Разработване на график на проекта. Управление на времето на проекта според PMBoK Управлението на графика включва

Управлението на графика е свързано с определяне на текущото състояние график на проекта, влияещи фактори, които създават промени в графика, идентифициране на факти за промени в графика на проекта, управление на промените. Управлението на графика се счита за част от процеса общо управлениепромени.

Входящи данни в процеса на управление на графика

План за управление на графикасъдържа план за управление на графика, който определя как графикът на проекта ще бъде контролиран и управляван.

Основен план-графикБазовата линия на графика е компонент на плана за управление на проекта и основата за измерване и отчитане на изпълнението на графика в рамките на базовата линия на изпълнение.

Доклади за изпълнение на задачитепредоставя информация за изпълнението на графика

Одобрени заявки за промянаизползва актуализации на базовата линия на графика и други компоненти на плана

Инструменти и техники за управление на графика

Отчитане на напредъка на проектавключва действителните дати за начало и завършване и оставащата продължителност на незавършените планирани дейности. Когато се използва методологията на спечелената стойност, отчитането може да включва процента на изпълнение на текущите планирани дейности. За да се опрости изготвянето на периодични отчети за напредъка на проекта, е удобно да се използват стандартни формуляри - шаблони. Пример за шаблон на формуляр за отчет е показан на Фигура 5.12.

Фиг.5.12.Шаблон на формуляр за отчет за напредъка на проекта

Система за управление на промените в графикаСистемата за контрол на промените в графика определя как се променя графикът на проекта и включва управление на документи, системи за проследяване и нива на оторизация, необходими за разрешаване на промени като част от цялостния процес на контрол на промените.

Измерване на резултатитеМетодите за измерване на производителността произвеждат отклонение в графика и индекс на изпълнение на графика, които се използват за оценка на големината на всякакви отклонения от графика, които възникват.

Анализ на отклонениетоКлючова функция на управлението на графика е извършването на анализ на отклоненията в графика. Сравняването на целевите дати за начало и завършване с действителните/прогнозирани дати предоставя информация за предприемане на коригиращи действия в случай на закъснения.

Сравнителни графики.За да се опрости анализа на изпълнението на графика, е удобно да се използва сравнителна лентова диаграма, която има две ленти за всяка планирана операция - текущото състояние и състоянието на одобрения базов график. Диаграмата ясно показва къде графикът изпреварва плана и къде изостава.

Графици на проекта, влияние върху фактори, които създават промени в графика, идентифициране на факти за промени в графика на проекта, управление на промените. Управлението на графика се счита за част от цялостния процес на управление на промените.

Вход към процеса на управление на графика

Планът за управление на графика определя как графикът на проекта ще бъде контролиран и управляван.

Базовата линия на графика е компонент на плана за управление на проекта и основата за измерване и отчитане на изпълнението на графика в рамките на базовата линия на изпълнение.

Отчетите за изпълнение на задачите предоставят информация за изпълнението на графика.

Одобрените заявки за промяна се използват за актуализиране на базовата линия на графика и други компоненти на плана.

Управлението на графика се извършва с помощта на следните инструменти и техники.

1. 
   Отчитането на напредъка на проекта включва действителните дати за начало и завършване и оставащата продължителност на незавършените планирани дейности. Когато се използва методологията на спечелената стойност, отчитането може да включва процента на изпълнение на текущите планирани дейности. За да се опрости изготвянето на периодични отчети за напредъка на проекта, той е удобен за използване стандартни форми– шаблони. Пример за шаблон на формуляр за отчитане е представен в таблица 16.

Шаблон на формуляр за отчет за напредъка на проекта

Измерване на резултатите. Методите за измерване на производителността произвеждат отклонение в графика и индекс на изпълнение на графика, които се използват за оценка на големината на всякакви отклонения от графика, които възникват.

Анализ на отклонението.Ключова функция на управлението на графика е извършването на анализ на отклоненията в графика. Сравняването на целевите дати за начало и завършване с действителните/прогнозните дати предоставя информация за предприемане на коригиращи действия в случай на забавяне.

Сравнителни графики. За да се опрости анализа на изпълнението на графика, е удобно да се използва сравнителна лентова диаграма, която има две ленти за всяка планирана операция - текущото състояние и състоянието на одобрения базов график. Диаграмата ясно показва местата, където графикът изпреварва плана и къде изостава.

Линия за изпълнение

Линията на напредъка показва с колко време всяка дейност по проекта изпреварва или изостава от базовия график.

Вляво от реда за изпълнение е показана завършената част от всяка операция, вдясно е оставащата част. Според Драган З. Милошевич, последните усъвършенствани приложения разглеждат линията на баланса на изпълнението като една от стъпките на проактивното управление на графика. Времето, през което дадена дейност изостава от основния график, се използва за коригиране на въздействията, за да се елиминира потенциалното забавяне.

Изграждане на линията за изпълнение на проекта

1. 
   Всичко правилно ли е с номерацията? Подготовка на информация за изграждане на линията за изпълнение: основен график във формат на диаграма на Гант, отчети за напредъка на проекта, искания за промени, които могат да повлияят на датата на завършване на проекта.
2. 
   Провеждане на срещи със собствениците на операциите. Ръководителят на проекта разговаря индивидуално със собственика на всяка операция, за да се получи реална представа за времето на нейното изпълнение. Препоръчително е да зададете следните въпроси:

• 
  Какво е отклонението на действителния график от основния график?
• 
  Какви проблеми причиняват отклонения?
• 
  Какви нови рискове могат да възникнат и как могат да повлияят на датата на приключване на сделката?
• 
  Каква е настоящата тенденция за напредък на проекта?
• 
  Какви действия е планирал собственикът на операцията, за да предотврати пропускането на операцията?

1. 
   Провеждане на среща за напредъка на проекта. Срещите трябва да се провеждат редовно (веднъж месечно или веднъж седмично, в зависимост от продължителността на проекта).
2. 
   Съставяне на протокол, в който се записват отговорите на горните въпроси, които многократно се задават на собствениците на операции като част от срещата.
3. 
   Начертаване на линията на изпълнение.

