И ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РОИЗВОДСТВА

Сущность оперативного планирования. Оперативное планирование работы производства заготовочных предприятий. Расчет выхода полуфабрикатов

Сущность оперативного планирования заключается в состав­лении программы предприятия. Вопросами планирования произ­водственной программы занимаются заведующие производством (заместители), начальники производственных цехов, бригадиры, ра­ботники бухгалтерии.

Для составления производственной программы заготовочного предприятия необходимы следующие данные: ассортимент выпус­каемой продукции (полуфабрикатов, кулинарных изделий, мучных кондитерских изделий); техническая оснащенность предприятия; сеть предприятий общественного питания и розничной сети, заклю­чивших договоры с заготовочным предприятием или специализи­рованными заготовочными цехами; ассортимент и количество про­дукции, необходимые для этих предприятий; объем полуфабрика­тов, вырабатываемых предприятиями пищевой промышленности для доготовочных предприятий.

Оперативное планирование производства осуществляется в определенной последовательности, поэтому на каждой стадии не-

обходимо создавать определенные организационные условия, спо­собствующие правильной организации технологического процесса, рациональной организации труда, четкому выполнению каждым работником своих обязанностей.

Важное место в оперативном планировании работы производ­ства занимает диспетчерская служба. Оперативное планирование производства заготовочного предприятия и специализированных заготовочных цехов осуществляется в такой последовательности. Предприятия, с которыми заключен договор, составляют дневные заказы на полуфабрикаты, кулинарные и мучные кондитерские из­делия и передают их на заготовочные предприятия в диспетчерские службы (отделы). Полученные заказы в диспетчерской службе обоб­щаются по всем видам продукции и передаются в цеха в виде днев­ного производственного плана. Один экземпляр заказа поступает в экспедицию для последующей комплектации заказа. Заявки прини­маются за день до их выполнения. Это объясняется тем, что произ­водственному цеху необходимо заранее получить нужный ассорти­мент и количество сырья, продуктов для осуществления технологи­ческого процесса производства продукции по заявкам.

Полуфабрикаты и кулинарные изделия выпускаются в соот­ветствии с ТУ, ОСТами, а также данными Сборника норм отходов и потерь при холодной и тепловой обработках сырья.

На заготовочном предприятии для осуществления контроля за правильностью использования сырья и количеством вырабатывае­мых полуфабрикатов начальник цеха составляет акт на разделку массы сырья на крупнокусковые полуфабрикаты по форме 61. В ак­те указываются наименование и количество поступившего в цех сырья в натуральном и стоимостном выражении, нормы выхода крупнокусковых полуфабрикатов по Сборнику рецептур в процен­тах и килограммах. Акт подписывает начальник цеха, проверяют в бухгалтерии и утверждает директор предприятия.

Работа кондитерских цехов осуществляется в соответствии с плановым заданием по выпуску продукции. Исходя из имеющих­ся в кладовой предприятия сырья и заказов, начальник или брига­дир кондитерского цеха составляет наряд-заказ по форме 76 (табл. 2). Наряд-заказ - это документ для расчета производствен­ного задания по изготовлению продукции по заказу: определение потребности в сырье. Наряд-заказ служит основанием для отпуска сырья из кладовой на производство.

Оперативное планирование на предприятиях с полным циклом производства

На предприятии общественного питания должен быть утверж­ден план товарооборота на месяц, на основании которого составля­ется производственная программа на день.

В ресторанах, где ассортимент блюд очень большой, в меню в основном включаются заказные порционные блюда, поэтому зара­нее планировать количество выпущенных блюд трудно, но, учиты­вая прошедший опыт, и в ресторане можно планировать выпуск количества полуфабрикатов (при обработке мяса, птицы, рыбы) и сколько необходимо получить продуктов на день из складских по­мещений.

На предприятиях общественного питания с определенным кон­тингентом потребителей (столовых при производственных предпри­ятиях, учебных заведениях, детских учреждениях, домах отдыха и т. д.) можно более четко планировать работу производства на каж­дый день.

Оперативное планирование работы производства включает в себя следующие элементы:

Составление планового меню на неделю, декаду (цикличное меню), на его основе разработка плана-меню, отражающего дневную производственную программу предприятия; состав­ление и утверждение меню;

Расчет потребности в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом-меню, и составление требования на сырье;

Оформление требования-накладной на отпуск продуктов из кладовой на производстве и получение сырья;

Распределение сырья между цехами и определение заданий поварам в соответствии с планом-меню.

