Proceso de gestión y sus elementos simples. Proceso de gestión y sus elementos Considerando el proceso de gestión

CÓMO ES EL FUNCIONAMIENTO DEL ESTADO

SERVICIO MUNICIPIO

El proceso de gestión es el aspecto legal y procesal de la actividad de gestión.

El sistema de administración pública, como cualquier otro, tiene dos estados: estático y dinámico. En realidad, el concepto de "poder" -político o administrativo- refleja solo una abstracción que se materializa solo en proceso, en el ejercicio del poder.

Esta sección analiza las regularidades del proceso de gestión administrativa, la ejecución procesal del servicio civil, analiza consistentemente los procedimientos de formación del sistema para las actividades de gestión: elaboración de normas y aplicación de la ley, toma de decisiones de gestión y control sobre su provisión.

Tema 15. Proceso administrativo: nuevos enfoques de comprensión

Fundamentos conceptuales

El proceso administrativo como prestación de servicio público. Tipos de proceso administrativo

El papel de los procedimientos de gestión en el mecanismo de gestión administrativa

El procedimiento administrativo: su lugar en el proceso y la estructura administrativa y de gestión

Problemas de agilización del proceso administrativo y de gestión

Conceptos básicos

Proceso (del lat. Processus - promoción, paso) es un término que se usa en un sentido legal estricto y amplio, generalmente entendido.

En un sentido legal, el proceso es el procedimiento para considerar casos en órganos administrativos (proceso administrativo, caso administrativo) o en los tribunales (juicio, caso judicial, procedimientos judiciales).

Como palabra de uso común, un proceso es un avance, un cambio sucesivo de estados, una estrecha conexión entre las etapas de desarrollo que se suceden naturalmente, representando un único movimiento continuo.

¿Cómo entender esta palabra en combinación con la administración pública, es decir, proceso de gobierno? Evidentemente, sólo en un sentido amplio y de uso común, como una influencia estatal-administrativa continua, que muestra la dinámica de las relaciones, las interacciones y el impacto de todos los componentes (estáticos) del sistema de administración pública (órganos, personal, actos, decisiones, principios, métodos, etc.) en el conjunto de los resultados visibles (positivos y negativos) de su influencia en el sistema social. Podemos decir que el proceso de la administración pública es una forma de vida del sistema de administración pública, de su funcionamiento.

El proceso de la administración pública se manifiesta a través de las relaciones y actividades de los órganos del Estado (funcionarios), que se fundamentan en las normas de derecho público, todas sus ramas, pero a la vez existen relaciones y actividades en la gestión que no están reguladas por las normas de derecho, que se aplican discrecionalmente como un derecho subjetivo. Por lo tanto, el proceso de administración pública tiene dos bases: acción de control de calificación profesional y acción legal (proceso legal): esta es toda la paleta, la dinámica de la gestión. El proceso de gestión no se puede identificar con el proceso de administración pública.

Proceso de gestión - esta es aquella parte del proceso de la administración pública que se rige por el estado de derecho y cuyo resultado tiene consecuencias jurídicas; Este relaciones y comportamientoórganos específicos de la administración estatal (y sus funcionarios), cuya dinámica se basa en las normas de derecho: sustantivas y procesales; Este aspectos jurídicos y procedimentales de las actividades de gestión. Así, los conceptos de "proceso de gestión" y "actividad gerencial" son cercanos, pero no idénticos. Veamos esto con más profundidad.

El proceso de gestión, que refleja la esencia práctica, eficiente y dinámica de la gestión, es un conjunto de acciones secuenciales, procedimientos que regulan el comportamiento del objeto de gestión. Como resultado de la implementación de estas acciones, se forman relaciones gerenciales, se logran objetivos, se implementan funciones, principios y métodos de gestión, se determina (logra) su efectividad.

Al ejercer cualquier actividad de gestión del poder, los órganos estatales están obligados a guiarse por las normas legales, utilizando prácticamente las prescripciones del estado de derecho para resolver cuestiones específicas de gestión. Y al mismo tiempo, es necesario atender tanto a las instituciones materiales como procesales a fin de resolver el problema de manera legal y óptima, para lograr los resultados sociales necesarios.

Al mismo tiempo control en su dinámica (es decir, el proceso de gestión - ¡no identificarse con el proceso de gestión!) no puede ser considerado solo a través de un conjunto de procedimientos, solo como una tecnología que no es de poca importancia para la calidad de la gestión, PERO no agotar su contenido. Es más correcto caracterizar el proceso de gestión en el contexto de su esencia social: en qué medida refleja las necesidades y capacidades de la sociedad para prevenir y resolver las contradicciones emergentes, para ejercer los derechos y libertades e intereses de los ciudadanos. Sin tener esto en cuenta, incluso la tecnología más avanzada no puede eliminar el peligro de la burocratización del proceso de gestión, la transformación del sistema de gestión en una “cosa para sí mismo”. El proceso de gestión, por lo tanto, es una actividad de gestión holística de las entidades de gestión (autoridades ejecutivas y funcionarios), llevada a cabo tanto por acciones reguladas por normas de derecho (proceso de gestión) como por acciones no reguladas por ley. El proceso de gestión como actividad de gestión combina necesariamente la administración con la política, implica la capacidad de los gerentes para desarrollar decisiones de gestión, organizar el trabajo en función de los intereses nacionales, nacionales.

Es imposible no notar el componente político en la actividad empresarial. En la ciencia política moderna occidental y rusa, se está desarrollando activamente un enfoque para determinar la política como uno de tipos (variedades) de actividades de manejo, asociados a la expresión y protección de los intereses significativos del Estado, de los grupos y estratos sociales, de los individuos, de la integración de los diversos segmentos de la población, de la armonización de sus intereses y de la racionalización de las contradicciones surgidas, etc. - es decir. sobre la gestión de los procesos sociopolíticos. Es posible definir administrativo política como un programa planificado sobre la base de las normas constitucionales y legislativas, que denota el objetivo, los valores y los pasos prácticos. Cualquier desproporción en el desarrollo de la sociedad, cualquier dificultad para resolver problemas específicos se vuelve problema de gestion politica porque su solución afecta los intereses de muchas personas y depende del gobierno, y más aún si es necesario romper, cambiar estructuras de gestión, normas y tecnologías (procedimientos) existentes para solucionarlo.

La gestión como actividad se implementa en un conjunto de procesos de gestión, es decir, decisiones y acciones específicas llevadas a cabo por el gerente en una determinada secuencia y combinación. Toda actividad de gestión consta de las siguientes etapas: 1) obtención y análisis de la información; 2) desarrollo y toma de decisiones; 3) organización de su implementación; 4) control, evaluación de los resultados obtenidos, haciendo ajustes al curso del trabajo posterior; 5) recompensa o castigo de los ejecutantes. Estos procesos evolucionan y mejoran con la organización. Son primarios y derivados; monoetapa y multietapa; fugaz y largo; completo e incompleto; regulares y no regulares; oportuno y tardío, etc. Los procesos de gestión contienen tanto elementos duros (formales), por ejemplo, reglas, procedimientos, poderes oficiales, como suaves, como estilo de liderazgo, valores organizacionales, etc. Las características de los procesos de gestión están determinadas por factores tanto objetivos (la naturaleza y el alcance de la organización o unidad, su estructura, etc.) como subjetivos (los intereses de la dirección y el personal, conexiones informales, etc.). En conjunto, estos procesos forman un ciclo. , que consta de fases interrelacionadas: toma de decisiones (determinación de la meta y programa de acción); desempeño (impacto en los elementos de la organización); recopilación, procesamiento, análisis y control de la información, ajuste necesario (retroalimentación). El propósito de un proceso de gestión en particular es el cambio o viceversa; mantener una situación gerencial, es decir, un conjunto de circunstancias que tienen (pueden tener en el futuro) un impacto positivo o negativo en la organización. La situación se caracteriza por indicadores cuantitativos y cualitativos (duración, gravedad, lugar y causas de ocurrencia, contenido, rango de participantes, importancia, complejidad, perspectivas de desarrollo, etc.). Para elementos proceso de gestión incluye el trabajo de gestión, que se realiza en un determinado resultado (decisión), su sujeto y medios. tema y producto mano de obra en la gestión es la información sobre el problema existente y las formas de superarlo. La información inicial es "en bruto" y, por lo tanto, no se puede utilizar en la práctica. Pero como resultado del procesamiento, se convierte en una decisión de gestión que sirve de base para la implementación de acciones específicas. Las decisiones que adquieren una existencia independiente pueden acumularse. Esto conduce a un aumento en la escala y complejidad del proceso de gestión. Al mismo tiempo, las decisiones forman el llamado orden organizativo, que garantiza el funcionamiento automático de muchos mecanismos de gestión y la realización de las acciones necesarias sin instrucciones especiales. Esto es útil ya que agiliza y simplifica el trabajo de los gerentes.