• 
  Вземете основния график на проекта и отбележете в календара (в заглавката на основния график) датата на срещата - статус или отчет.
• 
  От тази дата начертайте вертикална линия надолу, докато се пресече с линията на първата операция
• 
  Начертайте хоризонтална линия, като я удължите с толкова дни вляво или вдясно от отчетната дата, колкото операцията изостава или изпреварва базовия график; от тази точка удължете линията до следващата операция и повторете посочените действия.

Диаграма на крайъгълен камък

Основната разлика от линията за изпълнение е, че диаграмата се фокусира върху крайъгълните събития на проекта.

За да го начертаете, се изпълняват същите стъпки, както при изграждането на линия за изпълнение, с една разлика - обектът на анализ са контролни събития.

П
Фигура 13. Пример за линия за изпълнение на проект (Milosevic)
изграждане на диаграма на управляващо събитие

По вертикалната ос са отбелязани датите на настъпване на контролни събития, записани в основния график – планирани събития.

На хоризонталната ос са отбелязани същите дати на настъпване на контролните събития.

Те чертаят планираната линия за изпълнение на проекта, тя минава под ъгъл от 45 градуса спрямо всяка от осите. Планираните контролни събития се отбелязват на реда за изпълнение (вижте Фигура 14).

На срещата собственикът на първия етап оценява напредъка на напредъка (изпълнението на операциите, които осигуряват постигането на етапа) и го записва на диаграмата, а също така оценява текущите проблеми, които причиняват отклонения от основния график, прогнозира дати на възникване на етапа, определя степента на влияние на действителните отклонения върху зависимите контролни събития събития.

Входът към процеса на разработване на графика е описанието на обхвата на проекта. Той включва предположения (документирани фактори, свързани с графика, които се считат за надеждни при разработването на графика) и ограничения (фактори, които ограничават свободата на избор на екипа за управление на проекта при извършване на мрежов анализ на график и влияят върху разработването на график на проекта). Има два основни вида времеви ограничения, които трябва да се имат предвид при разработването на график:

необходими начални датиили завършване на операция, което може да се използва за ограничаване на началото или завършването на операция;

крайъгълни камъни, в резултат на което получаването на определени резултати от работата е обвързано с определени дати, които могат да бъдат променяни само чрез одобрени промени.

ДиаграмаГант - диаграма, който използва хоризонтални ленти за представяне на дейностите по проекта, показва началната и крайната дата на всяка операциии проекта спрямо хоризонталната времева скала [ 18 ].

Диаграма, изграден чрез метода на критичния път - метод за анализ на мрежата от графики, извършен с помощта на модел на график. Критичен пъте група от дейности, които не могат да бъдат отложени, без да се промени отлагането, датата на завършване на целия проект[23 ].

Когато се използва методът на критичния път, теоретичните дати за ранно начало и ранен край и късно начало и късен край се изчисляват за всички планирани дейности, без да се вземат предвид ограниченията на ресурсите. Това изчисление се прави чрез анализиране на преминаванията напред и назад по мрежовите пътища график на проекта. Получените ранни и късни начални и крайни дати показват периодите от време, в рамките на които трябва да се планира тази операция, въз основа на нейната продължителност, логически връзки, напредък, закъснения и други ограничения [ 11 ].

Диаграма на крайъгълен камък- инструмент за развитие график на проекта, чиято конструкция включва следните стъпки [ 18 ]:

събиране на първоначална информация за построяване на диаграма;

строителство мрежова диаграма, отразявайки взаимосвързаност на операциите;

определяне на нивото на детайлност крайъгълни камъни- количества крайъгълни камъни, отразени в диаграмата;

избор крайъгълни камъни- събития, които са централни за популяризирането на проекта;

аранжиране крайъгълни камъни- изследване на връзките и определяне на последователността на тяхното изпълнение;

приложение крайъгълни камъниза подробни график на проекта ;

проверка на равномерността на разпределението крайъгълни камъниот график на проекта.

График на резултатите от развитието

Резултатите от процеса на разработване на графика са:

график на проекта. График на проектамогат да бъдат разработени в детайли или уголемени като график крайъгълни камъни. Графикът може да бъде представен в таблична форма или да има графично представяне под формата на мрежови диаграми, лентови графики или графики крайъгълни камъни;

данни за модела на графика. Задължителни данни за график на проектавключват крайъгълни камъниграфици, планирани операции, параметри на работаи документиране на всички съществуващи допускания и ограничения, и допълнително - потребности от ресурси по времеви периоди, алтернативни графици, резерви за непредвидени обстоятелства;

основен планграфици - специална опция график на проекта, разработен чрез мрежов анализ на графика на модела на графика, се приема и одобрява от екипа за управление на проекта като първоначален (базов) план на график с указан базов старт и основен край. Базовата линия на графика се използва за идентифициране на отклонения в реалния график на операциите от планираните;

изисквания за ресурси (актуализации);

параметри на работа(актуализации);

календар на проекта (актуализации);

поискани промени. По време на процеса на разработване на график може да възникнат искани промени и те се обработват чрез цялостния процес за контрол на промените;

план за управление на проекта(актуализации). План за управление на проектаактуализиран, за да отрази всички одобрени промени в управленските практики график на проекта.

Технология за разработка на график

определяне на списъка с операции, които трябва да бъдат включени в графика;

дефинирам взаимосвързаност на операциите;

определяне на продължителността на всяка операция;

изчисляване на хлабината за всяка операция;

дефинирам критична пътека ;

сравнете очакваната дата на завършване на проекта с датата на завършване на проекта по ангажимента;

дефиниране на ресурсни ограничения;

коригиране на графика в съответствие с ограниченията на ресурсите;

проверете дали проектът е планиран да бъде завършен по коригирания график преди датата на ангажимента;

коригира графика или датата на завършване на проекта по задължението, ако проектът е планиран да бъде завършен преди тази дата;

съгласувайте графика.

Удобно е да преминете от списък с операции към календарен план, като попълните шаблон, състоящ се от няколко таблици (вижте. маса 3.1).

