Виды и стадии планирования

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 — 15 лет),среднесрочное (3 — 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 — 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции.

В них формулируют основные задачи на установленный период:

• производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);
• стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта);
• финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);
• кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование).

Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.*

* «Менеджмент на промышленном предприятии». Авторы: Л.И.Кошкин, А.Е.Хачатуров, И.С.Булатов

Планирование -- это задание целей системе, подсистеме. Это процесс проектирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения - основа последующей целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями (то есть сам процесс перехода от решения к конкретному заданию) представляет основную трудность процесса планирования. Одно дело поставить цель, например, добиться лидирующего положения на рынке, и другое - спланировать и реализовать конкретные действия так, чтобы этого достигнуть. Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно, путем итераций (перебора), приближающих плановое решение к реальным возможностям предприятия, то есть процесс планирования предполагает учет реальной ситуации 7 .

В зависимости от охваченного временного отрезка тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Рассмотрим виды планирования подробней. Краткосрочное (текущее) планирование - это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателей и по месяцам. Иногда детализация, то есть разбивка по месяцам, происходит в процессе реализации планов. Краткосрочное планирование, в свою очередь, делится на тактическое и оперативное. Задачи тактического планирования:

Конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени;

Выбор наиболее эффективных в условиях планового периода средств реализации стратегии;

Пропорциональное развитие и наиболее эффективное использование потенциала предприятия.

Основными задачами оперативного планирования являются:

1) детализация и распределение производственной программы по месяцам, декадам, дням с таким расчетом, чтобы обеспечивалась полная загрузка всех подразделений;

2) конкретизация и доведение задания до цехов, участков, пролетов, линий, бригад и рабочих мест с указанием сроков выполнения заданий;

3) разработка календарно-плановых нормативов и норм;

4) планирование своевременной технической подготовки предприятия;

5) обеспечение рабочих мест сырьем, материалами и деталями;

6) координация и взаимоувязка деятельности всех звеньев производственного процесса;

7) оперативное урегулирование хода производства с целью предотвращения возможных перебоев и обеспечения четкой работы.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более короткий период. До недавнего времени предел среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением скорости развития внешней среды предел среднесрочного планирования сократился, и пятилетнее планирование перешло в разряд долгосрочных. Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально- технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - до 10, а иногда и более лет. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана. Поэтому при долгосрочном планировании следует как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее. Особенностью долгосрочного планирования является его вариантность. Планы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При планировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Особое значение планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.

Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

Определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

Внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

Диверсификация производства и обновление продукции;

Формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

Совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

1)В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы предприятия, различают следующие виды планирования.

Долгосрочное планирование охватывает период от 10 до 25 лет и имеет проблемно-целевой характер. В нем форму­лируется экономическая стратегия деятельности предприя­тия (это по сути объект планирования) на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Как правило, число пока­зателей в плане ограничено, а сами они имею несколько вариантов. Цели и задачи долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане.

Среднесрочные планы составляются на два-три года. Объектами среднесрочного планирования являются 1)орга­низационная структура, 2)производственные мощности, 3)капитальные вложения, 4)потребности в финансовых сред­ствах, 5) НИОКР - исследования и разработки и т.п.

Краткосрочные планы составляются на год (редко - на два года) и включают конкретные способы использова­ния ресурсов на предприятии. Данные планы детализиру­ются по кварталам, месяцам, декадам.

Эти три вида планирования должны быть согласованы между собой и не противоречить друг другу.

2) По видам деятельности различают производств, маркетинговое планирования, инвест планирование, финансовое пл-е, социальное планирование…

В зависимости от содержания (показатели, объекты ) и (на) значения (роли для деятельности организации) планирования в процессе плановой деятельности различают три вида пла­нирования: 1)стратегическое, 2)тактическое и 3)оперативное.

Стратегическое планирование (ориентация предприятия в соответств с буд изменениями окр среды) представляет собой на­бор процедур и решений , с помощью которых разрабатыва­ется стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования. Под стратегией при этом по­нимается план наиболее эффективного распределения ре­сурсов для достижения целей.