Comenzando, por ejemplo, con un sistema de gestión nacido en tal diálogo en una de las presentaciones en una organización altamente respetada y autorizada (en su campo): yo (autor de este artículo): ¿Cómo se gestionan los procesos dedicados?vocero (joven jefe del sistema): ¿Por qué administrarlos?

Hay un completo malentendido fundamental de la esencia del enfoque basado en procesos, que consiste no en la representación en forma gráfica de los procesos y los flujos que los conectan (a lo que muchos se limitan), sino en proporcionar la gestión de la organización a través de estos procesos. Desafortunadamente, esta "comprensión" del enfoque basado en procesos es bastante común.

Una de las últimas gotas que rompió la copa de mi paciencia tanto como docente como auditora fue una representación del modelo de proceso que se descubrió accidentalmente en las profundidades de Internet, que se muestra a continuación en la Fig. 5, que se discutirá más adelante. (A pesar de que tengo dudas: ¿y si esta presentación fuera para mostrar CÓMO NO DEBE GESTIONAR EL PROCESO? Pero un lector inexperto puede tomarla como recomendaciones sobre el control de edificios).

En relación con el olvido de los requisitos básicos de ISO 9001 en el contexto de los conceptos modernos de moda del desarrollo estratégico de la organización, recordamos algunos "Verdades Comunes" de los estándares de la serie 9000 que necesitamos para el análisis (énfasis mío).

Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad (ISO 9000)

2.1. Justificación de la necesidad de sistemas de gestión de la calidad

Un enfoque sistemático de la gestión de la calidad alienta a las organizaciones a analizar los requisitos de los clientes, identificar los procesos que contribuyen a obtener productos aceptables para los clientes y mantener estos procesos en un estado controlado.

La organización debe:

a) definir los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación en toda la organización (1.2); b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos; c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar la eficacia tanto de la ejecución como de la gestión de estos procesos. ... f) tomar las acciones necesarias para lograr los resultados planificados y para mejorar continuamente estos procesos. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

• La ventaja del enfoque basado en procesos es la continuidad del control que proporciona en la unión de procesos individuales dentro de su sistema, así como en su combinación e interacción.
• Cuando se aplica a un sistema de gestión de la calidad, este enfoque destaca la importancia de:

  a) comprensión y cumplimiento de los requisitos;

  b) la necesidad de considerar los procesos en términos de valor agregado;

  c) lograr los resultados de los procesos y su eficacia;

  d) mejora continua de los procesos basada en la medición objetiva.

La alta dirección necesita crear una organización centrada en el cliente al:

a) definiciones de sistemas y procesos que pueden entenderse, gestionarse y mejorarse claramente en términos de eficacia y eficiencia;

b) asegurar la implementación y gestión eficaz y eficiente de los procesos, así como de indicadores y datos, para determinar el desempeño satisfactorio de la organización.

Ejemplos de actividades para construir una organización centrada en el cliente son: identificar y promover procesos que conduzcan a la mejora organizacional;

• Los procesos deben ser administrados
• Es necesario tomar las medidas necesarias para lograr los resultados planificados y mejorar continuamente estos procesos, es decir. hay que gestionar los procesos
• La continuidad del control está asegurada en la interfaz de los procesos.
• Es necesario definir los criterios y métodos necesarios para asegurar la eficacia tanto de la implementación como de la gestión de los procesos.

Así, el trabajo está dedicado a la consideración de los siguientes problemas principales:

¿Qué es la gestión de procesos y cuáles son las características de su implementación?

¿Qué es la gestión?

La gestión se considera como un propósito generalizado (es decir, para lograr un objetivo) impacto en el objeto, llevado a cabo en una variedad de formas - transformando los enlaces en el sistema, introduciendo nuevos elementos o acciones, corrigiendo algoritmos de control, variando parámetros, etc. Gestionar procesos en el sistema de gestión significa hacer ciertos esfuerzos, influir en el proceso para lograr ciertos objetivos. Obviamente, SIN tal impacto, el proceso "por sí mismo" no llegará a la meta. ¡Cualquier proceso, cualquier actividad debe ser gestionada! Y esta es una de las principales tareas de la dirección. En este contexto (el contexto de los sistemas de gestión de la calidad), es la actividad la que debe gestionarse para lograr el resultado (obtener un producto que cumpla con los requisitos especificados), y no el resultado en sí mismo (el producto, cuya gestión, en el caso de su materialización, sólo puede reducirse a su movimiento en el espacio)

Uno de los métodos de gestión más conocidos en la gestión de la calidad es seguir el ciclo PDCA de Deming (Shewhart-Deming). Consta de cuatro pasos: Plan - Determinación de objetivos y actividades, Do - Realización de actividades planificadas, Chek - Verificación de la implementación de actividades, ACT - Evaluación y respuesta a una nueva situación. La esencia de la gestión es cambiar las metas, los planes, la formación de nuevas actividades planificadas, etc., en función de los resultados de la verificación del trabajo realizado. La evaluación de la gestión se lleva a cabo en diferentes niveles de diferentes maneras. En las tareas de gestión estratégica (gestión del desempeño empresarial), se puede llevar a cabo con éxito utilizando el cuadro de mando integral del BSC.

BSC es un sistema de indicadores de desempeño agrupados en cuatro aspectos, o perspectivas, del desempeño de una empresa: finanzas, clientes, procesos internos de negocio, formación y desarrollo. El concepto de BSC fue concebido precisamente como un sistema extendido para medir la efectividad de las actividades de una empresa. A nivel táctico, los KPI (indicadores clave de rendimiento) se pueden utilizar para evaluar la gestión. Estos son indicadores que evalúan la efectividad y la eficiencia de las acciones, las funciones de gestión, la efectividad de un sistema de producción en particular (y otro), es decir. el grado de consecución de los objetivos fijados para el sistema. Al administrar procesos individuales a nivel operativo, es necesario formular las metas de los procesos e indicadores de su logro para dirigir los esfuerzos de gestión hacia el acercamiento a la meta, su logro. Por lo tanto, la elección del propósito de cada proceso es una tarea importante del sistema de gestión. En ausencia de un objetivo claramente definido, es imposible gestionar el proceso y todo el sistema como un todo. Solo cuando se asegura la gestionabilidad de todos los procesos podemos hablar de la gestionabilidad de la organización, de la posibilidad de alcanzar sus objetivos tácticos y estratégicos, de optar por una u otra metodología de desarrollo ("20 claves", "lean production", six sigma, etc., etc.) La gestión de procesos es el ABC de cualquier sistema de gestión, y sin el ABC es imposible avanzar, lo que, lamentablemente, a menudo es olvidado por las organizaciones "avanzadas" que inmediatamente se esfuerzan por "brillar" (como a menudo resulta más tarde - a "boquiabiertos") altos directivos ("six sigma", etc.) (Uno de los aprendices de un bufete de abogados en la clase sobre ISO 9001 dijo con patetismo: "Ya hemos pasado 6 sigma y ahora vamos a implementar TQM").

Asi que: Qué se necesita para la gestión: Meta de la gestión (¿Hacia dónde vamos?) Indicadores de logro de la meta (¿Hacia dónde vamos?) Recursos de la gestión (¿En qué influimos?) Ley de la gestión (¿Cómo influimos?)

Antes de pasar a justificar la elección de los objetivos del proceso que deberían ser el resultado del proceso, consideremos los enfoques actuales para la representación de procesos.

Acerca de los conceptos del modelo de proceso

En la práctica gerencial se ha establecido la representación del proceso de la siguiente forma (ver Fig. 1).

