Факторы влияющие на маркетинговую стратегию автотранспортного предприятия. Разработка маркетинговой стратегии атп. Организационно-методическое обеспечение процесса

Разработка комплекса маркетинга по услугам. Ценовая политика предприятия. Политика продвижения услуг. Актуальность маркетинга услуг в настоящее время обусловлена тем что несмотря на определяющую роль услуг в современной экономике маркетинг услуг все еще слабо развит.

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

РАЗВИТИЕ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Необходимость непрерывного и целенаправленного развития АТП определяется тем, что экономически эффективные преобразова­ния АТП - это предпосылка удлинения его жизненного цикла.

Каждое АТП проходит через определенные стадии перемен. Иногда причина этих перемен определена внешней средой. Так, массовое разукрупнение отечественных АТП в 90-е гг. XX в. проис­ходило в связи с общей экономической ситуацией в стране. В дру­гих случаях менеджеры предприятий сами приходят к мысли о не­обходимости нововведений, например, признают необходимость приобретения таких автомобилей, которые позволили бы освоить международные перевозки, и/или необходимость расширения фун­кции маркетинга при определенной ситуации на рынке транспор­тных услуг. Изменения, если объединить их по области реализа­ции, могут касаться:

Техники, используемой на АТП, и технологии производства транспортных услуг. Такие изменения затрагивают методы орга­низации перевозок и технического воздействия на подвижной состав, влияют на состав и структуру парка автомобилей и других основных фондов и т. п. Изменения заключаются и в обновлении знаний и навыков работников, соответствующем технико-техно­логическим новациям;

Перечня и структуры производимых АТП транспортных и дру­гих услуг. Это могут быть как изменения параметров качества уже освоенных транспортных услуг, так и выполнение новых для дан­ного АТП услуг или его выход на новый сегмент рынка и т.п.;

Структуры организации управления АТП. Изменения здесь касаются не только размера АТП или типа его организационной структуры, но и системы вознаграждений работников, организа­ции трудовых отношений, системы контроля и информации, финансовой отчетности и методов планирования и т.п.;

Корпоративной культуры. Здесь речь идет об изменениях в ус­тановках, ожиданиях, поведении работников, об изменениях при­нятых на АТП норм и правил и т.д.;

Другие изменения.

Обоснование и выбор стратегии развития АТП. Изменения, про­водимые в АТП, должны отвечать стратегии АТП (см. рис. 3.5), за разработку которой отвечают работники высших уровней управ­ления. В существующих сегодня условиях хозяйствования обосно­вание стратегии развития АТП - одна из ведущих задач управле­ния его производственно-финансовой деятельностью.

При этом следует иметь в виду, что зачастую стратегию разви­тия АТП определяют без помощи современных методов, в резуль­тате чего стратегия подменяется долгосрочным планом развития АТП. Такая подмена неоправданна, поскольку долгосрочное пла­нирование в связи с бурной динамикой внешней среды в настоя­щее время зачастую оказывается несостоятельным.

Стратегия развития АТП предполагает использование такой формы управляемого развития как нововведение. Те изменения, которые происходят в АТП помимо воли менеджеров, не отно­сятся к нововведениям. Не считается также нововведением и про­стое нарастание качества или количества по какому-либо опреде­ленному признаку (например, рост численности водителей, об­новление однотипного подвижного состава и т.п.). Нововведением можно назвать то целенаправленное изменение, которое вносит в АТП новые относительно стабильные элементы. Это знак перехода АТП как системы из одного состояния в другое (более стабильное).

Обоснование стратегии развития выполняется на основе ана­лиза внешней среды АТП и внутренних факторов эффективности его деятельности с учетом их взаимосвязей и обусловленного эти­ми взаимосвязями синергетического эффекта.

В настоящем учебном пособии мы не детализируем содержание и методы анализа, предшествующего разработке стратегии, так как они являются предметом рассмотрения учебной дисциплины «Стратегическое планирование». Литература по этим вопросам представлена достаточно широко . Кроме того, в гл. 7 дано общее описание организации аналитической работы на предпри­ятии. Не останавливаясь на процедуре анализа, все же подчерк­нем, что правильный выбор стратегии развития АТП во многом зависит от качества его комплексной диагностики.

