Процес на управление и неговите прости елементи. Процес на управление и неговите елементи Разглеждане на процеса на управление

КАК ИЗПЪЛНЕНИЕ НА ДЪРЖ

ОБЩИНСКО ОБСЛУЖВАНЕ

Процесът на управление е правната, процедурна страна на управленските дейности.

Системата за публично административно управление, както всяка друга, има две състояния - статично и динамично. Всъщност понятието „власт” – политическа или административна – отразява само една абстракция, която се материализира само в процес,в упражняването на властта.

Този раздел разглежда моделите на процеса на административно управление, процедурното изпълнение на държавната служба и последователно анализира системообразуващите процедури на управленската дейност - нормотворчество и прилагане на правила, вземане на управленски решения и контрол върху тяхното изпълнение.

Тема 15. Административен процес: нови подходи към разбирането

Концептуална рамка

Административен процес като изпълнение публичната служба. Видове административен процес

Ролята на управленските процедури в административно-управленския механизъм

Административното производство: мястото му в административно-управленския процес и структура

Проблеми на рационализирането на административно-управленския процес

Концептуални „Основи“

Процес (от латински Processus - напредване, преминаване) е термин, който се използва в тесен, правен смисъл и широк, общо разбираем.

От правна гледна точка процесът е процедурата за разглеждане на дела в административни органи (административен процес, административно дело) или в съда (процес, съдебно дело, съдебно производство).

Като често използвана дума, процесът е напредък, последователна смяна на състояния, тясна връзка между етапите на развитие, които естествено следват един друг, представляващи непрекъснато единно движение.

Как да разбираме тази дума в комбинация с публична администрация, т.е. процес на публична администрация?Очевидно само в широк, общоупотребяван смисъл - като непрекъснато държавно-управленско въздействие, проявяващо динамиката на взаимовръзките, взаимодействията, въздействията на всички (статични) компоненти на системата на публичната администрация (органи, персонал, актове, решения, принципи, методи и др.) в съвкупността от видими (положителни и отрицателни) резултати от тяхното въздействие върху социална система. Можем да кажем, че процесът на публично управление е формата на живот на системата на публичната администрация, нейното функциониране.

Процесът на публично управление се проявява чрез взаимоотношения и дейности правителствени агенции(длъжностни), които се основават на норм публично право, всички негови отрасли, но същевременно има отношения и дейности в управлението, които не са уредени от правните норми, които се осъществяват по свободна преценка като субективно право. По този начин процесът на публично управление има две основи: професионално и квалифицирано управленско въздействие и правно въздействие (правен процес) - това е цялата палитра, динамиката на управлението. Не може да се отъждествява с процеса на публично управление процес на управление.

Процес на управление -това е онази част от процеса на публично управление, която се регулира от правни норми и резултатът от която има правни последици; Това връзкаИ действияконкретни държавни административни органи (и техните длъжностни лица), чиято динамика се основава на нормите на правото: материални и процесуални; Това правна, процесуална страна на управленската дейност.По този начин понятията „управленски процес“ и „управленска дейност“ са близки, но не са еднакви. Нека разгледаме това по-задълбочено.

Процесът на управление, отразяващ динамичната, ефективна, практическа същност на управлението, е набор от последователни действия и процедури, които регулират поведението на управлявания обект. В резултат на тези действия се формират управленски взаимоотношения, постигат се цели, изпълняват се функции, принципи и методи на управление и се определя (постига) неговата ефективност.

При извършване на каквито и да било дейности по управление на властта държавните органи са длъжни да се ръководят от правните разпоредби и практически да използват нормите на закона за решаване на конкретни управленски въпроси. Нещо повече, в същото време е необходимо да се обърнем както към материални, така и към процесуални институции, за да се разреши законосъобразно и оптимално въпросът, да се постигнат необходимите социални резултати.

В същото време контролв своята динамика (т.е. процесът на управление - да не се отъждествява с процеса на управление!) не може да се разглежда само чрез набор от процедури, само като технология, които са от не малко значение за качеството на управлението, НО не изчерпват неговото съдържание. По-правилно е процесът на управление да се характеризира в контекста на неговата социална същност: доколко той отразява нуждите и възможностите на обществото да предотвратява и разрешава възникващите противоречия, да упражнява правата и свободите и интересите на гражданите. Без да се вземе предвид това, дори и най-напредналите технологии не могат да премахнат опасността от бюрократизиране на процеса на управление, превръщайки системата за управление в „нещо за себе си“. Следователно процесът на управление е цялостна управленска дейност на субектите на управление (органи на изпълнителната власт и длъжностни лица), осъществявана както чрез действия, регламентирани от закона (процес на управление), така и чрез действия, които не са регламентирани от закона. Процесът на управление като управленска дейност задължително съчетава администрацията с политиката, предполага способността на мениджърите да разработват управленски решения, да организират работа въз основа на национални, национални интереси.

Невъзможно е да не забележите политическия компонент в управленските дейности. В съвременната западна и руска политическа наука подход за определяне на административния политицикато един от видове (видове) управленски дейности,свързани с изразяването и защитата на значими интереси на държавата, социални групии слоеве на обществото, индивиди, интеграция на различни слоеве от населението, хармонизиране на техните интереси и осмисляне на възникналите противоречия и др. - т.е. върху управлението на обществено-политическите процеси. Възможно е да се определят административни политикакак програма, планирана въз основа на конституционни и законови норми, посочваща целта, ценностите и практическите стъпки.Всяка диспропорция в развитието на обществото, всяка трудност при решаването на конкретни проблеми става проблем с политическото управление,тъй като решението му засяга интересите на много хора и зависи от властите, още повече, ако за решаването му е необходимо да се разрушат и променят съществуващите управленски структури, норми и технологии (процедури).

Управлението като дейност се осъществява в набор от управленски процеси, т.е. целенасочени решения и действия, извършвани от мениджърите в определена последователност и комбинация. Всяка управленска дейност се състои от следните етапи: 1) получаване и анализ на информация; 2) разработване и вземане на решения; 3) организация на тяхното изпълнение; 4) контрол, оценка на получените резултати, внасяне на корекции в хода на по-нататъшната работа; 5) награда или наказание на изпълнителите. Тези процеси се развиват и подобряват заедно с организацията. Те биват първични и производни; едностепенни и многостепенни; мимолетни и дълготрайни; пълни и непълни; редовни и нередовни; навременни и забавени и т.н. Процесите на управление съдържат както твърди (формални) елементи, например правила, процедури, официални правомощия, така и меки, като стил на лидерство, организационни ценности и др. Характеристиките на процесите на управление се определят както от обективни (естеството и обхвата на дейността на организацията или подразделението, тяхната структура и др.), И субективни (интереси на ръководството и персонала, неформални връзки и др.) Фактори. Взети заедно, тези процеси образуват цикъл , състоящ се от взаимосвързани фази: вземане на решение (определяне на цели и програми за действие); изпълнение (въздействие върху елементи на организацията); събиране, обработка, анализ и контрол на информация, необходими корекции (обратна връзка). Целта на конкретен управленски процес е промяна или, обратно; запазване на управленската ситуация, т.е. такъв набор от обстоятелства, които имат (може да имат в бъдеще) положително или отрицателно въздействие върху организацията. Ситуацията се характеризира с количествени и качествени показатели (продължителност, тежест, място и причини за възникване, съдържание, кръг от участници, важност, сложност, перспективи за развитие и др.). ДА СЕ елементиПроцесът на управление включва управленска работа, която се реализира в определен резултат (решение), неговия предмет и средства. Предмет и продукттруда в управлението е информация за съществуващия проблем и начините за преодоляването му. Изходната информация е „сурова“ и следователно не може да се използва на практика. Но в резултат на обработката се превръща в управленско решение, което служи като основа за изпълнение на конкретни действия. Решенията, които придобиват самостоятелно съществуване, могат да се натрупват. Това води до увеличаване на мащаба и сложността на процеса на управление. В същото време решенията формират така наречения организационен ред, който осигурява автоматичното функциониране на много механизми за управление и изпълнението необходими действиябез специални поръчки. Това е полезно, тъй като ускорява и опростява работата на мениджърите.