Логическа последователност и сложност на работата

Разпределяне на ролите на изпълнители на дизайнерска работа

Разработване на график на проекта по метода на критичния път

В много отношения последователността от стъпки при създаване на график с помощта на този метод е подобна на предишния обсъден набор, но в рамките на този метод ключовият елемент е изчисляването на критичния път. И така, нека да разгледаме примерна разработка график на проектаизползвайки метода на критичния път [ 18 ].

Създайте списък с операции, които трябва да бъдат включени в графика.

Използвани ISR, списъкът е идентичен с по-ниското ниво .

Определете продължителността на всяка операция.

Продължителността на всяка операция се определя чрез процесите на оценка на трудоемкостта и определяне продължителност на операциите

Определете предшестващата дейност за всяка дейност.

Предшественикът на всяка операция беше определен по време на последните етапи на компилация йерархична структура на работа(виж съответните раздели на публикацията).

Когато изчислявате ранния график за операции, трябва да се придържате към няколко правила за планиране конвенции). Тези правила са приети от общността за планиране. В графика началото на първата операция винаги се присвоява на началната дата на проекта. Тази дата е вход към плана на проекта. Първата начална дата е началото на проекта. Ранната крайна дата е ранната начална дата плюс продължителност на експлоатация. Прилага се следното правило. Счита се, че всяка операция започва в началото на периода, в който започва, и завършва в края на периода, в който приключва. Това означава, че ако продължителност на експлоатацияе един ден и ако започне на първи януари, то и тази операция завършва на първи януари. Съгласно това правило ранният край на всяка операция е равен на ранния старт плюс продължителността минус едно. Така операция 1 започва на ден 1 и завършва на ден 15 (вижте маса 3.3). Следващата дейност трябва да започне в следващия наличен период от време: Тъй като дейност 1 завършва на ден 15, дейност 2 трябва да започне на ден 16 и да завърши на ден 20. Операции 3 и 4 представят следния проблем. Тези операции зависят от операция 2, т.е. операция 2 трябва да приключи, преди да започнат. Очевидно ранната начална дата за двете операции ще бъде ден 21.

Формула 1. Изчисляване на ранния финал

За да извършите преминаване назад, трябва да започнете от последната операция, извършена в по-ранния график. Обосновката за това е, че ако ранният график определя най-ранната дата на завършване на даден проект, тогава при преминаването назад търсим всички дейности, за да имаме най-късната дата на завършване, на която проектът може да бъде завършен. Започваме с най-късната от ранните крайни дати, съответстващи на завършването на последната дейност. Това е времето за късен финал (LF). За да се получи късното начално време (LS), продължителността се изважда от късното крайно време. Късните дати по график (късно начало и късен край) за дейност 11 ще бъдат съответно дни 90 и 94. Тъй като късната начална дата за дейност 11 е ден 90, дейности 10 и 3 трябва да бъдат завършени не по-късно от ден 89. Това ще да бъде късната крайна дата и за двете дейности. Това е последната дата за завършване на тези дейности, за да се гарантира, че проектът е завършен на ден 94 и късната начална дата за дейност 11. За да се получат късните начални дати за всяка дейност, тяхната продължителност се изважда. Когато обмисляте дейност 2, трябва да бъдете много внимателни при избора на късна крайна дата, която също е в съответствие с късните начални дати на дейности 3, 4 и 6. Тъй като късните начални дати за дейности 3, 4 и 6 са дни 86, 53 и 21, съответно късната начална дата. Финалната линия на операция 2 е ден 20.

Формула 2. Изчисляване на късния завършек

LS=LF - Продължителност + 1

Изчислете провисването (плаването) за всяка операция.

При изчисляване на ранни и късни дати график на проектаУстановено е, че понякога ранните и късните дати на графика са еднакви, а за някои операции са различни. При тези операции имаше разлика между ранната начална дата и късната начална дата. Разликата между тези дати се нарича слек (плавен или слек). Закъснението на дадена дейност е времето, през което дадена дейност може да бъде отложено, без да се забави завършването на проекта. За да изчислите забавянето на всяка дейност, трябва да извадите ранната начална дата от късната начална дата на дейността. Слакът може също да се изчисли чрез изваждане на ранната крайна дата от късната крайна дата, тъй като разликата между началната и крайната дата представлява продължителността на дейността, която остава същата за ранните и късните графици.

Формула 3. Изчисляване на временен резерв

float = LS - ES = LF - ES

Дефинирайте критична пътека (критична пътека).

Критична пътека ( критична пътека) е последователност от операции, които имат нулев застой (нулево плаване). Операции с нулево забавяне са операции, чието забавяне непременно води до забавяне на завършването на целия проект. Дейностите от този тип трябва да бъдат строго контролирани, за да се гарантира, че проектът ще бъде завършен навреме. задайте време. Обратно, дейности, които не са на критичния път и имат ненулев float, не е необходимо да се контролират толкова строго. Освен това е важно да знаете кои дейности по проекта могат да бъдат отложени без промяна на датата на завършване на проекта. Оперативни ресурсиимайки резервно време, ако е необходимо, може да се използва за извършване на байпас ( заобиколно решение).

Определете дали проектът се очаква да бъде завършен преди обещаната дата.

След като бъде определен най-ранният график за завършване на проекта, трябва да се извърши проверка на реалността. Графикът трябва да посочва крайна дата на проекта по-рано от

обещана дата, която може вече да е била съобщена на участниците в проекта. Ако това не е така, трябва да алармираме. Графикът все още не включва забавяния, които могат да възникнат, ако не са налични необходимите ресурси. Графикът не е допълнен с резерви за известни или неизвестни рискове. Също така, обичайните отклонения, които ще възникнат между предварително определеното и действителното продължителност на операциитепроект

След това трябва да коригирате графика или датата на ангажимента. Има две възможни ситуации: график с дата на ангажимент, по-ранна от предварително определената дата, и график с дата на ангажимент, по-късна от предварително определената дата. Ако предварителната дата на графика е по-късна от ангажиментите, тогава трябва да се приложи компресия ( трясък) или бързо преминаване (проследяване).