Стратегия развития предприятия должна отражать не только направленность в решении его основных проблем, но и реальные возможности АТП (финансовые, организационные, кадровые), а также учитывать наиболее вероятные изменения внешней и внут­ренней среды. Характерными особенностями стратегии являются ее непрерывность и трансформация, что определяет необходи­мость постоянного управления развитием АТП.

Кроме общей для АТП стратегии развития, в крупном АТП могут разрабатываться также:

деловая стратегия, направленная на обеспечение эффектив­ных стратегий развития отдельных видов деятельности, напри-

Мер: контейнерных перевозок; экспедиционной деятельности; международных перевозок и т.д.;

операционная стратегия, устанавливаемая для основных струк­турных единиц, например для территориально отделенного фи­лиала АТП;

функциональная стратегия, формируемая для каждого функ­ционального направления определенной сферы деятельности АТП. Так, это может быть разрабатываемая АТП стратегия логистики, стратегия финансов, стратегия маркетинга, кадровая стратегия, стратегия информационно-аналитического обеспечения управле­ния предприятием и др.

Развитие АТП в соответствии с выбранной им стратегией мо­жет происходить в форме организационного перепроектирования, которое достигается следующими взаимосвязанными действиями:

Определение перспективы и целей развития АТП, разработка показателей достижения этих целей и общей программы необхо­димых действий по преобразованию АТП;

реструктуризация (структурное реформирование) - прове­дение совокупности мероприятий по комплексному переустрой­ству АТП в соответствии со стратегией его развития. Это цепь вза­имосвязанных организационных инноваций, предназначенных для обретения предприятием способности адекватно реагировать на динамичные изменения внешней среды и достижения им теку­щей и долгосрочной конкурентоспособности;

Установление четких процедур совершенствования связи АТП с внешней средой, что позволяет повысить адаптивность АТП путем внутриорганизационных перестроек;

Обеспечение работников АТП новыми знаниями, новыми навыками и задачами, формирование позитивного представления работников об ожидаемых в результате реструктуризации выгодах и системах вознаграждения за труд.

Реструктуризацию АТП можно считать высокоэффективным рычагом повышения конкурентоспособности АТП, так как она предполагает совершенствование структуры и функций управле­ния; технические и технологические преобразования; изменение финансово-экономической политики АТП. Реализация програм­мы реструктуризации АТП непосредственно связана с его инно-вационностью - способностью осваивать новации в технико-тех­нологической, управленческой и других сферах финансово-хозяй­ственной деятельности АТП. Как правило, реструктуризация вклю­чает в себя реструктуризацию активов АТП.

Определение приоритета задач реструктуризации и очередности их решения. Несмотря на то, что реструктуризация должна быть комплексной, все же в ее ходе следует установить приоритет реша­емых задач и определить очередность внедрения проектов. Такая оценка может быть проведена на основе анализа задач развития

АТП, выявленных в результате его диагностики. К таким задачам могут относиться обновление подвижного состава; использование субконтрактных отношений; переход к другому типу организаци­онной структуры; слияние с другим транспортным предприятием; использование прогрессивных методов организации перевозок; ос­воение предприятием производства других услуг (другой продук­ции); внедрение системы управления качеством перевозок или об­щей системы управления качеством; децентрализация управления и формирование центров ответственности; изменение схемы мате­риально-технического снабжения; оптимизация административной нагрузки; внедрение адекватных информационных технологий; вве­дение норм поведения работников АТП и т.д.

Составив общий перечень задач реструктуризации, следует упо­рядочить этот перечень - исключить дублирование задач, их вза­имовключение, а также уравнять масштаб задач. Неудовлетворяю­щие этим требованиям формулировки задач должны быть исклю­чены из их общего перечня. Таким образом достигаются сопоста­вимость, взаимосвязь и одновременно некоторая автономность задач.

Уточненный перечень задач реструктуризации должен подверг­нуться экспертной оценке, в результате которой устанавливают ранг (значимость) каждой задачи и отбирают задачи, наиболее актуальные для АТП в данный момент его существования. Зада­чи, не требующие немедленного решения, могут быть либо ис­ключены из списка, либо помещены в список задач следующей очереди.