Започвайки например от системата за управление, родена в такъв диалог на една от презентациите във високо уважавана и авторитетна (в своята област) организация: аз (автор на тази статия): Как управлявате специални процеси?Говорител (млад системен мениджър): Защо да ги управлявате?

Съществува пълно фундаментално неразбиране на същността на процесния подход, който се състои не в графичното представяне на процесите и потоците, които ги свързват (до които твърде много са ограничени), а в осигуряването на управление на организацията чрез тези процеси. За съжаление, подобно „разбиране“ на процесния подход е доста често срещано.

Една от последните капки, които преляха търпението ми и като преподавател, и като одитор, беше представянето на модела на процеса, показан по-долу на Фиг. 1, който беше случайно открит в дълбините на Интернет. 5, което ще обсъдим по-късно. (Въпреки факта, че имам съмнения: ами ако тази презентация имаше за цел да покаже КАК ДА НЕ СЕ УПРАВЛЯВА ПРОЦЕС. Но неопитен читател може да я приеме като препоръки за управление на сграда).

Поради забравата на основните изисквания на ISO 9001 на фона на съвременните модерни концепции за стратегическо развитие на организацията, нека си припомним някои "Капитални истини"от стандартите от серия 9000, които ще ни трябват за анализ (акцентите са подчертани от мен).

Основни положения на системите за управление на качеството (ISO 9000)

2.1. Обосновка на необходимостта от системи за управление на качеството

Системният подход към управлението на качеството насърчава организациите да анализират изискванията на клиентите, да идентифицират процеси, които допринасят за производството на продукти, приемливи за клиентите, и да поддържат тези процеси в контролирано състояние.

Организацията трябва:

а) дефинират процесите, необходими за системата за управление на качеството и тяхното приложение в цялата организация (1.2); б) определя последователността и взаимодействието на тези процеси; в) определя критериите и методите, необходими за осигуряване на ефективност както при изпълнението, така и при управлението на тези процеси. ... е) предприема необходимите мерки за постигане на планираните резултати и непрекъснато подобрява тези процеси. Организацията трябва да управлява тези процеси в съответствие с изискванията на този международен стандарт.

• Предимството на процесния подход е непрекъснатостта на управлението, която той осигурява на интерфейса на отделните процеси в тяхната система, както и по време на тяхното комбиниране и взаимодействие.
• Когато се прилага в система за управление на качеството, този подход подчертава значението на:

  а) разбиране и изпълнение на изискванията;

  б) необходимостта процесите да се разглеждат от гледна точка на добавената стойност;

  в) постигане на резултатите от изпълнението на процесите и тяхната ефективност;

  г) непрекъснато подобряване на процеса въз основа на обективно измерване.

Топ мениджмънтът трябва да създаде организация, фокусирана върху клиента, като:

а) идентифициране на системи и процеси, които могат да бъдат ясно разбрани, контролирани и подобрени по отношение на ефективност и ефикасност;

б) осигуряване на ефективно и ефикасно изпълнение и управление на процеси, показатели и данни за определяне на задоволителното представяне на организацията.

Примери за дейности за създаване на организация, ориентирана към клиента, включват: идентифициране и насърчаване на процеси, които водят до подобряване на организационното представяне;

• Процесите трябва да се контролират
• Необходимо е да се предприемат необходимите мерки за постигане на планираните резултати и непрекъснато подобряване на тези процеси, т.е. процесите трябва да се управляват
• Непрекъснатостта на управлението се осигурява на интерфейса на процесите
• Необходимо е да се определят критериите и методите, необходими за осигуряване на ефективност както при изпълнението, така и при управлението на процесите

И така, работата е посветена на разглеждането на следните основни проблеми:

Какво е управление на процесите и какви са характеристиките на неговото прилагане?

Какво е управление?

Управлението се разглежда като обобщено целенасочено (т.е. за постигане на цел)въздействие върху обект, осъществявано по различни начини - чрез трансформиране на връзки в системата, въвеждане на нови елементи или действия, коригиране на алгоритми за управление, промяна на параметри и др. Управлението на процесите в системата за управление означава полагане на определени усилия и въздействие върху процеса за постигане на определени цели. Очевидно е, че БЕЗ такова въздействие процесът „сам по себе си“ няма да достигне целта. Всеки процес, всяка дейност трябва да се управлява!И това е една от основните задачи на управлението. В този контекст (контекста на системите за управление на качеството) е дейността, която трябва да се управлява, за да се постигне резултат (получаване на продукт, който отговаря на определени изисквания), а не самият резултат (продуктът, чието управление, в случаят на неговото материално въплъщение може да се сведе само до неговото движение в пространството)

Един от най-известните методи за управление в управлението на качеството е следването на цикъла на Деминг (Шухарт-Деминг) PDCA. Състои се от четири стъпки: Планиране - Дефиниране на цели и дейности, Правене - Изпълнение на планирани дейности, Проверка - Проверка на изпълнението на дейностите, ДЕЙСТВИЕ - Оценка и реагиране на нова ситуация. Същността на управлението се свежда до промяна на цели, планове, формиране на нови планирани дейности и т.н. въз основа на резултатите от проверката на извършената работа. Оценката на управлението се извършва по различни начини на различни нива. При задачите за стратегическо управление (управление на бизнес ефективността) може да се осъществи успешно с помощта на системата за балансирани показатели BSC.

BSC е система от показатели за ефективност, групирани в четири аспекта или перспективи на ефективността на компанията - финанси, клиенти, вътрешни бизнес процеси, обучение и развитие.Концепцията BSC е замислена именно като разширена система за измерване на представянето на една компания. На тактическо ниво KPIs - ключови показатели за ефективност - могат да се използват за оценка на управлението. Това са показатели, които оценяват ефективността и ефикасността на действията, управленските функции, ефективността на конкретна производствена (и друга) система, т.е. степента на постигане на поставените пред системата цели. При управлението на отделни процеси на оперативно ниво е необходимо да се формулират целите на процесите и показателите за тяхното постигане, така че усилията на управлението да бъдат насочени към приближаване на целта и нейното постигане. Следователно изборът на целта на всеки процес е важна задача на системата за управление. При липса на ясно дефинирана цел е невъзможно да се управлява процесът и цялата система като цяло. Само чрез осигуряване на контролируемост на всички процеси можем да говорим за контролируемост на организацията, способността й да постига тактически и стратегически цели, избора на една или друга методология на развитие ("20 ключа", "Лейн производство", Six Sigma "и т.н. и т.н.). Управлението на процесите е ABC на всяка система за управление и без ABC е невъзможно да се върви напред, което, за съжаление, често се забравя от „напредналите" организации, които веднага се стремят към „блестящото“ (както често се оказва по-късно – до „зейналите”) висини на управлението („Шест сигма” и т.н.) (Един от студентите от адвокатска кантора в час по ISO 9001 каза с патос: „Вече минахме 6 Sigma и сега ще внедрим TQM”).

Така:Какво е необходимо за управление: Управленска цел (Къде отиваме?) Индикатори за постигане на целта (Къде отиваме?) Управленски ресурси (Как влияем?) Закон за управление (Как влияем?)

