий); исполнение (воздействие на элементы организации); сбор, обработка, анализ и контроль информации, необходимая корректировка (обратная связь). Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот; сохранение управленческой ситуации, т. е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными и качественными показателями (длительностью, остротой, местом и причинами возникновения, содержанием, кругом участников, важностью, сложностью, перспективами развития и т п.). К элементам процесса управления относятся управленческий труд, который реализуется в определенном результате (решении), его предмет и средства. Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее преодоления. Исходная информация является «сырой», а поэтому не может использоваться на практике. Но в результате обработки она превращается в управленческое решение, служащее основой осуществления конкретных действий. Решения, получающие самостоятельное существование, могут накапливаться. Это приводит к росту масштабов и ус-ложнению процесса управления. В то же время решения формируют так называемый организационный порядок, обеспечивающий автоматическое срабатывание многих управленческих механиз-мов и выполнение необходимых действий без специальных распоряжений. Это полезно, так как ускоряет и упрощает работу менеджеров.

Начиная, например, с рожденной в таком диалоге на одной из презентаций системы менеджмента в весьма уважаемой и авторитетной (в своей области) организации: Я (автор этой статьи): А как Вы управляете выделенными процессами? Выступающий (молодой руководитель системы): А зачем ими управлять?

Налицо полное принципиальное непонимание сути процессного подхода, заключающегося не в представлении в графическом виде процессов и соединяющих их потоков (чем слишком многие ограничиваются), а в обеспечении управления организацией через эти процессы. К сожалению, такое "понимание" процессного подхода встречается довольно-таки часто.

Одной из последней капель, переполнивших чашу моего терпения и как преподавателя, и как аудитора, явилось случайно обнаруженное в глубинах Интернета представление процессной модели, приведенное ниже на рис. 5, которое обсудим позже. (Несмотря на то, что у меня есть сомнения: а вдруг это представление преследовало цель показать КАК НЕ НУЖНО УПРАВЛЯТЬ ПРОЦЕССОМ. Но неискушенный читатель может принять её за рекомендации по построению управления).

В связи с забвением основных требований ISO 9001 на фоне современных модных концепций стратегического развития организации напомним некоторые «Прописные истины» из стандартов серии 9000 , которые нам потребуются для анализа (акценты выделены мной).

Основные положения систем менеджмента качества (ISO 9000)

2.1. Обоснование необходимости систем менеджмента качества

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии.

Организация должна:

а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации (1.2); б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов; в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами. ... е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

• Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
• При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

  а) понимания и выполнения требований;

  б) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;

  в) достижения результатов выполнения процессов и их результативности;

  г) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Высшему руководству необходимо создать организацию, ориентированную на потребителя, посредством:

а) определения систем и процессов, которые могут быть четко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения результативности и эффективности;

б) обеспечения результативного и эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения удовлетворительной деятельности организации.

Примерами деятельности по созданию ориентированной на потребителя организации являются: определение и продвижение процессов, ведущих к улучшению деятельности организации;

• Процессы должны быть управляемы
• Необходимо принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов, т.е. процессами нужно управлять
• Непрерывность управления обеспечивается на стыке процессов
• Необходимо определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении процессами

Итак, работа посвящена рассмотрению следующих основных проблем:

Что такое – управление процессами и каковы особенности его осуществления?

Что же такое – управление?

Управление рассматривается как обобщенное целенаправленное (т.е. для достижения цели) воздействие на объект, осуществляемое разнообразными способами - путем трансформации связей в системе, введением новых элементов или действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т.п. Управлять процессами в системе менеджмента – это значит предпринимать определенные усилия, воздействия на процесс для достижения им определенных целей. Очевидно, что БЕЗ такого воздействия процесс "сам" не придет к цели. Любым процессом, любой деятельностью необходимо управлять! И это является одной из основных задач менеджмента. В данном контексте (контексте систем качественного менеджмента) управлять нужно именно деятельностью для достижения результата (получение продукта, удовлетворяющего заданным требованиям), а не самим результатом (продуктом, управление которым в случае его материального воплощения может сводиться только к его перемещению в пространстве)

Одним из самых известных в менеджменте качества способов управления является следование циклу Деминга (Шухарта-Деминга) PDCA . Он состоит из четырех шагов: Plan - Определение целей и мероприятий, Do - Проведение запланированных мероприятий, Chek - Проверка проведения мероприятий, АСТ - Оценка и реакция на новую ситуацию. Суть управления сводится к изменению целей, планов, формирование новых плановых мероприятий и пр. по итогам проверки выполненных работ. Оценка управления проводится на различных уровнях по-разному. В задачах стратегического управления (управления эффективностью бизнеса) она успешно может проводиться с использование системы сбалансированных показателей BSC.

BSC - система показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам, работы компании - финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Концепция BSC задумывалась именно как расширенная система измерения эффективности деятельности компании. На тактическом уровне для оценки управления можно использовать KPI - ключевые показатели эффективности. Это показатели, которыми оценивается результативность и эффективность действий, функций управления, эффективность конкретной производственной (и другой) системы, т.е. степень достижения поставленных перед системой целей. При управлении отдельными процессами на оперативном уровне необходимо формулировать цели процессов и показатели их достижения с тем, чтобы управленческие усилия направить на приближение к цели, её достижение. Поэтому выбор цели каждого процесса является важной задачей системы менеджмента. При отсутствии четко выраженной цели невозможно управлять процессом и всей системой в целом. Только при обеспечении управляемости всех процессов можно говорить об управляемости организации, о возможности достижения ею тактических и стратегических целей, о выборе той или другой методологии развития ("20 ключей", "бережливое производство", шесть сигм" и т.д. и т.п.). Управление процессами – это азбука любой системы менеджмента, а без азбуки невозможно двигаться вперед, о чем к сожалению часто забывают "передовые" организации, сразу стремящиеся к "сияющим" (как нередко потом оказывается – к "зияющим") вершинам менеджмента ("шесть сигм" и т.д.). (Одна из слушательниц от юридической фирмы на занятиях по ISO 9001 c пафосом сказала: "Мы уже прошли 6 сигм и теперь собираемся внедрять TQM ").