Процесс стратегического планирования включает опре­деление миссии предприятия, формулирование целей и за­дач функционирования предприятия, оценку и анализ внешней и внутренней среды (возможностей и потенциала предприятия), разработку и анализ стратегических альтер­натив (как предприятие будет достигать своих целей), выбор оптимального варианта стратегического плана.

В условиях неопределенности внешней и внутренней среды стратегическое планирование по времени бывает в основном средне- или краткосрочным.

Тактическое планирование - это процесс (разработки политики в конкретной области ) создания предпосылок для реализации новых возможностей, т.е. стратегических планов. В тактических планах отражают­ся мероприятия по расширению производства и по повы­шению технико-экономического уровня, обновлению и повышению качества продукции, наиболее полному ис­пользованию достижений научно-технического прогресса. На основе этих планов устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, осуществ­ляется разработка смет по видам деятельности и контроль за их использованием. В результате тактического планиро­вания составляется план социально-экономического раз­вития предприятия, представляющий собой комплексную программу его производственно-хозяйственной и социаль­ной деятельности на соответствующий период.

Тактичес­кое планирование охватывает среднесрочный и краткосроч­ный периоды.

Оперативное планирование - это процесс реализации тактического планирования. Оно является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности. Его задача - конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной работы предприятия и его подразделений .

В процессе оперативного планирования определяется время выполнения отдельных операций, изго­товления отдельных единиц продукции, устанавливаются сроки передачи продукции, полуфабрикатов из одного цеха в другой или покупателю; осуществляется оперативная подготовка производства (доставка сырья, инструмента на рабочее место и др.); проводится систематический конт­роль, учет, анализ и регулирование производственного про­цесса. Оперативное планирование позволяет сократить перерывы в производстве, обеспечить равномерность за­грузки оборудования и площадей, своевременно реагировать на отклонения в технологическом процессе и обеспечивать эффективную работу подразделений. Оперативное плани­рование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм - начиная от технической Подготовки производства и заканчивая сбытом продукции.

Стратегическое планирование - видение предприятия в буду­щем, его места и роли в экономике и общественно-экономичес­ком устройстве страны, а также основных путей и средств дости­жения этого нового состояния.

Речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увяз­ки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени. Из изложенного следует, что стра­тегическое планирование - организационная система методов реализации стратегических решений на предприятии . Оно харак­теризуется, во-первых, тем, что по сроку своего действия оно носит «обозримый» характер, во-вторых, предметом его плани­рования являются основные базисные процессы развития предприятия, направленные на наращивание его социально-эко­номического потенциала. Обозримый характер стратегического планирования обусловливается как развитием внешней среды, так и наступлением каких-то внутренних событий, которые суще­ственно меняют стратегическую обстановку функционирования предприятия.

Стратегическое планирование - порождение рыночной сис­темы хозяйствования. Почему? Это обусловливается многими обстоятельствами. Назовем основные:

Конкуренция, присущая рыночной системе хозяйствования, обусловливающая необходимость выработки соответствующей направленности развития экономики предприятия. Это достига­ется путем принятия стратегических установок развития предпри­ятия, а само стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов со стратегическими установками и определением путей их реализации. Последнее позволяет предприятию не только из­бежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, но и обеспечить дальнейший рост;

Динамичное развитие научно-технического прогресса, при­водящее к коренным преобразованиям производства и способ­ствующее усилению его влияния на конкурентоспособность пред­приятия. Оно требует предвидеть его результаты и заблаговре­менно осуществлять мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

Если стратегия предприятия представляет собой некое виде­ние хозяйствующим субъектом места и роли предприятия на рын­ке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование - это конкретное указание на способ достижения данного состоя­ния. Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой - на основе проведения прогнозов по различным облас­тям общественного развития (экономика, наука, техника и тех­нология и т.д.).