Преди да преминем към обосноваване на избора на целите на процеса, които трябва да бъдат резултат от процеса, ще разгледаме съществуващите подходи за представяне на процесите.

Относно концепциите на модела на процеса

В управленската практика е установено следното представяне на процеса (виж фиг. 1).

Контролните процеси са онези процеси, които генерират ограничаващата рамка за оперативно управлениепроцес. Например: изисквания на политиката на организацията, изисквания на законите на Руската федерация, GOSTs, стандартизирани методи и др. Тези изисквания „ограничават“ способността ни да контролираме процеса. В този смисъл те са "управители".

Поддържащите процеси са онези процеси, които генерират влияние върху процеса за постигане на определените му цели.

По същество това са ресурси за управление. Променяйки ги при управлението на процеса, ние осигуряваме движение към целта. Например: промяна на квалификацията на персонала, организацията на работа, вида на суровината или производствен ресурс(т.е. оборудване), размер на финансиране и др. Осигуряваме управленски контрол върху процеса.

Като изходи в системите за управление на качеството (управление на качеството) трябва да вземете онези цели, които трябва да бъдат постигнати по време на изпълнението на процеса. Именно за постигането на тези цели се осъществява самият процес и управлението на процеса. За съжаление, когато създават СУК, те са склонни да вземат всички възможни фактори (основни, неосновни, второстепенни и като цяло не определящи качеството на процеса) фактори като изходи. Това значително усложнява управлението на процеса (опитайте се да постигнете дузина цели, когато имате само 2...4 контролни действия!) и често предизвиква справедливо недоволство от системата от страна на персонала (чисто психологически аспектотхвърляне на персонала от прекомерна документация на техните дейности).

Нека разгледаме характеристиките на възприемане на този модел.

В момента на практика и двете индустриални предприятия, и в други сфери на дейност (образователна и лечебни заведенияи т.н.), два привидно малко различни подхода за разработване на модел на процес са често срещани. Всъщност дълбоките различия в тези подходи, особено в началото на изграждането на система за управление, водят до неправилно формулиране на задачите за управление на процесите. Нека разгледаме тези подходи по-подробно.

Технологична концепция на модела на процеса.

Процесът се разглежда по аналогия с производствения процес, т.е. на входа: суровини, енергия, а на изхода - „продукти“. Цялото внимание се обръща основно на продуктите. В производствените процеси материалните продукти обикновено се разглеждат като продукти: продукти (производствен процес), документи (процес на предварително производство, маркетинг и т.н.) и т.н. В процеси образователни институцииТакива „продукти“ са: групи за провеждане на обучение (процес на набиране), образователни и методически материали (процес на подготовка на учебния процес), аудитория за провеждане на занятия (процес на подготовка на учебния фонд) и др. Обикновено изискванията за качество на процесите избледняват на заден план или напълно се забравят, разбирайки процеса като превръщането на суровините в продукт. В същото време концепцията за управление на процеса се появява отделно (ако изобщо се появява) като дейност за осигуряване на дадено качество, като правило, на даден продукт. Обикновено това се прави не от организатори-мениджъри, а от специалисти в определена област на работа. Ремонтниците осигуряват ремонт на отопление, осветление, мебели, коректорите гарантират, че няма грешки в методическите материали, производствените работници предоставят план за производство на продукти по отношение на количеството и качеството и др. При такова управление обикновено остават непроменени технологията, оборудването, суровините, персоналът и т. н. Но се променят вложените материали, суровините, информационните и енергийните потоци. Обикновено този подход за описване на процеса не поставя цели за пускане на продукти навреме, намаляване на времето за престой, увеличаване на производителността и много други. Просто такива „изходни потоци“ на процеса отсъстват в разглеждания подход за описание на процеса.

Това разбиране на процесите може да се използва за описание на технологичната схема и съдържанието на потоците. Често те се ограничават до това, без да поставят или решават проблеми за управление на процесите, което е в основата на системата за управление.

Разглежданият подход обикновено следва от традиционното инженерно образование.

За съжаление, в такава ситуация рядко възниква въпросът: Какво строим:

технологичен процесили система организационно управлениетях? Поглеждайки назад към „истините“, може да се твърди, че не е така производствен процес. Очевидно е, че системата за управление на качеството на СУК (система за управление на качеството) е организационна система, чиято основна задача е да организира управлението на дейностите и позицията за осигуряване на нейното качество в определен смисъл.

Управленска концепция за процесния модел.

Процес в съответствие със стандарта ISO 9001:2000 се счита за дейност, отговаряща на изискванията за процеса. Тези. на входа са изискванията, които се предявяват към процеса, а на изхода е мярката за удовлетворение на тези изисквания. Нека обърнем внимание на фундаменталната разлика: всъщност на входа на процеса няма нищо; ние сами „прилагаме“ към входа изискванията, които налагаме „към изхода“ на процеса.

Тези. ние казваме: „Необходимо е да се изпълнят определени изисквания за целия процес (свойства на продукта, производителност, цена, време за доставка и т.н.)“ и ние считаме тези изисквания за входни данни. Но по същество това не са входни потоци в производствения процес, а входна информация за мениджъра, за мениджъра, в съответствие с която той трябва да изгради своята управленска дейност.

И това е основното в системата за управление - да се гарантира, че са изпълнени изискванията за ПРОЦЕСА. Така не продуктът на самия процес (материален, информационен и т.н.) е основното, а главното е ДЕЙНОСТТА. Изисквания към дейността, т.е. към процеса може да бъде много по-широк, отколкото към продукта. Продуктовите изисквания са частен случай на общите изисквания на процеса.

Основното изискване за процес като дейност обикновено е да се осигурят определени показатели за изпълнение, себестойност, рентабилност, срокове за изпълнение на работата, качество на продукта и т.н. Тук управлението се осъществява по различен начин: квалификация и разположение на персонала, разпределение на ресурсите (не само суровини). материали, но също така производствени активи) и т.н.

защото системата за управление е преди всичко организационна система, тогава вторият подход за разбиране на процесите пряко съответства на задачите на управленското управление във всяка област на дейност, за разлика от първия разглеждан подход, който, между другото, често не осигуряват управление на дейности (т.е. гарантиране на получаването на даден резултат) както в материалната сфера на производството, така и в сферата на услугите, например в образователни институции.

Разбира се, когато разбирате задачите за управление, можете да „плавно преминете“ от първото разбиране на процеса към второто, като го допълвате и разширявате. Но това е възможно само ако имате опит, квалификация и накрая разбиране на разликите между процеса и неговото управление. Задачата на учителите и консултантите е да намалят този период от време на „натрупване на разбиране“, така че трябва да обърнете внимание на същността на процесния подход, който клиентите развиват. За да направите това, е необходимо незабавно да ориентирате персонала на организациите към втория (управленски) подход за разбиране на процесите.

Пример. Разглежда се процесът на проектиране на продукта в промишлено предприятие.

Очевидно първият („технологичен“) подход ще доведе до факта, че изходът от процеса ще бъде дизайнерски материали (чертежи, обяснителни бележки, изчисления и др.). (Тази ситуация трябваше да се срещне повече от веднъж). Изглежда естествено, защото... проектът е резултат от процеса на неговата подготовка. Но при такъв резултат от процеса, как да се осигури подготовката на проекта навреме, ако крайният срок не е показател за резултат? Как можете да вземете предвид производителността на разработчиците на този проект, когато оценявате процес, след като това не е „индикаторът за изход“ на процеса? В крайна сметка този проект може да бъде направен, но няма да отговаря на този, който е поставил задачата да го разработи по отношение на съдържанието и редица други показатели за качество на обекта на проектиране (надеждност на проектирания продукт, график за доставка, размери , тегло и др.).

