Мотивация и стимулиране на персонала. Конфликти. Деструктивен и конструктивен конфликт Мотивация и конфликт в организацията

Управленските действия, които влияят върху мотивацията на подчинените, са един от основните източници на конфликти в една организация. Нека разгледаме основата на мотивационните конфликти, които възникват на организационно ниво. Не е тайна, че в различните организации ръководството разбира мотивите на своите подчинени по различен начин и въз основа на това изгражда своята система за мотивация на персонала.

Конфликт може да възникне поради несъответствие между мотивационния профил на служителя (съотношението на мотивите, които го управляват) и мотивационното влияние на организацията (Фиг. 1).Основата на такъв конфликт може да бъде схематично представена с помощта на всяка класификация на мотивите, които управляват хората, например типологичния модел на трудова мотивация от V.I. Герчикова1. В съответствие с този модел всеки служител на всяко предприятие принадлежи към един от петте вида трудова мотивация: инструментална, професионална, патриотична, икономическа, избягваща (лумпен). Нека разгледаме характеристиките на тези видове трудова мотивация, като вземем предвид възможното възникване на определени конфликти в организацията.

Инструментален тип. За такъв човек работата сама по себе си не представлява съществена стойност и се разглежда само като източник на доходи и други облаги, получени като награда за труд. В същото време той се интересува от конкретни приходи и показва желание да работи с максимална ефективност, където работата му ще бъде справедливо и високо (по негово разбиране) платена. Служител с инструментален тип мотивация най-вероятно ще има положително отношение към предложението за работа при по-лоши условия, тъй като това ще му даде основание да изисква увеличение на доходите като компенсация за неблагоприятни условия на труд.

Конфликт с такъв служител може да възникне, ако се опитват да го въвлекат в дейности за подобряване на работните процеси, опитвайки се да го мотивират с бъдещите успехи и бъдещи приходи на организацията. Представител на този тип не се интересува от това, той ще изисква заплащане за всяка стъпка, която предприеме, която не е част от неговите непосредствени отговорности. Такива работници се представят по-добре в условията на умираща система на заплащане на парче.

Професионален тип. Този човек цени съдържанието на изпълняваната работа, възможността да се докаже и да докаже (не само на другите, но и на себе си), че може да се справи с трудна задача, която не всеки може да направи. Предпочита самостоятелност в работата и има развито професионално достойнство. Обикновено такъв служител бързо се превръща в най-добрия специалист в компанията, заемайки позиция, съответстваща на този тип професионална мотивация. Точно това може да провокира конфликт, ако мениджърът неуспешно се опита да коригира действията на такъв служител. Подобен конфликт може да бъде предотвратен чрез повече доверие на служителя, без да го поставяте в строги формални граници, но това изисква подходящ стил на управление на ниво цялата компания.

Патриотичен тип. Такъв служител е заинтересован да участва в изпълнението на общ и много важен въпрос за организацията. Характеризира се с убеждението, че е необходим на предприятието и се отличава с готовността си да поеме допълнителна отговорност за постигане на резултатите от общата кауза. За него е важно общественото признание за участието му в общите постижения. Работниците от този тип са може би най-малко конфликтни. Но ако в една организация е прието да не се обясняват възложените задачи, а просто да се изисква тяхното безусловно изпълнение, това може да предизвика негативна реакция у тях.

Главен тип. Този мотив се изразява в доброволното поемане от страна на служителя на пълна отговорност за извършената работа. Човек с този тип мотивация ще върши работата си с максимална ефективност, без да претендира, че ще бъде особено интересна или високоплатена, без да изисква допълнителни инструкции или постоянен контрол над себе си. Служител с преобладаваща мотивация на майстор е може би най-ефективен по отношение на съотношението разходи-ползи. „Господарят“ обаче е много труден за контролиране. Той е суверенен и не само не се нуждае от заповеди и наказания (характерни за административния стил на управление, широко разпространен в Русия), но и не ги толерира, което неизбежно води до конфликти.