Недостатъкът на тези методи за всеки график е, че увеличава разходите или риска на проекта, или в някои случаи и двете. Принципите на прилагане на тези методи ще бъдат разгледани в разделите, посветени на етапа на проектиране на жизнения цикъл на ИС.

Поискайте ресурси и определете ограничения на ресурсите.

Коригирайте графика според ограниченията на ресурсите.

Определете дали проектът се очаква да бъде завършен преди датата на ангажимента.

Коригирайте графика или датата на ангажимента.

Получаване на одобрение на графика (съгласуване на графика).

Организация на управлението на графика на проекта

Управлението на графика е свързано с определяне на текущото състояние график на проекта, влияещи фактори, които създават промени в графика, идентифициране на факти за промяна график на проекта, управление на промените. Управлението на графика се счита за част от цялостния процес на управление на промените.

Вход към процеса на управление на графика

Планът за управление на графика определя как ще се осъществява контролът и управлението график на проекта.

Базовата линия на графика е компонент план за управление на проектаи базата за измерване и отчитане на изпълнението на графика в рамките на базовата линия план за изпълнение.

Отчетите за изпълнение на задачите предоставят информация за изпълнението на графика.

Одобрените заявки за промяна се използват за актуализиране на базовата линия на графика и други компоненти на плана.

Управлението на графика се извършва с помощта на следните инструменти и техники.

Отчитането на напредъка на проекта включва действителните дати за начало и завършване и оставащата продължителност на незавършените планирани дейности. Когато се използва методологията на спечелената стойност, отчитането може да включва процента на изпълнение на текущите планирани дейности. За да се опрости изготвянето на периодични отчети за напредъка на проекта, е удобно да се използват стандартни формуляри - шаблони. Пример за шаблон на формуляр за отчитане е представен в маса 3.4.

Основна разлика дейности по проектаот операционната - наличието на определени срокове, в които трябва да се постигне резултатът, и без управлението на тези срокове самото съществуване на дейностите по проекта няма смисъл. Управлението на времето за проекти е може би основното умение, с което се свързва професията на ръководителя на проекти.

Както си спомняте от определението, проект– това е между другото определен резултат, получен в рамките на определен период.

Ако на пръв поглед не изглежда толкова трудно да се определи какво е включено и дори можете да прецените какво трябва да се направи, за да се постигне това, тогава как можете да разберете колко време ще отнемат тези действия?

Би било много готино, ако се окаже, че например очакваме да правим проекта за 3 месеца, а това означава, че 33% от всички дейности ще се случват всеки месец.

Но в действителност това се случва рядко. Дори може да се каже никога, защото тогава това е процес, а не проект.

Пречещи външни фактори, например, реорганизация във вашата компания, интересът на заинтересованите страни има променлива динамика, възникват рискове, хората отиват на почивка, изпълнителите се разболяват. И по принцип активност по време на жизнен цикълпроектите са разпределени неравномерно, сякаш имат различна плътност. И така нататък.

Как можете да гарантирате, че крайните срокове на проекта са предвидими и управляеми? В края на краищата, много зависи от това колко дълго ще продължи и дали ще бъде завършено навреме: включените ресурси и бюджета, репутацията и много други (а понякога и вашия бонус).

Нека да го разберем.

Обикновено се случва веднага щом възникне идеята за проект, веднага да се появи човек (например някой от страна на клиента), който казва: „Ами тук всичко е много просто и ясно. Така че можете просто да започнете и след около две седмици, е, най-много след месец, всичко ще бъде готово. И тогава той изведнъж решава да се увери, че вие ​​(мениджърът на проекта) споделяте неговата гледна точка и ви пита: „Е, какво мислите? Може би ще бъде още по-бързо?“

Какъв е отговорът тук? Понякога искате да кажете директно (може би дори малко емоционално): „Ти нищо не разбираш! Всъщност има само един файтон и една малка количка и все още не е ясно какви средства ще са необходими и колко скоро ще бъде разпределен бюджетът и дали всички ще отидат на почивка - лятото идва.” Но вместо това се усмихваш приятелски и подканваш този суетник да се запознае с плана на графика, в който точно са посочени сроковете. Не забравяйте да предупредите всички, че засега това е само скица. И че имате още много неща за изясняване - и по вид работа, и по наличие на ресурси, и по времетраене, и може би дори по реда на изпълнение.

След като видим графика пред себе си (доста подробен), можем да кажем, че всичко е повече или по-малко ясно - трябва да го следваме, да се опитваме да не изоставаме и да не изпреварваме (да, изпреварването също рядко е добро нещо ).

За да се състави такъв график, е необходимо да не се забравят следните точки:

1. Дефиниране на операции (работа, дейности);
2. Определяне на връзките между тях;
3. Оценка на ресурсите, необходими за работа (дейности);
4. Приблизителна продължителност;
5. Създайте и редовно актуализирайте (коригирайте) самия график.

И така, ние определяме и документираме (това е много важно!) състава на дейностите, които са ни необходими за постигане на целите на проекта.

Проектни операции- Това малки елементи, които съставят работните пакети, които се научихме да дефинираме при компилиране (WBS). Именно в този тип операции може да бъде полезно за наблюдение на сроковете на проекта, включените ресурси и наблюдение на изпълнението. Тъй като те са достатъчно подробни, за да се прецени точно тяхната продължителност и ресурсите, които са необходими за тях.

Трябва да се има предвид, че понякога по време на първоначалното планиране не сме в състояние да детайлизираме достатъчно всеки работен пакет. Може би защото външните обстоятелства извън нашия контрол все още не ни позволяват да направим това. Например, очакваме нова уточняваща информация. Така че ще разгледаме по-подробно тази точка по-късно. Основното нещо е да не забравяме. Този метод се нарича метод на падаща вълна. Тоест незабавните действия се планират подробно, а действията за бъдещи периоди се планират на по-малко подробно ниво.

Също така се случва някакъв график или част от график, разработен за друг проект, да може да се използва за текущия ви проект. Още по-добре е - ако първоначалните данни не са се променили фундаментално - тогава вече имате доказан график. Просто трябва да го коригирате. Не забравяйте да изведете документацията за този проект с описание на научените уроци - може би ще има някакво споменаване на график?