Итак: Что нужно для управления: Цель управления (Куда идем?) Показатели достижения цели (Куда пришли?) Ресурсы управления (Чем воздействуем?) Закон управления (Как воздействуем?)

Прежде чем переходить в обоснованию выбора целей процесса, которые должны быть выходом процесса, рассмотрим бытующие подходы к представлению процессов.

О концепциях процессной модели

В практике менеджмента устоялось представление процесса в следующем виде (см. рис.1).

Управляющие процессы – это те процессы, которые порождают ограничивающие рамки для оперативного управления процессом. Например: требования политики организации, требования Законов РФ, ГОСТов, стандартизованных методик и т.п. Эти требования "ограничивают" наши возможности в управлении процессом. В этом смысле они "управляющие".

Поддерживающие процессы - это те процессы, которые порождают воздействие на процесс для достижения им заданных целей.

По существу – это ресурсы управления. Изменяя их при управлении процессом мы обеспечиваем движение к цели. Например: изменяя квалификацию персонала, организацию работы, вид сырьевого ресурса или производственного ресурса (т.е. оборудование), объём финансирования и т.п. мы и осуществляем менеджерское управления процессом.

В качестве выходов в системах менеджмента качества (качественного менеджмента) нужно брать те цели, которые должны быть достигнуты при реализации процесса. Именно для достижения этих целей и осуществляется сам процесс и управление процессом. К сожалению, при создании СМК в качестве выходов стремятся брать все возможные (основные, не основные, второстепенные и вообще не определяющие качество процесса) факторы. Это существенно усложняет управление процессами (попробуйте достичь десяток целей когда у Вас всего 2...4 управляющих воздействия!) и нередко вызывает справедливое недовольство системой персоналом (чисто психологический аспект отторжения персоналом излишнего документирования своей деятельности).

Рассмотрим особенности восприятия этой модели.

В настоящее время на практике как в промышленных предприятиях, так и в других сферах деятельности (образовательных и медицинские учреждениях и т.д.), распространены два на первый взгляд мало различающихся подхода к разработке процессной модели. На самом деле глубинные различия в этих подходах, особенно в начале построения системы менеджмента, приводят к неверной постановке задач управления процессами. Рассмотрим эти подходы более подробно.

Технологическая концепция процессной модели.

Процесс рассматривают по аналогии с производственным технологическим процессом, т.е. на входе: сырьё, энергия, а на выходе – "продукция". Всё внимание уделяется в основном именно продукции. В производственных процессах в качестве продукции как правило рассматривают материальную продукцию: изделия (процесс производства), документы (процесс подготовки производства, маркетинга и пр.) и т.п. В процессах образовательных учреждений такой "продукцией" бывает: группы для проведения обучения (процесс набора), учебно-методический раздаточный материал (процесс подготовки учебного процесса), аудитория для проведения занятий (процесс подготовки аудиторного фонда) и т.п. Обычно требования к качеству процессов уходят на второй план или о них вообще забывают, понимая процесс как преобразование сырья в продукт. При этом отдельно появляется (если вообще появляется) понятие управления процессом как деятельность по обеспечению заданного качества, как правило, продукта. Этим обычно занимаются не организаторы-менеджеры, а специалисты по конкретному направлению работ. Ремонтники обеспечивают ремонт отопления, освещения, мебели, корректоры обеспечивают отсутствие ошибок в методических материалах, производственные рабочие обеспечивают план выпуска изделий по количеству и качеству и т.д. При таком управлении обычно остаются неизменными технология, оборудование, сырьё, персонал и пр. А меняются входные материальные сырьевые, информационные и энергетические потоки. Обычно такой подход к описанию процесса не ставит задач по выпуску продукции к заданному сроку, снижению простоев, повышению производительности и многие другие. Просто такие «выходные потоки» процесса отсутствуют при рассматриваемом подходе описания процесса.

Такое понимание процессов может быть применено для описания схемы технологии, содержания потоков. Часто на этом и ограничиваются не ставя и не решая задач управления процессом, что является основой системы менеджмента.

Рассматриваемый подход вытекает обычно из традиционного инженерного образования.

К сожалению, в такой ситуации редко возникает вопрос: Что мы строим:

технологический процесс или систему организационного управления им? Оглядываясь на "прописные истины", можно утверждать, что не производственный процесс. Очевидно, что система менеджмента качества СМК (система качественного менеджмента) – это организационная система, основная задача которой – организация управления деятельностью и позиции обеспечения её качества в некотором определенном смысле.

Менеджерская концепция процессной модели.

Процесс в соответствии со стандартом ISO 9001:2000 рассматривается как деятельность по обеспечению требований, предъявляемых к процессу. Т.е. на входе те требования, которые предъявляются к процессу, а на выходе – мера удовлетворения этих требований. Обратим внимание на принципиальную разницу: фактически на входе процесса нет ничего, мы сами «прикладываем» ко входу требования, которые предъявляем «к выходу» процесса.

