План развития работа на результат. План саморазвития: составляем эффективную программу изменения себя. Пример компании Apple

Многие из нас задумываются о саморазвитие на определенном этапе своей жизни, но при всем совершенно не знают с чего лучше всего начать собственное изменение. Во избежание подобной путаницы, в самом начале пути личностного роста, необходимо в первую очередь, создать план саморазвития, который поможет вам рассчитать собственные возможности, а также продумать необходимую стратегию достижения результата.

С чего начать? Ваши первые шаги

Перед тем, как создавать план по саморазвитию, вам необходимо в первую очередь тщательно проанализировать свою жизнь сейчас: все ее аспекты, начиная с работы и заканчивая личной жизнью. Данный анализ способствует выявлению всех «прорех» вашей жизни, а помимо прочего, показывает, что необходимо изменить в ближайшем времени. После такого «медицинского осмотра» — приступайте к составлению вашего плана.

Важно знать! Снижение зрения приводит к слепоте!

Для коррекции и восстановления зрения без операции наши читатели используют ИЗРАИЛЬСКИЙ OPTIVISION - лучшее средство для ваших глаз всего за 99 руб!
Тщательно ознакомившись с ним, мы решили предложить его и вашему вниманию...

Тут совет только один – план саморазвития вещь сугубо индивидуальная, которую должен составить индивид сам без чьей-либо помощи. Это не значит, что вы не можете использовать отдельные фрагменты, но и копировать полностью его не стоит. Не забывайте, вы подстраиваете его под самого себя, учитывая все особенности вашего характера, а также иные черты вашей личности.

Создавая себе программу саморазвития, в первую очередь не бойтесь экспериментировать – решитесь на что-нибудь новое. Необязательно менять все сразу кардинально, но выстроить поэтапное изменение необходимо. Создавая план по саморазвитию личности на год, не забудьте также уделить огромное внимание вашему творческому развитию – это гораздо облегчит вам период абстиненции, который начнет проявляться спустя некоторое время после изменения модели поведения.

Не зацикливайтесь на одном – развивайтесь всесторонне – пусть ваши познания углубляются в различные сферы деятельности с одинаковым прогрессом – таким образом, у вас будет значительное преимущество перед остальными людьми.

Десять обязательных пунктов

Любой индивидуальный план саморазвития должен включать в себя нижеприведенные задачи, которые помогут человеку в его стремлении стать лучше. На первый взгляд, эти правила просты, а их выполнения не несут никакую смысловую нагрузку, но тем не менее, эти десять китов, помогут доставить вашу «планету» в нужный пункт назначения, сделав из ее формы пирога сферу.

1. Отчаянное положение

Помните, что самый страшный, смертельный враг для любого представителя человечества — это он сам. Ваши секреты, прошлое, ранее допущенные ошибки – все это будет лежать у вас на плечах, создавая колоссальную нагрузку на вас самих. Отпустите все! Откиньте все ранее произошедшее, оставив для себя лишь светлые воспоминания, которые ничего кроме радости вам не принесут, а после окунитесь с головой в пучину любой интересующей вас работы: не важно, это простое хобби или же другое увлечение, главное займите себя им и вскоре вы увидите, что все проблемы, которые ранее доставляли вам неприятности просто забыты;

2. Всегда говори – да!

Разумеется в рамках разумного. Вспомните веселый фильм, где подобную стратегию поведения выбрал для себя персонаж Джима Керри – на все просьбы он говорил только «да». Ведя такую жизненную политику, каждый из нас может испытать массу нового, захватывающего, ведь любой план саморазвития на это и нацелен. Поехать в другой город для пикника – да! Прогуляться под ливнем в резиновых сапогах со смешными уточками – да! Вот увидите, ваша жизнь заиграет новыми, яркими красками, которые помогут вам от ваших комплексов вместе с застенчивостью. Единственное, но – всегда придерживайтесь рамок разумного, не позволяя вовлечь себя в опасные игры или махинации;

3. Был минус, а стал плюс

План саморазвития личности включает в себя умение превращать любые недостатки в самые выразительные положительные черты. Не стоит боятся признаться себе, что ты не идеален или не идеальна. Идеальных людей не существует – это миф, но почему бы каждому из нас не стремится к нему?

Если понимаете, что чересчур гневливы – добро пожаловать в спортивный зал, где ваш гнев послужит отличным источником дополнительной энергии во время занятий. Любите посплетничать – напишите книгу, в которой сможете без опасений для своей репутации излить душу. Главное старайтесь направить себя в нужное русло, став самодостаточной личностью;

4. Метод Павлова

Абсолютно любой план саморазвития основывается на выработке привычек, которые в будущем помогут вам даже не задумываться о том или ином действии. Вырабатывайте в себе привычки, которые помогут вам для достижения любых поставленных задач, при этом, автоматизм их действия поможет вам открывать свой разум ко всему новому, ведь не придется больше зацикливаться на старом;

5. Отречение

Забудьте про негатив навсегда. Если у вас определенные ситуации или действия вызывают негативные эмоции, то искореняйте их, а если это вам пока не под силу, то старайтесь избегать.

План по саморазвитию – это та необходимая терапия, которая научит видеть во всем только положительные качества. Тут важно не путать с мировоззрением в розовых очках – это абсолютно разные вещи. Человек будет видеть ситуацию как она есть, но при этом, он будет стремится искать в ней положительные моменты или уроки, которые пригодятся в его жизни;

6. Взгляд в зеркало

Представьте себя тем человеком, которым вы бы хотели быть. Пусть он будет иллюзорно идеален – все зависит от полета человеческой фантазии. После увиденной картинки, попробуйте начать себя так вести, хотя бы несколько часов в сутки, постепенно увеличивая время. Вот увидите, как изменится отношение людей к вам, да ваше к самому себе. Постепенно, человек начнет сам верить в определенные черты выдуманного характера, приближая его все ближе к тому идеалу стремления;

7. Воображение ваше главное оружие

План саморазвития требует в первую очередь умение абстрагироваться от жизни, давая волю вашему воображению. Мечтайте изменить себя, стремитесь к этому – мечтайте о том, как вы изменитесь, и тогда результат не заставит себя ждать, ведь все мысли материализуются. Не стесняйтесь своего полета фантазии – ведь в душе, каждый из нас остался ребенком, который мечтает о признании, успехе, а также похвале;

8. Неудачи

Лишь определенный этап -любой пример плана по саморазвитию требует принятие собственных неудач, как необходимую ступеньку к успеху. Пусть неудачи будут жизненным уроком, который поможет избежать ошибок в дальнейшем. Если над вами насмехаются, то пусть эти колкости лишь закалят вас – используйте их как собственную броню, таким образом вы станете неуязвим к обидам, а также поражениям;

9. Поймайте волну

Пытайтесь во время разговора с другими людьми настроится на их мысленные волны. Во время разговора поставьте себя на место вашего собеседника, сделайте его мысли своими, его убеждения – таким образом, человек примеряя на себя «костюм» другого, можно взять много полезного для себя из личных качеств собеседника;

10.Рассчитывайте свои силы

Не берите на себя слишком много, не старайтесь взвалить на себя сразу весь груз. Дозируйте нагрузки на себя – увеличивая их постепенно, давая себе время на отдых – оставляйте для себя несколько часов, когда не будете стремится к саморазвитию, а просто отдыхать. Если не будет уделено достаточный объем времени на отдых, то тогда появится сильная усталость, которая сведет на полный ноль все ваши старания.

Все эти правила или вернее советы, помогут любому человеку, который хочет изменить свою жизнь, тщательно продумать стратегию саморазвития таким образом, чтобы избежать неудач или хотя бы минимизировать их урон. Таким образом, это станет отличным инструментом достижения желаемой цели.