Первым этапом оперативного планирования является состав­ление планового меню, наличие которого дает возможность обес­печить разнообразие блюд по дням недели, избежать повторений одних и тех же блюд, обеспечить четкую организацию снабжения производства сырьем и полуфабрикатами, своевременно направляя заявки на оптовые базы, промышленные предприятия, правильно организовать технологический процесс приготовления пищи и труд работников производства. В плановом меню указывается ассорти­мент и количество блюд каждого наименования, которые могут быть приготовлены на данном предприятии по дням недели или декады. При составлении планового меню учитываются квалификация по­варов, потребительский спрос, возможности снабжения сырьем и сезонность сырья, техническое оснащение предприятия.

Вторым и основным этапом оперативного планирования явля­ется составление плана-меню заведующим производством накану­не планируемого дня (не позднее 15 ч) и утверждение его директо­ром предприятия. В нем приводятся наименования, номера рецептур и количе­ство блюд с указанием сроков приготовления их отдельными парти­ями с учетом потребительского спроса.

К основным факторам, которые необходимо учитывать при составлении меню, относятся: примерный ассортимент выпускае­мой продукции, рекомендованный для предприятий общественно­го питания в зависимости от его типа и вида предоставляемого ра­циона, наличие сырья и его сезонность.

Примерный ассортимент блюд (ассортиментный минимум) - это определенное количество наименований холодных блюд, горя­чих блюд, напитков, характерных для различных предприятий об­щественного питания (ресторанов, столовых, кафе и т. д.). При составлении плана-меню необходимо учитывать наличие сырья в кладовых и его сезонность. Блюда и закуски, включаемые в меню, должны быть разнообразными как по видам сырья, так и по способам тепловой обработки (вареные, припущенные, жареные, тушеные, запеченные); учитываются также квалификационный состав работников, мощность производства и оснащенность его торгово-технологическим оборудованием, а также трудоемкость блюд, т. е. затраты времени на приготовление единицы продукции. Утверждая план-меню, директор и заведующий производством несут ответственность за то, чтобы блюда, включаемые в меню, были в продаже в течение всего дня торговли предприятия.

На предприятиях общественного питания со свободным выбо­ром блюд оперативное планирование начинается с составления пла­на-меню на один день в соответствии с товарооборотом.

Виды меню, их характеристика

Меню - перечень закусок, блюд, напитков, мучных кондитер­ских изделий, имеющихся в продаже на данный день с указанием выхода и цены, - должно быть подписано директором, заведую­щим производством и калькулятором. В зависимости от типа пред­приятия и обслуживаемого контингента потребителей разрабатывают различные виды меню: со свободным выбором блюд; комплек­сных обедов и обедов по абонементам; дневного рациона; диетичес­кого и детского питания; банкетное.

Меню со свободным выбором блюд составляется на общедо­ступных предприятиях общественного питания (в ресторанах, ба­рах, столовых, кафе, закусочных). Это перечень блюд, записанных в определенном порядке с указанием выхода блюд, гарнира, основ­ного продукта и цены. Для первых блюд в меню, как правило, при­водится цена порции и полупорции. В меню ресторана выход блюд не указывается.

При составлении меню придерживаются определенных правил расположения закусок и блюд.

Оперативное планирование это

Всем привет, дорогие читатели. Отправили меня с рабочим визитом в одну компанию, которая хотела бы стать нашим клиентом.

Прибыв на место, я была в шоке. В компании творился полный хаос в вопросе организационных моментов. Люди не знали, кто чем должен конкретно заниматься. Пришлось рассказывать им про оперативное планирование – что это и как оно поможет исправить весь бардак.

Оперативное планирование

Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.

Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.

В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:

1. разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.);
2. объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;
3. составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;
4. оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;
5. оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее.

Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами — менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.

Календарное планирование включает распределение месячных плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ.

С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.

Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

Диспетчеризация производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

На большинстве машиностроительных предприятий оперативное планирование подразделяется в зависимости от сферы применения на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб.

На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой.

Системы ОП

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями.

Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации.

Соглашаясь в целом с данным определением, считаем нужным уточнить понятие системы оперативного планирования в соответствии с новыми рыночными отношениями предприятий.

Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.

К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации и др.

Внимание!

Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами.

Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных предприятиях и фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства.

По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период — час, смену, день, неделю и т.д.

В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне.

Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям.

Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового производства.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг.

В этом случае объектом планирования, или основной планово- учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя- заказчика.

Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Покомплектная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве.

В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированный по определенным признакам.

Календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг.

Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово- расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия.

При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятий важным средством стабилизации производства.

Кроме рассмотренных трех систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются такие их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др.

Система планирования по такту . Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производственного процесса в соответствии с единым расчетным временем выполнения взаимосвязанных работ.