Т.е. мы говорим: «Нужно выполнить определенные требования ко всему процессу (свойства продукта, производительность, себестоимость, срок поставки и пр.)» и эти требования рассматриваем как входные. А по существу, это не входные потоки в производственный процесс, а входная информация для управленца, для менеджера, в соответствии с которой он должен строить свою управленческую деятельность.

И это главное в системе менеджмента – обеспечить выполнение предъявляемых требований к ПРОЦЕССУ. Таким образом, сам продукт процесса (материальный, информационный и пр.) не является главным, а главное – ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. Требования к деятельности, т.е. к процессу, могут быть значительно шире, чем к продукту. Требования к продукту являются частным случаем общих требований к процессу.

Основным требованием к процессу как к деятельности являются обычно обеспечение заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков выполнения работы, качества продукта и пр. Здесь управление реализуется по-другому: квалификацией и расстановкой персонала, распределением ресурсов (не только сырьевых, но и производственных фондов) и пр.

Т.к. система менеджмента – это прежде всего организационная система, то второй поход к пониманию процессов прямо непосредственно соответствует задачам менеджерского управления в любой сфере деятельности в отличие от первого рассмотренного подхода, который, кстати, часто не обеспечивает управление деятельностью (т.е. гарантирование получения заданного результата) как в материальной сфере производства, так и в области услуг, например, в образовательных учреждениях.

Конечно, при понимании задач управления можно «плавно перейти» от первого понимания процесса ко второму, дополняя и расширяя его. Но это возможно только при наличии опыта, квалификации, наконец, понимания различия между процессом и управления им. Задача преподавателей и консультантов - сократить этот период времени «накопления понимания», поэтому нужно обращать внимание на суть процессного подхода, который складывается у клиентов. Для этого необходимо сразу ориентировать персонал организаций на второй (менеджерский) подход к пониманию процессов.

Пример . Рассматривается процесс проектирования изделия на промышленном предприятии.

Очевидно, что первый («технологический») подход приведет к тому, что на выходе процесса будут именно проектные материалы (чертежи, пояснительные записки, расчеты и пр.). (Такую ситуацию приходилось встречать неоднократно). Кажется это естественным, т.к. проект является результатом процесса его подготовки. Но как при таком выходе процесса обеспечить подготовку проекта в срок, если срок – не выходной показатель? Как при оценке процесса учесть производительность разработчиков этого проекта, раз это не «выходной показатель» процесса? Наконец, этот проект можно сделать, но он не устроит того, кто поставил задачу его разработки по содержанию и по ряду других показателей качества предмета проектирования (надежность проектируемого изделия, график его поставки, размеры, вес и пр.).

Отсюда ясно, выходом процесса должна быть удовлетворенность требований к процессу проектирования и по срокам, и по затратам, и по качеству этого проекта (последнее – по результату). Если мы на первом этапе создания СМК напишем, что выходом является «проект, удовлетворяющий заданным требованиям (в том числе по срокам, по качеству, по составу и т.п.)», то конечно, нужно знать и зафиксировать эти требования, то даже такой вариант позволяет «не забывать» о требованиях и организовывать процесс проектирования так (т.е. управлять им как менеджер), чтобы выполнить эти требования. Т.е. фактически будет использоваться второй подход к пониманию процесса.

Как выбрать выходы процесса, т.е. определить его цели в системе менеджмента?

Нетрудно это сделать для всего производства руководствуясь стандартом ISO 9000 (это удовлетворенность Заказчика) (см. рис. 1). Требования к процессу производства (или к совокупности взаимосвязанных процессов) формирует рынок (Заказчик). Но аналогичный подход должен существовать и для всех внутренних процессов, которые взаимодействуют между собой, например, в виде последовательной цепочки. Следовательно, требование к процессу должен формировать следующий процесс (внутренний для системы или внешний). Именно его "требования" должен "удовлетворить" любой текущий процесс. Другими словами, целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей следующего процесса. Но у организации есть и другие оперативные цели, вытекающие из своих Миссии, Видения, Стратегии развития. Помимо удовлетворения Заказчика нужно стремиться и к своим стратегическим целям.

Отсюда следует, что в качестве целей всей совокупности процессов должны быть такие, которые:

а) удовлетворяют Заказчика (по срокам, по требованиям, по объёму и пр.),

б) способствуют своей стратегии развития.

Рис. 3. Схема формирования целей процессов

На рис. 3 представлена схема формирования целей последовательности процессов. Поясним это на примере.

Пусть организация имеет в Миссии: "Внедрять передовые технологии в производство", в Видении: "Организация в России, выпускающая востребованные на мировом рынке изделия", в Стратегии развития: "Обеспечение многофункциональности изготавливаемых узлов" и Заказчику требуется поставить сборочный узел определенной надежности, массы и прочности к заданному сроку заданного объёма (это требования Заказчика).

Именно эти требования (или часть из них) должен реализовать последний процесс (например, "Производство"). Это одна из его целей. Для того, чтобы выполнить эти требования, в производство из предыдущего процесса ("Подготовка производства") должны поступить комплектующие с определенными прочностными характеристиками, свойствами материалов (плотность, необходимая для удовлетворения требований по массе), должна быть обеспечена квалификация работников (для надежности узла), производственные мощности, график поставки комплектующих и сырья и т.п. Это требования процесса "Производство" к предыдущему процессу. Таким образом, эти требования и являются целями процесса "Подготовка производства". Этот процесс должен достичь поставленных целей, чтобы обеспечить следующий процесс, а в конечном итоге – требования Заказчика.