Los procesos de control son aquellos procesos que generan un cuadro delimitador para el control operativo del proceso. Por ejemplo: los requisitos de la política de la organización, los requisitos de las Leyes de la Federación Rusa, GOST, métodos estandarizados, etc. Estos requisitos "limitan" nuestra capacidad de controlar el proceso. En este sentido, son "gestores".

Los procesos de apoyo son aquellos procesos que generan un impacto en el proceso para lograr sus objetivos específicos.

En esencia, estos son recursos de gestión. Al cambiarlos mientras gestionamos el proceso, aseguramos el movimiento hacia la meta. Por ejemplo: cambiando las calificaciones del personal, la organización del trabajo, el tipo de materia prima o recurso de producción (es decir, equipo), la cantidad de financiación, etc. realizamos la gestión empresarial del proceso.

Como salidas en los sistemas de gestión de la calidad (gestión de la calidad), es necesario tomar aquellas metas que deben alcanzarse durante la implementación del proceso. Es para lograr estos objetivos que se lleva a cabo el proceso en sí y la gestión del proceso. Desafortunadamente, al crear un SGC, tienden a tomar todos los factores posibles (principales, no principales, secundarios y, en general, que no determinan la calidad del proceso) como resultados. Esto complica significativamente la gestión de procesos (¡trate de lograr una docena de objetivos cuando solo tiene 2 ... 4 acciones de control!) y, a menudo, causa una insatisfacción justa con el sistema por parte del personal (un aspecto puramente psicológico del rechazo del personal a la documentación excesiva de sus actividades) .

Considere las características de la percepción de este modelo.

Actualmente, en la práctica, tanto en empresas industriales como en otras áreas de actividad (instituciones educativas y médicas, etc.), son comunes dos enfoques aparentemente poco diferentes para el desarrollo de un modelo de proceso. De hecho, las profundas diferencias en estos enfoques, especialmente al comienzo de la construcción de un sistema de gestión, conducen a una configuración incorrecta de las tareas de gestión de procesos. Consideremos estos enfoques con más detalle.

Concepto tecnológico del modelo de proceso.

El proceso se considera por analogía con el proceso de producción, es decir. en la entrada: materias primas, energía, y en la salida - "productos". Toda la atención se presta principalmente a los productos. En los procesos de producción, por regla general, los productos materiales se consideran productos: productos (proceso de producción), documentos (proceso de preparación de la producción, comercialización, etc.), etc. En los procesos de las instituciones educativas, tales "productos" son: grupos para realizar capacitaciones (el proceso de reclutamiento), folletos educativos y metodológicos (el proceso de preparación del proceso educativo), una audiencia para impartir clases (el proceso de preparación del fondo del aula). ), etc. Habitualmente, los requisitos de calidad de los procesos quedan en el olvido o se olvidan por completo, entendiendo el proceso como la transformación de la materia prima en un producto. Al mismo tiempo, el concepto de gestión de procesos aparece por separado (si es que aparece) como una actividad para garantizar una determinada calidad, por regla general, de un producto. Esto generalmente no lo hacen los organizadores-gerentes, sino especialistas en un área específica de trabajo. Los reparadores aseguran la reparación de calefacción, iluminación, muebles, los correctores aseguran que no haya errores en los materiales metodológicos, los trabajadores de producción brindan un plan para la liberación de productos en términos de cantidad y calidad, etc. Con tal gestión, la tecnología, el equipo, las materias primas, el personal, etc., generalmente permanecen sin cambios y los flujos de material de entrada, materias primas, información y energía cambian. Por lo general, este enfoque para describir el proceso no establece la tarea de producir productos a tiempo, reducir el tiempo de inactividad, aumentar la productividad y muchos otros. Es solo que tales "flujos de salida" del proceso están ausentes en el enfoque de descripción del proceso que se está considerando.

Esta comprensión de los procesos se puede aplicar para describir el esquema de la tecnología, el contenido de los flujos. Muchas veces en esto se limitan sin fijar y resolver las tareas de gestión de procesos, que es la base del sistema de gestión.

El enfoque considerado se deriva generalmente de la educación tradicional en ingeniería.

Desafortunadamente, en tal situación, rara vez surge la pregunta: ¿Qué estamos construyendo?

¿un proceso tecnológico o un sistema de gestión organizacional del mismo? Mirando hacia atrás a las "verdades comunes", se puede argumentar que no es un proceso de producción. Obviamente, el sistema de gestión de calidad QMS (sistema de gestión de calidad) es un sistema organizativo, cuya tarea principal es organizar la gestión de actividades y la posición de garantizar su calidad en cierto sentido.

Concepto gerencial del modelo de procesos.

El proceso de acuerdo con la norma ISO 9001:2000 se considera como una actividad para asegurar los requisitos del proceso. Aquellas. en la entrada están los requisitos que se imponen al proceso, y en la salida, una medida de satisfacción de estos requisitos. Prestemos atención a la diferencia fundamental: de hecho, no hay nada en la entrada del proceso, nosotros mismos "aplicamos" requisitos a la entrada que imponemos a la "salida" del proceso.

Aquellas. decimos: “Es necesario cumplir con ciertos requisitos para todo el proceso (propiedades del producto, productividad, costo, tiempo de entrega, etc.)” y consideramos estos requisitos como insumos. Pero en esencia, estos no son flujos de entrada al proceso de producción, sino información de entrada para el gerente, para el gerente, de acuerdo con la cual debe construir sus actividades gerenciales.

Y esto es lo principal en el sistema de gestión: garantizar que se cumplan los requisitos para el PROCESO. Así, el producto del proceso en sí (material, informativo, etc.) no es el principal, sino que lo principal es la ACTIVIDAD. Requisitos de la actividad, es decir, al proceso puede ser mucho más amplio que al producto. Los requisitos del producto son un caso especial de los requisitos generales del proceso.

El requisito principal para un proceso como actividad suele ser garantizar los indicadores especificados de productividad, costo, rentabilidad, plazos para completar el trabajo, calidad del producto, etc. Aquí, la gestión se implementa de manera diferente: por calificación y ubicación del personal, distribución de recursos (no solo materias primas, sino también activos de producción), etc.

Porque sistema de gestión es principalmente un sistema organizativo, entonces el segundo enfoque para comprender los procesos corresponde directamente a las tareas de gestión gerencial en cualquier campo de actividad, en contraste con el primer enfoque considerado, que, por cierto, a menudo no proporciona gestión de actividades ( es decir, garantizar el logro de un determinado resultado) tanto en el ámbito material de la producción como en el ámbito de los servicios, por ejemplo, en las instituciones educativas.

Por supuesto, al comprender las tareas de gestión, uno puede "pasar suavemente" de la primera comprensión del proceso a la segunda, complementándola y ampliándola. Pero esto solo es posible si tiene experiencia, calificaciones y, finalmente, comprende la diferencia entre el proceso y su gestión. La tarea de los educadores y consultores es reducir este período de tiempo de "acumulación de comprensión", por lo que es necesario prestar atención a la esencia del enfoque de proceso que se desarrolla con los clientes. Para hacer esto, es necesario orientar inmediatamente al personal de las organizaciones al segundo enfoque (gerencial) para comprender los procesos.

Ejemplo. Se considera el proceso de diseño de un producto en una empresa industrial.

Es obvio que el primer enfoque (“tecnológico”) conducirá al hecho de que el resultado del proceso serán precisamente los materiales de diseño (dibujos, notas explicativas, cálculos, etc.). (Tal situación tuvo que cumplir en varias ocasiones). Parece natural, porque el proyecto es el resultado del proceso de su elaboración. Pero, ¿cómo, con tal salida del proceso, asegurar la preparación del proyecto a tiempo, si la fecha límite no es un indicador de salida? Al evaluar un proceso, ¿cómo se puede tomar en cuenta la productividad de los desarrolladores de ese proyecto, ya que este no es el “indicador de salida” del proceso? Finalmente, este proyecto se puede hacer, pero no se adaptará a quien se encargó de desarrollarlo en términos de contenido y una serie de otros indicadores de la calidad del tema de diseño (confiabilidad del producto diseñado, su calendario de entrega, dimensiones, peso, etc.).