Оттук става ясно, че резултатът от процеса трябва да бъде удовлетворяване на изискванията към процеса на проектиране както по отношение на времето, разходите, така и по отношение на качеството на този проект (последното - по отношение на резултата). Ако на първия етап от създаването на СУК напишем, че изходът е „проект, който отговаря на определените изисквания (включително срокове, качество, състав и т.н.)“, тогава, разбира се, трябва да знаем и запишем тези изисквания, тогава дори Тази опция ви позволява да „запомните“ изискванията и да организирате процеса на проектиране по такъв начин (т.е. да го управлявате като мениджър), за да изпълните тези изисквания. Тези. всъщност ще се използва вторият подход за разбиране на процеса.

Как да изберете изходите на процеса, т.е. определя своите цели в системата за управление?

Не е трудно да се направи това за цялото производство, ръководейки се от стандарта ISO 9000 (това е удовлетвореността на клиента) (виж фиг. 1). Изискванията към производствения процес (или към набор от взаимосвързани процеси) се формират от пазара (клиента). Но подобен подход трябва да съществува за всички вътрешни процеси, които взаимодействат помежду си, например под формата на последователна верига. Следователно изискването за процеса трябва да формира следващия процес (вътрешен за системата или външен). Това са неговите „изисквания“, които всеки настоящ процес трябва да „удовлетворява“. С други думи, целта на всеки процес трябва да бъде да задоволи нуждите на следващия процес. Но организацията има и други оперативни цели, произтичащи от нейната мисия, визия и стратегия за развитие. В допълнение към удовлетворяването на клиента, вие трябва да се стремите към своите стратегически цели.

От това следва, че целите на целия набор от процеси трябва да бъдат тези, които:

а) удовлетворяване на Клиента (по отношение на време, изисквания, обем и т.н.),

б) допринасят за тяхната стратегия за развитие.

Ориз. 3. Схема за формиране на целите на процеса

На фиг. Фигура 3 показва диаграма на формирането на цели за последователността на процесите. Нека обясним това с пример.

Нека организацията има в Мисията: „Въвеждане на модерни технологии в производството“, във Визията: „Организация в Русия, която произвежда продукти, търсени на световния пазар“, в Стратегията за развитие: „Осигуряване на гъвкавостта на произведените единици“ и Клиентът трябва да достави монтажна единица с определена надеждност, тегло и здравина за определен период от определен обем (това са изискванията на Клиента).

Именно тези изисквания (или част от тях) трябва да изпълнява последният процес (например „Производство“). Това е една от целите му. За да се изпълнят тези изисквания, компоненти с определени якостни характеристики, свойства на материала (плътност, необходима за удовлетворяване на изискванията за маса) трябва да бъдат доставени в производството от предишния процес („Предпроизводство“) и трябва да се гарантира квалификацията на работниците (за надеждността на единицата), производствен капацитет, график за доставка на компоненти и суровини и др. Това са изискванията на производствения процес за предишния процес. По този начин тези изисквания са целите на процеса на предварително производство. Този процес трябва да постигне целите си, за да поддържа следващия процес и в крайна сметка изискванията на клиента.

Освен изпълнението на изброените изисквания на Клиента е необходимо да се поставят като цели и такива, които допринасят за постигане на намеренията, посочени в стратегията и Визията. Такива цели, по-специално, могат да бъдат: „Използване на по-продуктивна технология за сглобяване на единица (промяна на технологията редовно поне веднъж на всеки шест месеца“ - от тук до предишния процес („Подготовка за производство“) ще има допълнително изискване за преминаване към нова технологиявъзли за производствения процес; „Осигуряване на разширяване на функционалността на модула“ - от тук, до предишния процес, ще има допълнително изискване за въвеждане в характеристиките на произведения модул на нови функции, които са полезни в конкретна област на приложение без значително повишаване себестойността на продукта и др.

Без тези допълнителни цели, въпросната организация няма да се движи контролирано към своите цели в областта на Мисия, Визия, Стратегия за развитие, т.е. няма да се различава от десетките си конкуренти в тази област, няма да е уникален, няма да предоставя неочаквани за потребителите нови качества на продуктите си, което всъщност може да доведе до стагнация.

За съжаление, в реални условия не винаги е възможно да се постигнат всички тези цели по различни причини: няма материал (ще трябва да намерите заместник), недостатъчна квалификация на работниците (трябва спешно да обучите персонал или да преразпределите работата), зает производствено оборудванеза изпълнение на други задачи (трябва да промените графика за зареждане на оборудването) и др. и така нататък.

Всичко това води до необходимостта от управленски контрол на процесите, търсене на пътища за постигане на целта или („в краен случай“) допускане на някакви отклонения от целта. Процесът на управление е показан на фиг. 4.

Фигура 5 показва диаграма за контрол на процеса, заимствана от Интернет (което беше „последната капка“, спомената във въведението). На него долната обратна връзка всъщност реализира и двете разглеждани концепции за процеса. Управлението се осъществява както чрез промяна на входящите потоци (материали, енергия, информация) - "технологична" концепция, така и чрез ресурси под формата на персонал, оборудване - "управленска" концепция. Но освен това схемата предвижда обратна връзка чрез нормативни изисквания (стандарти, методи)! Оказва се, че ако нещо не ни устройва в измерените изходни стойности, тогава можем да „адаптираме“ стандартите и методите и по този начин да удовлетворим изходните изисквания! В тази схема по същество няма задача за управление: няма изисквания към процеса! Това е до процеса, а не до неговия резултат! И два различни анализа могат да доведат до противоречиви въздействия върху вложените материали и информация, което не е благоприятно за устойчиво управление.

Понякога чувате твърдението, че ако резултатът е постигнат, значи процесът е протекъл правилно и е управляван добре. Това твърдение обаче е фундаментално невярно! Ако се получи желаният резултат, това не означава, че следващия път ще се получи, т.к може да е случайно(основи на статистическия контрол на процеса - SPC) .

Но ако целият процес се извърши правилно, тогава желаният резултат определено ще бъде получен! Правилно проведеният процес гарантира точния резултат. Ето защо одиторите се стремят да получат доказателства, че процесът се извършва, както е записано в документите. Това е както гаранция за качество, така и гаранция за стабилност (другата страна на качеството).

Относно целитеВажна операция в процесния подход е декомпозицията на процеса, т.е. представяйки го като набор от „по-малки“ подпроцеси. Като цяло подпроцесът няма никакви функции като неразделна част от модел на процес в сравнение с процес. Броят на нивата на представяне на процеса (подпроцеси A 1, подпроцеси A 2 и т.н.) е ограничен само от нуждите на организацията при управление на основния процес (процес A 0). Последното ниво на неделимите дейности обикновено се нарича "стъпка на процеса". Йерархичната декомпозиция на процесите и съответно на целите е най-добре представена в идеологията на DFD - Data Flow Diagram - описания на бизнес процеси от най-високо ниво.

При декомпозирането на процесите целите на основните процеси (подпроцеси) се формират, като се вземе предвид връзката с основните. Като правило, за да постигне целите си, горният процес изисква от низшите да решат определени проблеми, които са, от една страна, средство за постигане на техните цели, а от друга - целите на основните процеси.

Това, което е цел за едно ниво на йерархията, е средство за друго; лесно се бъркат. Това е един от проблемите при формирането на цели за процеси. Тук могат да помогнат концепциите за конкретизация и подчертаване на логическата връзка „средства - получени резултати“. Спецификация означава подразделяне (разбиване) на цел на по-подробни цели от по-ниско ниво, което помага да се изясни значението на по-обща цел. Целите на по-ниско ниво също могат да се считат за средства за постигане на цели на по-високо ниво. Чрез определяне на общи (глобални) цели, т.е. разделянето им на по-подробни цели, ние изграждаме йерархия отгоре надолу. Нека дадем няколко примера, илюстриращи замяната на целите със средства за постигането им.

