Если полставки сколько часов считается прогулом. Порядок увольнения за прогул. Другие уважительные причины отсутствия сотрудника на рабочем месте

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

KPI – это ключевые показатели эффективности работы компании или отдельного подразделения. Читайте практические советы по разработке и внедрению KPI в компании. И скачайте примеры KPI для разных отделов, в том числе для финансового директора и его подчиненных.

Что такое KPI

KPI (ки пи ай) расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.

Система KPI – это система вознаграждений, построенная на основе ключевых показателей.

Работа по KPI позволяет сотрудникам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Причем под эффективностью подразумевается не только объем выполненной ими работы, но и польза, полученная компанией.

Как разработать систему KPI

Чтобы создать в компании систему ки пи ай, необходимо:

1. Выбрать модель ключевых показателей эффективности.
2. Определить KPI и распределить ответственность.
3. Создать отчетность.

Как выбрать модель ключевых показателей деятельности

Есть много методов определения и группировки показателей. В России наиболее часто применяют классический подход, а также систему сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как ; см. рисунок.).

Рисунок . Дерево ключевых показателей на основе EVA

Отметим, что для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно только финансовых показателей. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку.

В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта работы компании, которые дают ответы на следующие вопросы:

• как компанию оценивают акционеры («Финансы»);
• как ее оценивают клиенты («Клиенты»);
• каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);
• какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).

Что выбрать

Какой подход выбрать, зависит от уровня бизнеса. Небольшим компаниям больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему, включив в нее нефинансовые критерии.

Крупным компаниям стоит использовать систему сбалансированных показателей, так как она дает более полное представление о деятельности компании.

Как разработать KPI для сотрудников финансовой службы

Редакция «Системы Финансовый директор» подготовила схемы мотивации, регламенты и отчеты об исполнении KPI для сотрудников финансовой службы. Скачайте и используйте у себя в компании примеры ки пи ай для главбуха и других сотрудников бухгалтерии, для казнайчества, работников инвестиционного отдела, отдела бюджетирования и других подразделений.

Как выбрать ключевые показатели

Чтобы определить, какие KPI следует использовать, необходимо:

1. Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп.
2. Составить максимально детальный список KPI, используемых менеджментом.
3. Выбрать критерии, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей.
4. Формализовать алгоритмы расчета каждого из ки пи ай.

Выделение групп показателей

Если компания использует классический подход к разработке системы KPI, то нужно выделить такие группы:

• ликвидность;
• оборачиваемость;
• финансовая устойчивость.

Ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления. Например, за рентабельность бизнеса в целом несет ответственность генеральный директор, в то время как управление рентабельностью отдельных видов продукции должно быть передано руководителям подразделений.

При использовании модели, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые KPI, можно выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:

• финансово-экономические – для бизнеса в целом;
• удовлетворенность клиентов;
• основные и вспомогательные бизнес-процессы (см., как их описать);
• эффективность персонала.

После выделения основных групп необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. Пример распределения ответственности смотрите в таблице 1.

Таблица 1 . Группы показателей и распределение ответственности

Детализация

Список ки пи ай для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. Попросите попросить составить такой список менеджеров, которые будут нести ответственность за ту или иную группу. Например, генеральный директор должен указать, какие критерии он использует для оценки «удовлетворенности акционеров (собственников)».

В результате в общий список KPI могут попасть несколько сотен критериев. Очевидно, что построение подобной системы неоправданно, поскольку приведет к значительному увеличению нагрузки на персонал, связанной со сбором и обработкой данных, необходимых для расчета. Поэтому из общего списка нужно выбрать те данные, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться «для сведения».

Выбор KPI

Чтобы выбрать KPI, сформируйте экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:

• отражает ли он степень достижения стратегических целей компании;
• понятен ли он, в первую очередь тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;
• полезен ли он для принятия решений.

Помимо перечисленных могут применяться и другие критерии, например, возможность использовать показатели деятельности при планировании или анализе.

Формализовать процедуру оценки можно на основе применения балльной системы оценки. К примеру, 1 балл – критерий не выполняется, 2 балла – частично соответствует заданному критерию, 3 балла – удовлетворяет заданному критерию. Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, будут включены в систему ки пи ай.