Источник: http://сайт/www.ecanomika.ru/operate.php

Автоматизация процессов оперативного планирования

Оперативные планы являются последовательным выполнением тактических планов. Это обычная, ежедневная деятельность, которая позволяет выполнить тактические, а со временем, и стратегические задачи организации.

Основная задача оперативных планов – это организация ежедневной деятельности сотрудников, направление её в приоритетное русло целей и задач.

Особенно важно оперативное планирование на начальном этапе бизнеса: во время быстрого развития или работе над новым направлением деятельности.

Когда бизнес-процессы не достаточно отлажены и персонал неорганизован, то, скорее всего, он выставит свои приоритеты.

Оперативное планирование повышает контроль над работой персонала, результатами и повышает эффективность работы в целом.

Вы сможете видеть, насколько быстро и результативно справляется тот или иной сотрудник, выдерживает ли качество, стандарты работы (при производстве, обслуживании клиентов).

Внимание!

Также важно видеть, насколько отдаётся сотрудник работе, какие у него достижения. Поэтому оперативные планы влияют и на мотивацию.

Часть оперативной работы и задач является периодической. Например, написание отчётности, плановое обслуживание, поздравления клиентов на праздники и т. п.

Наличие инструментов автоматизации бизнеса позволяет такие задачи ставить только один раз, а затем периодически система будет напоминать сотруднику о необходимости выполнить эту задачу.

В целом автоматизация бизнеса позволяет намного эффективнее ставить оперативные планы и контролировать их выполнение. Оперативный план – это список задач, которые необходимо выполнить сотруднику, чтобы получить нужный результат.

Например, чтобы довести планы до сотрудников надо их собрать, позвонить им или выслать каждому по электронной почте. При этом для каждого сотрудника в каждой задаче определить приоритет, сроки и иногда бюджет.

К тому же вы можете отсутствовать на месте (нередко командировку руководителя сотрудники превращают в выходной на рабочем месте) и работа с удалёнными сотрудниками делает оперативные планёрки невозможными или неэффективными.

По ходу работы возможны корректировки оперативных планов, которые следует вносить своевременно.

Оперативно эту проблему позволяет решать система автоматизация бизнеса, которая значительно ускоряет работу и делает оперативное планирование реально оперативным.

В рамках проектного управления, если деятельность организации связана с реализацией проектов, автоматизация даёт ещё больший эффект.

Экономию времени руководитель может направить на корректировку планов, анализ промежуточных результатов и дополнительные действия для корректировки.

Оперативные планы начинаются с тактических целей и программы действий. Под каждый пункт программы на определённый срок вам нужно составить список необходимых задач на день для каждого сотрудника или подразделения.

Если организация имеет отделы, то оперативное планирование имеет смысл переложить на менеджеров среднего звена, но с обязательным контролем планов, какие они ставят подчинённым.

Не забывайте о показателях – у каждой задачи должны быть критерии качества выполнения или система показателей.

Например, для торгового агента – это объём продаж или доход от продаж, для программиста — это программный код, соответствие техническому заданию, для маркетолога – соответствие рекламы маркетинговой стратегии или бюджету.

Для оперативных планов важны процессы их доведения до персонала и контроля выполнения.

Формулировка задач должна быть простой и понятной сотруднику, а контроль позволит не только наказать нерадивых, но и поощрить отличившихся – получить информацию для возможных корректировок тактических планов.

Оперативные планы и распределение задач по сотрудникам должны быть взаимосвязанными и направлены на одну цель – получение прибыли и решение тактических задач компании.

Источник: https://www.prostoy.ru/845.html

Составление планов на короткие промежутки времени

Оперативное планирование — это один из видов планирования, который подразумевает составление планов на короткие промежутки времени, ориентированных на максимальную детализацию в намеченных ранее планах работ и их графиков.

Оперативно финансовое планирование — это планирование финансового фонда и ресурсов организации.

Его необходимость заключается в том, что материальная сфера меняется в не зависимости от внутренних условий на предприятии и для того чтобы «оставаться на плаву» ему необходимы некоторые сбережения.

Оперативно календарное планирование — детализированный план выполнения работ, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта работ.

Виды

Оперативное планирование по отношению к соподчиненности на предприятии подразделяется на 2 вида:

• Межцеховое. Обеспечивает разработку и контроль всей продукции производимой на предприятии в общем, а также направляет в нужное русло роботу каждого цеха или отдела. Такой вид планирования обеспечивает слаженность всего процесса производства.
• Внутрицеховое. Направлено на синхронное выполнение всеми сотрудниками своего плана работ. В него входит разработка новых месячных или квартальных планов изготовления продукции, составление поточных графиков роботы.