De aquí queda claro que el resultado del proceso debe ser la satisfacción de los requisitos para el proceso de diseño tanto en términos de tiempo y costos como en términos de la calidad de este proyecto (este último, en términos de el resultado). Si escribimos en la primera etapa de la creación de un SGC que el resultado es "un proyecto que cumple con los requisitos especificados (incluidos los términos, la calidad, la composición, etc.)", entonces, por supuesto, necesitamos conocer y corregir estos requisitos, entonces incluso esta opción le permite "tener en cuenta" los requisitos y organizar el proceso de diseño de tal manera (es decir, administrarlo como administrador) para cumplir con estos requisitos. Aquellas. de hecho, se utilizará el segundo enfoque para comprender el proceso.

Cómo seleccionar las salidas del proceso, es decir, definir sus objetivos en el sistema de gestión?

No es difícil hacer esto para toda la producción, guiado por la norma ISO 9000 (esto es la satisfacción del Cliente) (ver Fig. 1). Los requisitos para el proceso de producción (o para un conjunto de procesos interrelacionados) están formados por el mercado (Cliente). Pero debería existir un enfoque similar para todos los procesos internos que interactúan entre sí, por ejemplo, en forma de cadena secuencial. Por lo tanto, el requisito del proceso debe formar el siguiente proceso (interno al sistema o externo). Son sus "requisitos" los que cualquier proceso actual debe "satisfacer". En otras palabras, el objetivo de cualquier proceso debe ser satisfacer las necesidades del siguiente proceso. Pero la organización también tiene otras metas operativas derivadas de su Misión, Visión, Estrategia de Desarrollo. Además de la satisfacción del cliente, debe esforzarse por alcanzar sus objetivos estratégicos.

De ello se deduce que los objetivos de todo el conjunto de procesos deben ser aquellos que:

a) satisfacer al Cliente (en términos de plazos, requisitos, volumen, etc.),

b) contribuir a su estrategia de desarrollo.

Arroz. 3. Esquema para la formación de objetivos de proceso.

En la fig. 3 muestra el esquema de formación de los objetivos de la secuencia de procesos. Expliquemos esto con un ejemplo.

Deje que la organización tenga en la Misión: "Introducir tecnologías avanzadas en la producción", en la Visión: "Una organización en Rusia que produce productos en demanda en el mercado mundial", en la Estrategia de Desarrollo: "Garantizar la versatilidad de las unidades fabricadas" y el Cliente necesita suministrar una unidad de ensamblaje de cierta confiabilidad, peso y resistencia a un período determinado de un volumen determinado (estos son los requisitos del Cliente).

Son estos requisitos (o algunos de ellos) los que debe implementar el último proceso (por ejemplo, "Producción"). Este es uno de sus objetivos. Para cumplir con estos requisitos, se deben suministrar a la producción componentes con ciertas características de resistencia, propiedades del material (densidad requerida para cumplir con los requisitos de masa) del proceso anterior ("Preparación de la producción"), se debe asegurar la calificación de los trabajadores (para la fiabilidad del montaje), capacidad de producción, calendario de suministro de componentes y materias primas, etc. Estos son los requisitos del proceso "Producción" al proceso anterior. Por lo tanto, estos requisitos son los objetivos del proceso de "Preproducción". Este proceso debe lograr los objetivos establecidos para garantizar el siguiente proceso y, en última instancia, los requisitos del Cliente.

Además de cumplir con los requisitos enumerados del Cliente, es necesario establecer como metas aquellas que contribuyan al logro de las intenciones expresadas en la estrategia y la Visión. Dichos objetivos, en particular, pueden ser: "Usar una tecnología de ensamblaje más productiva para el ensamblaje (cambiar la tecnología regularmente al menos una vez cada seis meses"; por lo tanto, el proceso anterior ("Preparación de la producción") tendrá un requisito adicional para cambiar a una nueva tecnología de ensamblaje para el proceso de producción "Asegurando la expansión de la funcionalidad del nodo" - por lo tanto, al proceso anterior, habrá un requisito adicional para introducir en las características del nodo producido nuevas funciones útiles en un campo específico de aplicación sin un aumento significativo en el costo del producto, etc.

Sin estas metas adicionales, la organización en cuestión no avanzará de manera controlada hacia sus tareas en el campo de Misión, Visión, Estrategia de Desarrollo, es decir. no se diferenciará de ninguna manera de docenas de sus competidores en esta área, no será único, no proporcionará nuevas cualidades de sus productos que sean inesperadas para los consumidores, lo que en realidad puede conducir al estancamiento.

Desafortunadamente, en condiciones reales no siempre es posible lograr todos estos objetivos por varias razones: no hay material (tendrá que encontrar un reemplazo), calificación insuficiente de los trabajadores (es necesario capacitar al personal urgentemente o redistribuir el trabajo), producción el equipo está ocupado para realizar otras tareas (es necesario cambiar el horario de carga del equipo), etc. etc.

Todo esto lleva a la necesidad de una gestión gerencial de los procesos, a la búsqueda de formas de alcanzar la meta o ("en casos extremos") a permitir algunas desviaciones de la meta. El proceso de control se muestra en la fig. 4.

La Figura 5 muestra un esquema de control de procesos tomado de Internet (que fue la "última gota" mencionada en la introducción). En él, la retroalimentación inferior realmente implementa ambos conceptos considerados del proceso. La gestión se lleva a cabo cambiando los flujos de entrada (material, energía, información), el concepto "tecnológico", y mediante recursos en forma de personal, equipo, el concepto "gerencial". Sin embargo, además de esto, ¡el esquema proporciona retroalimentación a través de requisitos reglamentarios (estándares, métodos)! Resulta que si algo no nos conviene en los valores medidos de la salida, entonces los estándares y métodos se pueden "a medida" y, por lo tanto, satisfacen los requisitos de la salida. En este esquema, esencialmente no hay tarea para la gestión: ¡no hay requisitos para el proceso! ¡Es al proceso, y no a su resultado! Y dos análisis diferentes pueden generar impactos contradictorios en los insumos de material e información, lo que no conduce a una gestión sostenible.

A veces uno escucha la afirmación de que si se logra el resultado, entonces el proceso iba bien, bien manejado. Sin embargo, ¡esta declaración es fundamentalmente incorrecta! Si se obtiene el resultado deseado, esto no significa que también se obtendrá la próxima vez. podría ser al azar(conceptos básicos del control estadístico de procesos - SPC) .

Pero si todo el proceso se lleva a cabo correctamente, ¡el resultado deseado se obtendrá sin falta! El proceso correcto es la garantía del resultado correcto. Es por eso que los auditores se esfuerzan por obtener evidencia de que el proceso se está llevando a cabo tal como está escrito en los documentos. Esto es tanto una garantía de calidad como una garantía de estabilidad (la otra cara de la calidad).

Acerca de los objetivos Una operación importante en el enfoque de procesos es la descomposición de procesos, es decir, representándolo como un conjunto de subprocesos más pequeños. En general, el subproceso no tiene características especiales como parte integral del modelo de proceso en comparación con el proceso. El número de niveles de presentación de procesos (subprocesos A 1, subprocesos A 2, etc.) está limitado únicamente por las necesidades de la organización en las tareas de gestión del proceso principal (Proceso A 0). El último nivel de actividades indivisibles suele denominarse "paso del proceso". La descomposición jerárquica de los procesos y, en consecuencia, los objetivos, se representa mejor en la ideología de DFD (Diagrama de flujo de datos), descripciones de los procesos comerciales de nivel superior.

Cuando se descomponen los procesos, se forman las metas de los procesos subyacentes (subprocesos) teniendo en cuenta la conexión con los suprayacentes. Como regla general, para lograr sus objetivos, el proceso subyacente requiere que los procesos subyacentes resuelvan algunas tareas que, por un lado, son un medio para lograr sus objetivos y, por otro lado, los objetivos de los procesos subyacentes. .

Lo que es un fin para un nivel de la jerarquía es un medio para otro; son fáciles de confundir. Este es uno de los problemas de establecer metas para los procesos. La ayuda aquí puede ser proporcionada por los conceptos de concretización y la asignación de la conexión lógica "medios - resultados". Especificación significa subdividir (desglosar) una meta en metas más detalladas de nivel inferior, lo que ayuda a aclarar el significado de una meta más general. Los objetivos de nivel inferior también pueden considerarse medios para lograr objetivos de nivel superior. Especificando los objetivos generales (globales), es decir, desglosándolos en objetivos más detallados, construimos una jerarquía de arriba hacia abajo. Aquí hay algunos ejemplos que ilustran la sustitución de metas por medio de alcanzarlas.