«Сделайте свои недостатки вашим именем, и тогда никто и никогда не сможет вас обидеть»

Тирион Ланнистер

Чего нужно избегать во время составления плана развития

Составляя план саморазвития личности в первую очередь избегайте мнимых целей, тех, которые на самом деле не являются конкретно вашей целью, а всего лишь стремлением угодить просто остальным. Помните, это только ваша жизнь, ее нельзя поставить на паузу, а затем просто нажать продолжить или поставить на перемотку. Не слушайте советов других, относительно куда стремится – каждый из нас гораздо лучше знает, что ему нужно в отличие от остальных.

Прислушивайтесь к тем, кто уважает ваш выбор, искренне веря в вас, а также ваши силы. Окружайте себя только такими людьми, а не лживыми масками вместо лиц. Откажитесь от занятий, которые не дают вам двигаться дальше, а наоборот, тянут вас назад. Это может быть нелюбимая работа, круг вашего общения – все это сведет на нет, любой план саморазвития, любые ваши стремления к лучшему. Избегайте злословной критики от тех, кто все время сидит на месте, не двигаясь вперед. Они – это лишний балласт, который кроме печали со злостью ничего нового вам не принесет. Главная цель таких личностей – это не дать стать кому-то лучше, чем они, ведь тогда они будут позади всех.

План по саморазвитию на год – четыре сезона для того чтобы стать лучше

Нет необходимости расписывать подробные планы развития на каждый месяц и день – вы должны сделать это самостоятельно, однако сейчас вашему вниманию будет предложен макет плана личностного роста, который базируется на четырех сезонах года. Зима, весна, лето и осень – вот те основные блоки, на которые будет делится индивидуальный план саморазвития.

Почему именно такой выбор тайминга? Все очень просто – ритм жизни каждого человека сугубо индивидуальный, а значит, может отличаться от остальных — попросту, он может не успеть все сделать за один месяц, но при этом с легкостью наверстает упущенное в другом. Нужно при всем этом осознать, что все что указано в этой статье – это лишь шаблон. Каждый волен изменить его под себя так как будет ему удобно. Нет нужды полностью копировать произведение, необходимо только взять его идею. Возьмите свою идею, приложив ее к этому шаблону, добавьте больше подробных шагов – идеальный план развития готов, все что вам нужно – просто следовать ему, не сдаваясь не при каких обстоятельствах.

Итак, ваш план на ближайший год, благодаря которому начнет происходит изменение выглядит следующим образом:

• Зима – подготовка себя, поиск однодумцев для поиска предназначения, подведение итогов;
• Весна – изменение и организация личного пространства, как на работе, так и дома;
• Лето – цель изменить себя, стать лучше;
• Осень – пора заняться учебой, а также самообразованием.

Давайте теперь рассмотрим по отдельности каждый блок.

Зима

Первый – зима – включает в себя одновременно анализ самого себя, своей жизни (успехов или же неудач), но в тоже время также подведение итогов в декабре. Пусть вас не смущает, что этот квартал разбит на некоторое время – ваша главная сейчас цель – это понять самого себя: свои желания, идеи и страхи, чтобы затем найти единомышленников, с которыми вы начнете двигаться по кривой вверх. Социум необходим еще для того, чтобы не возникало чувство одиночества, потерянности, ощущая которое начинают опускаться руки и гаснуть огонь в глазах.

Весна

Второй квартал – весна – изменение окружающего пространства. План саморазвития будет гораздо быстрее приносить результаты, если будет изменена привычная вам обстановка. Сделайте небольшой косметический ремонт или просто купите новые диванные подушки. Не важно, что и каким образом, но вы должны изменить не только свой внутренний, но также окружающий вас реальный мир. Выбросьте старые вещи (именно выбросьте, не отвезите на дачу) – таким методом, человек на подсознательном уровне отпускает весь свой негатив, злость – помните, все в ваших силах, главное только захотеть.

Лето

Третий период – лето – преображение самого себя. Сделайте за эти три месяца то, чего так давно желали – измените цвет волос, стрижку или стиль одежды. Не бойтесь кардинальных изменений – помните, что все всегда можно вернуть на начальный этап. Самовыражайтесь при помощи одежды – носите что вам хочется и в стиле, который вам по душе. Станьте более уверенным в себе, в своих силах. Единственный момент – в стремление удивить всех, не превратитесь в шута, цель которого просто выделится методом экспрессивности. Просто будьте сами собой: не изменяйте своим стремлениям и желаниям.

Осень

Четвертый период – осень – все обучения начинаются именно в этот период. Программа саморазвития предполагает посещения различных семинаров, тренингов – на которых тренера делятся опытом, который может помочь остальным в преодолении трудностей. Посещая такие обучающие мероприятия каждый из вас может открыть для себя что-новое: различные пути и инструменты достижения результатов.

Такое распределения весьма удобное, ведь как уже говорилось ранее, в нем нет определенных указаний – всего лишь направление, в какую сторону лучше всего сейчас двигаться. При этом последовательность действий выбираете самостоятельно, главное условие – не выходить за временные рамки данного этапа. Каждый самостоятельно выбирает как ему достигнуть результат и каким способом, при этом не тратя лишнего времени на распределении основного времени на протяжении года.

Заключение

В заключение статьи, необходимо подчеркнуть тот факт, что конкретных и действенных методов построения плана личностного развития – есть только советы по ее составлению. Не стоит также боятся того, что у вас будут неудачи – это нормально. Нормально также будет и то, что в первое время вы не будете справляется вовремя. Осознайте и то, что такая программа саморазвития – это не разовый этап, а цикличное обучение, которое необходимо регулярно повторять, если вы не хотите остановиться в развитии.

Не ждите мгновенных результатов – научитесь радоваться даже незначительным, но все же успехам, ведь если не вы, то кто будет верить в вас? Освобождайтесь от гнета незначительных проблем, различных заурядиц – они не стоят вашего внимания, а также ваших нервов. Не будет никакая методика приносить желаемого успеха, если человек будет все время терять силу духа от неудач и критики. Думайте о себе, о том, для чего вы это все начали. . Стремитесь к новому, изучайте самого себя, в конце концов примите себя таким, каким вы есть – все это залог успешного, уверенного в себе человека, который преодолел внутренние страхи и комплексы.

Благодаря стремительному развитию рыночных отношений и информационных технологий за последние годы XX в. значительно изменилось восприятие развития и его роли в конкурентном преимуществе компании.

Развитие персонала – это его качественное изменение, которое способствует раскрытию личностного потенциала каждого работника, росту его способности приносить бо́льшую отдачу организации и обществу.

Традиционно под развитием персонала предполагался комплекс мер, включающих профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовку работников. К формам реализации развития относятся ротация, планирование карьеры, резерв.

В современных динамичных условиях функционирования организаций развитие работников должно осуществляться систематически, целенаправленно и непрерывно и быть направлено на своевременную подготовку работников к решению новых задач, преследуя цели, определяемые потребностями организации. К тому же развитие должно быть направлено на качественное улучшение как профессиональных, так и индивидуальных характеристик сотрудников (рис. 5.3).

Рис. 5.3.

Реализация принципа непрерывности предполагает переход от подхода "образование на всю жизнь" к подходу "обучение на протяжении всей жизни" (life-long learning). В 2002 г. в докладе Европейской комиссии непрерывное образование было определено как "совокупность целенаправленных действий (как формальных, так и неформальных), предпринимаемых субъектами непрерывно с целью совершенствования своих знаний, навыков и компетенций в рамках существующих институциональных возможностей".

Непрерывное образование – это процесс формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения.

Процесс развития должен включать в себя проектирование желаемой модели поведения, что должно привести к достижению поставленных целей организации, а также коучинг – воздействие на персонал с целью повышения эффективности его поведения.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным .

Под общим развитием понимается формирование и совершенствование у работников организации качеств, не связанных непосредственно с их профессиональной деятельностью. Под профессиональным развитием понимается процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека, процесс наполнения компонентов профессионального опыта человека новым содержанием. Профессиональное развитие организации необходимо рассматривать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя и обладателя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации (развитие должностной структуры организации, потребность которой связана с профессиональным опытом персонала, необходимым для решения задач, стоящих перед организацией).