Процес на снабдяване в организация с интегрирана система за управление. Цел на процеса: осигуряване на съответствие на закупените материали и компоненти с изискванията за въздействие върху качеството на продукта, емисиите заобикаляща средаи безопасността на персонала. Това изглежда е най-важната цел на този процес. Доколко ще се доближим до него при внедряването на процеса зависи от наличните финансови ресурси, от „интересите“ на купувачите, от възможността за доставка навреме и редица други фактори. Много често се разглеждат целите на процеса на възлагане на обществени поръчки: " правилен избордоставчик", "провеждане на търгове (или оферти)", "координиране на списъка на закупените материали", "одобрение на оценките на обществените поръчки" и т.н. и т.н. Но всичко това са средства за постигане на целта! Това може да са задачи за други , по-малки компонентни процеси.Решаването на тези задачи от подпроцеси от по-ниско ниво (постигане на техните цели) е условие за постигане на основната цел на процеса на доставка, а не целта на процеса.

Учебният процес в образователна институция. Цел: да подготви специалист с необходимата квалификация, определена от една страна от държавния образователен стандарт (държавен образователен стандарт), а от друга - от изискванията на пазара на труда. Средствата за постигане на тази цел могат да бъдат (често се появяват като целите на този конкретен процес): „спазване на графика“, „изготвяне на необходимите учебни материали“, „осигуряване на квалификацията на учителите“, „броят на неуспелите ученици“ " и много други. Очевидно е, че във всички случаи целите са формулирани неправилно, те са средства за постигане на целта. Но всичко по-горе може да бъде целта на други спомагателни подпроцеси (ако е препоръчително да ги разделите).

Замяната на целта на даден процес със средства за нейното постигане неправилно концентрира усилията на мениджърите и често води до разпиляване на сили и ресурси и намаляване на качеството на дейностите.

При наличие на определени управленски ресурси (финансови, човешки, суровинни и др.) възникват възможности за постигане на поставената цел. Но винаги няма достатъчно ресурси и следователно се появява определена „област на постижимост“ на целта (виж фиг. 8), отвъд която целите обикновено са непостижими. "Размерът" на тази област зависи от броя на ресурсите и техния обем.

Установяване съзнателно непостижима цел– загуба на ресурси: целта така или иначе няма да бъде постигната. В допълнение, фундаменталната непостижимост на целта „развращава“ персонала, те няма да положат никакви усилия за постигането й, осъзнавайки, че целта все още е непостижима. Например, в старите производствени зони, на старото оборудване, на стария интелектуален багаж на персонала, се поставя задачата да се „настигне и надмине” конкурента по отношение на обема и качеството на продуктите. Без да вижда реалните условия, различни от „старата тояга и стария морков“, персоналът не само няма да реши задачата, но и няма да я реши, преструвайки се, че интензифицира работата.

Установяване добър гол– в този случай са необходими управленски усилия за постигането й, участващият персонал ще счита постигането й за свой собствен интерес, докато е възможно да се доближите до целта и дори в някои случаи да я постигнете, но като цяло такава цел е почти недостижимо. В този случай възложените задачи се изпълняват интензивно, необходимо е да се намерят организационни усилия от ръководството и персонала, за да се изпълни планът.

Установяване "лош" гол– в този случай целта се постига лесно, което означава, че ръководителят разполага с излишни, нерационално използвани ресурси. Тези излишни ресурси се използват по-добре за постигане на други цели. Например, планираната тримесечна задача беше изпълнена за два месеца. Очевидно е, че отделът има излишък от персонал: същият резултат, но за планираните три месеца, може да се постигне с по-малко хора и следователно по-икономично. И прехвърлете излишния персонал в други области на работа.

Във всеки случай е необходимо да се оцени постигането на целта. За целта се въвеждат показатели за качеството на управление на процесите.

Показатели за качество на управлението на процесите

Индикаторите за качеството на управлението на процесите характеризират степента на подход към целта и в известен смисъл заместват целите. Изисква се индикаторите да бъдат възможно най-сходни с целите, така че управлението по индикатори да съответства на максималното приближаване до целта, т.е. управление по цели.

Индикаторът е по някакъв начин подобие на целта, нейното приближение, модел. Тя трябва да бъде изчерпателна и измерима, за да може да се използва от вземащия решение.

Индикаторът е изчерпателен,ако вземащият решение, познавайки стойността на индикатора в определена ситуация, напълно разбира до каква степен е постигната съответната цел. При всеки управленски проблем, свързан с осиновяването управленско решение, важно е наборът от използвани индикатори да е пълен -обхваща всички важни аспекти на процеса, ефективен -може да се използва полезно в управлението, неизлишен -не дублира други показатели. Много често в практиката се използват прокси индикатори. Това е показател, който само индиректно характеризира степента на постигане на свързаната цел, но не е средство за пряко измерване на тази цел. Така прокси индикаторите само индиректно измерват постигането на формулираната цел.

По същество всички индикатори са „прокси“, тъй като нищо не може да бъде измерено абсолютно. Най-добрият примерще има индикатори за „приход“ и „печалба“, които са свързани с често посочваната цел за „максимизиране на печалбата“.

Дали обаче основната цел е натрупването заради самото натрупване или натрупването заради нещо друго - заради потреблението, възможността да се реализират идеите и т.н. - всичко, което може да се постигне с пари? Може би в много случаи последното е по-важно, така че печалбите могат да се считат за прокси индикатор.

Друг подобен пример се отнася до показателя „пазарен дял“, който много големи фирми използват, за да оценят своята относителна позиция. Но този индикатор често може да бъде прокси индикатор за такива „неуловими“ явления като престиж и власт. Или „пазарен дял“ може да бъде заместител на бъдещи печалби, който от своя страна може да бъде заместител на други, по-общи мерки.

При много проблеми въвеждането на прокси индикатори е просто необходимо, за да се премахнат ефективно много трудности.

Отразете изискванията на потребителите ( следващи процеси) и други заинтересовани страни.

Отразете мярката за постигане на целта, т.е. характеризиране на резултата от процеса (например: броя на дните изоставане планирана дата, обемът на неизпълнението на планираната задача, броят на неизпълнените изисквания и др. В същото време планираният краен срок, обемът на пускане на продукта и др. са целта, към която се стремим).

Отразете собствените си вътрешни цели на процеса (подразделението) (например: за измерване на целта за „подобряване на микроклимата в подразделението“, преследването на която ще повиши управляемостта на подразделението, организацията като цяло и ще подобри качество на дейностите, индикаторът може да бъде резултатите от проучване на служители: делът на служителите, които оценяват положително микроклимата в отдела и т.н. Въпреки че, от друга страна, „подобряването на микроклимата в отдела“ е само средство ( инструмент) за постигане на друга цел на основния процес).

Бъдете количествено измерими; Един вариант за измерване може да бъде броят на служителите, които са отговорили положително на въпросника.

Може да се използва за сравнителна оценка на качеството на дейностите (колкото по-висок/по-нисък е индикаторът, толкова по-добър е процесът).