Наиболее актуальные задачи реструктуризации оценивают за­тем с позиций вероятности их успешного решения. Здесь учиты­ваются как финансовые возможности АТП, так и степень его ком­петенции в решении отдельных задач, т. е. насколько возможно в ходе решения задач преодолеть влияние внешних факторов. На этом этапе снова происходит отбор задач, т.е. список их вновь сокращается.

Те задачи, которые удачно сформулированы и одновременно оцениваются как особо актуальные, а также могут быть решены в основном силами самого АТП, рассматриваются далее с точки зрения стратегии АТП: выясняется, насколько решение этих за­дач соответствует стратегическим целям. В программу реструкту­ризации включают те задачи, которые удовлетворяют этому тре­бованию.

Такой многоэтапный отбор задач позволяет обеспечить эффек­тивность мероприятий, предусмотренных программой реструкту­ризации АТП и избежать распыления сил и средств предприятия.

Реструктуризация (реформирование структуры) может вклю­чать в себя любые изменения в номенклатуре услуг, производи­мых АТП: изменение в структуре его капитала; образование биз-

Нес-единиц; процедуры слияния предприятий и т.д. Поэтому ре­структуризация - это категория не только экономическая и орга­низационно-управленческая, но и юридическая.

Чаще всего реструктуризация включает в себя четыре основ­ных этапа:

1) диагностика финансового положения АТП, анализ его тех­нико-экономического состояния, оценка сильных и слабых сто­рон, маркетинговые исследования на рынке транспортных услуг, ранжирование проблем, выявление основных задач реструктури­зации;

2) уточнение стратегии развития предприятия с учетом ре­зультатов диагностики и выделения отдельных стратегических подцелей. Формирование организационной концепции развития АТП;

3) проектирование изменений в составе и организационной структуре управления и в составе и структуре управленческого персонала АТП. Если предполагаются радикальные изменения (реорганизация предприятия), то необходима разработка деталь­ного проекта этих изменений, предусматривающая решение воп­росов подбора персонала, юридической поддержки, инженер­ного и информационного обеспечения деятельности новых струк­турных единиц, внутреннего ценообразования, финансового кон­троля и т.п.;

4) разработка и реализация программы мероприятий по ре­структуризации предприятия в соответствии с выводами, приня­тыми в ходе первых двух этапов. В программе указьшаются не только конкретные мероприятия, но и сроки их выполнения, ответствен­ные исполнители, а также необходимые финансовые средства.

Преодоление социально-психологических проблем реформиро­вания АТП. Следует выделить группу социальных факторов раз­вития АТП. Особое внимание к социальным факторам объясняет­ся следующим.

Необходимость поиска общих решений экономических и со­циальных проблем, возникающих в процессе трудовой деятельно­сти человека в рамках определенного АТП, определяется тем, что экономические явления АТП следует анализировать и проектиро­вать с учетом интересов и работников, и АТП, а не только в связи с конечными результатами производственно-финансовой деятельности АТП.

При проектировании решений, направленных на развитие АТП, чаще всего исходят из той посылки, что все работники безуслов­но разделяют эту цель и подчиняют ей свои прочие интересы.

Однако существуют факторы, дополняющие, уточняющие, ог­раничивающие или даже заменяющие цель развития АТП для конк­ретного работника {группы работников). Ниже перечислены неко­торые из этих факторов.

1. Стремясь сохранить хорошие взаимоотношения и не нанести обиды сотрудникам, работники могут отказаться от жесткого со­блюдения тех процедур, которые обеспечивают процесс развития АТП. Так, менеджер по перевозкам может сознательно ослабить контроль за деятельностью водителей, исходя из желания не всту­пать с ними в конфликт, и дать возможность приписок объемов работ, работы «на стороне» и т.п.

2. Часть исполнителей может воздержаться от предложений и действий, направленных на развитие АТП, так как в противном случае это будет нарушать порядок, заведенный и пропагандиру­емый руководителем. Это относится, например, к широко исполь­зуемой практике привлечения водителей к ремонтно-обслужива-ющим работам, что является экономически нерациональным, но, к сожалению, традиционным для многих АТП решением.

3. Стремление работников избежать риска может стать причи­ной отказа от реализации некоторых методов развития, даже если эти методы достаточно проверены и оправдали себя в практике других предприятий. На автомобильном транспорте такое стрем­ление особенно характерно для малых предприятий, предпочита­ющих уклонение от риска.