Методы

В оперативном планировании в зависимости от специфики производства, применяется несколько основных методов.

Объемный метод. Предназначен для распределения годовых объемов производства продукции и её продажи. Этот метод помогает не только распределять объём работ, но и оптимизировать использование производственных фондов.

Календарный метод или оперативно календарное планирование. Это детализированный план выполнения робот, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта робот.

Объемно-календарный метод. Позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ.

Объемно-динамический метод. Предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров или услуг.

Задачи

Следует изначально сказать, что основная задача оперативных планов - это организация ежедневной деятельности сотрудников, а также направление ее в необходимое выгодное для предприятия русло.

Существует еще и второстепенный ряд задач планирования, в который входят такие как:

1. выполнение заданий по выпуску конечной продукции;
2. организация комплексного производства;
3. эффективное использование рабочего времени.

Принципы

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. Он в свою очередь выделял 5 основных принципов.

• Принцип необходимости планирования.
• Принцип единства планов.
• Принцип непрерывности планов.
• Принцип гибкости планов.
• Принцип точности планов.

Этапы оперативного планирования для каждого из представленных выше методов индивидуальны. Мы же сейчас рассмотрим этапы объёмного планирования:

1. Разработка номенклатурно-календарных планов запуска деталей, сборочных единиц продукции.
2. Разработка плановых заданий по началу и окончанию цикла производства продукции отдельно для каждого цеха или отдела.
3. Формирование производственной программы запуска готовой продукции на рынок.

Источник: http://сайт/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

Оперативное планирование

Годовой план хозяйства, производственного подразделения, определяя программу на год, не затрагивает организацию отдельных работ, которая имеет в сельском хозяйстве свои особенности, связанные с сезонным характером производства, необходимостью выполнения процессов в оптимальные агротехнические сроки.

Внимание!

В связи с этим составляют оперативные (рабочие) планы по периодам работ в отраслях и подразделениях хозяйства.

Оперативное планирование служит средством текущего регулирования хода производства с целью обеспечения ритмичной, бесперебойной работы предприятия, эффективного использования производственных и трудовых ресурсов.

Его задача — детализация основных показателей годового плана хозяйствующего субъекта, его структурного подразделения и доведение их до непосредственных исполнителей. В этих целях:

• разрабатываются таблицы и сетевые графики выполнения работ с указанием конкретных сроков и исполнителей, обеспечиваются условия для высокопроизводительной работы в течение всего рабочего времени;
• обеспечивается бесперебойное снабжение рабочих мест необходимыми материалами соответствующего качества (семенами, минеральными удобрениями, горючими и смазочными материалами и т.п.), электроэнергией, кормами;
• организуется контроль за оперативной подготовкой производства, выполнением планов каждым структурным подразделением, каждым исполнителем в точном соответствии с разработанными оперативными планами;
• осуществляется оперативное руководство всем ходом производственного процесса на основе текущего распорядительства по предупреждению или устранению выявленных организационно-технических неполадок или несоответствий, мешающих или затрудняющих ритмичную производственную деятельность;
• выявляются имеющиеся резервы материальных и трудовых ресурсов, разрабатываются меры по их использованию в производстве.

Для оперативного планирования широко применяются расчетно-аналитический, статистический, экономико- математический и графический методы, позволяющие организовывать оперативное руководство технологическим процессом с использованием персональных компьютеров.

Оперативные планы являются дальнейшей детализацией годовых планов. Сельскохозяйственные предприятия разрабатывают:

1. планы по периодам сельскохозяйственных работ (на подъем зяби, внесение удобрений, на посев, уход за посевами, уборку и т. д.);
2. декадные, месячные, квартальные планы (задания) в животноводстве, строительстве, промышленных и обслуживающих производствах;
3. планы-наряды — задания конкретным исполнителям на выполнение определенной работы сроком на один или несколько дней.

Оперативные (рабочие) планы — это производственная программа проведения соответствующих работ в отдельные периоды года.

В отраслях животноводства выделяют оперативные планы по производству и реализации продукции, размещению поголовья на территории хозяйства, использованию пастбищных угодий и зеленого конвейера, графики обеспечения ферм кормами.

Подсобные производства имеют оперативные планы на периоды приема продукции, ее переработки и реализации.

Оперативные планы должны быть связаны между собой планами использования трудовых ресурсов, тракторов, сельскохозяйственных машин и автопарка.

В рабочих планах в растениеводстве по периодам работ отражаются организация трудовых процессов в оптимальные агротехнические сроки, расчет необходимых для этого средств производства и рабочей силы.