Proceso de compras en una organización con un sistema de gestión integrado. Propósito del proceso: asegurar que los materiales y componentes comprados cumplan con los requisitos de impacto en la calidad del producto, emisiones ambientales y seguridad del personal. Este parece ser el objetivo más importante de este proceso. Lo cerca que llegaremos a él al implementar el proceso depende de los recursos financieros disponibles, de los "intereses" de los compradores, de la posibilidad de entrega a tiempo y de una serie de otros factores. Muy a menudo, los siguientes son considerados como los objetivos del proceso de adquisición: "la elección correcta del proveedor", "ofertas (o cotizaciones)", "acuerdo sobre la lista de materiales comprados", "aprobación del presupuesto de adquisición", etc. ., etc. ¡Pero todos estos son medios para lograr la meta! Estas pueden ser tareas para otros procesos de componentes más "pequeños". La solución de estas tareas por subprocesos de nivel inferior (el logro de sus objetivos) es una condición para lograr el objetivo principal del proceso de contratación, y no el objetivo del proceso.

El proceso de aprendizaje en una institución educativa. Propósito: preparar a un especialista con las calificaciones necesarias, determinadas por un lado por el Estándar Educativo Estatal (State Educational Standard), y por otro lado por los requisitos del mercado laboral. Los medios para lograr este objetivo pueden ser (que a menudo aparecen como los objetivos de este proceso en particular): "mantener el cronograma", "producir los materiales didácticos necesarios", "asegurar las calificaciones de los maestros", "el número de estudiantes con bajo rendimiento" y muchos otros. Es obvio que en todos los casos las metas se formulan incorrectamente, son medios para lograr la meta. Pero todo lo anterior puede ser el objetivo de otros subprocesos auxiliares (si es conveniente señalarlos).

Reemplazar el objetivo del proceso con los medios para lograrlo concentra incorrectamente los esfuerzos de los gerentes, a menudo conduce a una dispersión de fuerzas y medios, a una disminución en la calidad de la actividad.

En presencia de ciertos recursos gerenciales (financieros, de personal, materias primas, etc.), existen oportunidades para lograr la meta. Pero siempre hay una escasez de recursos y, por lo tanto, aparece un cierto "área alcanzable" de la meta (ver Fig. 8), más allá de la cual las metas son generalmente inalcanzables. El "tamaño" de esta área depende de la cantidad de recursos y su volumen.

Establecimiento a sabiendas meta inalcanzable- desperdicio de recursos: el objetivo no se logrará de todos modos. Además, la inalcanzabilidad fundamental de la meta "corrompe" al personal, no harán ningún esfuerzo para lograrlo, dándose cuenta de que la meta aún no es alcanzable. Por ejemplo, en los antiguos sitios de producción, en equipos antiguos, en el bagaje intelectual antiguo del personal, la tarea es "alcanzar y superar" a un competidor en términos de volumen y calidad de productos. Sin ver las condiciones reales, a excepción del "palo viejo y la zanahoria rancia", el personal no solo no resolverá la tarea, sino que no la resolverá, mostrando la apariencia de intensificar el trabajo.

Establecimiento buen propósito- en este caso se requiere de esfuerzos gerenciales para lograrlo, el personal involucrado considerará su logro como de su propio interés, mientras que es posible acercarse a la meta e incluso en algunos casos alcanzarla, pero en el caso general, tal meta es casi inalcanzable en la práctica. En este caso, las tareas asignadas se llevan a cabo con tensión, se requiere encontrar los esfuerzos organizativos de la gerencia y el personal para cumplir con el plan.

Establecimiento gol "malo"- en este caso, el objetivo se logra con facilidad, lo que significa que el gerente tiene a su disposición un exceso de recursos utilizados irracionalmente. Este exceso de recursos se utiliza mejor para lograr otros objetivos. Por ejemplo, la ejecución de la tarea trimestral planificada se produjo en dos meses. Es obvio que la unidad tiene exceso de personal: el mismo resultado, pero para los tres meses previstos, se puede lograr con menos personas y, por lo tanto, más económicamente. Y el personal extra para transferir a otras áreas de trabajo.

En cualquier caso, es necesario evaluar el logro de la meta. Para ello, se introducen indicadores de la calidad del control de procesos.

Indicadores de calidad del control de procesos

Los indicadores de calidad de la gestión de procesos caracterizan la medida del acercamiento a la meta y, en cierto sentido, reemplazan las metas. Se requiere que los indicadores estén lo más cerca posible de las metas, de modo que la gestión por indicadores corresponda a la máxima aproximación a la meta, es decir gestión de objetivos.

Un indicador es de alguna manera una apariencia de una meta, su aproximación, un modelo. Debe ser integral y medible para que el tomador de decisiones pueda utilizarlo.

el indicador es integral, si el tomador de decisiones, conociendo el valor del indicador en una situación particular, comprende completamente hasta qué punto se logra la meta correspondiente. En cualquier problema de gestión asociado con la toma de una decisión de gestión, es importante que el conjunto de indicadores utilizados sea completo - cubrió todos los aspectos importantes del proceso, eficaz - podría ser útilmente aplicado en la gestión, no redundante - no duplicó otros indicadores. En la práctica, a menudo se utilizan indicadores sustitutos. Este es un indicador que solo caracteriza indirectamente el grado de logro de la meta asociada a él, pero no es un medio de medición directa para esta meta. Por lo tanto, los indicadores sustitutos solo miden indirectamente el logro de la meta formulada.

En esencia, todos los indicadores son “sustitutos”, ya que nada se puede medir de manera absoluta. El mejor ejemplo aquí serían las métricas de "ingresos" y "ganancias", que están vinculadas al objetivo a menudo establecido de "maximizar las ganancias".

Sin embargo, ya sea que el objetivo principal sea la acumulación por el bien de la acumulación, o la acumulación por el bien de otro - por el bien del consumo, la oportunidad de implementar las propias ideas, etc. -¿Todo lo que se puede lograr con dinero? Quizás, en muchos casos, este último sea más importante, por lo que las ganancias pueden considerarse un indicador sustituto.

Otro ejemplo similar está relacionado con la medida de "cuota de mercado", que muchas empresas grandes utilizan para evaluar su posición relativa. Pero este indicador a menudo puede ser un indicador sustituto de fenómenos tan "evasivos" como el prestigio y el poder. O la "cuota de mercado" puede ser un indicador en términos de ganancias futuras, que a su vez puede ser un indicador de otras medidas más generales.

En muchos problemas, la introducción de indicadores sustitutos es simplemente necesaria para eliminar efectivamente muchas dificultades.

Reflejar los requisitos de los clientes (próximos procesos) y otras partes interesadas.

Reflejar la medida del logro de la meta, es decir. caracterizar el resultado del proceso (por ejemplo: el número de días de atraso respecto a la fecha planificada, el volumen de incumplimiento de la tarea planificada, el número de requisitos insatisfechos, etc. A su vez, la fecha planificada, el volumen de la salida del producto, etc. son el objetivo por el que nos esforzamos).

Reflejar los propios objetivos internos del proceso (división) (por ejemplo: para medir el objetivo de "mejorar el microclima en la unidad", cuya búsqueda aumentará la capacidad de gestión de la unidad, la organización en su conjunto, mejorará la calidad de actividades, el indicador puede ser los resultados de las encuestas a los empleados: la proporción de empleados que evalúan positivamente el microclima en el fraccionamiento, etc. Aunque, por otro lado, “mejorar el microclima en el fraccionamiento” es solo un medio (herramienta) para lograr otro objetivo del proceso principal).

ser cuantificable; una opción de medición podría ser el número de empleados que respondieron positivamente al cuestionario.

Se pueden utilizar para una evaluación comparativa de la calidad de las actividades (cuanto más alto/más bajo el indicador, mejor se lleva a cabo el proceso).