Таким образом, можно сказать, что стратегическое планиро­вание - это средство реализации стратегии предприятия, оно на­правлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достиже­нию целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По су­ществу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Поскольку стратегия развития определяется каждым предприя­тием, то принимаемый стратегический план в ходе планирова­ния придает предприятию определенность и в то же время инди­видуальность. При этом определенность не может быть неизмен­ной, поскольку она вытекает из стратегической установки. Она может быть скорректирована в связи с изменением хозяйствен­ной среды.

Стратегическое планирование целиком и полностью являет­ся прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжи­тельность планового периода, который охватывает стратегичес­кое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят: 1)смена основных фондов предприятия, 2)кардинальные изменения в науке и технике (появляются новые технологии), 3)изменение вкусов (потребителей) населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

На базе стратегического планирования осуществляется дол­госрочное (среднесрочное) планирование на период 3-5 лет. В нем установки (т.е. цели и задачи), сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций раз­вития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.

На основе этих планов производится краткосрочное планиро­вание . Его конкретным выражением являются планы развития от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели бли­жайшего года корректируются ежеквартально, а второго и тре­тьего годов - каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходя­щие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкурен­ция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность состав­ляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельно­сти предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование . Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом и текущих тенденций спроса и пред­ложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые 3 месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения си­туации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, из­держек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия.

Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место (реализуется) в календарном пла­нировании , период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех (деталей и) факторов производства с указанием конкретных дат и служб, от­вечающих за тот или иной вид деятельности (времени отгрузки и т.п.).

В зависимости от сферы деятельности различают, производственное планирование, финансовое планирование, (инвестиционное) планирование социального развития

Планирование является одним из важнейших инструментов самодисциплины, который позволяет достигать поставленных целей, какой бы деятельностью вы не занимались. Естественно, что наша жизнь полна случайностей, все полностью спланировать невозможно. Но стремится к этому и не нужно, достаточно поставить цель и выработать стратегию ее достижения.

Цели могут быть самыми разнообразными, такими как достижение, к некоторому времени определенного уровня дохода, покупка квартиры, машины, получение образования, практически все что угодно. Процесс же планирования в принципе одинаков и состоит из нескольких простых этапов. Проще всего его рассмотреть на примере финансового планирования.

После того как этот этап завершен можно приступать к составлению краткосрочного плана действий на ближайший год. Слишком сильно краткосрочные планы детализировать не нужно, достаточно постановки малых промежуточных целей, например ежемесячных, по достижении которых вы переходите к следующим. Излишне детализировать краткосрочные планы бессмысленно, так как они наиболее подвержены воздействию случайных событий и должны сохранять максимальную гибкость.

Поэтому основные усилия нужно приложить, что бы создать максимально подробный среднесрочный финансовый план . Он очень важен, так как благодаря такому плану будет намного проще создавать и корректировать планы, на ближайшее будущее, оставаясь в рамках поставленной задачи.

Важным компонентом составления планов является способность хорошо спрогнозировать их выполнимость. Это позволит ставить для себя выполнимые цели, которых действительно можно достичь.

Составляя среднесрочный и долгосрочный планы нужно максимально подробно их записывать на бумаге, либо создать файл на компьютере и затем распечатать. Еще лучше будет выписать промежуточные цели на отдельные листы бумаги крупного формата и размещать их на видных местах до тех пор, пока они не будут выполнены.

Так же может помочь в реализации планов создание собственного календаря событий с напоминаниями о них, многие программы-календари обладают таким функционалом. Существуют даже специально разработанные для такого планирования программы, которые так же можно и нужно использовать.

Многие люди пренебрегают планированием, считая, что весь мир вокруг представляет собой сплошной хаос и планировать что-либо бессмысленно, но это далеко не так. Даже если вашим планам не суждено воплотится в реальность, планирование все равно станет весьма полезным навыком, который позволит научиться ставить перед собой посильные задачи, а так же разрабатывать адекватные пути их решения. Кроме того хорошие навыки планирования абсолютно необходимы тем, кто собирается заниматься бизнесом либо инвестиционной деятельностью. Без умения создать хотя бы адекватный и реалистичный среднесрочный финансовый план невозможно разработать качественный бизнес план либо инвестиционную стратегию.