Кроме удовлетворения перечисленных требований Заказчика, нужно поставить в качестве целей такие, которые способствуют достижению заявленных в стратегии и Видении намерений. Такими целями, в частности, могут быть: "Использование более производительной технологии сборки узла (смена технологии регулярно не реже 1 раза в полгода" – отсюда к предыдущему процессу ("Подготовка производства") будет дополнительное требование о переходе на новую технологию сборки для процесса производства; "Обеспечение расширения функциональности узла" – отсюда к предыдущему процессу будет дополнительное требование о введении в характеристики производимого узла новых полезных в конкретной области применения функций без существенного повышения себестоимости изделия и т.д.

Без этих дополнительных целей рассматриваемая организация не будет управляемо двигаться в сторону свих задач в области Миссии, Видения, Стратегии развития, т.е. она не будет ничем отличаться от десятков своих конкурентов в этой области, не будет уникальной, не будет предоставлять новые неожиданные для потребителей качества своей продукции, что фактически может привести к стагнации.

К сожалению, в реальных условиях не всегда удается достичь всех этих целей по разным причинам: нет материала (потребуется подобрать замену), недостаточна квалификация работников (нужно срочно готовить персонал или перераспределять работы), занято производственное оборудование для выполнения других заданий (нужно менять график загрузки оборудования) и т.д. и т.п.

Все это приводит к необходимости менеджерского управления процессами, поиску путей достижения цели или ("в крайнем случае")допустить некоторые отклонения от цели. Процесс управления представлен на рис. 4.

На рисунке 5 приведена заимствованная из Интернета схема управления процессом (которая явилась "последней каплей", упомянутой во введении). На ней нижняя обратная связь фактически реализует обе рассмотренных концепции процесса. Управление осуществляется как изменением входных потоков (материальных, энергетических, информационных) - "технологическая" концепция, так ресурсами в виде кадров, оборудования – "менеджерская" концепция. Однако кроме этого, в схеме предусмотрена обратная связь через нормативные требования (стандарты, методы)! Получается, что если что-то нас не устраивает в измеренных значениях выхода, то можно стандарты и методы "подогнать под себя" и тем самым удовлетворить требования к выходу! В этой схеме по существу нет задачи для менеджмента: нет требований, предъявляемых к процессу! Именно к процессу, а не к его результату! А два различных анализа могут привести к противоречивым воздействиям на материальные и информационные входы, что не способствует устойчивому управлению.

Иногда приходится слышать утверждение, что если результат достигнут, то процесс проходил правильно, управлялся хорошо. Однако это утверждение неверно принципиально! Если нужный результат получен, то это не значит, что он будет получен и в следующий раз, т.к. он может быть случаен (основы статистического управления процессами - SPC ) .

Но если весь процесс проведен правильно, то нужный результат будет получен обязательно! Правильно проводимый процесс – гарантия правильного результата. Именно поэтому аудиторы стремятся получить доказательства того, что процесс проводится так, как записано в документах. Это и гарантия качества, и гарантия стабильности (другая сторона качества).

О целях Важной операцией в процессном подходе является декомпозиция процесса, т.е. представление его в виде совокупности более "мелких" подпроцессов. В целом у подпроцесса нет никаких особенностей как у составной части процессной модели по сравнению с процессом. Число уровней представления процесса (подпроцессы A 1, подпроцессы A 2 и т.д.) ограничивается только потребностями организации в задачах управления основным процессом (Процесс A 0). Последний уровень неделимых действий обычно называют "процессным шагом". Иерархическую декомпозицию процессов, а соответственно и целей, лучше всего представлять в идеологии DFD - Data Flow Diagram - описания бизнес-процессов верхнего уровня.

При декомпозиции процессов цели нижележащих процессов (подпроцессов) формируются с учетом связи с вышележащими. Как правило, для достижения своих целей вышележащий процесс требует от нижележащих решение некоторых задач, которые являются, с одной стороны, средством достижения своих целей, а с другой – целями нижележащих процессов.

То, что для одного уровня иерархии является целью, для другого есть средство; их легко спутать. В этом одна из проблем формирования целей для процессов. Помощь здесь могут оказать понятия конкретизации и выделение логической связи «средство - получаемые результаты». Конкретизация означает подразделение (разбиение) цели на более подробные цели более низкого уровня, что способствует разъяснению смысла более общей цели. Цели нижележащего уровня можно также считать средствами для достижения целей вышележащего уровня. Конкретизируя общие (глобальные) цели, т. е. разбивая их на более подробные цели, мы строим иерархию «сверху вниз». Приведем несколько примеров, иллюстрирующих подмену целей средствами их достижения.

Процесс закупок в организации с интегрированной системой менеджмента. Цель процесса: обеспечить соответствие закупаемых материалов и комплектующих требованиям влияния на качество продукции, на выбросы в окружающую среду и на безопасность персонала. Это, по-видимому, самая важная цель этого процесса. Насколько мы к ней приблизимся при реализации процесса - зависит от имеющихся финансовых ресурсов, от "интересов" закупщиков, от возможности поставки в заданный срок и ряда других факторов. Очень часто в качестве целей процесса закупок рассматривают: "правильный выбор поставщика", "проведение торгов (или котировок)", "согласование перечня закупаемых материалов", "утверждение сметы закупок" и пр. и пр. Но всё это – средства для достижения цели! Это могут быть задачи для других, более "мелких" составляющих процессов. Решение этих задачи подпроцессами более низкого уровня (достижение поставленных перед ними целей) является условием достижения главной цели процесса закупок, а не целью процесса.