В результате появится «короткий» список ключевых показателей деятельности компании (см. таблицу 2).

Таблица 2 . Пример ки пи ай торговой компании (фрагмент)

Описание параметров и алгоритмов расчетов KPI

Алгоритм расчета каждого из ключевых показателей должен быть понятен менеджерам разных уровней и однозначно определен. Можно разработать для каждого KPI информационную карточку, включив в нее основные параметры и описание методов расчета, периодичность расчета и пересмотра, ответственного и т. д. (см. таблицу 3).

Таблица 3 . Информационная карточка KPI

Как составлять отчетность по KPI

Для сбора и обобщения информации по KPI используйте любой удобный формат управленческих отчетов (пример см. в таблице 4).

Таблица 4 . Ежемесячный отчет руководителя

Стоит отметить, что KPI, установленные для разных уровней управления компанией, отслеживаются и отражаются в управленческой отчетности с различной периодичностью. Например, суммы платежей или остатков денежных средств нужно контролировать ежедневно, а критерии удовлетворенности клиентов – не чаще одного раза в месяц.

В зависимости от специфики, а также от информационных потребностей менеджеров управленческая отчетность может формироваться в самой разной аналитике (по брендам, товарным группам, категориям персонала, видам активов, каналам сбыта и т. д.).

Заключение

В процессе создания системы KPI придется столкнуться с различными проблемами: сопротивлением сотрудников, необходимостью корректировать учетную политику для целей бухгалтерского и управленческого учета; обеспечить сбор необходимых данных для расчета выделенных ключевых показателей деятельности; периодически пересматривать составленный список показателей и т. д. Однако организации, внедрившие у себя KPI, как правило, добиваются хороших результатов, поскольку в компании создается понятная менеджменту система индикаторов эффективности работы, а ответственность за управление делегируется широкому кругу менеджеров.

После внедрения системы KPI важно постоянно анализировать ее актуальность, так как в компании могут измениться бизнес-процессы, стратегические цели, внешнее окружение, поэтому одни показатели могут потерять свою актуальность, другие – привести к незапланированным результатам.

Ключевые показатели эффективности KPI (Key Performance Indicators) – термин, пришедший к нам из западной системы менеджмента. Компании Америки и Европы используют этот инструмент анализа эффективности уже несколько десятилетий.

KPI позволяет не только проанализировать, но и провести контроль за деятельностью сотрудников, подразделений и компании в целом.

Что такое ключевые показатели эффективности и примеры KPI рассмотрим в этой статье.

Ключевые показатели эффективности KPI — что это такое?

Люди прилагают больше усилий тогда, когда считают, что они оправданы и помогут достичь желаемой цели.

ВАЖНО: Мотивация на предприятии строится таким образом, чтобы цель самой компании была достижима при помощи достижения сотрудниками своих целей.

Конечно, сотрудники должны понимать цель предприятия и то, как они могут на нее повлиять, а также что они получать в качестве поощрения за отлично проделанную работу для достижения цели (например, надбавку к своему доходу).

Именно поэтому руководители среднего и высшего звена часто получают дополнительно к своему основному окладу и премиальную часть.

Как разрабатываются

KPI – это не система, построенная на мотивации, а всего лишь один из инструментов менеджмента на предприятии. Особенность данного инструмента менеджмента состоит в том, чтобы сотрудники из разных подразделений в компании соответствовали ключевым критериям эффективности.

Для того, чтобы выстроить систему KPI на предприятии, необходимо не только создать сам список показателей, но и описать то, как они будут рассчитаны, а также создать формы отчетности по таким показателям.

Первое, что должен сделать директор или акционеры – это еще раз сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели, к которым стремится компания.

На основе данных целей строятся критерии, объединенные в подсистему, а затем в систему KPI. После того, как KPI определены, руководителю будет необходимо распределить ответственность за их выполнение.

Их виды

Все ключевые критерии можно разделить на две большие группы:

• запаздывающие;
• оперативные.

Первые показывают результат по завершению какого-то определенного периода. Так, например, большинство финансовых показателей относятся именно к запаздывающим, т. к. они могут отразить потенциал компании, но передать то, как обстоят дела в компании на конкретный период времени они не могут.