4. Интересы работников могут быть направлены прежде всего на свою заработную плату, и эта заинтересованность часто более сильна, чем заинтересованность в прибыли АТП, доходах его соб­ственников и т.п.

5. Возможно, что заинтересованность в развитии АТП отходит на задний план в силу желания определенной группы руководи­телей (менеджеров) сохранить контроль в своих руках. В частно­сти, борьба за власть, стремление к повышению статуса и т.п. могут привести к принятию решений, противоречащих целям раз­вития АТП.

6. На пути мер, обеспечивающих развитие АТП, могут встать и такие, казалось бы неожиданные, факторы, как желание руково­дителя осуществлять благотворительную деятельность или стрем­ление быть в ладу с собственной совестью, а также стремление работников к особому мастерству, самоценная демонстрация сво­их профессиональных возможностей и т. п. Эти факторы могут с большой вероятностью войти в противоречие с отдельными ре­шениями.

7. При наличии осознанного стремления работников к разви­тию АТП эта цель все же может быть не достигнута в полной мере в связи с недостаточным уровнем их профессиональной компе­тентности, что может и не осознаваться работниками или осозна­ваться ими не в полной мере.

Итак, можно отметить, что каждая из проблем реструктуриза­ции АТП связана с принятием достаточно сложных решений, с преодолением не только информационной неопределенности, но

И традиционной недооценки социально-психологических проблем реформирования. Однако если в ходе преобразований пренебречь этими проблемами, то структурное реформирование (реструкту­ризация) АТП не достигнет цели, и предприятие не перейдет в качественно новое высокоэффективное состояние.

Общий экономический эффект реструктуризации складывает­ся из четырех компонентов: эффекта с точки зрения собственни­ка (руководителя) предприятия, с точки зрения кредиторов, с точки зрения бюджета и социального эффекта.

Как правило, развитие предприятия требует вложений денеж­ных средств, и здесь на первый план выходит проблема инвести­рования предприятия, кратко представленная в следующем под­разделе и более подробно рассмотренная в гл. 14.

Развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование явилось важной предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на предприятиях автомобильного транспорта.

Слово «стратегия» пришло в современную теорию управления из военной науки (stratos – войска и ago – веду). В военной области стратегия определяется исходя из цели, заданной сверху, и состоит в определении путей ее достижения.

Стратегия предприятия – это общее перспективное направление развития, связанное с достижением долгосрочных целей предприятия, в рамках которого происходит принятие управленческих решений. Стратегия служит инструментом выполнения миссии, достижения цели предприятия, предписывающим, определяющим формы и способы деятельности, путь к достижению цели. Стратегия является основой для формирования порядка распределения ресурсов между сферами деятельности предприятия.

Наличие долгосрочной стратегии функционирования позволяет транспортному предприятию принимать целенаправленные решения в текущей деятельности.

Стратегическое планирование – это процесс определения стратегии автотранспортного предприятия путем анализа его стратегических позиций на рынке автотранспортных услуг, исследования факторов внутренней и внешней среды и разработке действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации его конкурентных преимуществ.

Стратегическое планирование представляется единственным способом осознания существующих и будущих проблем, формального прогнозирования развития ситуации и обоснования прибыльных стратегий фукционирования автотранспортных предприятий на основе оценки их потенциальных возможностей.

На процесс стратегического планирования автотранспортного предприятия влияют как внутренние, так и внешние факторы. К внутренним факторам относятся:

Характер системы управления транспортным процессом;

Наличие конкурентоспособных факторов транспортного процесса;

Затраты и своевременность доставки грузов;

Качество доставки грузов;

Возможность привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

Предпринимательские способности руководства предприятия.

К внешним факторам относятся:

Соотношение тарифных показателей транспортной услуги конкурентов;

Преимущества и недостатки технической характеристики транспортной услуги конкурентов;

Преимущества и недостатки маркетинговой политики конкурентов;

Удаленность клиентуры;

Платежеспособность клиентуры;

Степень прогрессивности клиентуры;

Налоговая система;

Уровень тарифов;

Лицензирование;

Инвестиционная политика.