Фигурата по-долу показва схематична диаграма на йерархичната структура на работата ().

Отделно ще говорим за оценка на взаимовръзките на операциите, видовете зависимости между тях, оценка на ресурсите и продължителността на операциите.

Задача за управление на времето на проекта- осигуряване на навременно завършване на проекта.

Процеси за управление на времето на проекта:

• определяне на обхвата на работа (операции), чието изпълнение трябва да осигури резултатите (постигане на целта) на проекта;
• определяне на връзките между проектните дейности;
• оценка на размера на ресурсите за всяка проектна дейност;
• оценка на продължителността на всяка проектна операция;
• създаване на график на проекта, като се вземат предвид последователността на операциите, тяхната продължителност, изискванията за ресурси и ограниченията за времето на проекта като цяло;
• управление на графика на проекта (управление на промени в графика на проекта, коригиране на графика на проекта).

Операции по проекта -елементи, произведения, които съставляват работни пакети, които са идентифицирани при конструирането на йерархичната работна структура (WBS).

График на проекта(в тесен смисъл) - началната и крайната дата на работата му. Въз основа на крайните срокове на проекта можете също да разработите графици (в широк смисъл): използване на ресурси, комуникации, приходи и разходи Парии т.н.

Инструменти за управление на времето на проекта 1: Диаграма на Гант, диаграма на крайъгълен камък, диаграма за използване на ресурсите, MCP диаграма, P.?7?G-диаграма, линия на баланс, линия на изпълнение и др.

(разработен от американския машинен инженер и консултант по управление Хенри Лорънс Гант през 1910-1915 г.) е метод за графично (визуално) изобразяване на напредъка на даден проект, реда на задачите, тяхната продължителност, начално и крайно време. Диаграмата на Гант може да бъде представена като матрица, като редовете представляват периоди от време (например месеци), а колоните представляват работата, извършена по време на проекта (например работа по изготвяне на ръкопис учебно помагало) (фиг. 4.1). Ако е планирано работата по ръкописа да продължи, например, през периода май-юли, тогава квадратът на матрицата в пресечната точка на съответния ред и колона се защрихова с 2.

Ориз. 4.1

• 1 Вижте: Милошевич Д.З.Набор от инструменти за управление на проекти. М.: IT Company, DMK Press, 2008; Управление на проекти: фундаментален курс / A.V. Алешин [и други]. М.: Издателство. HSE House, 2013 г.
• 2 Виж: Управление на проекти: фундаментален курс / A.V. Алешин [и други]. М.: Издателство. HSE House, 2013 г.

Този модел ви позволява да визуализирате кога и каква работа трябва да бъде извършена, както и да проследявате напредъка на всяка работа, като оцветявате в различен цвят онези части от работата, които вече са завършени. По-специално, в диаграмата на фиг. 4.2 работата по подготовката на схемата на ръкописа беше завършена, както и по-голямата част от работата по ръкописа.

Ориз. 4.2.

Недостатъци на диаграмата на Ганткато инструмент за планиране на график на проекта: липса на връзки между работните места, невъзможност за класиране на работните места по важност.

План за управление на графика на проектаопределя как графикът на проекта ще бъде контролиран и управляван. Напредъкът по графика на проекта се доказва от доклади за изпълнение на задачите.

За управление на графика на проекта може да се използва изграждане на линия за изпълнение.

Линия за изпълнениепоказва с колко време всяка дейност по проекта изпреварва или изостава от базовия график 1 . Вляво от реда за изпълнение е показана завършената част от всяка операция, вдясно е оставащата част. Времето, през което дадена дейност изостава от основния график, се използва за коригиране на въздействията, за да се елиминират възможните

См.: Милошевич Д.З.Набор от инструменти за управление на проекти. М.: IT компания: DM K Press, 2008; Управление на проекти: фундаментален курс / A.V. Алешин [и други]. М.: Издателство. HSE House, 2013 г.

закъснения. За да изградите линия за изпълнение на проекта, имате нужда от основен график във формат на диаграма на Гант, отчети за напредъка на проекта и искания за промени, които могат да повлияят на датата на завършване на проекта. За да се получи реална картина на графика на операциите, се изяснява: има ли отклонение на действителния график от основния (и какво е това отклонение), какви проблеми може да предизвика това отклонение, какви рискове могат да възникнат и дали могат имат отрицателно въздействие върху осигуряването на сроковете на проекта, какво може да се направи, за да се предотвратят забавяния при завършване на операциите.

Начертаване на линия за изпълнениесе извършва по следния начин: използвайки основния график на проекта, маркирайте в календара (в заглавката на основния график) датата на срещата, от тази дата начертайте вертикална линия надолу, докато се пресече с линията на първата операция. След това удължете хоризонталната линия с толкова дни вляво или вдясно от отчетната дата, колкото операцията изостава или изпреварва основния график; от тази точка удължете линията до следващата операция и повторете посочените действия (фиг. 4.3). Линията за изпълнение позволява да се наблюдава и коригира изпълнението на основния график на проекта.

Ориз. 4.3.

• 1 Вижте: Милошевич Д.З.Набор от инструменти за управление на проекти. М.: IT компания: DMK Press, 2008.

Клиентът на проекта също не винаги се интересува от подробна картина на времето на цялата работа по проекта. Следователно може да се използва етапна диаграма". В допълнение към работата, проектът обикновено включва етапи -конкретни събития, например начало на етап, подписване на споразумение и др. В тази връзка, за да управлявате графика, препоръчително е да разделите голям проект на етапи и да маркирате края на тези етапи с етапи. Тогава наистина високо нивоуправление календарен планИзпълнението на проекта може да изглежда както е показано на фиг. 4.4.

Ориз. 4.4.

Използва се за управление на графика на проекта мрежово моделиране.

Мрежови методипланиране и управление- набор от методи за изчисляване, организационни и управленски техники, които осигуряват моделиране, анализ и динамично преструктуриране на планове за изпълнение на сложни набори от работа и разработки с помощта на мрежова диаграма (мрежов модел).