Reflejar pérdidas (costos adicionales) en el proceso de gestión de actividades. Así, los indicadores de la calidad de la gestión de procesos no pueden ser: “Sin defectos de montaje”, “Cumplimiento de pedidos justo a tiempo”, “Sin accidentes laborales”, etc. Estos son los objetivos por los que luchar. Y un indicador de la calidad de la gestión en tales casos puede ser, respectivamente: "La cantidad de defectos durante el montaje" (cuantos menos, mejor se gestiona el proceso), "La cantidad de días (u horas) detrás de la fecha límite planificada" (cuanto menos, mejor se gestiona el proceso), "Número de accidentes" (cuanto menos, mejor gestionamos el proceso de garantizar la seguridad laboral), etc. En todos los casos citados como ejemplo, el indicador de calidad caracteriza el proceso de gestión, es una medida del logro de la meta (que, en principio, se puede lograr, entonces el indicador será igual a cero). El número de indicadores debe ser el mínimo necesario para evaluar la calidad del proceso: los indicadores adicionales solo complican la evaluación de la calidad del proceso.

La figura 9 muestra un diagrama que explica la esencia y el propósito de los indicadores. Cambiando los recursos y tratando de pasar del estado inicial a la meta, nosotros, por muchas razones ("debido a" cuya presencia necesitamos controlar), todavía no llegamos a él, sino que solo nos acercamos a él. El valor del indicador es una medida de tal aproximación, una medida de la eficacia de nuestra gestión de actividades (procesos). El área, a cuyos límites nos hemos acercado, está resaltada en la figura por una esfera elíptica.

A menudo se introduce el concepto de "criterio". En diversos campos del conocimiento, este término recibe diferentes significados, incluido el cercano al término "indicador de calidad del proceso de gestión". Sin embargo, el "criterio" se usa más a menudo (y esta interpretación del término puede recomendarse para su uso en la gestión) como el nivel (valor) de desviación aceptable de la meta. Aquellas. si el indicador de calidad del control como medida para acercarse a la meta es menor que un valor predeterminado, un criterio, entonces tal desviación puede considerarse aceptable, aceptable. En este caso, el criterio es como una medida de comparación con un umbral de desviación especificado para tomar una decisión binaria ("sí" - "no", "aceptable" - "inaceptable").

Control de procesos

El objetivo del control es seguridad logro de la meta - gestión por metas. Alcanzar la meta no agota la lista de requisitos para el sistema: la organización sólo estará satisfecha cuando además se garantice la adecuada calidad de los procesos. La organización asigna la tarea al sistema de control de procesos. lograr el objetivo con la calidad adecuada de los procesos que ocurren en el sistema.

El proceso de lograr el objetivo se ilustra en la fig. 9 en forma de trayectorias de transición desde el estado inicial hasta el estado final, hasta la meta. Es obvio que el objetivo se puede lograr de diferentes maneras, es decir. llegar a él de diferentes maneras. La elección del camino es el arte de la gestión, las calificaciones de los gerentes. Cada camino caracteriza los costos del proceso de gestión. ¿Quién necesita un indicador tan integral de la calidad de la gestión en forma de costos totales (tiempo, recursos financieros, personal, etc.)? Este indicador es importante para que el gestor y ejecutores del proceso y del sistema en su conjunto evalúen su eficacia, valoren la posibilidad de su mejora, aunque se alcance el resultado previsto (¡en forma de requisitos en el producto!).

Por ejemplo, un requisito: el lanzamiento de productos que cumplan con GOST o TU. Mejor no es necesario. Pero este lanzamiento se puede proporcionar a costos más bajos, por lo que se caracterizarán por una "trayectoria" para lograr el objetivo, es decir. costos para obtener un producto dado. Además, esta información es necesaria para analizar el proceso y desarrollar medidas para mejorarlo para resolver problemas internos de reducción de costos de producción y aumento de la productividad. La característica de clasificación básica de los sistemas de control de edificios, que determina la apariencia del sistema y su potencial, es el método de organización del control: la ley (principio) del control.

La ley de control más simple es control de programa. Todo se reduce a proporcionar una secuencia dada (programa) de acciones-pasos en la implementación del control. Este principio se puede aplicar cuando existe una fuerte confianza en que cada paso se realiza siempre correctamente y no pueden surgir situaciones imprevistas que impidan que el proceso continúe ("planificado - hecho").

Los siguientes dos principios de gestión son familiares para los profesionales de la calidad como Advertencia (por perturbación) y correctiva (por desviación) control. El primero de ellos es analizar las condiciones de posibilidad de continuar con la implementación de los pasos previstos, es decir, ¿Hay "perturbaciones" que no permiten continuar los pasos sin dolor? Si ocurre una perturbación de este tipo, entonces se lleva a cabo alguna acción adicional previamente planificada que neutraliza (compensa total o parcialmente) la influencia de la perturbación. ("Comprueba: si no hay obstáculo para el siguiente paso, hazlo"). La implementación del segundo principio se reduce al análisis de la ejecución del paso actual: si se obtiene el resultado deseado en el paso, entonces se puede realizar el siguiente paso. ("Marque: si está hecho, continúe"). Si no se recibe el resultado, se realiza la devolución y repetición de este paso incompleto.

Ambos principios aumentan drásticamente la probabilidad de lograr el resultado planificado al eliminar (o reducir el impacto) todas las inconsistencias actuales en el proceso de gestión del desempeño. Es cierto que solo aquellos cuya reacción (decisión de gestión adicional) se proporciona de antemano.

Tenga en cuenta que el ciclo de Deming implementa solo un principio de control: por desviación. Aquellas. la corrección (Act) ocurre solo cuando algo planificado (Plan) no se recibe en la etapa de ejecución (Do), que se revela después de que el trabajo se completa en la etapa de verificación de resultados (Check).

Naturalmente, en casos reales, los tres principios se pueden combinar, es decir estar presente al mismo tiempo.

Cabe señalar que ambos principios de gestión requieren costos adicionales para el análisis, para acciones repetidas o adicionales, es decir. de alguna manera "retrasan" el proceso. Por lo tanto, debe elegir cuidadosamente la ubicación de los puntos de control, es decir. dónde llevar a cabo un análisis adicional y decidir sobre el curso posterior del proceso.

Se requieren puntos de control:

• Para la corrección de procesos internos (control interno).
• Supervisar el estado intermedio del proceso para asegurar la eficacia y eficiencia del mismo.
• Identificar las causas de las no conformidades.

Usualmente, los puntos de control se eligen entre subprocesos, entre pasos del proceso, teniendo en cuenta la posibilidad de medir (evaluación del estado), la posibilidad de corregir el proceso y la influencia de la demora en la toma de una decisión gerencial. Los puntos críticos contribuyen a la controlabilidad del proceso, no solo en el transcurso del proceso, sino en un sentido estadístico.

El número de bifurcaciones del curso planificado del proceso da la información necesaria sobre la calidad del control del proceso. Al reducir el número de aciertos en la "rama lateral" del algoritmo de control, mejoramos el curso del proceso. Por lo tanto, en el caso de transferir el control a una "rama lateral" (ver Fig. 10), esta transición debe ser registrada (registrada).

El análisis estadístico posterior de la ejecución repetida del control del proceso ayudará a identificar las causas de los retrasos en el proceso (debido a la implementación de acciones repetidas o adicionales) y determinar formas de mejorar el control del proceso y, por lo tanto, el proceso mismo. Dicho control brinda la posibilidad de control estadístico de un proceso de cualquier naturaleza: tanto tecnológica como organizacional. Por lo tanto, si no se implementa el registro del proceso de control en los puntos críticos, no se realizan todas las posibilidades del control del proceso. Además, el registro del estado o los resultados de los pasos individuales (registro) en un proceso proporciona evidencia al auditor de que se está llevando a cabo el progreso del control del proceso.

A continuación se muestra una ilustración gráfica de varios principios de control de procesos (en un diagrama). Cuando se describen procesos de nivel inferior, es preferible utilizar diagramas de proceso denominados WFD - Work Flow Diagram - diagrama de flujo de trabajo. El diagrama de flujo de trabajo (WFD) es más compacto, más rápido, más visual que otras formas conocidas de representar esquemas de control de procesos, tiene una representación realmente simplificada en forma de diagramas de flujo de algoritmos. Cómo, por ejemplo, mostrar la gestión de procesos, cuando "hay 40 procesos en total, cada uno de ellos en la metodología IDEF0 ocupa alrededor de 40 pantallas en una computadora, y cada pantalla es un conjunto de rectángulos con una miríada de conexiones entre ellos" (a partir de la presentación de uno de los sistemas de gestión certificados en institución educativa. La expresión "innumerables" es la representación emocional del autor del artículo, aunque realmente había muchos en el diagrama.).