Оперативные показатели могут быть подкорректированы в течение отчетного периода для того чтобы достичь желаемых результатов в конце него. По таким показателям можно судить о том, как обстоят дела в компании на конкретный период, а также по ним можно спрогнозировать чего стоит ожидать в будущем.

Более того,оперативные показатели позволяют судить о том, довольны ли клиенты компании, а также насколько отлажены бизнес-процессы в организации.

Ключевые показатели различаются по видам:

• показатели результата – демонстрируют качество результата, а также отношение его реального количества к ожидаемому;
• показатели затрат – показывают количество понесенных затрат;
• критерии функционирования – чаще всего показывают насколько алгоритм какого-либо определенного бизнес-процесса соответствует требуемому;
• критерии производительности – показывают отношение результата к затраченным на его приобретение ресурсам;
• показатели эффективности — также как и предыдущие показатели, эта группа критериев относится к производственным оценкам и демонстрирует отношение результата к тому, какое количество ресурсов было затрачено на его достижение.

Как работает система

В основе системы KPI положено две теории: контроль и управление согласно целям. Суть системы состоит в том, чтобы у компании была возможность планировать и предвидеть результат за счет выполнения определенных показателей.

Система KPI прежде всего создана для того, чтобы персонал по мере выполнения своих прямых обязанностей не забывал о том, что у компании есть глобальные цели и что если он вложит свои усилия для их достижения, то он будет вознагражден. В качестве вознаграждения чаще всего выступают премии и другие денежные поощрения.

Видео — как внедрить систему KPI в компании:

В настоящее время такая система признана одной из самых действенных систем мотивирования работников, а также стимулирования их рабочей деятельности. Конечно, прежде всего, эта система применяется в отношении управленческого персонала, например, руководителей среднего и высшего звена, а также менеджеров, экономистов и всех тех, кто имеет непосредственное влияние на прибыль компании, а также на ее позиционирование на рынке.

В продажах

Как правило, в большинстве отделов продаж принято поощрять менеджеров за достижение индивидуальные показателей. Так, можно встретить даже целые номинации, например, «продавец года».

Конечно, такое соперничество иногда не идет на пользу коллективу, т. к. «продажники» начинают работать не на команду, а на себя, поэтому рекомендуется именно коллективное стимулирование и награждение.

Ключевые критерии в продажах рассчитываются исходя из финансовых показателей, например, таких как:

• прибыль от продаж;
• себестоимость продукции;
• выручка;
• стоимость запасов и проч.

На производстве

Чаще всего при внедрении KPI на производстве перед руководством предприятия стоят две задачи: держать объемы выпуска продукции, а также поддерживать качество на должности уровне.

Так, на производстве могут быть внедрены следующие виды премий:

• достижение или превышение объема выпуска продукции;
• не более какого-либо конкретного числа претензий от покупателей за единицу времени;
• процент бракованной продукции.

Конечно, это не единственные критерии, которые могут быть оценены и в зависимости от вида продукции и объемов производства руководство предприятия может внедрить совершенную другую систему KPI.

В сфере услуг

Сфера услуг предполагает наличие самого большого числа ключевых показателей. Так, например, можно выделить критерии эффективности, в которые входит количество продаж в день, месяц, неделю и год, размер заказа, сравнение количества заказов месяц, квартал или год назад с текущим показателем и прочее.

Маркетинг в сфере услуг также не остался без применения KPI. Выделяют следующие критерии:

• количество и качество отзывов на услугу;
• число клиентов, ставших постоянными;
• число подписчиков на страничку компании в социальные сетях;
• показатели отдачи от рекламы;
• число писем, полученных от покупателей;
• время, за которое решается один запрос;
• эффективность партнерских программ и проч.

ВАЖНО: Как правило, компании, в которой практика KPI стала дневной нормой, становится и нормой постоянное отслеживание выполнения ключевых показателей эффективности.

Через какой-то промежуток времени от внедрения практики до ее успешного исполнения контроль за ним превращается в рутину. Все последующие решения обычно принимаются исходя именно из этих показателей.

Примеры ключевых показателей эффективности KPI

В зависимости от должности, объема работы, стадии жизненного цикла организации и других немаловажных показателей KPI у всех сотрудников будут разными.