Мотивация за избягване. Този тип служители имат много слаба мотивация да работят ефективно. Имайки ниска квалификация, той не се стреми да ги подобри и се опитва да избягва всяка работа, свързана с лична отговорност. Самият той не проявява никаква активност и има негативно отношение към активността на другите. Основното му желание е да минимизира трудовите си усилия до приемливо ниво, според мнението на прекия му ръководител. Поради тези си качества той не е високо ценен като работник и се примирява с факта, че не може да се издържа с труда си. По отношение на подобряване на положението и благосъстоянието си, той може да се надява само на благоприятна комбинация от обстоятелства и благосклонността на своя лидер. Но е удобно за работодателя: може да му се повери работа, която служители с различен тип мотивация не биха свършили; той се застъпва за изравняването и се съгласява на доста ниска заплата, стига никой друг да не получава значително повече; той е изключително зависим от лидера и приема тази зависимост за даденост. В допълнение, служител с избягваща мотивация е единственият, по отношение на когото административният стил на управление може да бъде ефективен и следователно оправдан. Конфликти със служители от този тип възникват в организации, които изискват от персонала да проявява инициатива и да се стреми към развитие.

Обобщавайки горното, струва си да се подчертае, че „сортирането“ на работещите хора според всякакви типологични критерии е до голяма степен условно и приблизително. Едни и същи хора се държат по различен начин при определени обстоятелства в различни периоди от живота си, но за да се намали броят на конфликтите и степента на тяхната интензивност, основните характеристики на мотивационния профил на служителя трябва да съответстват на присъщия стил на управление и мотивационна политика в дадената организация.

Много важна роля за формирането на удовлетворение и други положителни нагласи на служителя, които са важни за неговата успешна работа, играе чувството за справедливост, което изпитва (или не изпитва) по време на работа. В същото време чувството за несправедливост, проявявано от организацията към служителите, може да послужи като основа за конфликти.

Американски бизнес психолози2 са показали, че чувството за справедливост на служителя се формира на базата на връзката между това, което той дава на организацията, тоест неговият принос, и това, което организацията му дава, тоест продукцията (фиг. 2).Трябва да се отбележи, че факторът справедливост влияе в една или друга степен на служителите от всеки тип мотивация.

Какво обикновено разбират служителите под възвращаемост и принос? Да започнем с приноса. Служителите отделят на организацията своето време (почти една трета от живота си!), знания, умения и трудов опит, както и здраве в различна степен. Някои от тях внасят външните си връзки в организацията. Освен това може да е полезно за работа лични връзкислужител в рамките на организацията.

От своя страна връщането на организацията към служителя се извършва предимно под една или друга форма. плащания в брой(заплата, бонуси, бонуси и др.) Докато работят в една организация, служителите придобиват знания, умения и опит. Освен това организацията често осигурява обучение за тях. Не трябва да забравяме, че на работното място има възможност за общуване с колеги. В крайна сметка по време на трудова дейностсе разработват бизнес връзки, което може да бъде полезно в бъдеще. Една организация може да се грижи за здравето и семейството на служителите. Въз основа на субективните си усещания служителят може да вярва, че стойността на съотношението на възвръщаемостта на организацията към неговия принос, представена като дроб, е по-малка от единица, т.е. че организацията му дава по-малко, отколкото той дава на нея. В този случай е характерна следната формулировка: „Аз работя за тях, но те не ми плащат както трябва!“ В този случай конфликтът е неизбежен.

В борбата за справедливост такъв служител може да се опита да коригира както числителя, така и знаменателя на своята дроб. В същото време най-лесният начин той да намали собствения си принос е просто да започне да работи по-малко и по-зле. Пример за крайна проява на подобна позиция е „работа по правилата” (известна още като „италианската стачка”). За служителя е по-трудно да повлияе на продукцията на организацията - той може да влезе в конфликт с ръководството, постоянно изисквайки увеличение на заплатата, задачи за обучение или предоставяне на допълнителни предимства.

Такъв служител мислено сравнява стойността на съотношението „резултат / принос“ със стойността на същата част от своя колега, когото смята за приблизително равен на себе си, и ако резултатът не е в негова полза, тогава от завист той започва конфликт: например той се обръща към техния общ мениджър с оплакване или дори с изобличение срещу вашия конкурент. Интригите в отбора не са рядкост.

По този начин коректността към служителя от страна на организацията е важна част от системата за мотивация. Всеки служител оценява съотношението „резултат/принос“ изключително субективно. Въпреки това, фактът, че ръководството счита тази оценка за неправилна, няма да промени ситуацията. От това следват две важни правила:

• първо, трябва да знаете как служителят свързва възвръщаемостта от организацията с неговия принос, както и дали може да завижда на някой от колегите си поради тази причина;
• второ, необходимо е компетентно да се обясни на такива служители погрешността на тяхната оценка (ако, разбира се, е грешна).