Отразете загубите (допълнителни разходи) за процеса на управление на дейността. По този начин показателите за качеството на управление на процеса не могат да бъдат: „Няма дефекти по време на монтажа“, „Изпълнение на поръчките навреме“, „Няма производствени аварии“ и др. Това са цели, към които трябва да се стремите. И индикатор за качеството на управление в такива случаи може да бъде съответно: „Броят на дефектите по време на сглобяването“ (колкото по-малко са, толкова по-добре управляваме процеса), „Броят дни (или часове) изоставане от планираното краен срок” (колкото по-малко, толкова по-добре управляваме процеса), „Брой злополуки” (колкото по-малко, толкова по-добре управляваме процеса на осигуряване на безопасността на труда) и др. Във всички примери, дадени като пример, показателят за качество характеризира процеса на управление и е мярка за постигане на целта (която по принцип може да бъде постигната, тогава показателят ще бъде равен на нула). Броят на индикаторите трябва да бъде минимално необходим за оценка на качеството на процеса: ненужните индикатори само усложняват оценката на качеството на процеса.

Фигура 9 показва диаграма, обясняваща същността и предназначението на индикаторите. Променяйки ресурсите и опитвайки се да стигнем от първоначалното състояние до целта, ние по много причини („благодарение“ на наличието на които се нуждаем от контрол) все още не стигаме до там, а само се приближаваме до нея. Стойността на индикатора е мярка за това приближение, мярка за ефективността на управлението на нашата дейност (процес). Областта, до чиито граници сме се приближили, е подчертана на фигурата с елипсовидна сфера.

Често се въвежда понятието „критерий“. В различни области на знанието на този термин се придават различни значения, включително такова, което е близко по смисъл до понятието „индикатор за качество на процеса на управление“. Въпреки това, „критерият“ се използва по-често (и това тълкуване на термина може да се препоръча за използване в управлението) като ниво (величина) на приемливо отклонение от целта. Тези. ако индикаторът за качество на управлението като мярка за подход към целта е по-малък от предварително определена стойност - критерий, тогава такова отклонение може да се счита за приемливо, приемливо. В този случай критерият е мярка за сравнение с определен праг на отклонение, за да се вземе бинарно („да” – „не”, „приемливо” – „неприемливо”) решение.

Управление на процеси

Целта на контрола е сигурностпостигане на целта – управление по цели. Постигането на целта не изчерпва списъка от системни изисквания: Организацията ще бъде удовлетворена само когато е гарантирано и подходящото качество на процесите. Организацията възлага задачата на системата за контрол на процесите постигане на целта с правилното качество на процесите, протичащи в системата.

Процесът на постигане на целта е илюстриран на фиг. 9 под формата на траектории на преход от началното състояние към крайното състояние - към целта. Очевидно целта може да бъде постигната по различни начини, т.е. стигат до него по различни начини. Изборът на път е изкуството на управлението, квалификацията на мениджърите. Всеки път характеризира разходите за процеса на управление. Кой се нуждае от такъв интегрален показател за качество на управлението под формата на общи разходи (време, финансови ресурси, персонал и т.н.)? Този показател е важен за ръководителя и изпълнителите на процеса и системата като цяло, за да оцени неговата ефективност, да оцени възможността за нейното подобряване, въпреки че планираният резултат (под формата на изисквания в продукта!) е постигнат.

Например изискването: производство на продукти, които отговарят на GOST или TU. По-добре - няма нужда. Но този резултат може да бъде постигнат с по-ниски разходи, така че те ще се характеризират с „траекторията“ на постигане на целта, т.е. разходи за получаване на даден продукт. В допълнение, тази информация е необходима за анализиране на процеса и разработване на мерки за подобряването му за решаване на вътрешни проблеми за намаляване на производствените разходи и увеличаване на производителността. Основният класификационен признак за изграждане на системи за управление, който определя външния вид на системата и нейните потенциални възможности, е методът за организиране на управлението - законът (принципът) на управлението.

Най-простият закон за управление е софтуерен контрол. Свежда се до осигуряване на зададена последователност (програма) от действия-стъпки при осъществяване на контрола. Този принцип може да се приложи, когато има твърда увереност, че всяка стъпка винаги се изпълнява правилно и не може да възникне непредвидена ситуация, която да попречи на процеса да продължи („планирано – изпълнено“).

Следните два принципа на управление са познати на професионалистите по качеството като предупреждение (въз основа на смущение) и коригиращо (въз основа на отклонение)контрол. Първият от тях е да се анализират условията за възможността за продължаване на изпълнението на планираните стъпки, т.е. Има ли „смущения“, които ви пречат да продължите стъпките си безболезнено? Ако възникне такова смущение, тогава се извършва някакво предварително планирано допълнително действие, което неутрализира (напълно или частично компенсира) влиянието на смущението. („Проверете: ако няма пречка да завършите следващата стъпка, направете го“). Прилагането на втория принцип се свежда до анализиране на изпълнението на текущата стъпка: ако желаният резултат е получен на стъпка, тогава може да се извърши следващата. („Проверка: ако е готово, продължете“). Ако резултатът не бъде получен, тази незавършена стъпка се връща и се повтаря.

И двата принципа драстично увеличават вероятността за постигане на планирания резултат чрез елиминиране (или намаляване на въздействието) на всички текущи несъответствия в процеса на управление на дейностите. Вярно, само тези, за които реакцията (допълнително управленско решение) е предвидена предварително.

Моля, имайте предвид, че цикълът на Деминг прилага само един принцип на управление - чрез отклонение. Тези. корекция (Act) възниква само когато нещо планирано (Plan) не е получено на етапа на изпълнение (Do), което се открива след приключване на работата на етапа на проверка на резултата (Check).

Естествено, в реални случаи и трите принципа могат да се комбинират, т.е. присъствайте едновременно.

Трябва да се отбележи, че и двата принципа на управление изискват допълнителни разходи за анализ, повторни или допълнителни действия, т.е. те по някакъв начин „забавят“ процеса. Следователно трябва внимателно да изберете местоположението на контролните точки, т.е. тези места, където да се извърши допълнителен анализ и да се вземат решения за по-нататъшния ход на процеса.

Необходими контролни точки:

• За вътрешна корекция на процеса (вътрешен контрол).
• Да се ​​контролира междинното състояние на процес, за да се гарантира ефективността и ефикасността на процеса.
• За идентифициране на причините за несъответствията.

Обикновено контролните точки се избират между подпроцесите, между стъпките на процеса, като се отчита възможността за измерване (оценка на състоянието), възможността за корекция на процеса и въздействието на закъсненията при вземането на управленски решения. Критичните точки допринасят за контролируемостта на процеса не само по време на процеса, но и в статистически смисъл.

Броят на разклоненията от планирания ход на процеса дава необходимата информация за качеството на управление на процеса. Чрез намаляване на броя пъти, когато удряме „страничния клон“ на контролния алгоритъм, подобряваме напредъка на процеса. Следователно, в случай на прехвърляне на контрола към „страничния клон“ (виж фиг. 10), е необходима регистрация на този преход (запис).

Последващият статистически анализ на многократното изпълнение на контрола на процеса ще помогне да се идентифицират причините за забавяне на процеса (поради повтарящи се или допълнителни действия) и да се идентифицират начини за подобряване на контрола на процеса и следователно на самия процес. Такъв контрол осигурява възможност за статистически контрол на процес от всякакво естество: както технологичен, така и организационен. По този начин, ако регистрацията на контролния процес в критични точки не е реализирана, тогава не всички възможности за контрол на процеса са реализирани. В допълнение, записването на състоянието или резултатите от отделните стъпки (записване) в даден процес предоставя доказателство на одитора, че е постигнат напредък в контрола на процеса.