Их разрабатывают сначала по бригадам с учетом технического оснащения на основе фактических посевных площадей и ожидаемой урожайности на отдельных полях и участках.

Рабочий план по периодам сельскохозяйственных работ включает в себя следующие основные показатели:

• перечень (в хронологической последовательности) и объемы работ, агротехнические требования к их выполнению;
• календарные и оптимальные агротехнические сроки (количество рабочих дней) выполнения каждой работы;
• место выполнения работ (бригада, звено, номер поля, севооборот, культура, ток и т. п.);
• состав агрегатов (марка и количество машин в агрегате) или способ выполнения работы — вручную или с использованием живой тягловой силы;
• количество обслуживающего персонала на агрегате или при выполнении конно-ручных работ;
• сменная, дневная и сезонная выработка агрегата и работников на конно-ручных работах;
• ежедневная потребность в тракторах, комбайнах, других сельскохозяйственных машинах и орудиях, транспортных средствах, рабочей силе (в том числе механизаторах) и различных материалах (семенах, удобрениях, горючем и т.д.).

Исходный материал берут из технологических карт, которые не могут заменить рабочего плана, так как составляются по отдельным культурам.

Основная же задача рабочего плана — установить взаимосвязь и последовательность проведения операций при возделывании всех закрепленных за бригадой культур, ежедневную потребность в технике, работниках, материалах.

Особое внимание обращают на создание условий для выполнения сменных и дневных норм выработки, высокопроизводительное использование техники.

Ежедневная потребность в тракторных агрегатах, самоходных комбайнах рассчитывается путем деления ожидаемого (планового) объема работы на сезонную выработку одного агрегата, комбайна.

Количество необходимых машин и орудий определяется исходя из ежедневной потребности в тракторных агрегатах и количества машин, орудий в одном агрегате.

Потребность в рабочей силе определяется как произведение количества обслуживающего персонала на одном агрегате, количества агрегатов и коэффициента сменности.

На ручных работах численность работников определяется путем деления объема ручных работ на выработку одного исполнителя за весь период выполнения этих работ.

Ежедневная потребность в материалах определяется исходя из норм их расхода на единицу работ и объема работ, который может быть выполнен за день по хозяйству или бригаде.

Общую ежедневную потребность в тракторах и рабочей силе определяют с помощью плана-графика, на котором наглядно видны дни максимального напряжения. Чтобы устранить «пики», график выравнивают путем некоторого изменения календарных сроков работ.

Если это невозможно, предусматривают привлечение дополнительной техники и рабочей силы.

Эту задачу решают с помощью сетевого графика, который представляет собой изображение последовательного выполнения как отдельных рабочих процессов, так и их комплексов разной степени сложности.

С его помощью учитывают динамику работ, отклонения от установленных сроков и норм и находят пути преодоления возникающих трудностей.

Сетевой график позволяет контролировать выполнение плана не только по срокам, но и по стоимости работ, своевременности поставки материалов.

Внимание!

Неотъемлемой частью рабочих планов являются планы — маршруты движения агрегатов по участкам и полям. Их разработка позволяет своевременно готовить участки и поля к проведению работ, избежать лишних переездов агрегатов, своевременно и бесперебойно обеспечить рабочие места материалами, а машинно-тракторные агрегаты техническим обслуживанием.

В плане-маршруте агрегата указывается марка и хозяйственный номер трактора, комбайна, номер поля в севообороте, вид и объем работы, начало их выполнения, схема передвижения агрегата с одного участка на другой.

Планы-наряды — это задания на выполнение тех или иных работ бригаде, звену, отдельному агрегату.

Даются они на определенный срок — декаду, неделю, пятидневку, один- три дня или аккордно — на выполнение определенного вида и объема работ.

В плане-наряде указывается фамилия исполнителя (или группы исполнителей), его классность, состав агрегата, срок службы трактора, комбайна, вид и место проведения работы, агротехнические требования к ее проведению, норма выработки, нормы расходов материалов, тарифный разряд работы и тарифная ставка.

План-наряд является не только плановым, но и одновременно отчетным документом. После выполнения плана-наряда бригадир, агроном и учетчик на обратной стороне этого документа отмечают сроки, объем и качество выполненной работы, расход горючего и других материалов, начисляется основной и дополнительный заработок.

Оперативные планы обладают рядом особенностей. По срокам составления и действия они наиболее близки к производственному процессу и тесно с ним связаны; их составляют довольно часто, что придает им свойство непрерывности; через оперативное планирование вся система внутрихозяйственных планов увязана с управлением производством.

Источник: http://сайт/eclib.net/30/27.html

Планирование деятельности предприятия

Для обеспечения нормального функционирования предприятия необходимо постоянно планировать деятельность.