Процесс обучения в учебном заведении. Цель: подготовить специалиста нужной квалификации, определяемой с одной стороны – ГОС (государственный образовательный стандарт), а с другой – требованиями рынка труда. Средствами для достижения этой цели могут быть (нередко появляющиеся как цели именно этого процесса): "соблюдение расписания", "выпуск нужных методических материалов", "обеспечение квалификации преподавателей", "количество неуспевающих студентов" и многие другие. Очевидно, что во всех случаях цели сформулированы неверно, это средства для достижения цели. Но всё перечисленное может быть целями других вспомогательных подпроцессов (если есть целесообразность их выделения).

Подмена цели процесса средствами её достижения неправильно концентрирует усилия менеджеров, приводит нередко к распылению сил и средств, к снижению качества деятельности.

При наличии определенных управленческих ресурсов (финансовых, кадровых, сырьевых и пр.) появляются возможности достижения поставленной цели. Но ресурсов всегда не хватает и поэтому появляется некоторая "область достижимости" цели (см. рис. 8), за пределами которой цели вообще недостижимы. "Размер" этой области зависит от количества ресурсов и от их объёма.

Установление заведомо недостижимой цели – пустая трата ресурсов: цель все равно не будет достигнута. Кроме того, принципиальная недостижимость цели "развращает" персонал, он не будет прикладывать никаких усилий для её достижения, понимая, что цель все равно не достижима. Например, на прежних производственных площадях, на старом оборудовании, на старом интеллектуальном багаже персонала ставится задача "догнать и перегнать" конкурента по объёму и качеству продукции. Не видя реальных условий, кроме "старого кнута и черствого пряника" персонал не только не решит поставленную задачу, но и не будет её решать, изображая видимость активизации труда.

Установление хорошей цели – в этом случае требуются управленческие усилия для её достижения, вовлеченный персонал будет рассматривать её достижение как свой интерес, при этом можно к цели приблизиться и даже в некоторых случаях её достичь, но в общем случае практически такая цель почти недостигаемая. В этом случае поставленные задачи выполняются напряженно, требуется найти организационные усилия руководства и персонала, чтобы план выполнить.

Установление «плохой» цели – в этом случае цель достигается легко, а это значит, что в распоряжении менеджера имеются избыточные нерационально используемые ресурсы. Эти избыточные ресурсы лучше использовать на достижение других целей. Например, выполнение планового квартального задания произошло за два месяца. Очевидно, что в подразделении есть избыточный персонал: тот же результат, но за плановые тримесяца, можно достичь с меньшим числом людей, а следовательно, более экономично. А лишний персонал перевести на другие участки работ.

В любом случае необходимо оценивать достижение цели. Для этого вводятся показатели качества управления процессом.

Показатели качества управления процессом

Показатели качества управления процессами характеризуют меру приближения к цели и в некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно большее сходство с целями, чтобы управление по показателям соответствовало максимальному приближению к цели, т.е. управлению по целям.

Показатель - это в некотором роде подобие цели, ее аппроксимация, модель. Он должен быть всесторонним и измеримым, тогда им сможет воспользоваться лицо, принимающее решение.

Показатель является всесторонним, если лицо, принимающее решение, зная значение показателя в определенной ситуации, полностью понимает, в какой степени достигается соответствующая цель. Во всякой проблеме управления, связанной с принятием управленческого решения, важно, чтобы используемый набор показателей был полным - охватывал все важные аспекты процесса, действенным - мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным - не дублировал другие показатели. Очень часто на практике применяют показатели-заместители. Это такой показатель, который только косвенно характеризует степень достижения связанной с ним цели, но не является средством непосредственного измерения для этой цели. Таким образом, показатели-заместители лишь косвенно измеряют достижение сформулированной цели.

В сущности, все показатели являются «заместителями», так как ничто не поддается абсолютному измерению. Лучшим примером здесь будут показатели «доход» и «прибыль», которые связаны с часто выдвигаемой целью «максимально увеличить прибыль».

Однако является ли основной целью накопление ради накопления, или накопление ра­ди другого - ради потребления, возможности осуществлять свои идеи и т.д. - всего того, чего можно добиться с помощью денег? Возможно, во многих случаях последнее оказывается более важ­ным, поэтому прибыли можно считать показателем-заместителем.

Другой похожий пример связан с показателем «доля участия в рынке», которым многие крупные фирмы пользуются для оцен­ки своего относительного положения. Но этот показатель часто может быть показателем-заместителем для таких «неуловимых» явлений, как престиж и власть. Либо «доля участия в рынке» мо­жет быть заместителем с точки зрения будущих прибылей, кото­рые, в свою очередь, могут являться заместителем других, более общих показателей.

Во многих проблемах введение показателей-заместителей просто необходимо для того, чтобы действенно устранять многие трудности.

Отражать требования потребителей (следующих процессов) и других заинтересованных сторон.

Отражать меру достижения поставленной цели, т.е. характеризовать результат процесса (например: число дней отставания от планового срока, объём невыполнения планового задания, количество неудовлетворенных требований и пр. При этом плановый срок, объём выпуска продукта и т.п. являются целью, к которой стремимся).

Отражать собственные внутренние цели процесса (подразделения) (например: для измерения цели «улучшение микроклимата в подразделении», стремление к которой повысит управляемость подразделением, организацией в целом, повысит качество деятельности, показателем могут быть итоги анкетирования сотрудников: доля сотрудников, положительно оценивающих микроклимат в подразделении и т.п. Хотя с другой стороны «улучшение микроклимата в подразделении» всего лишь средство (инструмент) для достижения другой цели основного процесса).

Быть количественно измеряемыми; одним из вариантом измерения может быть количество работников, положительно ответивших на вопросы анкеты.