Диаграма на мрежата- графично представяне на набор от произведения, отразяващо тяхната логическа последователност, взаимовръзка и продължителност.

График- модел на процес, върху който можете да провеждате експерименти и да разберете какви промени в резултатния индикатор ще произтекат от тази или онази промяна в първоначалните параметри на модела.

Истинска работа(обозначено на мрежова диаграма с плътни линии - стрелки) - процесът на извършване на всяко действие, водещо до постигане на определен резултат, продължило във времето и изискващо разход на труд, материални и финансови ресурси.

Очакване(обозначено с плътни линии - стрелки на мрежовата диаграма) - процес, който не изисква труд, но има определена продължителност във времето (например втвърдяване на бетон и др.).

Пристрастяванеили фиктивна работа(обозначени с пунктирани линии - стрелки на мрежовата диаграма) - логическа връзка между две или повече работни места, която не изисква труд, материални ресурсиили време, което показва, че началото на една работа изисква резултатите от друга. Продължителността на фиктивната работа е нула.

Събитие- резултатът от работата, фактът или моментът на завършване на процес, отразяващ отделен етап от изпълнението на набор от работи; може да бъде резултат от индивидуална работа или кумулативен резултат от поредица от работи.

Събитието, което веднага започва тази работа(работа) се нарича началенза тази работа. Извиква се събитието, което е непосредствено предшествано от дадена работа(и). финалза тази работа. Извиква се събитие, разположено в мрежата непосредствено преди дадено събитие, така че да няма междинни събития между тях предишен.Извиква се събитие, разположено в мрежата непосредствено след дадено събитие, така че да няма междинни събития между тях последващи.Първоначалното събитие в мрежа, което няма предишни събития и отразява началото на целия комплекс от работа, включен в тази мрежа, се нарича оригинален.Събитие, което няма последващи събития и отразява крайна целнабор от произведения, включени в тази мрежа, се нарича финал.

Пътека- всяка последователност от дейности в мрежова диаграма, в която крайното събитие на една дейност съвпада с първоначалното събитие на дейността, която я следва.

Всяка работа върху мрежова диаграма се кодира от номерата на нейните начални и крайни събития.

Например работа А(фиг. 4.5) има код (0,2) и работа Д-код (3,4).

Ориз. 4.5.A, B, C, D, E, G- работа; 1, 2, 3, 4, 5 -

номера на събитията

Изграждане на мрежова диаграма- свързващата стрелка работи една с друга, като използва кръгови събития. Всяка задача трябва да излезе от събитие, което означава край на всички задачи, чийто резултат е необходим за стартирането ѝ. И събитието, което представлява началото на определена работа, не трябва да включва резултатите от работа, чието завършване не се изисква за началото на тази работа. Графиката се изгражда отляво надясно, като всяко събитие с по-висок пореден номер трябва да бъде разположено вдясно от предишното.

Нека разгледаме основното правила за конструиране на класически мрежови графики 1.

1. Например работа АИ INтрябва да се прилага последователно. Правилото изисква те да бъдат изобразени хоризонтално един след друг върху диаграмата на мрежата (фиг. 4.6).

Ориз. 4.6.Илюстрация на правило 1: изобразяване на работа, която трябва да се извършва последователно

" См.: Заведеев Е.В. Ефремов V.S. Управление на проекти: модели и методи за вземане на решения. URL: http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1 l.shtml; Замятин А.П. Кофман А., Дебазей Г. Новицки Н.И.

2. Ако за извършване на работа INИ СЪСизисква се резултатът от работата л,тогава на диаграмата на мрежата се изобразява по следния начин (фиг. 4.7).

Ориз. 4.7.Илюстрация на правило 2: за извършване на работа B и C е необходим резултатът от работата А

3. Ако да свършим работата Ризисква се резултатът от работата ОТНОСНОИ Н,тогава на диаграмата на мрежата е изобразен така (фиг. 4.8).

Ориз. 4.8.Илюстрация на правило 3: За да свършите работата Ррезултатът от работата се изисква O и н

4. Работата на мрежовата диаграма не трябва да има същия код. Ако работата G, H, Iизлизат от едно събитие и тяхното изпълнение е необходимо за завършване на същото събитие, тогава се въвежда допълнителна фиктивна работа (фиг. 4.9)

Ориз. 4.9.Илюстрация на правило 4: ако работата G, H, Iизлизат от едно събитие и тяхното изпълнение е необходимо за завършване на същото събитие, тогава се въвежда допълнителна фиктивна работа

5. Ако се извършва някаква работа (напр. Д) дИ Д),и извършване на друга работа (напр. G)- след получаване на резултат само от един от тях (напр. Д),тогава в мрежовата диаграма е необходимо да се въведе допълнително събитие и фиктивна работа (фиг. 4.10).

Ориз. 4.10.Илюстрация на правило 5: Ако извършвате някаква работа (напр. Е)е възможно само след получаване на съвместния резултат от две или повече паралелни работи (напр. ди D), и извършване на друга работа (например G) - след получаване на резултата само от една от тях (например Д),тогава в мрежовата диаграма е необходимо да въведете допълнително събитие и фиктивна работа

6. Ако след приключване на работа C можете да започнете работа Д,и след приключване на работа д- работа Еи работа Жможе да започне само след приключване на работата СЪСИ Д,тогава на мрежовата диаграма това е изобразено с помощта на две допълнителни фиктивни произведения (фиг. 4.11).

Ориз. 4.11. Илюстрация на правило 6: ако след приключване на работа C можете да започнете работа D, и след приключване на работа д- работа Еи дейност G може да бъде стартирана само след завършване на дейности C и D, тогава на диаграмата на мрежата това е изобразено с помощта на две допълнителни фиктивни дейности

7. Мрежата не трябва да има затворени вериги, състоящи се от взаимосвързани дейности, създаващи затворена верига. Фактът, че графиката е довела до затворен цикъл, показва грешка при съставянето на списъка с произведения и определянето на техните взаимоотношения. За да коригирате грешката, се препоръчва

Можете да анализирате изходните данни и в зависимост от заключенията или да пренасочите работата, която създава цикъла, към друго събитие (ако работата, която започва в това събитие, изисква своя резултат или ако е част от общия резултат), или напълно да изключите то от комплекса (често се оказва, че неговият резултат изобщо не е необходим).