Планирование — это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Объектами планирования могут быть следующие единицы: продукция (ее вид и качество), кадры, сбыт, финансы, инвестиции, научно-техническое развитие и природоохранная деятельность.

Для того, чтобы план был эффективен, необходимо в нем отразить следующее:

1. оценка внешней среды предприятия;
2. оценка возможностей предприятия с учётом благоприятных и неблагоприятных факторов воздействия внешней среды;
3. определение и формулирование целей;
4. определение текущих оперативных задач, соответствующих целям;
5. методы анализа и контроля за выполнением плана, обеспечивая обратную связь со следующим циклом планирования.

Формы организации планирования:

• Сверху – вниз – это планирование, когда руководством определяются основные цели деятельности предприятия и механизмы их достижения, а затем доводятся до персонала с целью выполнения плана. Недостатком такого планирования является то, что руководство фирмы не всегда может увидеть и учесть потенциальные возможности низовых звеньев.
• Снизу – вверх – здесь каждый сотрудник анализирует свою текущую работу, находит резервы для ее совершенствования и подает руководству своего подразделения предложения о работе в будущем периоде.

Руководитель подразделения самостоятельно или с работниками на основе представленных предложений формирует план работы своего подразделения в плановом году и передает эту информацию в плановый отдел, где собственно и происходит процесс планирования и координирования работы всех подразделений.

Затем план возвращается в подразделения, где рассматривается и одобряется, а при необходимости и корректируется с учетом замечаний и передается на утверждение руководителю предприятия.

Смешанное планирование — руководство фирмы разрабатывает основные показатели деятельности в плановом периоде и передает их в подразделения.

Там анализируются возможности выполнения поставленных задач, разрабатываются программы достижения целей и после корректировки информация передается в плановый отдел, где она сводится в единый черновой план, который после рассмотрения и доработка в соответствии с пожеланиями обеих сторон согласуется и утверждается.

Каждое предприятие самостоятельно определяет форму планирования, но смешанный тип зачастую более успешен, т.к. руководитель определяет те цели, которых он, как собственник, хочет достичь, а подразделения их корректируют в зависимости от возможностей, следовательно учтены «желания и возможности».

Технология

Технология планирования включает следующие этапы:

1. Определение цели;
2. Определение задач, которые позволят достичь цель;
3. Определение путей и средств достижения цели;
4. Выработка альтернатив;
5. Обозначить время достижения цели;
6. Распределить обязанности между подразделениями;
7. Спроектировать систему контроля и корректировки плана.

Принципы и методы

Принципы планирования:

• Непрерывность — планирование должно распространяться как на длительную перспективу, так и на более короткие сроки.
• Научность — планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. опираться на достоверную информацию, выполняться научно обоснованными методами.
• Гибкость – планы должны корректироваться в соответствии с изменениями в окружающей среде.
• Точность.
• Приоритетность — это подчиненность всех программ и планов стратегической цели развития предприятия.
• Принцип участия, сформулировал и. Ансофф – он означает, что каждый сотрудник предприятия должен участвовать в построении планов предприятия, кого непосредственно затрагивает план.

Существует несколько методов планирования. Программно-целевой — планирование, в основе которого лежит разработка комплексных программ, ориентированных на достижение поставленных целей.

Балансовый метод — составлении различных видов балансов предприятия. Нормативный метод — на предприятии в процессе планирования применяется целая система норм и нормативов.

Норма — это регламентированная величина абсолютного расхода ресурсов на единицу продукции или на выполнение единицы работы. На основе таких норм формируются балансы потребления различных ресурсов.

Экономико-математическое моделирование – предполагают использование в процессе планирования различные экономико-математические модели, представляющие собой формализованное описание исследуемого экономического процесса (объекта) в виде математических зависимостей и отношений.

Метод прогнозирования — совокупность приемов и способов, позволяющих на основе изучения внутренних закономерностей развития объекта и его внешних связей вывести суждение (прогноз) определенной достоверности о будущем состоянии объекта прогнозирования.

Прогноз – это вероятностное научно-обоснованное суждение о перспективах, возможных состояниях того или иного явления и будущем и (или) альтернативных путях и сроках их осуществления.

Интуитивные методы основываются на интуитивно-логическом мышлении. Они используются, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов.

Виды

Различают следующие виды планирования:

1. Оперативное — содержит план на неделю, смену, декаду.
2. Текущее – от месяца до года, с распределением по кварталам и месяцам.
3. Среднесрочное – то года до 5 лет.
4. Долгосрочное – от 5 лет, нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы.
5. Стратегическое — долговременный план, охватывающий период 10-15 и более лет.