Могут быть использованы для сравнительной оценки качества деятельности (чем показатель больше/меньше, тем лучше проводится процесс).

Отражать потери (дополнительные затраты) на процесс управления деятельностью. Таким образом, показателями качества управления процессами не могут быть: "Отсутствие дефектов при сборке", "Выполнение заказа точно в срок", "Отсутствие несчастных случаев на производстве" и т.п. Это цели, к которым нужно стремиться. А показателем качества управления в таких случаях могут быть соответственно: "Количество дефектов при сборке" (чем их меньше - тем лучше управляем процессом), "Количество дней (или часов) отставания от планового срока" (чем меньше – тем лучше управляем процессом), "Количество несчастных случаев" (чем меньше – тем лучше управляем процессом обеспечения безопасности труда) и т.д. Во всех приведенных в качестве примера случаях показатель качества характеризует процесс управления, является мерой достижения цели (которую в принципе можно и достичь, тогда показатель будет равен нулю). Количество показателей должно быть минимально необходимым для оценки качества работы процесса: лишние показатели только усложняют оценку качества процесса.

На рисунке 9 приведена схема, поясняющая сущность и назначение показателей. Изменяя ресурсы и стремясь попасть из начального состояния в цель, мы в силу множества причин ("благодаря" наличию которых нам и нужно управление) все же не попадаем в неё, а лишь приближаемся к ней. Значение показателя и является мерой такого приближения, мерой результативности нашего управления деятельностью (процессом). Область, к границам которой мы подошли, выделена на рисунке эллипсовидной сферой.

Нередко вводят понятие "критерий". В различных областях знаний этому термину придают различные значения, в том числе и близкое по смыслу термину "показатель качества процесса управления". Однако "критерий" чаще используется (и этот вариант трактовки термина можно рекомендовать для использования в менеджменте) как уровень (величина) приемлемого отклонения от цели. Т.е. если показатель качества управления как мера приближения к цели менее наперед заданного значения – критерия, то такое отклонение можно считать допустимым, приемлемым. В данном случае критерий – как мера для сравнения с пороговым заданным отклонением с целью принятия бинарного ("да" -"нет", "приемлемо" - "неприемлемо") решения.

Управление процессом

Назначением управления является обеспечение достижения цели – управлением по целям. Достижение цели не исчерпывает перечень требований к системе : организация будет только тогда удовлетворена, когда при этом будет также гарантировано соответствующее качество процессов. Организация возлагает на систему управления процессом задачу достижения цели с должным качеством протекающих в системе процессов .

Процесс достижения цели проиллюстрирован на рис. 9 в виде траекторий перехода от начального состояния к конечному – к цели. Очевидно, что можно по-разному достичь цель, т.е. прийти к ней различными путями. Выбор пути – искусство управления, квалификация менеджеров. Каждый путь характеризует затраты на процесс управления. Кому нужен такой интегральный показатель качества управления в виде общих затрат (времени, финансовых средств, персонала и т.п.)? Этот показатель важен руководителю и исполнителям процесса и системы в целом для оценки его эффективности, для оценки возможности его улучшения даже несмотря на то, что запланированный результат (в виде требований в продукту!) достигается.

Например, требование: выпуск продукции, удовлетворяющей ГОСТ или ТУ. Лучше – не нужно. Но этот выпуск можно обеспечить с меньшими затратами, вот они и будут характеризоваться "траекторией" достижения цели, т.е. затратами для получения заданного продукта. Кроме того, эта информация необходима для анализа процесса и выработки мер улучшения его для решения внутренних задач снижения себестоимости продукции, повышения производительности. Базовым классификационным признаком построения систем управления, определяющим облик системы и ее потенциальные возможности, является способ организации управления - закон (принцип) управления.

Простейшим законом управления является программное управление . Оно сводится к обеспечению заданной последовательности (программы) действий-шагов при реализации управления. Такой принцип можно применять тогда, когда есть твердая уверенность в том, что каждый шаг всегда выполняется правильно и не может возникнуть непредвиденных ситуация, не позволяющая продолжать процесс ("запланировано – сделано").

Следующие два принципа управления знакомы специалистам по качеству как предупреждающее (по возмущению) и корректирующее (по отклонению) управление. Первый из них заключается в анализе условий для возможности продолжения выполнения запланированных шагов, т.е. есть ли "возмущения", не позволяющие безболезненно продолжать шаги? Если такое возмущение возникло, то выполняется некоторое заранее запланированное дополнительное действие, нейтрализующее (полностью или частично компенсирующее) влияние возмущения. ("Проверь: если нет препятствия для выполнения следующего шага – выполняй его"). Реализация второго принципа сводится к анализу выполнения текущего шага: если нужный результат на шаге получен, то можно выполнять следующий. ("Проверь: если выполнено – делай дальше"). Если же результат не получен, то осуществляется возврат и повтор этого невыполненного шага.

Оба принципа резко повышают вероятность достижения запланированного результата за счет ликвидации (или уменьшения влияния) всех текущих несоответствий в процессе управления деятельностью. Правда, только тех, реакция (дополнительное управленческое решение) на которые предусмотрена заранее.

Обратим внимание, что цикл Деминга реализует только один принцип управления – по отклонению. Т.е. коррекция (Act) наступает только тогда, когда что-то запланированное (Plan) не получено на стадии выполнения (Do), что выявлено после завершения работы на стадии проверки результата (Check).

Естественно, что в реальных случаях все три принципа могут совмещаться, т.е. присутствовать одновременно.