А вы часто пользуетесь инструментами планирования?

Андрей Малахов, профессиональный инвестор, финансовый консультант

Среднесрочное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В данных планах формулируются основные задачи на установленный период, т.е. производственная стратегия цепи поставок (рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента) и стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля рынка и выход на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта). Вместе с этим определяются объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, и его разрабатывают с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на один год) планов для цепи поставок и ее отдельных элементов. Главная задача текущего планирования – разработка плана поставок продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, движения и размещения запасов готовой продукции, транспортировке и т.д.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции и расходов.

В зависимости от целей цепи поставок интегрированное планирование фокусируется на разных ее участках.

1. Совместное планирование новых продуктов – сотрудничество при проектировании. Первыми, кто применил совместное планирование новых продуктов, стали компании, занимающиеся производством сложного оборудования, например, действующие в таких отраслях, как потребительская электроника, аэрокосмические и оборонные отрасли. Примером лидеров такого проектирования в своих отраслях можно назвать Nokia и Boeing.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

В качестве примера можно привести сотрудничество Hewlett- Packard (HP ) и Canon. В 1995 г. HP объединила усилия с Canon, чтобы разработать и выпустить на рынок струйные принтеры. Американская компания с самого начала согласовала свои интересы с интересами японского партнера. HP взяла на себя обязанности по производству печатных плат, a Canon согласилась изготавливать механизмы для серии LaserJet. Такое распределение обязанностей было справедливым, и группы по исследованиям и разработкам обеих компаний приступили к совместной работе. После запуска принтеров LaserJet HP и Canon быстро адаптировали сеть поставок к требованиям рынков.

2. Совместное планирование сырья и материалов производственных предприятий и поставщиков. Производители из отраслей электроники и высоких технологий, как правило, фокусируются на совместном планировании материалов, активно взаимодействуя с основными поставщиками, чтобы гарантировать получение от них основных компонентов. Лидерами в своих отраслях на этом участке являются такие компании, как Dell Computer и Cisco.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

Высокое качество окончательного продукта зависит от качества комплектующих, а также от их быстрой доставки на места сборки. Цепь поставок Dell основана именно на создании крепких отношений со всеми поставщиками, крупными и мелкими.

"Поскольку все наше производство – работа по заказу клиента, оно требует динамического и напряженного контроля запасов. Работающих в сотрудничестве с Dell поставщиков мы постоянно призываем стремиться к новым высотам качества и эффективности" – слова Майкла Делла из одного интервью с ним.

Обычная практика Dell – выбор из числа лучших поставщиков комплектующих. Цель заключается в том, чтобы ввести для каждого компонента обязательную экспертизу и в итоге получить высококачественные компоненты. Если менее крупный, но более квалифицированный поставщик не может соблюдать требования заказчика, Dell объединяет усилия двух поставщиков. Чтобы гарантировать требуемое качество, Dell сообщает свои пожелания поставщикам и уточняет, верно ли они ее поняли.

Перед подписанием контракта М. Делл встречается с представителями поставщика, чтобы проинформировать их о своих требованиях – от целей проекта до материально-технического обеспечения, обслуживания, глобальных требований и, наконец, затрат. В частности, Делл всегда желает убедиться, что поставщики имеют ясное понимание прямой модели и важности быстрого оборота запасов. "Когда поставщики больше узнают о прямой модели, – говорит Делл, – они получают возможность реально оценить ее преимущества, причем не только для Dell, но и для них самих". Поскольку прямая модель обеспечивает постоянную обратную связь с клиентами, Dell всегда в курсе потребностей и пожеланий клиента. Этой информацией она делится со своими поставщиками. Таким образом, поставщики Dell часто находятся впереди конкурентов в знании рынка, что позволяет им соответствующим образом дорабатывать собственную продукцию и более оперативно решать проблемы с комплектующими. М. Делл сказал представителям фирм-клиентов: "В зависимости от наших прогнозов мы можем сообщить поставщикам, куда направляется рынок. Это позволяет им создавать продукцию, которая оптимально соответствует требованиям клиента, что, в свою очередь, ускоряет оборот запасов продукции и положительно сказывается на прибылях – в том числе и наших".