Правильнее оперативное планирование называть оперативно-производственное (ОПП). ОПП – это осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода.

Внимание!

В основе ОПП лежит производственная программа выпуска готовой продукции, при помощи ОПП данная программа детализируется и конкретизируется.

Цель ОПП — обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве и наилучшем использовании производственных фондов.

Этапы ОПП:

• Объемное планирование – это распределение выполняемых работ по подразделениям и плановым периодам с учетом загрузки оборудования и площадей. Для эффективного распределения сопоставляются необходимые и имеющиеся ресурсы предприятия.
• Календарное планирование — это определение сроков выпуска продукции, уточнение заданий каждого цеха, а при необходимости и корректировка результатов расчетов.
• Оперативно-производственное планирование – это окончательное уточнение программы производства и организация ее выполнения. При необходимости вносится корректировка в графики работ.

Стратегическое планирование (СП) — это управленческий процесс, который направлен на разработку целей развития компании и путей их достижения.

Главная задача СП - это обеспечение гибкости, адаптации и нововведений в деятельность организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

При СП определяются и прогнозируются параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, долгосрочные цели и стратегии их достижения, а так же проводится систематическое управление изменениями параметров.

Эти показатели сегодня крайне важны для определения, т.к. фирма функционирует в условиях рыночной экономики, основанной на конкуренции.

Этапы СП:

1. Определение миссии и цели;
2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, включая анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей;
3. Выбор стратегии;
4. Выполнение стратегии;
5. Оценка и контроль выполнения.

В результате проведения СП фирма получает полный комплекс информации о рынке и своем положении на нем, определяет свой механизм действия в существующих условиях и самое главное – фирма выявляет различные варианты действия в изменяющейся внешней среде и обеспечивает эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Конкурентоспособность и успешность предпринимательской деятельности предприятия определяются тщательно сформулированными и разработанными целями деятельности фирмы и средствами их достижения.

Данные цели и средства находят более полное отражение в оперативном, текущем и стратегическом планировании.

Источник: http://сайт/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

Система планов экономической организации

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

По сути план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

• Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.
• Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.
• Оперативные планы организации:
  • общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
  • текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.
• Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами.

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.

Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы.

План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители отданной экономической организации?
2. Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?
3. Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?
4. Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?
5. Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?
6. Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес- плана. Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Внимание!

Проекты отличаются от программ тем, «что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Тактическое планирование

Тактическое (оперативное) планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния.

То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Другие различия:

• принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);
• для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное минирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование.

Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п.

Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Процесс

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим.

Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре.

Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы. Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Организация

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

Внимание!

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий.

Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования.

Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием.

Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии.

Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам.

Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие.

В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии.

Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно.

Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года.

Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы.

В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года.

Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

В процессе планирования принимают участие:

1. во-первых, высшее руководство организации;
2. во-вторых, команда плановиков;
3. в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Внимание!

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения.

Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов.

В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении её основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов.

Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе.

Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Текущее, или оперативное, планирование – это то, чем ежедневно занимается на предприятии менеджер. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления и ситуации.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

· выявление проблемы;

· определение возможных действий;

· предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

· анализ возможных последствий;

· окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

1 Смысл и назначение текущего планирования

Менеджер как исполнительное лицо обязан разработать конкретные установки, которые стали бы основой воплощения планов и контроля за этим процессом. Эти установки, или текущие планы, разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Текущее планирование опосредует процесс внедрения стратегии, при этом организационная структура, система поощрений, контроля играют не менее важную роль. Любопытен факт, что очень ограниченно число исследований, проводимых в области изучения влияния текущих планов на процесс внедрения стратегии. Однако и по результатам этих немногих исследований модно сказать, что текущие планы оказывают положительное влияние на процесс производства. Например, одно из исследований приводит цифры, показывающие, на сколько опередила своих конкурентов одна из фирм, применяющая функциональные планы в маркетинге, финансовой и технологической сферах, а также в работе с персоналом. Кроме того, эти цифры показывают, что применение только стратегического плана приносит меньшие результаты, чем его сочетание с функциональными.

Текущие планы имеют ряд отличительных черт. Например, составление является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех менеджеров, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство. Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения дел согласно поставленным целям. Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. Другой важной характеристикой текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Действительно, баланс – единственный документ, данные которого точно отражают состояние дел в производстве. Поэтому баланс и другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции по отношению к текущему планированию:

1) отражают распределение ресурсов в соответствии с планами (в том числе финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям деятельности;

2) выполняют функцию мониторинга и оценки эффективности внедрения стратегии.