• 8. Събитията трябва да бъдат кодирани така, че номерът на началното събитие на тази работа да е по-малък от номера на крайното събитие на тази работа.
• 9. В мрежов график с една цел не трябва да има събития, от които да не излиза работа. Мрежова графика с едно предназначение е графика с едно крайно събитие. Ако в мрежата, в допълнение към окончателното, се появи друго събитие, от което не излиза работа, това означава или грешка при изграждането на мрежовата диаграма, или планиране на ненужна работа, резултатът от която не се изисква.
• 10. При конструирането на графика може да се окаже, че освен оригиналното, в мрежата се появява друго събитие, което не включва никаква работа. Това е или грешка при изготвянето на мрежовия график, или липса на работа, резултатът от която е необходим за започване на работа. Следователно правилото е следното: в мрежовата диаграма не трябва да има събития, които не включват работа, ако тези събития не са източникът на тази мрежова диаграма.

Основни параметри на мрежовата диаграмакритичен път, резерви от време за събития, резерви от работно време.

Критична пътека -най-дългата верига от дейности, водеща от първоначалното до крайното събитие. Стойността на критичния път определя времето на целия планиран набор от работи. Промяната на продължителността на всяка работа, лежаща на критичния път, променя (намалява или удължава) времето на събитието за завършване, т.е. дата на постигане на крайната цел.

Път -непрекъсната последователност от дейности и събития на мрежова диаграма. Дължина на пътясе определя от сумата от продължителността на съставните му работи.

См.: Заведеев Е.В.Прилагане на мрежово планиране и управление в нефтени и газови предприятия газовата индустрия. Сургут: ИЦСУГУ, 2009; Ефремов V.S.Управление на проекти: модели и методи за вземане на решения. URL: http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Замятин А.П.Графики и мрежи. Екатеринбург: Издателство на УГУ, 2004; Кофман А., Дебазей Г.Методи за мрежово планиране и тяхното приложение. М.: Прогрес, 1968; Новицки Н.И.Мрежово планиране и управление на производството. М .: Ново знание, 2004.

Видове пътеки: пълен път - пътят, водещ от първоначалното събитие до крайното (може да има няколко такива пътя); предходният път започва от първоначалното събитие и води до въпросното събитие; последващият път води от последното събитие на тази работа до последното събитие.

Метод на критичния път (CPM)предоставя график на проекта и друга полезна информация за управление, която се използва в други функционални области на управление на проекти. MCPпостави основите на ново научно направление - мрежово планиране - и стана основа за областта на знанието „Управление на времето на проекта“ в международните стандарти за управление на проекти.

основни характеристикиМетодът MCP налага изисквания към модела на проекта:

• проектът се състои от точно определен набор от работи (цялата работа по време на проекта трябва да бъде завършена и не може да възниква друга работа);
• известна е продължителността на всяка работа;
• началото на всяко следващо задание се влияе само от края на предишни задания и връзки на приоритет.

• не може да се приспособи към ограниченията на ресурсите (така че началото на част от работата може да бъде отложено, докато ресурсът бъде освободен);
• не взема предвид несигурността на работата (тъй като продължителността на работата е фиксирана);
• не взема предвид възможни рисковеизпълнение на проекта, качество на работа и др.

MCP предназначени:

• да се намери минималната възможна продължителност на проекта;
• класиране на работата във всеки момент от проекта според значението й за завършване на целия проект в най-кратки срокове;
• предоставяне на информация на мениджъра за критичния път за фокусиране на усилията върху онези дейности, чиято продължителност пряко влияе върху продължителността на целия проект. Алгоритъм MCP:
  • 1) директен напредък на алгоритъма. Изчислете възможно най-ранния срок за завършване на работата по проекта (започвайки от първоначална работаи завършвайки с финалните);
  • 2) обърнете алгоритъма. Изчислете най-късните възможни срокове за завършване на работата по проекта (започвайки с окончателната работа и завършвайки с първоначалната работа);
  • 3) изчислява резервите за цялата работа като разликата между късните и ранните срокове за завършване на работата;
  • 4) изчисляване на резервите от време за завършване на работата и определяне на критичния път (един или повече) като най-дългия път в мрежата.

Метод за управление на спечелената стойност- метод, който се основава на изразяване на графика на работа непряко чрез съотношението на разходите за изразходван ресурс и планирания или получен резултат. Някои разработки на учени разглеждат използването на метода за управление на спечелената стойност за контрол и прогнозиране на сроковете на проекта. Въпреки това, методът за управление на спечелената стойност се основава на показатели за разходите по проекта, докато индикаторите за време трябва да се използват за контрол на крайните срокове. И разликата между показателите за цена и време е, че последните не могат да бъдат сумирани (т.е. продължителността на целия проект не е равна на сбора от продължителностите на всички дейности по проекта, а се определя от дължината на критичния път) . В онези проекти, при които цената на критичната работа е малка част от цената на целия проект (например част от критичния път формира одобрението проектна документацияи/или получаване технически спецификации), прогнозирането на продължителността на даден проект с помощта на метода за управление на спечелената стойност може да даде съзнателно неправилен, а в някои случаи и грешен резултат.