Структура целей и задач развития персонала представлена в табл. 5.8.

Таблица 5.8

Структура целей и задач развития персонала

Основными направлениями развития персонала являются следующие.

• 1. Повышение качества человеческих ресурсов, т.е. развитие необходимых компетенций персонала, которые позволят осваивать новые формы работы; повышение трудовой мотивации; развитие коммуникационных связей, навыков командной работы и др.
• 2. Совершенствование организационной культуры, включающее в себя:
  • социальную и профессиональную адаптацию персонала;
  • улучшение психологического климата в коллективе;
  • анализ и корректировку организационной культуры в соответствии с направлениями изменений.
• 3. Совершенствование кадровой политики и организационной структуры управления персоналом, включающее в себя:
  • поиск новых форм организации трудовых процессов, основанных на принципах реинжиниринга, тотального контроля качества, создания рабочих групп качества;
  • совершенствование процессов коммуникации; внедрение информационных систем и т.п.

Потребность в профессиональном развитии определяется путем выявления расхождения между действительными знаниями и навыками работников и теми, которые требуются для решения текущих и будущих задач, т.е. путем выявления между существующими и будущими компетенциями. Состав ключевых компетенций определяется через анализ деятельности организации, выявление проблемных зон и перспективных направлений развития.

Определение потребностей развития работника производится с помощью оценочных процедур (аттестации, в рамках метода управления по целям), на основе результатов которых составляется программа развития нового сотрудника. В этом процессе также учитываются факторы, которые влияют на потребность в развитии работника: динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности (рис. 5.4).

Рис. 5.4.

Таким образом, развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников, которое включает следующие аспекты .

• 1. Карьера и перемещение.
• 2. Цель развития (ожидаемый результат).
• 3. Ключевые области развития:
  • развитие на рабочем месте;
  • специальные задания, проекты;
  • обучение на опыте других;
  • получение обратной связи;
  • самообучение;
  • тренинги и семинары.
• 4. Оценка результатов развития:
  • достижение целей развития;
  • выполнение планов обучения;
  • ротация (стажировка).

Стратегия развития персонала определяется стратегией организации и определяется как модель действий, направленных на формирование совокупности требований к работе персонала для достижения следующих целей организации:

• стратегические цели развития и обеспечения конкурентоспособности организации – являются предпосылкой для планирования развития персонала на стратегическую перспективу;
• формирование общей стратегии развития организации – позволяет провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействия на персонал для ее успешной реализации на практике;
• стратегия организации – определяет производственные цели и задачи, стоящие перед сотрудниками, исходя из которых осуществляется оценка персонала для определения уровня квалификации, производственных навыков, способностей и возможностей работников организации;
• стратегия развития организации – устанавливает динамику требований к персоналу в части развития его деловых качеств (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Взаимосвязь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала организации

Целью развития персонала является повышение его интеллектуального потенциала. Развитие персонала включает обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, профессиональную адаптацию, оценку, планирование карьеры, формирование кадрового резерва и ротацию персонала. К новым формам развития персонала относятся также дистанционное обучение сотрудников, тренинги для управленческого звена, создание центров развития персонала.

Политика организации в области развития персонала представлена на рис. 5.5.

При планировании развития персонала необходимо по каждой профессиональной группе работников определить набор навыков и умений, оценить состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы (рис. 5.6).

Планирование развития персонала включает следующие этапы.

1. Определение потребности в развитии на основе анализа потребностей развития персонала организации путем выявления несоответствия между фактическими профессиональными знаниями персонала и знаниями, которыми он должен обладать для достижения организационных целей.

При этом источниками информации о потребностях в профессиональном развитии являются:

• индивидуальные планы развития;
• заявки и пожелания самих сотрудников;
• стратегия развития организации.

План развития работника должен включать:

• задания на определенный период, направленные на переход к следующему этапу должностного роста;
• мероприятия по профессиональному и личностному развитию;
• план повышения квалификации сотрудника в учебных заведениях;
• план карьерного роста.
• 2. Формирование бюджета развития организации путем предварительной оценки расходов на профессиональное развитие в течение будущего года и сопоставления бюджета с выявленными потребностями с целью определения приоритетов в обучении.
• 3. Определение целей профессионального развития для каждой программы развития.
• 4. Разработка программ и выбор методов обучения.
• 5. Оценка эффективности развития с помощью тестов для выявления новых знаний, наблюдения за работой сотрудников, оценки эффективности программы обучения самими сотрудниками.

Рис. 5.5.

Рис. 5.6.

Оценку воздействия программ развития персонала на повышение производительности труда и качество продукции можно определить по формуле

Э = П × Α × V × K – K × З,

где П – продолжительность воздействия программ на производительность труда (лет); N – число обучающихся работников, развивающих свой потенциал, человек; V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников, ден. ед.; К – коэффициент, характеризующий эффективность развития работников (рост результативности, выраженный в долях); З – затраты на развитие работника, ден. ед.

Эффективность вложений в развитие персонала оценивается по формуле

Для этих целей может быть также использован метод Д. Киркпатрика и Д. Филипса (табл. 5.10).

Таблица 5.10

Оценка эффективности обучения (по Д. Киркпатрику и Д. Филипсу)

Важно отметить, что в условиях информационной экономики и экономики знаний формируются самообучающиеся организации, т.е. организации, которые в процессе основной деятельности не только решают стоящие перед ними задачи, но и обучаются посредством решения этих задач (табл. 5.11).

Таблица 5.11

Различия между традиционной и самообучающейся организациями

Основными особенностями самообучающейся организации являются обучение своими силами на основе реальной информации, непрерывность обучения и обмена знаниями и управление ими (табл. 5.12).

Таблица 5.12

Этапы управления знаниями

Основные методы обучения, применяемые в организации, представлены в приложении 7.

Принципы самообучающейся организации многими организациями реализуются в форме корпоративного университета, который является обучающим подразделением организации. Он призван привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса. Его основная цель – предоставить обучение в нужное время и наиболее эффективно той категории персонала, которой оно необходимо. Корпоративный университет решает следующие задачи:

• обеспечивает возможность обучаться на рабочем месте, преобразуя полученные знания и навыки в рабочий опыт;
• в свой работе опирается на корпоративную культуру;
• позволяет вести инновационные разработки в рамках бизнеса организации;
• увязывает обучение с деловой стратегией компании.

В качестве примера можно рассмотреть опыт развития персонала компании ООО "Челябинский тракторный завод – Урал- трак".

Основные направления кадровой политики предприятия , реализуемые в рамках ежегодной кадровой программы.

• 1. Привлечение высококвалифицированных специалистов.
• 2. Целевая подготовка кадров.
• 3. Повышение квалификации.
• 4. Привлечение молодых специалистов.
• 5. Создание совета молодых специалистов во главе с генеральным директором.

На предприятии работают 18 025 человек, среди которых:

• с высшим образованием – 2580;
• с аспирантурой – 16;
• со средним специальным – 3538;
• со средним общим – 9062;
• с неполным средним – 2613.

Для целевого обучения предприятие тесно сотрудничает с профильными специальными и высшими учебными заведениями. В 2002 г. профессиональный уровень повысили 5046 работников, из них:

• 1) 3749 рабочих, при плане 2874 человека:
  • получили новую профессию – 409;
  • получили вторую профессию – 422;
  • повысили квалификацию – 2918.
• 2) 1297 руководителей, специалистов и служащих:
  • получили навыки пользования ЭВМ – 582;
  • повысили квалификацию – 715.

Чтобы планирование мероприятий по обучению приносило выгоду не только сотрудникам, но и компании, которая инвестирует в это деньги, обучение должно проводиться системно, т.е. включать полный цикл работ, начиная с выявления потребностей в обучении и заканчивая оценкой эффективности (рис. 5.7).

Рис. 5.7.