При стратегическом планировании должны быть учтены следующие специфические особенности автомобильного транспорта:

Высокая социально-экономическая значимость автомобильного транспорта, определяемая коммуникационными функциями транспортных услуг;

Большая конкуренция на рынке автотранспортных услуг за счет функционирования государственных, муниципальных, ведомственных автотранспортных организаций и частных автоперевозчиков;

Повышение степени риска выполнения услуг за счет протекания перевозочного процесса вне автотранспортных организаций, в силу чего возникает необходимость страхования грузов и ответственности перевозчика.

Алгоритм стратегического планирования можно представить в виде следующих этапов:

Целеполагание;

Стратегический анализ;

Стратегический прогноз;

Обоснование стратегии;

Разработка бизнес-проектов.

Процесс выработки стратегии предусматривает решение следующих задач: определение общей стратегии, выяснение конкурентной стратегии, уточнение функциональных стратегий предприятия.

Разнообразие различных вариантов общих стратегий может быть сведено к трем основным типам: стратегия стабильности, роста, сокращения .

1. Стратегия стабильности – поддержка существующих направлений деятельности предприятия.

2. Стратегия роста – расширение организации, которое может осуществляться через проникновение на новые рынки, путем поглощения конкурирующих фирм, а также за счет создания совместных предприятий.

3. Стратегия сокращения применяется, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются:

Стратегия разворота (отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения, поиск эффективных путей использования ресурсов);

Стратегия отделения (при наличии нескольких видов бизнеса, если при этом один из них работает плохо, производится отказ от него);

Стратегия ликвидации (продажа активов предприятия).

Организация может выбрать один из типов стратегий, применять определенные сочетания различных типов (что характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Конкурентная стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ. Она должна обеспечить лучшие показатели в размере издержек на производство, выпуске продукции с уникальными свойствами и фокусирование реализации продукции на одном из сегментов рынка.

Функциональная стратегия включает действия по всем направлениям производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Стратегия диверсификации производства предусматривает диверсификацию денежных капиталов (распределение их между различными объектами вложений с целью, снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него), валютных резервов и др. Диверсификация бывает горизонтальная (расширение ассортимента) и концентрическая (выпуск новых товаров).

Автотранспортные предприятия общего пользования, в частности, осуществляющие грузовые перевозки, практически не выдерживают конкуренции с другими перевозчиками из-за высоких цен на транспортное обслуживание. Перевозка грузов осуществляется в основном на рынке малодоходных массовых перевозок социально значимых грузов, обслуживая постоянную клиентуру. Малая доходность и высокие издержки производства не дают возможности обновить подвижной состав и выйти на более выгодные сегменты рынка транспортных услуг. Зачастую руководство автотранспортных предприятий не ставит перед собой долгосрочные цели. Автотранспортными предприятиями в меньшей мере используются базисные (фундаментальные) стратегии развития, а в большей степени – функциональные и деловые (конкурентные).

Недооценка роли стратегического планирования на практике часто является одной из главных причин кризисного состояния АТП.

Цель-исследовать принципы разработки стратегии маркетинга в, условиях турбулентной адаптивности фирмы к ситуации на рынке.

Задачи:1 . Выявить факторы, оказывающие влияние на процесс выработки стратегии маркетинга.

Разработать конструктивную модель процесса выработки стра­тегических планов развития фирмы.

Стратегия маркетинга означает концентрацию сильных сторон на минимальных факторах рынка и базируется на двух существен­ных условиях: стратегических преимуществах, с точки зрения по- треСжтеля, в форме благоприятной цены на рынке; стратегической цели фирмы.

В портфолио-методе фирма рассматривается как совокупность стратегических деловых единиц:

вся деятельность фирмы;

сочетание ’’товар - рынок”;

самостоятельные хозрасчетные центры в отделе реализации и/или услуг.

Задачи портфолио-планирования состоят в создании гармонич­ного общего портфолио для фирмы: риск, шансы, опасные зоны развития.

Цель заключается в следующем:

детально осмыслить позицию фирмы на рынке (анализ факти­ческого состояния фирмы);

определить цели, систему целей, стратегии и комплекс меро­приятий;

объединить частные планы в общий.