Следует обратить внимание, что оба принципа управления требуют дополнительных затрат на анализ, на повторные или дополнительные действия, Т.е. они так или иначе "затягивают" процесс. Поэтому нужно тщательно выбирать места размещения контрольных точек управления, т.е. тех мест, где проводить дополнительный анализ, и принимать решение о дальнейшем ходе процесса.

Контрольные точки необходимы:

• Для внутренней коррекции процесса (внутреннего управления).
• Для контроля промежуточного состояния процесса для обеспечения результативности и эффективности процесса.
• Для выявления причин несоответствий.

Обычно контрольные точки выбирают между подпроцессами, между процессными шагами, учитывая при этом возможность измерения (оценки состояния), возможность коррекции процесса, влияние запаздывания в принятии управленческого решения. Критические точки способствуют управляемости процесса не только по ходу процесса, но в статистическом смысле.

Количество ответвлений от запланированного хода процесса даёт необходимую информацию о качестве управления процессом. Снижая количество раз попадания на "боковую ветвь" алгоритма управления мы улучшаем ход процесса. Поэтому в случае передачи управления на "боковую ветвь" (см. рис. 10) необходима регистрация этого перехода (запись).

Последующий статистический анализ многократного выполнения управления процессом будет способствовать выявлению причин задержек в процессе (за счет выполнения повторных или дополнительных действий) и определять пути улучшения управления процессом, а значит, и самого процесса. Такой контроль обеспечивает возможность статистического управления процессом любой природы: как технологического, так и организационного. Таким образом, если регистрация процесса управления в критических точках не реализуется, то реализуются далеко не все возможности управления процессом. Кроме того, регистрация состояния или результатов отдельных шагов (запись) в процессе является доказательством аудитору, что ход управления процессом выполняется.

Ниже приведена графическая иллюстрация различных принципов управления процессами (в одной схеме). При описании процессов нижнего уровня предпочтительно использовать процессные схемы под названием WFD - Work Flow Diagram – диаграмма потоков работ. Диаграмма потоков работ (WFD) компактней, оперативней, наглядней, чем другие известные способы представления схем управления процессом, имеет реальное упрощенное представление в виде блок-схем алгоритмов. Как, например, показать управление процессом, когда "всего процессов выделено 40, из них каждый в методологии IDEF0 занимает около 40 экранов на компьютере, а каждый экран – множество прямоугольников с несметным количество связей между ними" (из презентации одной из сертифицированных систем менеджмента в учебном заведении. Выражение "несметное количество" – эмоциональное представление автора статьи, хотя их на схеме действительно было очень много ).

Как правило, в конце процесса управления необходимо предусмотреть шаг (или несколько) для обработки накопленной по ходу процесса информации о затратах на управление и текущих несоответствий с целью анализа результативности и эффективности процесса. Этот шаг должен выполняться по итогам накопленной в процессе управления информации.

Выводы

Представленный в работе анализ современных взглядов и подходов к управлению процессами показывает, что собственно управление процессом является многоплановым, сложным явлением в системе менеджмента. Управление включает в себя несколько составляющих, важнейшими из которых являются выбор цели управления, показателей достижения цели, ресурсы управления и законы управления. Кроме того, показано, что формирование записей в процессе управления является основой использования статистического управления процессами (SPC) любой природы.

Недостаточное внимание к проблемам управления процессами (как излишние заформализованность, детализация, так и пренебрежение управлением) делает неэффективными системы менеджмента, не позволяет получать соответствующие результаты от современных стратегий управления: 6 сигм, TQM , бережливого производства и т.п., которые опираются на эффективное управление процессами на низшем оперативном уровне.

Процесс управления - это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.

Процесс управления решает две задачи :

• тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления;
• стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.

Предметом труда в управлении являются документы управления , получивший такое название в отличии от других документов, не связанных с вообще с процессом управления. Основным носителем информации в системе управления служит в настоящее время документ. С их помощью осуществляется взаимосвязь между структурными подразделениями организации.

Преобразованная информация приобретает самостоятельное существование и может накапливаться, что приводит к усложнению процесса управления, усилению господства прошлых решений над текущими. Последнее, правда, в определенней степени полезно, так как порождает организационный порядок , обеспечивающий автоматическое срабатывание управленческих механизмов и выполнение соответствующих действий без специальных распоряжений. Однако он ограничен, так как не в состоянии подчинить и координировать все организационные элементы.

Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов до авторучки и бумаги. При этом выделяют: средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных операций; средства оперативной связи; мебель.

Продукт труда - это результат управленческого процесса, которым является управленческое решение. С помощью того или иного материального носителя (преимущественно документов) эти решения поступают непосредственно объекту управления.

Управленческий труд , как и инженерный, конструкторский, исследовательский и пр., относится к категории труда умственного , осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Он существует в трех основных формах : эвристического, административного и операторного.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений - управленческих, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера самих проблем этот труд выполняется руководителями и специалистами.

Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как текущая координация деятельности подчиненных, их контроль, оценка, мотивация, распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, обмен информацией (осуществляется в процессе проведения собраний и совещаний, приема посетителей, ведения деловых переговоров, ответов на письма и телефонные звонки, обхода рабочих мест).

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он включает такие работы как документационная (оформление, размножение, сортировка, и хранение различного рода документов); первично-счетная и учетная (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации); коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму, расчетов необходимых для принятия решений).

Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для ее обозначения иногда используют термин «нефизический труд».

Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий , или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.

Управленческие операции – это технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение.

Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными (например, слушание, чтение, разговор, наблюдение за действиями различных устройств, мышления т.п.).