Модель помещена внутри внешней среды организации и внутри стратегии организации и стратегии развития персонала. Их границы обозначены пунктиром, а не сплошной линией. Это показывает, что границы проницаемы и частично совпадают. Внутренняя часть отображает систематический подход к обучению.

Часто компании пренебрегают определением потребностей в обучении и еще чаще оценкой эффективности проведенного обучения, реализуя лишь промежуточный этап: заключают договоры с внешними провайдерами, тратят немалые финансовые средства и отправляют сотрудников (часто без их особой заинтересованности) на тренинги, семинары и т.д. Такой подход в большинстве случаев приводит к неоправданному расходованию средств и времени и мало приближает организацию к достижению ее стратегических и тактических целей.

Основным результатом внедрения полного цикла работ по обучению и развитию персонала является организация непрерывной, самовоспроизводящейся системы обучения, которая:

• повышает заинтересованность и мотивацию сотрудников компании к обучению и профессиональному росту;
• повышает лояльность сотрудников к компании;
• улучшает психологический климат в коллективе;
• повышает качество выполнения сотрудниками трудовых функций;
• придает прозрачность финансированию мероприятий по обучению.

На рис. 5.8 представлена схема бизнес-процесса обучения, согласно которой процесс обучения реализуется системно.

Потребность в обучении формируется на разных уровнях. Другими словами, она может быть определена работником, организа-

Рис. 5.8.

цией или обоими вместе. При этом каждая из сторон решает свои частные задачи (табл. 5.13).

Таблица 5.13

Возможности, формирующие потребности в обучении

В рамках HR-подразделения выделяется отдел (сектор) обучения и развития персонала, в который входят следующие специалисты: менеджер по персоналу, ответственный за определение потребностей в обучении сотрудников и за организацию мероприятий по обучению, внутренние тренеры, ответственные за оценку эффективности обучения и проведение семинаров и тренингов для сотрудников компании.

• Миронов В. Оценка обучения по Киркпатрику: проверка временем, 2009. URL: top-personal.ru

Для оперативного управления уже недостаточно получения информации о различных сторонах деятельности предприятия, анализа и оценки его деятельности и выработки на их базе направлений совершенствования деятельности предприятия. Следующий этап - это сметное управление прибылью предприятия.

Методика сметного управления прибылью представляет собой комплексную систему мероприятий по реализации основных управленческих функций, включающую в себя разработку общих задач и конкретных целей деятельности предприятия, составление долгосрочных и краткосрочных планов прибыли, систему периодической отчетности по каждому центру ответственности и процедуру проверки выполнения управленческих решений и результатов деятельности.

7. Реализация планов прибыли;

На первой стадии процесса сметного управления осуществляется определение факторов, воздействующих на деятельность предприятия, и оценка их влияния на результаты работы. В ходе обследования выявляются внутренние и внешние факторы воздействия, а также производится их разделение на контролируемые и неконтролируемые по временному аспекту воздействия на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Управление сосредоточивает внимание на решении двух проблем:

Воздействие на контролируемые факторы;

Осуществление деятельности в условиях действия неконтролируемых факторов, которые могут повлиять на устойчивость предприятия.

Таким образом, решается задача использования потенциального позитивного влияния и уменьшения потенциального негативного воздействия на предприятие. Управление должно постоянно проводить оценку и анализ факторов экономической среды, при этом в процесс данного анализа должны вовлекаться все уровни управления с целью охвата наиболее полного объема информации.

Особым моментом первой стадии процесса сметного управления является объективная оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия, для осуществления которой практически все компании за рубежом прибегают к помощи независимых аудиторов. В ходе этого анализа происходит классификация сильных и слабых сторон по принципу принадлежности их к долгосрочному или краткосрочному потенциалу.

К сильным сторонам деятельности предприятия можно отнести такие:

1. Квалификационный (качественный) состав занятых;

2. Устойчивое финансовое положение;

3. Правильно построенная, налаженная и согласованная работа управленческих структур.

Основными слабыми сторонами могут явиться:

1. Недостаточно инновационная и решительная маркетинговая стратегия предприятия;

2. Большой процент возврата реализованной продукции в связи с ее недоброкачественностью;

3. Недостаточное уделение внимания долгосрочным социальным проблемам и др.

Разработка общих задач предприятия, являющаяся вторым этапом системы сметного управления прибылью, входит в обязанность высшего звена управления, которое осуществляет эту деятельность на основе результатов оценки факторов воздействия и анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия. В формулировке общих целей в обобщенном виде находит выражение «предназначение» существования данной организации. Это своеобразный фундамент, на основе которого происходит развитие предприятия. Формулировка основных направлений развития должна носить долгосрочный характер, т.е. имеется в виду, что в перспективе предприятие должно осуществлять деятельность в соответствии со сформулированными задачами.

1. Одна из основных целей развития любого российского предприятия - это поддержание на высоком уровне его репутации для внешних партнеров. Внешнее положение предприятия должно характеризоваться высокими этическими качествами, честностью действий всех представителей предприятия с клиентами, высоким качеством выполняемых работ и услуг, реальной оценкой своих возможностей.

2. Постоянно увеличивать объемы реализации посредством расширения ассортимента выпускаемой продукции и проникновения на новые рынки сбыта.

3. Посредством выпуска и реализации только качественной продукции стремиться увеличить число постоянных покупателей и клиентов.

4. Обеспечить желаемый уровень прибыли на инвестированный акционерами капитал, что будет, в конечном счете, способствовать расширению и более динамичному развитию предприятия.

5. Увеличение вклада предприятия в решение общественных программ, в систему подготовки и переподготовки кадров, цель которых - улучшение социального и экономического состояния работающих.

6. Осуществление позитивной и динамичной управленческой деятельности, от эффективности которой, в конечном итоге, зависит конкурентоспособность и процветание предприятия.

Целью третьего этапа разработки программы планирования и контроля прибыли является конкретизация общих задач предприятия и переход из области общей информации в сферу конкретных плановых данных. Эта стадия работы над планами обеспечит и количественную, и качественную характеристику целей деятельности предприятия на предстоящую перспективу.

Конкретные цели разрабатываются как для основных центров ответственности, так и для предприятия в целом, и учитываются при разработке стратегического и тактического планов прибыли. Здесь определяются такие цели как расширение или сужение предложения товаров и услуг, тенденция роста, объем прибыли, уровень рентабельности, политика ценообразования, политика снижения затрат, обязательный уровень денежной наличности, направления научно-исследовательской работы и работы с кадрами, уровень производительности труда и другая информация, подкрепленная количественными оценками ожидаемых результатов.

Стратегия предприятия включает в себя основные направления, пути и тактические методы, используемые в деятельности для достижения целей и задач предприятия. Стратегия может вырабатываться на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Целью выработки стратегии предприятия является дальнейший поиск наилучших путей достижения поставленных целей и задач. В качестве иллюстрации возможных подходов к решению данной проблемы предлагаем вариант стратегии для крупных предприятий:

1. Упрочить свои позиции на рынке путем повышения конкурентоспособности продукции. Для чего следует:

а) проводить научно-исследовательскую работу в области разработки новых видов продукции и улучшения качественных характеристик выпускаемой продукции;

б) обеспечить рост квалификации сотрудников;

в) добиться улучшения качества контроля за использованием оборудования;

г) разработать новую маркетинговую программу, которая бы тщательно изучала вкусы и потребности потребителей.

3. Поднять производственную эффективность за счет:

а) улучшения качества труда и роста производительности труда работников:

Улучшения контроля за качеством продукции;

Обучения и переподготовка кадров;

Увеличения доли механизированного и автоматизированного труда;

б) использования новейших моделей производственного оборудования, расширения компьютерной обеспеченности.

5. Для того, чтобы повысить общий уровень рентабельности в соответствии с поставленными целями, следует:

а) упрочить позиции на рынке;

б) улучшить контроль за затратами на всех уровнях и связать производственные затраты и прочие издержки с валовым выпуском продукции.