Por regla general, al final del proceso de gestión, es necesario proporcionar un paso (o varios) para procesar la información acumulada durante el proceso sobre los costos de gestión y las inconsistencias actuales para analizar la eficacia y eficiencia del proceso. Este paso debe realizarse sobre la base de la información acumulada en el proceso de gestión.

recomendaciones

El análisis de los puntos de vista y enfoques modernos de la gestión de procesos presentados en el documento muestra que la gestión de procesos en sí misma es un fenómeno complejo y multifacético en el sistema de gestión. La gestión incluye varios componentes, los más importantes de los cuales son la elección de la meta de gestión, los indicadores de logro de la meta, los recursos de gestión y las leyes de gestión. Además, se muestra que la formación de registros en el proceso de control es la base del uso del control estadístico de procesos (SPC) de cualquier naturaleza.

La insuficiente atención a los problemas de la gestión por procesos (tanto excesiva formalización, detallismo, como descuido de la gestión) hace ineficaces los sistemas de gestión, no permite obtener resultados adecuados de las modernas estrategias de gestión: 6 sigma, TQM, lean manufacturing, etc., que se basan en el control efectivo del proceso en el nivel operativo más bajo.

Proceso de gestión- este es un conjunto de actividades individuales destinadas a racionalizar y coordinar el funcionamiento y desarrollo de la organización y sus elementos en aras de lograr sus objetivos.

Proceso de gestión resuelve dos Tareas:

• táctico es mantener la estabilidad, armonía de interacción y desempeño de todos los elementos del objeto de control;
• estratégico asegura su desarrollo y mejora, transferencia a un estado cualitativa y cuantitativamente diferente.

El proceso se caracteriza continuidad, repetición cíclica de fases individuales (recolección, procesamiento, análisis, almacenamiento, control de la información; desarrollo y toma de decisiones; organización de su implementación), desigualdad, inercia, manifestada en la demora de las acciones gerenciales. Se desarrolla y mejora junto con la propia organización.

Proceso de gestión combina momentos como el trabajo de gestión, su tema y medios, y se realiza en un producto específico.

El objeto del trabajo en la gestión son los documentos de gestión., que recibió tal nombre, a diferencia de otros documentos que no tienen nada que ver con el proceso de gestión. El documento es actualmente el principal portador de información en el sistema de gestión. Con su ayuda, se lleva a cabo la relación entre las divisiones estructurales de la organización.

La información transformada adquiere una existencia independiente y puede acumularse, lo que conduce a una complicación del proceso de gestión, un aumento del predominio de las decisiones pasadas sobre las actuales. Este último, sin embargo, es hasta cierto punto útil, ya que genera orden organizativo, que asegura el funcionamiento automático de los mecanismos de gestión y la realización de las acciones oportunas sin instrucciones especiales. Sin embargo, es limitado, ya que no es capaz de subordinar y coordinar todos los elementos organizativos.

Por medio del trabajo gerenciales un todo lo que contribuye a la implementación de operaciones con información, desde computadoras, teléfonos hasta bolígrafos y papel. Al mismo tiempo, distinguen: medios de compilación de documentos (impresoras, grabadoras de voz, etc.); medios de procesamiento y procesamiento de documentos (sellos, cortadores, perforadores); medios para agrupar y almacenar documentos (carpetas, carpetas, archivadores); medios para realizar operaciones computacionales; medios de comunicación operativa; muebles.

producto del trabajo es el resultado del proceso de gestión, que es una decisión de gestión. Con la ayuda de uno u otro soporte material (principalmente documentos), estas decisiones llegan directamente al objeto de control.

mano de obra gerencial, así como ingeniería, diseño, investigación, etc., pertenece a la categoría trabajo mental llevado a cabo por una persona en forma de esfuerzos neuropsíquicos. Él existe en tres formas principales: heurístico, administrativo y operador.

trabajo heurístico se reduce a un conjunto de acciones para el análisis y estudio de ciertos problemas que enfrenta la organización, y el desarrollo en base a esto de diversas opciones para sus soluciones - gerenciales, económicas, técnicas. Dependiendo de la complejidad y la naturaleza de los problemas en sí, este trabajo lo llevan a cabo gerentes y especialistas.

mano de obra administrativa es el dominio de los jefes ejecutivos. Está asociado al desempeño de tipos de trabajo tales como la coordinación actual de las actividades de los subordinados, su control, evaluación, motivación, gestión (llevar oralmente y por escrito las decisiones tomadas a los ejecutantes), instrucción, intercambio de información (realizado en el proceso de celebrar reuniones y reuniones, recibir visitantes , realizar negociaciones comerciales, responder cartas y llamadas telefónicas, pasar por alto los lugares de trabajo).

mano de obra del operador está dirigido al soporte técnico de los procesos productivos y de gestión con la información necesaria. Incluye trabajos como la documentación (formulación, reproducción, clasificación y almacenamiento de varios tipos de documentos); contabilidad primaria y contabilidad (recopilación de información estadística, contable y de otro tipo sobre procesos de producción, económicos, sociales y de otro tipo que ocurren dentro de la organización); comunicativo-técnico, computacional y formal-lógico (procesamiento secuencial de la información recopilada y la realización en base a ella y según un determinado algoritmo, los cálculos necesarios para la toma de decisiones).

Este trabajo recae en la suerte de especialistas y artistas técnicos. Parte de él, estrictamente hablando, no se aplica a lo mental, por lo que a veces se usa el término "trabajo no físico" para referirse a él.

El proceso del trabajo gerencial consiste en acciones elementales., u operaciones, es decir, partes homogéneas, lógicamente indivisibles de actividades de gestión, con uno o un grupo de soportes de información (documentos) desde el momento en que se reciben hasta que se transfieren en forma transformada a otros o para su almacenamiento.

Operaciones de gestión es un proceso tecnológicamente inseparable de procesamiento de la información de gestión recibida por una determinada unidad estructural.

Las operaciones de gestión son: búsqueda, computacional, lógica, descriptiva, gráfica, de control, de comunicación (por ejemplo, escuchar, leer, hablar, observar las acciones de varios dispositivos, pensar, etc.).

Un complejo independiente de operaciones de procesamiento de información (recopilación, estudio, análisis, formulación de conclusiones, su ejecución), que finaliza con un resultado definido en forma y contenido en forma de mensaje oral o documento (certificado, orden, carta, etc.) , fue llamado trabaja.

Los trabajos de gestión varían:

• según la finalidad prevista (previsión, activación, control);
• por contenido específico (investigación, planificación);
• por periodos (estratégico, táctico, operativo);
• por etapas (establecimiento de metas, análisis de situación, definición de problemas, búsqueda de soluciones); por orientación (dentro o fuera de la organización);
• por ámbitos (económico, social, tecnológico);
• por objetos (producción, personal);
• sobre formas y métodos de implementación; por rol organizacional (diferenciador e integrador);
• por la naturaleza de la transformación de la información (estereotipada, algorítmica y creativa);
• según el grado de dificultad.

Detengámonos en esto último, ya que para el trabajo directivo es quizás la principal característica.

La complejidad del trabajo directivo. se debe a varias circunstancias.

En primer lugar, la escala, el número y la composición de los problemas a resolver, los vínculos entre ellos, la variedad de métodos utilizados, los principios organizativos.

En segundo lugar, la necesidad de tomar decisiones nuevas, no tradicionales, muchas veces en condiciones de incertidumbre o riesgo, lo que requiere un profundo conocimiento profesional, experiencia y amplia erudición.

En tercer lugar, la complejidad del trabajo gerencial está determinada por el grado de eficiencia, independencia, responsabilidad, riesgo de las decisiones que deben tomarse. El gerente, al tomar decisiones, muchas veces se responsabiliza no solo del bienestar material de las personas, sino de su salud e incluso de su vida.