Аналитичен метод за изчисляване на параметрите на мрежовата диаграмавключва определяне на следните показатели:

• ранна дата на събитието -времето, необходимо за завършване на цялата работа, предхождаща това събитие. Тъй като предишните работи се намират на предишни пътища, най-ранното време за възникване на събитие е равно на продължителността на максималния предишен път. И най-ранната дата на завършване на първоначалното събитие се приема за нула;
• късна дата на събитието- период, чието превишаване ще доведе до подобно забавяне на крайното събитие. Късната дата на дадено събитие се определя като разликата между продължителността на критичния път и продължителността на максималния последващ път;
• резерв за събития -максималното време, за което дадено събитие може да бъде отложено, без да се забавя настъпването на последното събитие, се определя като разликата между ранната и късната дата на събитието;
• времеви резерв -разликата между времето, определено за завършване на работата, и действително необходимото време за това. Събитията по критичния път нямат застой;
• ранна начална датасе определя като най-дългата обща продължителност на работата от първоначалното събитие до определената работа и съвпада с най-ранната дата на завършване на предходното събитие;
• ранна дата на завършванеравна на сумата от ранния период на завършване на предходното събитие и продължителността на работата;
• късна начална дата- разликата между късното му завършване и продължителността, най-късният допустим момент за започване на тази работа, при който все още е възможно да се завършат всички последващи работи навреме;
• закъсняла дата на завършване на работатаравно на късното начало на последващата дейност и късната дата на последващото събитие;
• пълен резерв на работно време- максималното време, с което може да се отложи началото на работата или да се увеличи нейната продължителност, без да се предизвика забавяне на настъпването на крайното събитие; разликата между късната дата на завършване на крайното събитие на дадена работа и сумата от продължителността на работата и ранната дата на завършване на първоначалното събитие за дадена работа;
• свободно резервно работно време -максималният период от време, за който завършването на работата може да бъде отложено, без да се променя ранното начало на последваща работа, е равен на разликата между ранните дати на последващите и предходните събития и продължителността на работата. Дейностите по критичния път нямат резерви;
• свободен резерв -времето, за което може да се отложи изпълнението на тази работа, без да се променя крайният срок за завършване на друга работа;
• резервен маршрут -Разликата между продължителността на критичния път и продължителността на всеки друг път. Колкото по-кратък е пътят в сравнение с критичния, толкова по-голям е общият времеви резерв, който има, което показва колко общо може да се увеличи продължителността на всички дейности, принадлежащи към него. този път, без да се променя съществено общият срок за изпълнение на целия комплекс от работи. Критичният път няма резерви.

За практикуващите мениджъри представляват интерес принципите за управление на времето на строителния проект и методологията за управление на времето (графика) на строителния проект. Анализът на опита от изпълнението на строителни проекти показва, че датите на завършване на някои от тях по принцип не могат да бъдат пропуснати и постигането на навременно завършване е най-важната управленска задача.

Методологията за управление на проекти използва концепцията краен срок(от английски, краен срок -краен срок) като обозначение на крайния срок (дата и (или) час), до който трябва да бъде завършена задача, набор от задачи или цял проект. Пропускането на краен срок може да се счита за катастрофа на проекта.

Метод за управление на времето (графика) на строителен проект

има за цел да предотврати авария на проекта и да гарантира завършването му навреме, включва процеси:

• 1) развитие на графика (създайте график) - създаване на график на проекта, който включва цялата работа, установени зависимости и времеви ограничения;
• 2) одобрение на графика (одобри график) - проверка на графика, координация с ключови участници и отговорни изпълнители, оптимизиране на графика и неговото одобрение от ръководството, клиента на проекта; резултатът от този процес е одобрението на основните срокове за завършване на работата и етапите на проекта, които са необходими в бъдеще за сравняване на действителните стойности с планираните;
• 3) наблюдение на графика (график на пистата)- събиране на фактически данни за графика на работата по проекта и изготвяне на отчети, извършвани периодично (ежедневно, седмично);
• 4) анализ на графика (анализирайте графика)- оценка на отклоненията на действителните срокове на работа от планираните, анализ на причините за отклоненията, прогнозиране на завършването на работата за най-близкия планиран период, прогнозиране на възможността за завършване на проекта навреме, извършва се периодично (седмично);
• 5) коригиране на графика, ако е необходимо (регулиране на графика) -се извършва, ако резултатите от анализа на отклоненията от основните срокове на проекта надвишават предварително определени гранични стойности, съществува възможност за неизпълнение на проекта.

• Виж: Milosevic D.Z. Набор от инструменти за управление на проекти. М.: IT компания: DM K Press, 2008; Управление на проекти: фундаментален курс / A.V. Алешин [и други]. М.: Издателство. HSE House, 2013 г.
• Вижте: Управление на проекти: фундаментален курс / A.V. Алешин [и др.] М .: Издателство. HSE House, 2013 г.
• Вижте: Заведеев E.V. Прилагане на мрежово планиране и управление в предприятия от нефтената и газовата промишленост: образователен метод, ръководство. Сургут: IC SurSU, 2009; Ефремов V.S. Управление на проекти: модели и методи за вземане на решения. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/1 l.shtml (дата на достъп: 01.09.2017 г.); Замятин А.П. Графики и мрежи: учебник, ръководство. Екатеринбург: Издателска къща UGU, 2004 г. Кофман А., Дебазей Г. Методи за мрежово планиране и тяхното приложение. М.: Прогрес, 1968; Новицки Н.И. Мрежово планиране и управление на производството: учебна и практическа работа. надбавка. М .: Ново знание, 2004.
Khomutinnikova K.S. Критерии за оценка на методите за контрол, използвани при управлението на строителен проект // Управление на проекти и програми. 2009. № 4. С. 312-323.
• Бавтеев С.В., Терентьева Е.В. Управление на графика на строителен проект // Управление на проекти и програми. 2014. № 02 (38). стр. 118-133.
• Вижте: Заведеев E.V. Прилагане на мрежово планиране и управление в предприятия от нефтената и газовата промишленост. Сургут: IC-SurGU, 2009; Ефремов V.S. Управление на проекти: модели и методи за вземане на решения. URL: http://www.cfm.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Замятин А.П. Графики и мрежи. Екатеринбург: Издателство на УГУ, 2004; Kofman L., Debazey G. Методи за мрежово планиране и тяхното приложение. М.: Прогрес, 1968; Новицки Н.И. Мрежово планиране и управление на производството , М .: Ново знание, 2004.
• Точно там.
• Виж: Бавтеев С.В., Терентьева Е.В. Управление на сроковете на строителните проекти//Управление на проекти и програми. 2014. № 2 (38). стр. 118-133.

У дома » Печелете пари онлайн » Разработване на график на проекта. Управление на времето на проекта според PMBoK Управлението на графика включва