По-долу е дадена графична илюстрация на различните принципи на управление на процеса (в една диаграма). Когато се описват процеси от по-ниско ниво, за предпочитане е да се използват диаграми на процеси, наречени WFD - Work Flow Diagram. Диаграмата на работния поток (WFD) е по-компактна, по-бърза и по-визуална от други известни методи за представяне на диаграми за контрол на процеса; тя има реално опростено представяне под формата на блок-схеми на алгоритми. Как например можете да покажете управление на процеси, когато „има общо 40 процеса, всеки от тях в методологията IDEF0 заема около 40 екрана на компютъра и всеки екран е набор от правоъгълници с безброй връзки между тях“ (от презентацията на един от сертифицирани системиуправление в учебно заведение. Изразът „безброй“ е емоционално представяне на автора на статията, въпреки че на диаграмата наистина имаше много от тях).

По правило в края на процеса на управление е необходимо да се предвиди стъпка (или няколко) за обработка на натрупаната по време на процеса информация за разходите за управление и текущите несъответствия, за да се анализира ефективността и ефикасността на процеса. Тази стъпка трябва да се извърши въз основа на информацията, натрупана по време на процеса на управление.

заключения

Анализът на съвременните възгледи и подходи за управление на процесите, представен в работата, показва, че самото управление на процесите е многостранно, сложно явление в системата за управление. Управлението включва няколко компонента, най-важните от които са избор на управленски цели, показатели за постигане на целта, управленски ресурси и закони за управление. Освен това е показано, че генерирането на записи в контролния процес е основа за използването на статистически контрол на процеса (SPC) от всякакво естество.

Недостатъчното внимание към проблемите на управлението на процесите (както прекомерна формализация, детайлност и пренебрегване на управлението) прави системите за управление неефективни и не позволява получаването на подходящи резултати от съвременните стратегии за управление: 6 Sigma, TQM, щадящо производствои др., които разчитат на ефективно управление на процесите на най-ниското оперативно ниво.

Процес на управление- е колекция отделни видоведейности, насочени към рационализиране и координиране на функционирането и развитието на организацията и нейните елементи в интерес на постигане на техните цели.

Процес на управлениерешава две задачи:

• тактические да се поддържа стабилност, хармонично взаимодействие и работа на всички елементи на обекта на управление;
• стратегическиосигурява нейното развитие и усъвършенстване, преминаване в качествено и количествено различно състояние.

Процесът се характеризиранепрекъснатост, циклично повторение на отделни фази (събиране, обработка, анализ, съхранение, контрол на информация; разработване и вземане на решения; организация на тяхното изпълнение), неравномерност, инертност, проявяваща се в забавяне на управленските действия. Тя се развива и усъвършенства заедно със самата организация.

Процес на управлениесъчетава такива аспекти като управленска работа, нейния предмет и средства и се прилага в конкретен продукт.

Предмет на работа в управлението са управленските документи, който получи това име за разлика от други документи, които по принцип не са свързани с процеса на управление. Основен носител на информация в системата за управление в момента е документът. С тяхна помощ се установява връзката между структурни подразделенияорганизации.

Трансформираната информация придобива самостоятелно съществуване и може да се натрупва, което води до усложняване на процеса на управление и увеличаване на доминирането на минали решения над текущите. Последното обаче е до известна степен полезно, тъй като генерира организационен ред, осигуряващи автоматично задействане на механизмите за управление и изпълнение на подходящи действия без специални инструкции. Той обаче е ограничен, защото не е в състояние да подчини и координира всички организационни елементи.

Чрез управленски трудевсичко, което улеснява транзакциите с информация - от компютри, телефони до химикалки и хартия. В този случай се разграничават: средства за изготвяне на документи (принтери, диктофони и др.); инструменти за обработка и обработка на документи (щампи, резци, перфоратори); средства за групиране и съхраняване на документи (папки, класьори, картотеки); средства за извършване на изчислителни операции; средства за оперативна комуникация; мебели.

Продукт на труда- това е резултат от управленския процес, който е управленско решение. С помощта на едни или други материални носители (главно документи) тези решения идват директно до обекта на управление.

Управленска работа, като инженерство, проектиране, проучване и т.н., принадлежи към категорията умствен трудизвършвани от човек под формата на нервно-психични усилия. Той съществува в три основни форми: евристичен, административен и операторен.

Евристична работасе свежда до набор от действия за анализиране и изследване на определени проблеми, пред които е изправена организацията, и въз основа на това разработване на различни варианти за тяхното решение - управленски, икономически, технически. В зависимост от сложността и характера на самите проблеми тази работа се извършва от ръководители и специалисти.

Административна работае съдбата на мениджърите. Свързва се с изпълнението на такива видове работа като текущата координация на дейностите на подчинените, техния контрол, оценка, мотивация, управление (съобщаване на решенията, взети устно и писмено на изпълнителите), инструкции, обмен на информация (извършва се в процеса на провеждане на срещи и конференции, приемане на посетители, водене на бизнес преговори, отговаряне на писма и телефонни обаждания, посещения на работни места).

Операторски труднасочени към техническа поддръжка на производствени и управленски процеси с необходимата информация. Това включва работа като документиране (регистриране, възпроизвеждане, сортиране и съхранение на различни видове документи); първично счетоводство и счетоводство (събиране на статистическа, счетоводна и друга информация за производствени, икономически, социални и други процеси, протичащи в организацията); комуникативно-технически, изчислителни и формално-логически (последователна обработка на събраната информация и извършване на нейна база и по зададен алгоритъм изчисления, необходими за вземане на решения).

Тази работа се пада на специалисти и технически изпълнители. Част от него, строго погледнато, не се отнася до умствения, така че терминът "нефизически труд" понякога се използва за обозначаването му.

Процесът на управленска работа се състои от елементарни действия, или операции, тоест хомогенни, логически неделими части от управленски дейности, с един или група носители на информация (документи) от момента на тяхното получаване до предаване в трансформирана форма на други или за съхранение.

Управленски операциие технологично неделим процес на обработка на управленска информация, постъпваща в дадена структурна единица.

Управленските операции са: търсене, изчислителни, логически, описателни, графични, контролни, комуникационни (например слушане, четене, говорене, наблюдение на действията на различни устройства, мислене и др.).

Самостоятелен набор от операции за обработка на информация (събиране, изучаване, анализиране, формулиране на заключения, изготвянето им), завършващи с резултат, определен по форма и съдържание под формата на устно съобщение или документ (сертификат, заповед, писмо и др.). ), е наречен работа.

Управленските длъжности са различни:

• от предназначение(предвиждане, активиране, контрол);
• за конкретно съдържание (проучване, планиране);
• по периоди (стратегически, тактически, оперативен);
• по етапи (целеполагане, анализ на ситуацията, дефиниране на проблем, търсене на решение); по посока (вътре или извън организацията);
• по области (икономически, социални, технологични);
• по обекти (производство, персонал);
• по форми и методи на изпълнение; по организационна роля (диференциращи и интегриращи);
• по естеството на трансформацията на информацията (стереотипна, извършена по алгоритъм и творческа);
• според степента на трудност.

Нека се спрем по-подробно на последното, тъй като за управленската работа това е може би основната характеристика.

Сложността на управленската работасе определя от няколко обстоятелства.

Първо, мащаба, броя и състава на решаваните проблеми, връзките между тях, разнообразието от използвани методи и организационни принципи.

Второ, необходимостта от вземане на нови, нетрадиционни решения, често в условия на несигурност или риск, което изисква дълбоки професионални познания, опит, широка ерудиция.

третоСложността на управленската работа се определя от степента на ефективност, независимост, отговорност и риск на решенията, които трябва да се вземат. Когато взема решения, мениджърът често поема отговорност не само за материалното благосъстояние на хората, но и за тяхното здраве и дори живот.