Таким образом, поставщики Dell должны иметь желание и возможность приспосабливаться к планам расширения компании. Но М. Делл, говоря о гибкости поставщиков, в первую очередь имеет в виду возможность соответствовать требованиям рынка. "Мы должны следить, чтобы наши партнеры соответствовали запросам рынка, иначе мы потеряем прибыльность. Поставщики должны обладать качествами спринтера, чтобы работать с нами". Другими словами, поставщики Dell должны иметь материальные средства, чтобы увеличивать свою производительность и выполнять все требования Dell. Если рынок изменится или появятся новые технологии, поставщики Dell должны немедленно на это отреагировать. Dell делится с поставщиками своими производственными планами, а они, в свою очередь, должны изложить свои планы по расширению.

Dell относится к поставщикам как к союзникам. Dell долго использовала программы сертификации поставщиков, с помощью которых они периодически подвергались жесткому тестированию с целью проверки соответствия качества работы стандартам Dell. Теперь благодаря Интернету поставщики регулярно получают итоговые показатели их работы по регионам и данные обратной связи с клиентом.

В сущности, Dell предложила торговать информацией по изменению рыночных тенденций. Сегодня заводы Dell имеют объемы запасов всего на несколько дней – иногда даже на несколько часов. Уровень запасов постоянно контролируется. Информация о потребности пополнения запасов предоставляется ежечасно. Поставщики находятся в курсе последних требований рынка.

3. Совместное планирование поставок производителей с подрядными производителями категории "третья сторона". Такие производители комплексного оборудования, как Ericsson и Nokia, являются лидерами в области сотрудничества с подрядными производителями, например с Solectron и Flextronics.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

В 2001 г. Microsoft решила выйти на рынок видеоигр и привлекла для производства аппаратных средств сингапурскую компанию Flextronics. В начале 2001 г. поставщик узнал, что Хbох должна появиться в магазинах до декабря, поскольку Microsoft рассчитывает на рождественский спрос. Руководство Flextronics посчитало, что решающее значение для успешного запуска продукта имеют скорость вывода на рынок и техническая поддержка, поэтому предприятия по производству Хbох было решено разместить в Мексике и Венгрии. Несмотря на то что затраты в обеих странах были относительно высокими, здесь работали опытные инженеры, которые могли помочь Microsoft быстро менять конструкцию и технические параметры.

Кроме того, по соседству с Мексикой и Венгрией находились крупнейшие целевые рынки Xbox – США и Европа. Microsoft смогла выпустить продукт за рекордно короткие сроки. Лидер рынка – PlayStation 2 производства Sony – оказался под угрозой. Sony начала отвоевывать долю рынка, предлагая огромные скидки на свой продукт. Поняв, что в среднесрочной перспективе решающее значение будут иметь затраты, а не скорость, Flextronics переместила цепь поставок по Xbox в Китай. Полученная в результате экономия позволила Microsoft догнать Sony по ценам. К 2003 г. Хbох отвоевала у PlayStation 20% рынка видеоигр.