• comunicación (negociar, recibir visitas, pasar por alto la organización, realizar viajes de negocios);
• administrativo y de coordinación (llevar a los ejecutores de las decisiones tomadas oralmente y por escrito, recopilar y dictar tareas, instruir);
• control y evaluación (comprobación de la puntualidad y calidad de las asignaciones);
• analítico y constructivo (estudiando información y preparando decisiones);
• información y técnica (con soportes de información) que toman 10 - 15% del tiempo de trabajo; contabilidad primaria y contabilidad.

procedimiento de gestión- un complejo de operaciones y documentos de gestión interrelacionados en un cierto orden destinados a lograr un fijo.

El procedimiento debe reflejar el propósito del trabajo, los documentos utilizados y desarrollados, su contenido y el orden de paso.

La clasificación de los procedimientos y operaciones se realiza en función de una serie de criterios:

1. Por contenido:
   • La información o la tecnología de la información están asociadas con el procesamiento de la información y sus portadores. También se distinguen aquí las operaciones y procedimientos de documentación, contabilidad primaria, contabilidad e informática;
   • los lógico-cogitativos o analítico-constructivos están asociados a la elaboración y adopción de decisiones gerenciales;
   • los organizativos consisten en operaciones y procedimientos de servicio y comunicación, administrativos y de coordinación.
2. Por la naturaleza de la combinación en el tiempo:
   • consecutiva, es decir cada operación o procedimiento comienza sólo después de la finalización de la anterior;
   • paralelo, que implica la ejecución simultánea de operaciones y procedimientos;
   • los secuenciales paralelos proporcionan una combinación parcial de operaciones y procedimientos relacionados en el tiempo y el espacio.
3. Por dificultad:
   • operaciones y procedimientos simples, es decir, que contiene varios elementos y operaciones;
   • operaciones complejas (20-30 elementos) y procedimientos (100 o más operaciones).
4. Según el grado de repetición:
   • repetitivo, es decir constantemente realizado por empleados del aparato administrativo;
   • Operaciones y procedimientos complejos no repetitivos o creativos.

Con toda su diversidad y diversos grados de complejidad, los procedimientos de gestión son cíclicos.

Ciclo de gestión- es el período de circulación de la información en el ámbito de la gestión, que se mide por un intervalo de tiempo o período de calendario específico para cada procedimiento.

Tipología del proceso de gestión

Las principales etapas del proceso de gestión.

Proceso de gestión

Gestión de la organización Aparece como un proceso de implementación de cierto tipo de acciones interrelacionadas para formar y utilizar los recursos de la organización para lograr sus objetivos específicos. Hay diferentes puntos de vista en la definición del proceso de gestión.

Vamos a presentar algunos de ellos:

1. Control como actividad se implementa en un conjunto de procesos de gestión, es decir, decisiones y acciones específicas llevadas a cabo por los gerentes en una determinada secuencia y combinación.

Estos procesos de gestión se están mejorando junto con el desarrollo de la propia organización. Los procesos de gestión contienen tanto elementos formales duros (reglas, procedimientos, poderes oficiales) como suaves (estilo de liderazgo, valores organizacionales). El propósito de un proceso de gestión en particular es cambiar o mantener la situación de gestión existente que tiene o puede tener un impacto en el desarrollo de la organización.

2. Control organización aparece como un proceso de implementación de un determinado conjunto de acciones específicas interrelacionadas. La peculiaridad del proceso de gestión es que en su interpretación significativa no equivale a todas las actividades de la organización para lograr ciertos objetivos interrelacionados, sino que incluye solo aquellas funciones y acciones que están asociadas a la coordinación y el establecimiento de la interacción dentro de la organización, con un incentivo para implementar la producción y otras actividades.

Contenido y conjunto de acciones y funciones, realizadas en el proceso de gestión, dependen directamente tanto del tipo de organización (empresarial, administrativa, pública, educativa, militar), del tamaño de la organización, como del ámbito de su actividad (producción de bienes o suministro de servicios), en el nivel de gestión jerarquía(alta dirección, mandos intermedios, mandos de nivel inferior), funciones dentro de la organización (producción, marketing, personal, finanzas) y muchos más factores.

El proceso de gestión dentro de la organización se caracteriza por la presencia de actividades homogéneas.

Los científicos creen que es posible agrupar todo tipo de actividades gerenciales en funciones gerenciales generales:

A esto hay que añadir que el establecimiento de objetivos, es decir, la elección de objetivos y la formulación de tareas también se aplican a la gestión.

Proceso de gestión consiste en la alternancia de ciertas etapas y se manifiesta como una secuencia continua de acciones propositivas del aparato de gestión y del líder para lograr ciertos resultados.

Proceso de separación las etapas es una cierta herramienta analítica que le permite identificar los patrones del proceso de gestión e identificar aquellas formas que podrán mejorarlo de cierta manera.

Etapa del proceso de gestión se puede definir como un conjunto de operaciones de gestión, acciones, que se caracteriza por la certeza cualitativa y la uniformidad, refleja la necesidad de su existencia.

proceso de gestión tradicional Se presenta en forma de etapas que se reemplazan secuencialmente entre sí, como el establecimiento de objetivos, la evaluación de la situación, la definición del problema, el desarrollo de una decisión gerencial. Esquemáticamente, este proceso se muestra en la Fig. 1

Arroz. 2 El contenido de las etapas del proceso de gestión

Según varios científicos, el esquema lógico del proceso de control es el siguiente.

1 . Primer paso el comienzo del desarrollo del proceso de gestión aquí es el surgimiento de nuevos objetivos y la estructuración de nuevas tareas. Por lo tanto, el establecimiento de objetivos puede considerarse como el primer paso hacia un esquema lógico para el desarrollo de la gestión como proceso.

2 . segundo paso en este esquema es el desarrollo en el sistema de gestión de una reacción a las nuevas tareas - que debe conducir al desarrollo del proceso de gestión. Son posibles tres tipos de reacciones.

primer tipo- un intento de no cambiar nada en la gestión o de hacer pequeños cambios parciales, centrándose en identificar las causas que requieren el cambio.

segundo tipo - esteriotipado enfoque para la solución de problemas emergentes. Este es un intento de resolver los problemas de gestión prácticamente independientemente de su contenido, naturaleza y dinámica con la ayuda de enfoques previamente justificados para la transformación del sistema de gestión. El enfoque más extendido para resolver cualquier problema nuevo es llevar a cabo una reestructuración organizativa en la gestión, la creación de nuevos órganos de gestión.

tercer tipo- una reestructuración integral del sistema de gestión de acuerdo con el contenido y la esencia de las nuevas tareas que se plantean ante la gestión, y la posibilidad de transformar la gestión.

3 . tercer paso El esquema lógico del desarrollo de la gestión es la reestructuración de los principios fundamentales sobre los que se construye el sistema de gestión. Esto implica la aplicación de los principios que inspiran el sistema de gestión, de acuerdo con la esencia y el contenido de las tareas a las que se enfrenta la dirección.

Después de la formación de un nuevo subsistema de principios en el sistema de gestión, viene el siguiente paso

4 Cuarto paso reestructuración de la estructura y elementos del sistema de gestión. A menudo, este paso se considera como un equivalente del proceso de gestión en sí mismo, porque es la reestructuración de la estructura, los métodos de gestión y el personal de gestión lo que se considera como un proceso de gestión.

Reestructuración estructural y elementos en el sistema de control, la lógica de desarrollo de control no está completa. Queda el paso final: la consolidación en el proceso de gestión de nuevas cualidades y propiedades inculcadas en él en el proceso de cambio. Esto implica, En primer lugar, el desarrollo correspondiente de la información - subsistema de comportamiento. En segundo lugar, en este paso, se lleva a cabo un estudio periódico del curso del desarrollo y análisis de los resultados de las actividades realizadas como parte de la reestructuración.

En tercer lugar, en este paso, se lleva a cabo un ajuste intencionado tanto de todo el proceso de gestión como de sus componentes individuales. El ajuste se lleva a cabo para abandonar injustificado o imposible para la implementación completa de las direcciones de desarrollo de gestión, así como para llevar a cabo nuevas transformaciones de gestión, previamente imprevistas, cuya conveniencia y necesidad surgieron en el proceso de su desarrollo.

La asignación de determinadas etapas del proceso de gestión está asociada a tener en cuenta determinados aspectos del proceso.

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