Исполнительские инструкции или руководства по осуществлению процесса планирования, должны стать основой для вовлечения всех уровней управления в процесс планирования. Они предоставляют собой особые предписания, которые получает руководитель каждого центра ответственности вместе с определенной плановой информацией, определяемой на основе разработанных целей и задач деятельности предприятия, и служат основой для разработки краткосрочного и долгосрочного планов деятельности своего отдела. На этой фазе разработки программы планирования и контроля прибыли важным моментом является четко налаженная система информационного взаимодействия в данной организации. Приложением к данным исполнительским инструкциям должны стать, по нашему мнению:

1. Отчет об общих целях предприятия;

2. Конкретные цели и задачи;

3. Резюме общей стратегии предприятия;

4. Фактические данные как по предприятию, так и по отрасли в целом;

5. Экономическая статистика, включая проекты экономического развития;

6. Плановый календарь, строго определяющий временные границы разработки планов прибыли по каждому центру ответственности, а также распределяющий ответственность по работе над каждым из разделов планов прибыли;

7. Унифицированные формы документов, которые разрабатываются руководителем программы планирования и контроля прибыли и будут использоваться всеми структурными подразделениями предприятия.

Все рассмотренные этапы методики сметного управления прибылью имеют цель - создать основу для разработки стратегического и тактического планов прибыли. Каждый центр ответственности составляет свои планы деятельности, которые утверждаются руководством предприятия и сводятся в общие стратегический и тактический планы прибыли.

Следующий шаг - это процесс реализации разработанных и утвержденных планов, чему предшествует процедура распределения копий планов между ответственными за его реализацию лицами. Полные копии плана прибыли предоставляются руководству предприятия и главным специалистам, среднему и нижнему уровням управления - лишь отдельные части и разделы плана, которые непосредственным образом затрагивают их род деятельности. Так, например, начальник отдела реализации получает не весь план прибыли, а только часть его, которая связана с деятельностью этого отдела, а именно: план реализации, смету расходов, смету затрат на рекламу. Таким образом, план прибыли, с одной стороны, представляет собой единую интегрированную схему деятельности всего предприятия, с другой стороны, он должен представлять собой систему, из которой любой центр ответственности может выделить сметы, отражающие конкретную деятельность данного подразделения.

После распределения плана прибыли по всем звеньям управления на предприятии должны проводиться совещания по вопросам реализации плана, обсуждаться различные проблемы осуществления деятельности предприятия согласно разработанным планам прибыли, в частности, особое внимание должно уделяться важности гибкого подхода к реализации плана и необходимости постоянного контролирования деятельности. В ходе этих совещаний охватывается весь управленческий аппарат и до руководителей различных уровней доводится круг их обязанностей и общие задачи планирования. Эта процедура очень важна для усиления взаимосвязи разных уровней управления в организации, для осуществления текущей деятельности и контроля.

По мере необходимости текущей деятельности по выполнению планов становится необходимым предоставление периодических отчетов. Они должны составляться ежемесячно, но при необходимости некоторые специальные отчеты могут составляться чаще, в режиме реального времени. В них должны приводиться:

а) сравнение реальных, фактических результатов деятельности с запланированными;

б) оценка возникающих отклонений.

Отчеты о внутренних и внешних финансовых результатах составляются раздельно.

Внешние отчеты подразделяются на:

а) отчеты, предоставляющие статистическую информацию о деятельности предприятия;

б) специальные отчеты по конкретным проблемам;

в) периодические отчеты о выполнении планов.

Последние отражают процесс непрерывного внутреннего контроля за результатами производственной деятельности. Эта информация, позволяющая координировать работу отдельных центров ответственности, оформляется в виде отчетов. Отчеты используются и как основа контроля. Контрольные отчеты складываются из сравнительного анализа фактической и бюджетной деятельности и попыток выявить отклонения.

Основываясь на формальных контрольных отчетах, неформальной информации, менеджеры оценивают действие, которое должно быть предпринято: подправить текущие операции, пересмотреть оперативные бюджеты, пересмотреть или закрыть программу.

Технологический процесс управления включает ряд процедур, которые закрепляются во внутренних нормативных документах предприятия.

Процедуры управления являются основой для совершенствования информационных подсистем и системы управления в целом.

Обычно процедуры включают:

Круг работников, участвующих в формировании данных учета;

Ответственность работников за достоверное отражение данных в документах и учете;

Порядок взаимоотношений работников в стандартных ситуациях при ведении учета в первичных документах и в случае возникновения отклонения;

Технические средства контроля;

Порядок контроля;

Систему первичных документов и документооборот.

В качестве примера можно рассмотреть одну из таких процедур, используемых на российском предприятии. Это система контроля достоверности учета продукции, как часть единого технологического процесса управления.

Как отмечается в западной литературе, основными факторами, влияющими на системы внутреннего контроля являются:

Деятельность и решения совета директоров, комитета по аудиту и высшего руководства;

Критерии исполнения и вознаграждения;

Кодекс поведения и этики;

Внутренний и внешний аудит;

Законодательство.

Акт о международной коррупции (Foreign Corrupt Practices Act) предъявляет следующие требования к системе внутреннего контроля:

Полномочия - каждому работнику предоставляются определенные полномочия действий и право подписи;

Документирование - все сделки, кроме фиктивных, должны отражаться в документах в заданные сроки, счете и сумме;

Охрану - обеспечение сохранности ценностей путем ограничения доступа к ним;

Сверку - сравнение данных взаимоконтролирующих документов;

Оценку - суммы, отраженные в документах, должны периодически просматриваться для их подтверждения.

На российских предприятиях в последнее время также стали появляться новые для нашей страны элементы системы внутреннего контроля - внутренний аудит.

Служба внутреннего аудита, формируемая в системе управления, нацелена на усиление системы внутреннего контроля. Объектом данной службы является управленческий учет, составляющий коммерческую тайну предприятия в условиях конкуренции. Служба должна осуществлять непрерывный внутрихозяйственный контроль исполнения внутренних и внешних нормативных актов.

Таким образом, система внутреннего контроля и формирования внутренних отчетов о финансовых результатах является существенным моментом, потому, что позволяет вовремя выявить отклонения реальных результатов от запланированных и принять действенные меры.

Последний этап реализации методики планирования и контроля прибыли непосредственно вытекает из предыдущего, т.к. основывается на отчетах о деятельности. Здесь должен осуществляться текущий контроль за результатами, выявляться отклонения фактических результатов от плановых показателей, изучаться причины, возникающих отклонений и вырабатываться решения по исправлению сложившейся ситуации. При этом нужно иметь в виду, что в процессе разработки плана невозможно предвидеть все случайные факторы, которые влияют на деятельность предприятия, поэтому именно оперативный контроль и текущие отчеты о результатах деятельности отражают все моменты столкновения с обстоятельствами, не предусмотренными в плане. План не является инструкцией, к которой жестко привязана деятельность предприятия, а представляет собой свод общих целей, процесс реализации которых характеризуется гибкостью. Отсюда следует то, что все рассмотренные выше фазы сметного управления прибылью находятся в тесной взаимосвязи друг с другом и со всем процессом деятельности предприятия.

Туризм - это специфическая отрасль экономики, включающая в себя деятельность туристских предприятий по предоставлению комплекса туристских услуг и продаже туристских товаров в целях удовлетворения потребностей человека, возникающих в период его путешествия (поездки).

Продуктом сферы туризма как отрасли национальной экономики является право на потребление определенного рода услуг, в то время как сами услуги создаются в других отраслях экономики.

В качестве иллюстрации возможных подходов к решению данной проблемы предлагаем вариант стратегии для крупных предприятий:

1. Упрочить свои позиции на рынке путем повышения конкурентоспособности продукции.

2. Стремиться к тому, чтобы большая часть финансовых операций осуществлялась за счет собственных, а не заемных денежных средств.

3. Поднять производственную эффективность.

4. Поднять компетентность управленческого персонала, для чего следует разработать план повышения квалификационного и качественного состава специалистов.