Самостоятельный комплекс операций по обработке информации (сбора, изучения, анализа, формулировке выводов, их оформлению), заканчивающихся определенным по форме и содержанию результатом в виде устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и пр.), получил название работы.

Управленческие работы различаются :

• по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль);
• по конкретному содержанию (исследования, планирование);
• по периодам (стратегические, тактические, оперативные);
• по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения); по направленности (внутрь или во вне организации);
• по сферам (экономическая, социальная, технологическая);
• по объектам (производство, персонал);
• по формам и методам осуществления; по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие);
• по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и творческие);
• по степени сложности.

Остановимся подробнее на последней, поскольку для управленческого труда она является едва ли не главной характеристикой.

Сложность управленческого труда обусловливается несколькими обстоятельствами.

Во-первых , масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.

Во-вторых , необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.

В-третьих , сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.

• коммуникационными (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки);
• распорядительными и координационными (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирование);
• контрольно-оценочными (проверка своевременности и качества выполнения заданий);
• аналитико-конструктивными (изучение информации и подготовка решений);
• информационно-техническими (с носителями информации) на которые уходит 10 - 15% рабочего времени; первично-счетными и учетными.

Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной .

Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые документы, их содержание, порядок прохождения.

Классификация процедур и операций осуществляется по ряду критериев:

1. По содержанию:
   • информационные или информационно-технические связаны с обработкой информации и ее носителей. Здесь выделяют также документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и процедуры;
   • логико-мыслительные или аналитико-конструктивные связаны с подготовкой и принятием управленческих решений;
   • организационные состоят из служебно-коммуникационных, распорядительных и координационных операций и процедур.
2. По характеру сочетания во времени:
   • последовательные, т.е. каждая операция или процедура начинается только после окончания предыдущей;
   • параллельные, предполагающие одновременное выполнение операций и процедур;
   • параллельно-последовательные предусматривают частичное совмещение смежных операций и процедур во времени и в пространстве.
3. По сложности:
   • простые операции и процедуры, т.е. содержащие несколько элементов и операций;
   • сложные операции (20-30 элементов) и процедур (100 и более операций).
4. По степени повторяемости:
   • повторяющиеся, т.е. постоянно выполняемые работниками управленческого аппарата;
   • неповторяющиеся или творческие, сложные операции и процедуры.

При всем своем разнообразии и различной степени сложности управленческие процедуры носят циклический характер.

Управленческий цикл – это период обращения информации в сфере управления, который измеряется определенным для каждой процедуры временным интервалом или календарным периодом.

Типология процесса управления

Основные этапы процесса управления

Процесс управления

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения своих определенных целей. Имеется различные точки зрения в определении процесса управления.

Представим некоторые из них:

1. Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, то есть целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Данные управленческие процессы совершенствуются вместе с развитием самой организации. Управленческие процессы содержат как жесткие, формальные элементы (правила, процедуры, официальные полномочия), и достаточно мягкие, (стиль руководства, организационные ценности). Целью конкретного управленческого процесса, является изменение или сохранение существующей управленческой ситуации, которые оказывают, или могут оказать влияние на развитие организации.

2. Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного набора специфических взаимосвязанных действий. Особенность процесса управления, состоит в том, что он в своей содержательной трактовке не эквивалентен всей деятельности организации по достижению определенных взаимосвязанных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности.

Содержание и набор действий и функций , осуществляемых в процессе управления, напрямую зависят как от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская), от размеров организации, а также от сферы ее деятельности (производство товаров или оказание услуг), от уровня управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов.

Для процесса управления внутри организации характерно наличие однородных видов деятельности.

Ученые считают, что можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в общие функции управления:

К этому надо добавить, что целеполагание, т.е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению.

Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов.

Процесс разделения на этапы является определенным аналитическим инструментом, который позволяет выявить закономерности процесса управления, и выделить те пути, которые будут способны его определенным образом усовершенствовать.

Этап процесса управления можно определить как совокупность управленческих операций, действий, который характеризуется качественной определенностью и однородностью, отражает необходимость их существования.

Традиционно управленческий процесс представлен в виде последовательно сменяющих друг друга этапов, таких как целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения. Схематично данный процесс представлен на рис.1

Рис. 2 Содержание этапов в процессе управления

По мнению ряда ученых, логическая схема процесса управления имеет следующий вид.

1 . Первый шаг началом развития процесса управления здесь происходит появление новых целей и структурирование новых задач. Поэтому целеполагание можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления как процесса.

2 . Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи -которые должны привести к развитию процесса управления. Возможно появление трех типов реакции.

Первый тип - попытка ничего не менять в управлении либо провести небольшие, частичные изменения, основное внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения..

Второй тип - стереотипный подход к решению возникающих задач. Это попытка решать управленческие задачи практически независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдавших себя подходов к преобразованию системы управления. Наиболее широко распространенным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов.

Третий тип - комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управлением, и возможностью преобразования управления.

3 . Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает проведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, которые стоят перед управлением.

После того, как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг

4 Четвертый шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в качестве эквивалента собственно процесса управления, потому, что именно перестройка структуры, методов управления, кадров управления и рассматривается как процесс управления.

Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается завершающий шаг - закрепление в процессе управления новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во - первых , соответствующее развитие информационно - поведенческой подсистемы. Во- вторых , на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки.

В - третьих , на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется с целью отказа от неоправдавших или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также проведения новых, ранее не предусмотренных преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.

Выделение тех или иных этапов процесса управления связано с учетом определенных аспектов процесса.

Главная » Как заработать » Управленческий процесс и его простые элементы. Управленческий процесс и его элементы Рассматривая управленческий процесс