• комуникация (преговори, приемане на посетители, посещение на организацията, отиване в командировки);
• административно-координационни (съобщаване на взетите решения устно и писмено на изпълнителите, съставяне и издаване на задания, инструктаж);
• контрол и оценка (проверка на навременността и качеството на изпълнение на задачите);
• аналитично-конструктивен (проучване на информация и подготовка на решения);
• информационни технологии (с носители за съхранение), които отнемат 10 - 15% от работното време; първично счетоводство и счетоводство.

Процедура за управление– набор от свързани помежду си в определен ред управленски операции и документи, насочени към постигане на определена цел.

Процедурата трябва да отразява целта на работата, използваните и разработени документи, тяхното съдържание и реда, в който са изпълнени.

Класификацията на процедурите и операциите се извършва по редица критерии:

1. По съдържание:
   • Информацията или информационните технологии са свързани с обработката на информация и нейните медии. Тук се разграничават още документация, първично счетоводство, счетоводни и изчислителни операции и процедури;
   • Логико-мисловни или аналитично-конструктивни са свързани с подготовката и приемането на управленски решения;
   • организационните се състоят от сервизно-комуникационни, административни и координационни операции и процедури.
2. По естеството на комбинацията във времето:
   • последователен, т.е. всяка операция или процедура започва едва след завършване на предходната;
   • паралелни, включващи едновременно изпълнение на операции и процедури;
   • паралелно-последователни включват частична комбинация от съседни операции и процедури във времето и пространството.
3. По трудност:
   • прости операции и процедури, т.е. съдържащ няколко елемента и операции;
   • сложни операции (20-30 елемента) и процедури (100 или повече операции).
4. По степен на повторяемост:
   • повтарящи се, т.е. постоянно извършвани от служители на управленския апарат;
   • неповтарящи се или творчески, сложни операции и процедури.

С цялото си разнообразие и различна степен на сложност управленските процедури имат цикличен характер.

Цикъл на управление– това е периодът на циркулация на информация в областта на управлението, който се измерва с времеви интервал или календарен период, определен за всяка процедура.

Типология на управленския процес

Основни етапи на управленския процес

Процес на управление

Управление на организациятасе явява като процес на изпълнение на определен тип взаимосвързани действия за формиране и използване на ресурсите на организацията за постигане на нейните конкретни цели. Съществуват различни гледни точки при дефинирането на управленския процес.

Нека ви представим някои от тях:

1. контрол как дейностсе реализира в набор от управленски процеси, т.е. целеви решения и действия, извършвани от мениджърите в определена последователност и комбинация.

Тези процеси на управление се подобряват заедно с развитието на самата организация. Процесите на управление съдържат както твърди, формални елементи (правила, процедури, официални правомощия), така и доста меки (стил на лидерство, организационни ценности). Целта на конкретен управленски процес е да промени или поддържа съществуващата управленска ситуация, която има или може да окаже влияние върху развитието на организацията.

2. контрол организациясе явява като процес на изпълнение на определен набор от специфични взаимосвързани действия. Особеността на управленския процес е, че в неговото съдържателно тълкуване той не е еквивалентен на всички дейности на организацията за постигане на определени взаимосвързани цели, а включва само тези функции и действия, които са свързани с координация и установяване на взаимодействие в рамките на организацията, с стимули за осъществяване на производствени и други дейности.

Съдържание и набор от действия и функцииизвършвани в процеса на управление пряко зависят от вида на организацията (бизнес, административна, обществена, образователна, военна), от размера на организацията, както и от обхвата на нейните дейности (производство на стоки или предоставяне на услуги) , на ниво управление йерархия(висше ръководство, управление на средно ниво, по-ниско ниво на управление), от функцията в организацията (производство, маркетинг, персонал, финанси) и от много други фактори.

Процесът на управление в организацията се характеризира с наличието на еднородни дейности.

Учените смятат, че е възможно да се групират всички видове управленски дейности в общи управленски функции:

Към това трябва да добавим, че целеполагането, т.е. изборът на цели и формулирането на задачите също има отношение към управлението.

Процес на управлениесе състои от редуване на определени етапи и се проявява като непрекъсната последователност от целенасочени действия на управленския апарат и мениджъра за постигане на определени резултати.

Процес на разделяне into stages е специфичен аналитичен инструмент, който ви позволява да идентифицирате модели в процеса на управление и да подчертаете онези начини, които ще могат да го подобрят по определен начин.

Етап на процеса на управлениеможе да се определи като съвкупност от управленски операции и действия, която се характеризира с качествена определеност и еднородност, отразяваща необходимостта от тяхното съществуване.

Традиционен процес на управлениесе представя под формата на последователно променящи се етапи, като определяне на целта, оценка на ситуацията, дефиниране на проблема и разработване на управленско решение. Този процес е показан схематично на фиг. 1

Ориз. 2 Съдържание на етапите в процеса на управление

Според редица учени логическата схема на процеса на управление е следната.

1 . Първа стъпкаВ началото на развитието на управленския процес възникват нови цели и се структурират нови задачи. Следователно целеполагането може да се разглежда като първа стъпка към логическа схема за развитие на управлението като процес.

2 . Втората стъпкав тази схема е развитието в системата за управление на реакция към нови задачи - което трябва да доведе до развитие на процеса на управление. Възможни са три вида реакции.

Първи тип- опит да не се променя нищо в управлението или да се извършват малки, частични промени, съсредоточавайки основното внимание върху идентифицирането на причините, които изискват промяна.

Втори вид - стереотипноподход за решаване на възникващи проблеми. Това е опит за решаване управленски задачипочти независимо от тяхното съдържание, същност и динамика с помощта на предварително доказани подходи за трансформиране на системата за управление. Най-разпространеният подход за решаване на нови проблеми е извършването на организационно преструктуриране в управлението и създаването на нови управленски органи.

Трети тип- цялостно преструктуриране на системата за управление в съответствие със съдържанието и същността на новите задачи, възникващи пред ръководството, и възможността за трансформиране на управлението.

3 . Третата стъпкаЛогическата схема за развитие на управлението е преструктурирането на фундаменталните принципи, върху които се изгражда системата за управление. Това включва изпълнение на принципите, залегнали в системата за управление, в съответствие със същността и съдържанието на задачите, пред които е изправено ръководството.

След като в системата за управление се формира нова подсистема от принципи, започва следващата стъпка

4 Четвърта стъпкапреструктуриране на структурата и елементите на системата за управление. Често тази стъпка се разглежда като еквивалент на самия процес на управление, тъй като преструктурирането на структурата, методите на управление и управленския персонал се считат за процес на управление.

Преструктуриране на структуратаи елементи в системата за управление, логическата схема на развитие на управлението не свършва. Остава последната стъпка - затвърждаване в процеса на управление на новите качества и свойства, възпитани в него в процеса на промяна. Това предполага, Първо, съответното развитие на информационно-поведенческата подсистема. Второ, на тази стъпка се извършва редовно проучване на напредъка на развитието и анализ на резултатите от извършените дейности като част от преструктурирането.

трето, на тази стъпка се правят целенасочени корекции както на целия процес на управление, така и на отделните му компоненти. Корекцията се извършва с цел изоставяне на области на развитие на управлението, които не са оправдани или невъзможни за пълно прилагане, както и извършване на нови, непредвидени по-рано управленски трансформации, чиято осъществимост и необходимост са възникнали в процеса на неговото развитие.

Идентифицирането на определени етапи от процеса на управление е свързано с отчитане на определени аспекти на процеса.

У дома » Как да печелите » Процес на управление и неговите прости елементи. Процес на управление и неговите елементи Разглеждане на процеса на управление