4. Совместное планирование транспортировки с провайдерами категории 3PL. Наличие провайдеров логистических услуг уровня 3PL не является новым явлением, так как во многих отраслях услуги категории 3PL применяются достаточно давно и широко. Однако здесь появился новый аспект – развитие более тесных взаимоотношений в области совместного планирования транспортировки с провайдерами категории 3PL, с помощью чего компании пытаются минимизировать затраты и предоставлять максимальные услуги, получаемые через интегрированное планирование транспортировки. Примерами ведущих логистических компаний, устанавливающих с помощью сотрудничества тесные взаимоотношения со своими заказчиками, можно назвать DHL и TNT.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

Среди компаний, установивших партнерские отношения с перевозчиком, выделяют корпорацию ЗМ, которая смогла получить отданного сотрудничества следующие выгоды:

• использование меньшего числа перевозчиков, сократив их число с более 1200 до менее 30;
• сокращение затрат на транспортировку почти на 10%;
• улучшение показателя своевременности доставки и доведение его почти до 98%;
• сокращение числа претензий по грузам на 20%;
• повышение производительности на 50%.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

Пример касается сотрудничества железнодорожной компании Conrail и компании Procter&Gamble (P&G ) по перевозке щелочи для моющих средств из Цинциннати в Лиму, штат

Огайо. В результате получения нескольких рекламаций грузоотправителя (компании Procter&Gamble ) о незапланированных поставках продукции компания Conrail специально исследовала проблему перевозки моющих средств. По результатам проведенного совместного анализа компания Conrail решила пустить еженедельный специальный мини-поезд (получивший название "Поезд Tide"), что в результате сократило время перевозки в среднем с 7 дней до 15 ч. Более интенсивное использование подвижного состава железной дороги позволило компании Procter&Gamble уменьшить количество арендованных вагонов с 230 до 66. В зимнее время это дополнительно давало значительную экономию энергии, поскольку уменьшилась необходимость подогрева цистерн со щелочью для перекачки ее с помощью насосов. Новая система железнодорожных перевозок позволила компании Procter&Gamble сэкономить 4 млн долл, в год (29].

5. Интегрированное планирование спроса с заказчиками. Компании, выпускающие потребительские продукты, чтобы лучше понять истинный спрос рынка, как правило, стремятся заниматься интегрированным планированием спроса со своими заказчиками. Именно благодаря тесным интегрированным взаимоотношениям между потребителями и поставщиками такие компании, как Wal-Mart и P&G, добились значительного преимущества на рынке.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

Wal-Mart хранил запасы Pampers в своих распределительных центрах, которые выполняли заказы, поступающие из магазинов. Когда запасы центров подходили к концу, Wal-Mart заказывал у P&G новую партию подгузников. В управлении запасами главное – найти золотую середину. Если запасов слишком мало, клиенты будут недовольны, а продажи упадут. А слишком большие запасы означают высокие затраты на финансирование и хранение. Кроме того, управление запасами обходится недешево. Чтобы улучшить этот аспект деятельности, Wal-Mart предложил следующее: вероятно, P&G больше знает о движении своего товара через склады, имея информацию об особенностях его использования и данные повторных заказов от розничных операторов по всей стране; тогда пусть P&G сама сообщает, когда и в каком количестве нужно заказывать Pampers для распределительного центра Wal-Mart. Для этого Wal-Mart каждый день сообщает P&G, сколько товара было отгружено из распредели тельных центров в магазины. Решив, что нужный срок пришел, P&G извещает Wal-Mart, что пора разместить очередной заказ. Если рекомендация кажется обоснованной, Wal-Mart одобряет ее, a P&G отгружает товары. Новая договоренность оказалась настолько эффективной, что со временем от Wal-Mart поступило новое предложение: чтобы компания P&G не давала Wal- Mart рекомендации по закупке, а просто отгружала необходимое, по ее мнению, количество товара.

• 6. Совместное планирование деятельности всех предприятий в рамках цепи поставок. По функциональным областям бизнеса цепи поставок выделяют:
  • планирование поставок;
  • планирование сбыта;
  • планирование производства;
  • планирование дистрибуции;
  • планирование транспортировки.

В современных рыночных условиях система планирования цепей поставок должна включать в себя как регулярное планирование, так и проектное. Проектное планирование – особая межфункциональная подсистема планирования, отличающаяся тем, то предметом планирования является уникальный комплекс действий, направленных на достижение конкретных целей.

Главная » Инвестиции » Среднесрочное планирование предприятия. Виды и методы планирования. По объектам планирования