Три типа текущих планов

Руководители нижнего звена каждой организации должны разрабатывать три различных типа планов для ежедневного контроля за производственным процессом и его соответствием общей стратегии корпорации.

Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

Единовременные планы обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации может быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой сокращений.

Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде. Сводная информация по этим трем типам текущих планов дана в Схеме 1, а их подробная характеристика приведена в следующих трех разделах.

Схема 1 Три типа текущих планов

2 Функциональные планы

При составлении функциональных планов необходимо отвечать на следующий вопрос: что каждая фирма должна сделать для внедрения общей стратегии корпорации? Таким образом, функциональный план описывает действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. Рассмотрим составление функциональных планов в различных сферах.

2.1 Маркетинг

Менеджеры маркетинговых отделов ответственны за создание текущих планов по маркетингу. В них предусматривается, кто будет продавать, что, где, когда, кому, в каком количестве и как. Текущий маркетинговый план обычно содержит информацию о том, какие товары получает каждый из отделов, как формируется цена на них, необходима ли реклама и какие виды услуг должны быть оказаны покупателям данных видов товаров. Схема 2 содержит перечень основных вопросов, которые должны включать в себя маркетинговый план.

2.2 Финансы (бухгалтерский учет)

Руководители финансовых отделов обычно являются ответственными за составление текущих финансовых планов, в которых постатейно приводится распределение ресурсов с описанием системы контроля за этим процессом. Отдельно в план включаются расчеты по привлечению необходимого количества заемных средств, объему капиталовложений и анализ необходимого количества ликвидных средств. Схема 3 содержит основные типы вопросов, рассматриваемых в финансовом плане.

2.3 Производство (оперативная деятельность)

Управление производством является одной из ключевых функций в большинстве предприятий.

Менеджер по производству планирует и анализирует процесс поступлений сырья, материалов, новых технологий, трудовых ресурсов и оборудования в большей степени соответствует промышленным фирмам, но в той или иной степени присутствует и других организациях. Текущий план управления производством должен включать в себя основные вопросы, касающиеся элементов производственного процесса: эффективность операций по обработке сырья, полуфабрикатов, незавершенного производства, экономическое расположение оборудования и машин на территории производственного комплекса и т.д. Схема 4 представляет собой типичный план управления производством.

Схема 2 Основные аспекты функционального маркетингового плана

Планирование на предприятии: Шпаргалка Автор неизвестен

7. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА

Применяемая в конкретных условиях производства методика разработки оперативного плана зависит от типа производства , выделяемого по признакам широты номенклатуры и специализации рабочих мест. Различают три основных типа организации производства : единичное, серийное и массовое . У каждого из них своя форма протекания производственного процесса – непрерывный и прерывный, характер использования технологического оборудования и его состав. Единичные производственные процессы – это такие процессы, в которых периодически изготовляют широкую номенклатуру изделий различного назначения. Серийные имеют ограниченную номенклатуру изделий в количествах, определяемых партиями или сериями. В массовых процессах непрерывно и в большом количестве изготовляется узкая номенклатура изделий. При этом рабочие места специализируются на выполнении, как правило, одной постоянно закрепленной операции по изготовлению одной детали.

Для составления оперативного плана для единичного производства необходимы сведения о состоянии работ, техническая документация на предстоящие работы, а также информация об обеспечении заказов всем необходимым. Производственные задания, выдаваемые на рабочие места, разрабатываются исходя из календарного плана-графика работы участка. Они составляются, как правило, на короткие отрезки времени (декаду, неделю, сутки, смену) и корректируются в соответствии с фактическим выполнением заданий. Разработка календарных планов-графиков на участках состоит в подборе требующихся деталей, узлов и т.д., а также в установлении такой их очередности, которая бы обеспечивала сроки выполнения заказов, равномерную загрузку оборудования и рабочих.

Объектами планирования являются сроки выполнения этапов работ, последовательность движения деталей, узлов, сроки сдачи готовой продукции.

Серийное производство бывает крупно-, средне-и мелкосерийное, поэтому для него характерны различные методы планирования. Но в основе всех их предусмотрены календарно-плановые нормативы и выбор объекта планирования. Планово-учетной единицей для сборочных цехов являются: узлы – для узловой сборки и изделия – для общей сборки. Их количество и сроки выпуска определяются планом производства предприятия.

В массовом производстве основной планово-учетной единицей является изделие, а по цехам – отдельная деталь. Основной объект планирования – работа поточной линии, поэтому ведущими календарно-плановыми нормативами массового производства служат: такт (ритм) работы поточной линии; регламент ее работы (стандарт-план); заделы.