5. Для того, чтобы повысить общий уровень рентабельности в соответствии с поставленными целями.

Методика сметного управления прибылью - это системный подход к планированию, осуществляемый на всех стадиях деятельности организации, состоящая из следующих последовательных этапов:

1. Оценка основных факторов, воздействующих на деятельность предприятия;

2. Определение общих целей и направлений развития предприятия;

3. Выработка конкретных целей и задач деятельности;

4. Разработка стратегии предприятия;

5. Составление исполнительных управленческих инструкций;

6. Разработка стратегического и тактического планов прибыли;

7. Реализация планов прибыли;

8. Составление отчетов об исполнении;

9. Проверка результатов деятельности.

Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуюттребованиям, будет сложно сломать.

В данной статье мы поговорим о китах, на которых строятся программы управления развитием персонала. Разобравшись в этой информации, каждый HR специалист или руководитель сможет подготовить мощный инструмент эффективной работы с сотрудниками.

1. Синхронизация со стратегией компании

Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.

Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.

Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.

Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:

— освоению нового рынка;
— расширению каналов сбыта;
— оптимизации расходов;
— сокращению процента отказов;
— усилению позиции в направлении крупных сделок;
— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;
— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;
— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;
— повышению конкурентоспособности;
— многое другое.

Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.

2. Выбор направленности программы развития персонала

Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.
Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.

Топ-проблем, которые берутся решать большинство предприятий:

Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва.
Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения.

Снижение уникальности кадров.
Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.

Сохранение или создание корпоративной культуры.
Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.

Подготовка новых сотрудников.
Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.

Сохранение знаний.
Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.

Сокращение срока сделок.
От этого показателя зависит:
— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами?
— Окупаемость вложений в персонал:специалисты успеют больше за меньшие сроки.
— Эффективность бизнес-процессов:в работе будут исключены простои.

Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию.

3. Выявление потребности в развитии персонала

Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.

Это позволит:
сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;
более точно определить ;
более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.

1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.

Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.

2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю.

Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.

3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.

В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.

4 уровень. Этап перехода на руководящую должность.

Специалисту можно поручить управление небольшим проектом, перевести на другую должность (в случае линейного роста) либо сделать наставником, чтобы он мог передавать свое мастерство. Какое бы направление развития не было выбрано дальше – это будет новой ролью для сотрудника и он снова вернется на первый уровень, начиная постигать все тонкости и набивать шишки.

Каждый работник поэтапно проходит уровни развития и если на каком-либо из низ он задержится слишком долго, то:

— ОН неэффективен и его пора увольнять за невыполнение целей и планов (в том случае, если не может стабилизировать результат или попросту разобраться в специфике деятельности);
— ВЫ своевременно не подтолкнули к дальнейшему развитию, он заскучал и готов уволиться (в том случае, если все показатели достигаются, но специалист все равно лишен возможности двигаться и развиваться дальше).

Чтобы эффективно выстраивать работу по развитию важно учитывать эти уровни, т.к. на каждом из них специалист нуждается в разных подходах к обучению, контролю, детализации, мотивации или, попросту, управлению.

Развитием невозможно управлять, если не следить за показателями и не проставлять точки отсчета. Когда в компании порядка 100 человек, уследить за всеми уже сложно.

Для решения этого вопроса во многих компаниях успешно применяется матрица навыков. Ее можно вести индивидуально по каждому сотруднику или общую по отделам.

Матрица показывает:
какие навыки и умения необходимы для функционирования на должности,
какой уровень овладения данными навыками есть у сотрудников на данный момент.

Для того, чтобы она помогла составить план развития сотрудников необходимо:

1. Подготовить таблицу, в которой по вертикали указать сотрудников отдела, а по горизонтали .

Список компетенций можно взять из должностной инструкции, но потом обязательно проверить его у руководителя отдела, чтобы он вычеркнул не значимые детали и выделил ключевые факторы успеха.

2. Попросить сотрудников оценить себя по данной матрице. Можно выбрать упрощенную модель, и отметить знаком«Х» имеющиеся навыки, а «0» отсутствующие. Более наглядной будет усовершенствованная модель, которая отражает уровень овладения тем или иным навыком.
Например, 0 – знаний нет, а 3 – сотрудник может сам обучить коллег этому навыку.

3. Руководитель проводит оценку навыков всех сотрудников подразделения, чтобы он скорректировал реальную картину происходящего и смог сделать для себя выводы о самооценке подчиненных.

4. Составить план индивидуального развития и планировать обучение исходя из данной матрицы. Для этого необходимо расставить приоритеты, чему важно обучить в первую очередь, далее объединить людей по группам: кому требуются конкретные знания и кто владеет ими настолько, что может обучить.

5. Постоянно актуализировать матрицу, проводя периодический контроль знаний.

4. Составление учебного плана предприятия

План развития персонала на предприятии должен быть целостным, все мероприятия запланированы и взаимосвязаны.

Понимая, какой пласт задач предстоит решать индивидуально по сотрудникам для реализации стратегии собственников бизнеса, остается сформировать на основании него . Для этого предстоит распланировать последовательность и периодичность обучения образовавшихся групп сотрудников, определиться с формой и лекторами.

Мотивация к обучению
Чтобы достичь цели руководства одного плана обучения не достаточно. Для эффективной работы по этому плану у сотрудников должна быть мотивация на развитие. Сам факт обучения мало для кого является привлекательным, самый важный стимул – то, что даст обучение, как оно поможет в достижении личной цели сотрудника.

Ведь за что люди будут биться не жалея себя? Только за то, что горячо хотят сами. Остается понять, чего хотят люди, чтобы привязать к этому программу развития.

Встречи по развитию
Самый эффективный инструмент роста и развития сотрудников – это систематическое проведение индивидуальных встреч по развитию. На таких встречах разбирают цели, которые он хотел бы достичь в рамках предприятия (профессиональный или карьерный рост, увеличение заработка и т.д.), совместно анализируют матрицу навыкови план развития, объясняя как следование этим планам поможет быстрее прийти к цели.

Например, продавец хочет приобрести свое жилье, чтобы стать самостоятельным. На встрече вы оцениваете, что необходимо для достижения данной цели:
1. Иметь первоначальный взнос.
2. Поддерживать определенный уровень дохода, чтобы банк одобрил ипотеку.
3. Сделать запасы средств для оформления сделки и обеспечения потребностей первичного благоустройства.

По итогу анализа у вас появляется сумма, которую предстоит заработать за год и уровень ежемесячного дохода, который предстоит достичь. Вам остается определить, что сейчас не хватает для достижения этой цели сотруднику. Предположим, данному продавцу необходимо повышение количества ежемесячных продаж. Следующий шаг – оценка по матрице навыков: какие сбои не дают выполнить данный план. Далее руководителю остается презентовать индивидуальный план развития. Таким образом, специалист будет не на шутку зажжен данным планом и будет с максимальной отдачей его отрабатывать.

Тоже самое важно проделать и с амбициозными карьеристами. В любом случае на предприятии необходим кадровый резерв руководителей, не говоря уже об открытии новых направлений бизнеса, для которого также важен качественный менеджерский состав. Разобрав с карьеристом матрицу и определив то, чего ему недостает для дальнейшего роста в должности, вы легко обеспечите стабильную мотивацию и подготовите потенциального управленца.

Для развития потенциала людей организации важно сделать максимально прозрачным планирование карьеры персонала. Имея целостную картину перспектив своего роста, сотрудники проявляют себя более ответственно и эффективно, стремясь соответствовать известным заранее критериям и понимая, что в них готовы вкладываться.

Встречи по развитию необходимо проводить периодически, чтобы поддерживать мотивацию персонала. На повторных встречах руководитель и подчиненный обсуждают насколько сильно они продвинулись в намеченном плане, обговаривают на что необходимо сделать упор и определяют дальнейшие краткосрочные цели.Такие встречи важно внести в программу управления развитием персонала и следить за периодичностью их проведения.