Так, для маркетолога это будет доля, занимаемая компанией на рынке, а для бухгалтера — своевременное проведение операций по уплате налогов, перечислению заработной платы и проч.

Рассмотрим ключевые показатели эффективности на конкретных примерах.

Для менеджера

Менеджмент – это очень растяжимое понятие и поэтому показателей, которые бы можно было использовать как в менеджменте по продажам и, например, в рекламе не существует. Рассмотрим основные типы менеджмента и KPI.

По продажам

В большинстве современных компаний сегодня установлена такая система KPI, при которой менеджеры по продажам получают стабильный оклад, а также премию по итогам осуществленных продаж.

Такая система достаточно понятна и прозрачна, однако, она имеет и некоторые минусы. Например, каждый «продажник» работает исключительно на себя, забывая про команду, более того, качество обслуживания при такой установленной системе KPI сильно страдает, т. к. менеджмент направлен исключительно на увеличение продаж.

Видео — ключевые показатели эффективности KPI для менеджера по продажам:

Альтернативой такой системе KPI стала система, в которой сочетается несколько показателей. Так, для того, чтобы рассчитать эффективность человека в отделе продаж, необходимо не только узнать сколько покупок он помог оформить клиентам, но и насколько они остались довольны совершенной покупкой.

По закупкам

Функционал менеджера по закупкам сильно варьируется в зависимости от поля деятельности компании. В самом упрощенном виде – это просто подбор и закуп товара.

Максимально возможными зонами ответственности менеджера по закупкам являются:

• управление запасами;
• произведение закупок;
• анализ цен;
• продвижение товара;
• запуск новых линеек товара.

К KPI показателям для менеджера по закупкам относятся далеко не только экономические показатели, но и качественные, т. е. критерии активности менеджера.

Так, при расчёте KPI можно использовать:

• своевременность проведения платежа поставщикам;
• отсутствие просрочек в размещении заказа;
• анализ цен на товар у конкурентов;
• запуск новых линеек товара.

По рекламе

В зависимости от объема выполняемых поручений, направленности компании, а также навыков менеджера по рекламе встречаются следующие показатели KPI в менеджменте по рекламе:

• эффективность рекламных кампаний;
• эффективность промо-акций;
• мерчандайзинг;
• количество новых клиентов компании;
• эффективность работы с интернет-площадками и социальными сетями.

В торговле

Ключевые критерии в розничной торговле могут быть как финансовыми, так и нет. KPI в розничной торговле должны использоваться постоянно, т. к. они значительно упрощают жизнь любой организации, связанной с торговлей в розницу. Анализ показателей поможет не только определить дальнейшие цели компании, но и выявить все существующие недостатки в имеющей бизнес-модели.

Для продавца продовольственного магазина

Показателями, по которым можно оценить работу продавца продовольственного магазина, можно назвать следующие:

• рост продаж;
• объем продаж на физическую единицу (например, на 1 кв. м. площади торгового зала или длину витрины);
• объем продаж на 1 проведенную операцию;
• объем продаж на 1 час работы.

Также помимо выше названных показателей можно использовать такое значение, как эффективность использования товаров. Эффективность использования товаров подразумевает вычисление отношения объема чистых продаж за определенное время к величине запасов.

Для продавца непродовольственных товаров

Для продавца непродовольственных товаров могут быть задействованы некоторые показатели, схожие с показателями для продавца продовольственных товаров. Так, это может быть объем продаж за 1 час работы. Кроме этого следует учитывать и следующие критерии:

• средний чек покупки;
• количество возвратов за определенный период времени;
• критерий зарплатоемкости.

Для прочих профессий

Иногда система KPI вводится не только для руководящего состава, а также для людей, вовлеченных в процесс продаж, но и для других сотрудников компании.

Для сотрудников, задействованных на производстве , ключевыми критериями эффективности послужат, например, рост производительности труда, относительное высвобождение работников, зарплатоемкость, а также прирост продукции за счет увеличения производительности.

Главным показателем эффективности работы бухгалтера является уплата всех основных платежей в срок, а также показатель взаимодействия с налоговыми органами и внебюджетными фондами.