В зависимости от цели можно анализировать все ресурсы фирмы и создавать концепции для отдельных направлений деятельности, характеризующихся tqm, что структура рынка, потребители, по­тенциал рынка, конкуренция и другие изменения маркетинговой среды слишком различаются.

Чтобы проводить портфолио-анализ и использовать его резуль­таты для долгосрочного планирования, необходимо:

иметь представление о состоянии деловых направлений дея­тельности, установить приоритеты в своей деятельности и бюдже­тных ассигнованиях;

знать области деятельности фирмы, обещающие успех, чтобы направить в них инвестиции.

В рамках портфолио-анализа необходимо предпринять следую­щие шаги:

Определить и разграничить стратегические единицы фирмы.

Определить для каждой стратегической единицы рыночную привлекательность и позицию в конкурентной борьбе.

Определить отклонение от стандартной стратегии.

Решение поставленных задач и есть реализация на практике

портфолио-анализа.

В определении стратегических единиц фирмы поможет ответ на вопросы:

Есть ли в фирме сферы, которые относятся по определенным признакам к товару (качество, цена, полезность товара)?

Есть ли в фирме области, которые имеют гомогенные и соот­ветственно гетерогенные признаки (потребители, система распро­странения товара, структура рынка, особенно вступление на рынок)?

Есть ли области фирмы, которые имеют гомогенные и соот­ветственно гетерогенные признаки (процесс производства, интен­сивность исследований, потребность в объяснениях, структура из­держек, потребности в финансах, снижение объема)?

Полученная при этом информация будет использована для выяв­ления областей, которые максимально однородны (гомогенны) и которые необходимо объединить в стратегические единицы.

Для большего удобства все признаки стратегических групп сле­дует разбить на подгруппы (признаки продукта, признаки рынка, производственные признаки, признаки экономические и затратные) и представить в виде таблиц.

Для определения привлекательности рынка проводится исследо­вание следующих вопросов:

рост и размер рынка (товарный объем, потенциал, степень на­сыщения);

качество рынка (организационно-технический уровень про­изводства, защищенность ноу-хау, рост инвестиций, структура и стабильность потребителей, барьеры для входа, конкуренция и т.д.);

ситуация, касающаяся конкурентной борьбы (структура и интен­сивность деятельности конкурентов, диапазон цен, спрос на товар);

состояние маркетинговой среды (конъюнктура, инфляция, пра­вовое окружение, общественное мнение, государственная политика, экология).

Вторая составляющая, необходимая для построения портфолио- матрицы, - это позиция в конкурентной борьбе.

относительная позиция на рынке (финансы, доля рынка, рента­бельность, риск, потенциал маркетинга);

относительный потенциал производства (мобильность техно­логии, географические преимущества, экономическая безопасность; обеспечение энергией и сырьем);

относительный потенциал НИОКР (уровень исследований, по­тенциал и непрерывность нововведений);

относительная квалификация руководящих кадров и сотрудни­ков (профессионализм, климат для инноваций, качество управле­ния, прибыль, синергетический эффект).

Для каждой учебной подгруппы выбираются АТП и конкретные транспортные услуги. Затем проводится маркетинговое исследова­ние. Результаты предварительных данных сводятся в таблицу. Дан­ные таблицы обрабатываются с помощью методов теории вероятно­стей и математической статистики.

Если фактический портфолио дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации, то целевой портфолио - о планируемых стратегиях для стратегических единиц фирмы.

Дифференцированное изучение отдельных сфер деятельности (основная задача портфолио-метода) позволяет разрабатывать диф­ференцированные стратегии деятельности на рынке для различных стратегических единиц. В табл. 6.1 с помощью матрицы показана классическая стандартная стратегия.

Таблица6.1 Классическая матрица с девятью полями

В сущности могут образоваться три основных направления:

наступательная стратегия (инвестирование);

оборонительная стратегия (сохранение позиций);

стратегия дезинвестирования (отход, ликвидация).

Рассмотрим мероприятия по реализации политики фирмы для

различных стратегических альтернатив.

Маркетинг представляет собой процесс управления всеми основными аспектами деятельности предприятия. Он призван формировать наиболее рациональные управленческие решения конкретного предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности.

Выделяют следующие факторы, влияющие на маркетинговую деятельность предприятия.