5. Анализ результативности программы развития

Как оценить насколько выбранная программа развития приблизила компанию к целевым показателям? Для этого важно продумать систему оценки эффективности программы.

6. Организация наставнической работы

По матрице навыков определить сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
Проанализировать потенциал и индивидуальные цели каждого потенциального наставника из получившегося списка. Возможно, кто-то из них вовсе не хочет развиваться в сторону управления, таких людей предстоит вычеркнуть из кандидатов.
Оценить необходимую подготовку к наставнической работе: описать задачи, выбрать формы работы (например, беседы, семинары или обучение на рабочем месте).
Подготовить список сотрудников, нуждающихся в наставничестве (в этом также поможет матрица анализа навыков).
Составить общий план работы наставников (указать наставлямых, самих наставников, формы обучения, сроки, кураторов).
Сформировать индивидуальный план работы для наставников, прописать в нем закрепленных за ним сотрудников и виды работ с ними, а также сроки реализации.
Оценить уместность выбранного ранее (в 5 пункте) способа оценки эффективности работы для этой группы специалистов, при необходимости скорректировать его.

7. Проработка обеспечения кадрового резерва

Чтобы в течение года не возникало сбоев на пути реализации стратегии необходимо детально продумать вопрос кадрового резерва. Для этого предстоит пройти следующие шаги:

Шаг 1. Сформировать перечень должностей, для которых необходим кадровый резерв. На этом шаге происходит оценка «мест»наибольшей текучки кадров или самых«не долгоиграющих» должностей.Например, в сбытовых компаниях таковыми часто являются специалисты по назначению встреч для продавцов.

Шаг 2. Проанализировать необходимость новичков для новых подразделениях, а также для расширения существующих отделов.

Шаг 3. Сформировать список кандидатов в резерв из действующих сотрудников компании. Например, кто-то давно хочет линейного роста или попросту заскучал, но имеет большой потенциал; или возможно, кто-то не эффективен, но есть подозрение, что расцветет на другой должности.

Шаг 4. Определить перечень компетенций для должности, по которой требуется резерв.

Шаг 5. Подготовить программу обучения группе кадрового резерва и добавить ее в общий план развития компании.

Резюме
План программы управления развитием персонала в организации будет полноценным, если учесть в нем все 7 перечисленных составляющих.

Благодаря продуманным планам развития все знания, навыки и опыт всегда будут оставаться в стенах компании.

Это обеспечит стабильную деятельность и минимизирует риски. Такие компании становятся более конкурентоспособными на рыке труда, ведь один из ключевых критериев оценки соискателей – это возможность карьерного или профессионального роста.Если говорить о конкурентоспособности на рынке профессиональной деятельности предприятия, то развитие персонала тут тоже играет одну из ключевых ролей.

Попросту говоря, бизнес идеи можно украсть, а вот на создание слаженной профессиональной команды потребуются годы.

Главное богатство компании - «человеческие ресурсы». Руководитель, способный мыслить в перспективе, осознает: вклады в развитие персонала выгодны. Грамотно инвестировать в обучение сотрудников ― значит получить в итоге слаженную, мотивированную, компетентную команду, которая будет приносить фирме прибыль.

В статье мы расскажем о разработке стратегии и методах развития персонала, поможем подобрать действенные инструменты обучения.

Стратегия обучения и развития персонала

Обучающие меры направлены на создание профессиональной, преданной компании команды, увеличение отдачи от труда каждого работника. Это помогает решить проблему кадровой «текучки», сэкономить на подготовке новых сотрудников. Растет производительность труда и вместе с ней прибыль компании.

Развитие полезно и сотрудникам. Им оно помогает:

• выявить свои скрытые профессиональные возможности;
• сделать хорошую карьеру;
• быстро приспособиться к новым условиям бизнеса, меняющимся технологиям и инструментам.

Развитие персонала в организации - это не разовая акция, а постоянное «прокачивание» деловых и личностных качеств сотрудников. В рамках этой работы HR-менеджеры выполняют комплекс действий. Коротко расскажем о главных.

Выработка стратегии развития персонала

На стадии разработки стратегии руководитель должен определить, каких результатов он хочет добиться от сотрудников, какие профессиональные и личные качества нужно развивать.

На заметку
Стратегия развития персонала может быть ситуативной и системной. В первом случае она привязана к конкретной бизнес-задаче (например, повышение продаж). Такая стратегия реализуется обычно путем внешних тренингов. При системном варианте происходит постоянное обучение и развитие внутри компании. Благодаря этой стратегии сотрудники совершенствуют весь спектр навыков и применяют их на практике без отрыва от работы.

Планирование потребности в персонале

Чтобы рассчитать, сколько сотрудников нужно компании, специалистам HR приходится анализировать колоссальное количество данных: планы предприятия, расходы на обучение персонала и заработную плату, уровень «текучки», состояние дел во всех подразделениях (например, недостаток или избыток кадров) и др. Определение потребности в количестве и качестве персонала - сложная математическая задача. Ее решают разными способами, в частности, привлекают экспертов, используют компьютерные модели.

Профессиональное обучение

Специалисты, способные двигать компанию вперед, не приходят «из ниоткуда»: их нужно создавать. Выявлять перспективные кадры, подбирать подходящие методы обучения, вкладывать средства в программы развития персонала - задачи руководства и HR-отдела.

Но вклад в обучение приносит плоды только тогда, когда процесс построен грамотно, поэтапно. Можно заплатить именитому бизнес-тренеру за знания, которые никогда не будут применены на практике - а все потому, например, что тренинг не соответствовал актуальным задачам компании и потребностям сотрудников.

Профессиональное обучение реализуется в несколько стадий:

1. Выявление потребности персонала в обучении. Необходимо определить уровень подготовки каждого работника и решить, какие навыки ему стоит развивать, какой результат это принесет.
2. Мотивирование. Все усилия пропадут даром, если работник не хочет учиться. И наоборот, когда есть стимул, результат обучения лучше. Мотивацию повышает осознание практической пользы развития. Когда сотрудник убежден в том, что «прокачивание» профессиональных навыков поможет стать успешнее, ему не требуется принуждение.
3. Определение подхода к обучению. Он бывает внутренним (задействованы только силы компании) и внешним (привлекается сторонняя организация). Выбор зависит от целей. Так, обучение специфике продукта чаще проводится внутри фирмы, а многопрофильную подготовку сотрудники проходят в учебных центрах.
4. Выбор методов и мероприятий. Они разнообразны: тренинги, лекции, практические занятия, деловые игры, разбор кейсов и т.п.
5. Организация мероприятий , то есть непосредственно учебный процесс.
6. Контроль. В ходе обучения и по его итогам сотрудники проходят аттестацию.

Переподготовка и повышение квалификации персонала

Дать работникам профессиональные навыки - только половина дела: их нужно постоянно актуализировать. В условиях стремительного технологического прогресса знания быстро устаревают. Руководитель, смотрящий в будущее, понимает это и потому старается повышать квалификацию персонала: только так можно удержать компанию на плаву и обогнать конкурентов.

На заметку
Переподготовка - это приобретение второй (обычно смежной) профессии. Она требуется, например, при внедрении новых технологий или переводе сотрудника на другую должность. Повышение квалификации - это совершенствование знаний и навыков по существующей профессии.

Планирование деловой карьеры

Планирование карьеры - важная часть системы развития персонала. Это выгодно не только работнику, но и всей компании. Если сотрудник видит свои перспективы, имеет четкий план карьерного продвижения, растет его лояльность к организации, удовлетворенность работой, а значит, эффективность труда.

Ротация кадров

Если карьерный рост - это движение вверх по служебной лестнице, то ротацию можно сравнить с перемещением в одной плоскости. Работник переходит на новую должность, оставаясь на прежней ступени иерархии. В структуре управления развитием персонала ротация кадров помогает:

• создавать кадровый резерв (специалист, умеющий выполнять разные функции, при необходимости сможет заменить коллегу);
• быстро адаптировать сотрудников;
• нивелировать конфликтные ситуации и т. д.

Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв - это сотрудники, которые при возникновении срочной потребности смогут занять новые должности без предварительного обучения. Например, при увольнении руководителя отдела ему на смену быстро придет подготовленный специалист. Создание кадрового резерва помогает экономить время и средства на обучение персонала, способствует повышению профессионального уровня работников.

Организация адаптации

Когда в компанию принимают новичка, HR-менеджер должен ввести его в курс дела и помочь адаптироваться к корпоративной обстановке. Чем быстрее и комфортнее протекает этот процесс, тем выше профессиональная отдача, меньше процент «текучки», ниже затраты на подбор и подготовку новых кадров.

Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура влияет на имидж компании, отношение персонала к работе, определяет психологический климат в организации. Ее формирование включает в себя:

• разработку правил поведения для сотрудников;
• прописывание миссии и ценностей;
• создание бренда;
• мероприятия по сплочению коллектива (тимбилдинг) и т. д.

Методы обучения персонала

Методики развития персонала можно условно разделить на директивные, интерактивные и личностные.

Директивные методы

В основе директивных методов - взаимодействие обучаемого с наставником, инструктором, преподавателем, тренером. Обучение ведется в очной форме. Среди директивных методов можно выделить следующие:

• Лекции. Таким методом можно обучать сотни человек одновременно, но при этом обратная связь минимальна, передача знаний носит односторонний характер.
• Семинары. Здесь степень активности слушателей уже выше, особенно если практические занятия строятся с элементами деловой игры, мозгового штурма, кейс-стади и т.п.
• Наставничество - традиционный метод, при котором опытный сотрудник передает знания новичку.
• Инструктаж. Как и при наставничестве, обучение ведется без отрыва от трудовой деятельности. Инструктор вводит нового сотрудника в курс предстоящей работы.
• Тренинги. Как правило, они помогают развивать отдельные компетенции - ведение переговоров, повышение эффективности продаж, тайм-менеджмент и др.
• Секондмент - относительно новая в России методика профессионального развития персонала. Стажировка в другом отделе или фирме помогает быстро приобрести новый опыт.

Интерактивные методы

Интерактивные методики предполагают деятельное участие персонала в обучении, при этом большая роль отводится современным техническим возможностям. Благодаря интернету сегодня стали доступными:

• дистанционное обучение;
• онлайн-конференции и вебинары;
• видеоуроки.

Такие методы часто не требуют привлечения специалистов (тренеров, преподавателей), сотрудник может учиться в любое удобное время и в любом месте. Видеоформат способствует лучшему усвоению информации.

Личностные методы

Личностные методы основаны на самообучении персонала. Здесь на первый план выходит задача мотивации. Самостоятельное обучение сотрудников нельзя пускать на самотек: оно должно проходить под руководством и контролем HR-специалистов. Практикуются разные способы повышения мотивации: «круглые столы», регулярное обсуждение полученного опыта всем коллективом и др. Необходимо, чтобы сотрудник четко осознавал все плюсы самостоятельного образования. По сути, ротация также представляет собой самообучение.

Инструменты развития сотрудников

Каждой группе методов свойственны особые инструменты развития персонала. Их много, но мы остановимся только на самых востребованных и действенных решениях. Именно они чаще всего применяются специалистами HR-отделов.

Регламент

Корпоративный регламент - это устав предприятия, документ, в котором прописаны правила поведения сотрудников на рабочем месте, нормы их взаимоотношений с коллегами, руководством и клиентами.

В системе управления развитием персонала регламент решает следующие задачи:

• формирование корпоративной культуры, утверждение ценностей компании, ее целей и миссии;
• сохранение дисциплины в организации;
• помощь в адаптации новичкам.

Корпоративный портал

Корпоративные порталы создаются для того, чтобы облегчить обмен информацией внутри компании, автоматизировать некоторые рабочие процессы. Их функционал включает:

• хранение корпоративных данных и управление ими;
• быстрый поиск нужной информации;
• публикацию новостей, объявлений, оповещений.

С точки зрения развития персонала предприятия корпоративный портал решает несколько задач:

• помогает сотрудникам в адаптации (благодаря быстрому ориентированию в рабочей обстановке, удобному поиску нужных данных);
• дает возможности для самообучения;
• способствует распространению корпоративной культуры;
• облегчает HR-менеджерам процессы сбора и анализа сведений о сотрудниках.

Но реальность большинства компаний такова, что функционал корпоративных порталов используется не более чем на 15–20%. Причина, вероятно, в том, что этот инструмент недостаточно интерактивен, не в состоянии обеспечить полноценную обратную связь и подсознательно связывается с сугубо рабочим функционалом.

Корпоративная социальная сеть

В отличие от портала, корпоративная соцсеть предназначена прежде всего для общения. Она ориентирована на рядовых сотрудников и эффективно решает их проблемы, поэтому ее посещаемость гораздо выше. Функционал инструмента объединяет возможности обычных соцсетей и корпоративного портала:

• персональные страницы пользователей;
• база контактов, где хранится информация о каждом сотруднике;
• самостоятельная публикация контента;
• широкие возможности для общения и обмена информацией (форумы, чаты, комментарии к записям);
• создание и ведение тематических групп;
• новостные ленты;
• напоминания и оповещения и т. д.

• повышает лояльность персонала к компании (сотрудники, активно участвующие в жизни организации, демонстрируют большую вовлеченность);
• формирует корпоративную культуру и доносит ее принципы до каждого члена коллектива;
• способствует командообразованию;
• помогает новичкам быстро адаптироваться;
• стимулирует сотрудников к получению знаний и облегчает процесс обучения (за счет многообразия источников информации, быстрого доступа к ним, а также благодаря оперативной обратной связи с коллегами);
• дает возможности для профессионального и личностного роста (например, в процессе совместного обсуждения бизнес-задач);
• предоставляет HR-менеджеру богатый материал для планирования развития персонала, анализа деловых и личных качеств сотрудников, оценки психологического климата в компании.

Успешное ведение бизнеса немыслимо без грамотной стратегии развития персонала. Совершенствование профессионального уровня и личностных качеств сотрудников требует применения современных методов и инструментов. Одно из эффективных решений в управлении «человеческим капиталом» - корпоративная социальная сеть.

Какой социальной сети для бизнеса отдать предпочтение?

Рынок IT-разработок предлагает много вариантов решений для управления персоналом компании. Об особенностях корпоративных соцсетей рассказывает основатель КСС LOQUI BUSINESS Дмитрий Бенц:

«Социальные сети и мессенджеры съедают большую часть рабочего времени сотрудников. Между тем запретительные меры со стороны руководства в этом отношении неэффективны. Разработчики КСС придумали, как направить активность пользователей социальных сетей в полезное русло и превратить общение в ценный инструмент управления персоналом.

Особенность LOQUI BUSINESS - удобный, «дружественный» интерфейс. Пользователь ориентируется в нем легко, как в обычной соцсети, без труда устанавливает контакты с коллегами, находит новости нужных подразделений компании. Новые люди быстро вливаются в коллектив. Менеджеров не нужно принуждать к посещению КСС: они сами охотно пользуются всеми ее возможностями.

Навигацию по LOQUI BUSINESS облегчает такой инструмент, как «круг». Он объединяет в одном приложении все важные разделы: места, события, товары, услуги, информацию о коллегах, находящихся поблизости. Каждый раздел имеет геопривязку. Например, в командировке вы можете узнать адрес ближайшего филиала компании, офиса клиента и т. д. «Круг» доступен с любого мобильного устройства.

Кстати, географическая привязка - новый тренд в разработке корпоративных социальных сетей, и пока эта функция доступна только в LOQUI BUSINESS».

P.S. Узнать больше о возможностях корпоративной социальной сети LOQUI BUSINESS и ознакомиться с демо-версией можно на сайте .

Главная » Кредиты » План развития работа на результат. План саморазвития: составляем эффективную программу изменения себя. Пример компании Apple