Для юриста основными показателями эффективности будут являться процент закрытых в досудебном порядке претензий со стороны контрагентов компании, а также процент дел, выигранных в суде.

Заключение

KPI – это показатели эффективности деятельности организации. созданные для достижения ее целей. Показатели эффективности деятельности – это индикатор того, каких успехов добилась компания на определенном этапе своей деятельности.

Для того, чтобы разработать и внедрить такую систему в организации для начала необходимо определить цели, на основе которых уже будет построен список показателей эффективности.

Кроме составления списка руководителю организации следует назначить ответственных лиц, а также определить форму отчетности по показателям.

В зависимости от направленности деятельности фирмы, ее стадии жизненного цикла, а также других немаловажных показателей, KPI сотрудников могут быть совершенно различными.

Так, для одного менеджера по рекламе будет действовать только один критерий эффективности – эффективность рекламных кампаний, для другого менеджера по рекламе помимо данного критерия будет внедрен также критерий работы с промо-акциями в социальных сетях и т.д.

Оптимальные условия по открытию и ведению расчетного счета для предпринимателей

Хотел бы добавить информации по Вашему вопросу.

Поскольку Вы пишете о том, что Вас интересует система KPI для завода, то позвольте я выскажу свое мнение насчет этой задачи.
Если упрощать, то на заводе сотрудники делятся на два типа: 1) те, которые работают непосредственно в технологическом процессе или заняты на вспомогательном производстве, но они физически работают.
2) те, которые работают головой: бухгалтеры, снабженцы, продажники, дирекция, секретариат и пр.

Теперь определимся. Система KPI , то есть система ключевых показателей результативности, должна устанавливать перед сотрудником цели в виде числовых значений.
Предполагается, что если доход сотрудника завязать на систему KPI, то сотрудники будут работать эффективнее, то есть затрачивать свои усилия в нужном направлении.
Если задача, которую Вам ставят именно такая, которую я описал или близка к ней, то я продолжу.

Вернемся к типам сотрудников.
Для первых систему KPI устанавливать практически нереально, так как проще работать с помощью норм выработки (сделка) или работать на окладах (для обслуживающего персонала). Устанавливать для них KPI очень трудозатратно. Проще контролировать качество выполненной работы и дисциплину и поощрять рационализаторские предложения.

Для второго типа (управленцы) устанавливать KPI ничуть не проще, а даже сложнее, потому что ее надо сбалансировать.
Зачем?
Приведу классический пример. Одна компания А потеряла крупного клиента Б. Когда стали разбирать причины, вышло, что сотрудник компании А (наладчик) отказался выполнять заказ компании Б, по той причине, что работы надо было выполнять удаленно, и надо нести затраты на проезд, проживание и т.п.
Поскольку перед подразделением, где работал этот наладчик был установлен KPI “затраты не более хххх усл. ед», то данный заказ не входил в смету расходов и они отказали клиенту.
При этом клиент ежегодно приносил этой компании несколько миллионов долларов.

Пример может быть не очень, но суть ясна. При раздельной установке значений KPI для каждого подразделения можно получить, например такую ситуацию, когда продажники будут продавать больше, чем это может позволить производство. Поначалу все будут получать премию, но потом при срыве сроков заказов, компания потеряет клиентов – самое ценное.
Для исключения таких проблем применяют систему сбалансированных показателей (ССП). Это целая методика, неплохо наработанная, но имеющая существенные недостатки: высокая трудоемкость процесса, потребность привлекать руководство, причем разом собирать их на стратегические заседания, а собрать всех замов да директора, да заставить работать вместе на KPI – задача не из легких. Еще проблема – система требует устойчивой работы на установленные KPI не взирая ни на что. До следующей балансировки и установления KPI. А это может быть через три месяца.

По причине этих недостатков мы, в нашей компании, не применяем ССП, так как в условиях динамичной среды рынка не можем себе такого позволить.

Вместо ССП мы применяем SMART метод, который позволяет нам и зарплату считать от эффективности сотрудников и быстро менять курс при необходимости.

Извините, что так много.

Главная » Кредиты » Если полставки сколько часов считается прогулом. Порядок увольнения за прогул. Другие уважительные причины отсутствия сотрудника на рабочем месте