Общие (определяют ёмкость рынка любого товара)

1. Социально-экономические факторы

2. Объём и структура товарного предложения

3. Ассортимент и качество товара

4. Размеры экспорта и импорта.

5. Покупательская способность населения

6. Численность населения

7. Уровень и соответствие цен на товары

8. Степень насыщенности рынка

9. Географическое расположение рынка

10. Состояние сбытовой, торговой и сервисной сети.

Специфические (определяют развитие рынков отдельных товаров)

1) Природно-климатические условия

2) Изменение моды

3) Национально-бытовые традиции

4) Достигнутый уровень обеспеченности в регионе

В процессе исследования рынка необходимо выявить механизм действия системы факторов и оценить их степень влияния на объём и структуру спроса на конкретном рынке товара.

Определение перспектив развития конкретного рынка не может осуществляться изолированно от других социально-экономических прогнозов. Влияние большого количества факторов требует построения нескольких моделей развития рынка и нахождения оптимального. Необходимо чётко определиться, на каком уровне укрупнения строить прогноз ёмкости товарного рынка. Степень агрегирования (укрупнения) зависит от степени прогнозирования и планирования.

Различают несколько видов прогнозирования:

· Конъюнктурное (до 6 месяцев)

· Короткосрочное (до 2-х лет)

· Среднесрочное (до 5 лет)

· Долгосрочное (до 10 лет)

· Перспективное (более 10 лет)

Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы.

Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесения корректив в соответствии с происшедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, помогают в ее осуществлении.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся сфере. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу фирмы. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разрабатывать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общим планом компании. Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделений, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки. Оно облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования различных маркетинговых ситуаций. Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация, контроль.

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они отстаивают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

SWOT-анализ означает изучение факторов силы и слабости фирмы в отношении рассматриваемой СБЕ, а также возможностей и угроз для фирмы в связи с открытием активности на соответствующем сегменте рынка. SWOT-анализ дополняется анализом прошлой деятельности (если таковая имеется), что позволяет установить существующую стратегию и обнаружить тенденции развития ситуации. SWOT-анализ обозначает скорее концептуальный подход, нежели конкретную технику. Если попытаться развернуть его в реальную методику, то придется использовать результаты классического экономического и организационного анализа фирмы, подходы, разработаны в рамках стратегического планирования, например, конкурентный анализ М. Портера, а также аналитические концепции маркетинга и в первую очередь - сегментирование рынка.

Получение на этапе SWOT-анализа оценки служат для формулирования перечня проблем и выработки первоначальных вариантов концепции стратегии в ходе стратегического осмысления, которые, в свою очередь, являются материалом для выбора ключевых проблем и концепций стратегии. Этот этап трудно формализуем. Основными подходами здесь являются ранжирование и экспертные оценки.

Стратегический план также включает в себя миссию предприятия. Миссия определяет основную цель компании. Фирма часто начинает свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако, с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые менеджеры о ней забывают.

После выбора общей стратегии достижения конкурентных преимуществ компания может перейти к детальному планированию маркетингового комплекса. Маркетинговый комплекс - одно из ключевых понятий современного маркетинга. Мы определяем маркетинговый комплекс как совокупность поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых вместе для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос на свой товар. Многочисленные возможности можно разделить на четыре группы переменных: товар, цена, методы распространения, продвижения товара.

Товар представляет собой не разрывное единство собственно товара и целого ряда услуг, которое компания предлагает целевому рынку.

Цена - это количество денег, которое должны заплатить покупатели, чтобы получить товар.

Методы распространения товара включают в себя действия предприятия, которые делают товар доступным для целевых потребителей.

Методы продвижения товара - это действия, с помощью которых компании распространяют сведения о достоинствах товара и убеждают целевых потребителей покупать его.

Таким образом, планирование хороших стратегий - это лишь начало пути к успешному маркетингу. Самая блестящая маркетинговая стратегия ничего не будет стоить, если компании не удастся реализовать ее надлежащим образом. Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые мероприятия, направленных на достижение стратегических целей. Реализация заключается в повседневной и ежемесячной работе для эффективного претворения в жизнь маркетингового плана.

Главная » Полезное » Факторы влияющие на маркетинговую стратегию автотранспортного предприятия. Разработка маркетинговой стратегии атп. Организационно-методическое обеспечение процесса