Има още едно важно условие: в никакъв случай не трябва да сравнявате служителите помежду си, както в индивидуален разговор, така и публично.

Резултатите от чуждестранни изследвания, насочени към проверка на валидността на теорията на Адамс, достатъчно потвърдиха нейната валидност.

„Защо не ми вдигнат заплатата като на другите?“

До началника на службата за персонал на голям Руско предприятиеОбикновен служител от отдел "Човешки ресурси" се свърза с мен. Пристигайки в офиса му, тя тихо, но уверено започна да казва, че е опитен работник в своя отдел и може да работи на всички негови позиции не по-лошо от другите. Въпреки това, когато колегите й я повишават, тя редовно се подминава: т.е. заплатата й се увеличава, но нивото на доходите й изостава от нивото на доходите на нейните колеги. Последната капка, която преля чашата на търпението й, беше, че по-млада служителка от отдела, която наскоро напусна отпуск по майчинство, беше определена по-висока заплата.

Мениджърът изслуша внимателно подчинената и обеща да разгледа въпроса, който тя повдигна, заедно с неговия заместник, който ръководеше отдела по персонала. Трябва да се отбележи, че обиденият служител е избрал времето за разговор с мениджъра в периода, когато заместникът е бил на почивка.

Три седмици по-късно мениджърът реши да обсъди жалбата на подчинения с отпуснатия заместник. Както можеше да се очаква, оказа се, че обидената служителка вече многократно се е обръщала към зам.-управителя с подобен въпрос. Причината заплатата й да остане по-ниска от другите е, че производителността на труда й е значително по-ниска.

В описаната ситуация за управителя остана проблемен само един въпрос, който той зададе на своя заместник: влияе ли негативното отношение на недоволен служител върху отношенията в отдела? Оказа се, че преди време тя се е опитала да нагласи свои колежки, но е била отблъсната от тях. След това вече нямаше проблеми в отдела и шест месеца по-късно „обиденият“ служител напусна. Никой обаче не съжаляваше за това.

Прочетете повече в следващия брой. Ще бъдат разгледани трите цели на системата за мотивация на персонала в организацията, начините за постигането им и конфликтите, свързани с грешките на мениджърите.

Конфликтите са изключително разнообразни по своите източници на произход, движещи сили, които до известна степен определят начина им на действие, и накрая, по мотивация, жизнена енергия, която участва в динамиката на конфликтите и се оказва своеобразна хранителен материал за тях.

Всяко социално напрежение може да се превърне в социален конфликт при подходящи условия, но ходът на тази трансформация, начинът на разбиране на процеса, характерът на неговото представяне в съзнанието на действащия субект ще се развиват по определени правила. В същото време ще се запази определена последователност в аргументацията, отправянето на твърдения и обосноваването на техните искания.

Линиите на аргументи, представени от двете страни в конфликта, формират поле на мотивация и могат да бъдат определени като призиви към нужди, интереси и ценности. Тук вече не е важен въпросът доколко конкретното съдържание на претенциите по време на разгръщането на конфликта съответства на „реалните“ потребности, интереси и ценности. Факт е, че ако възникнат и се развият линии на аргументация (мотивация), те стават реалност, изразяваща се в мотивацията на конфликтната ситуация. В конфликта един набор от нужди, интереси и ценности се противопоставя на друг, предложен от противоположната страна. Конфликтът ще бъде пълен и развит, когато се основава на едновременното включване на всички нива на мотивация в мотивацията: потребности, ценности и интереси.

Мотивация- система от стимули, която предизвиква активността на индивида и определя нейната посока. Това са съзнателни или несъзнателни психични фактори, които подтикват индивида да се ангажира определени действия, както и набор от вътрешни и външни условия, които предизвикват активността на индивида.

Мотив- това е, от една страна, мотивираща причина за всяко действие, система от аргументи в полза на нещо, от друга страна, съзнателен импулс за дейност, свързан с желанието да се задоволят определени нужди.

стрес - нервно превъзбуждане, което възниква в резултат на разрешаването на противоречията между естествената, социалната и духовната същност на индивида, експлозия на вътрешна конфронтация между емоции и мнения, чувства и разум, реакция на стимули, които надвишават определено критично ниво и разстройство баланс във вътрешната среда на тялото. Следователно стресът има защитно-адаптивен характер, насочен към повишаване на устойчивостта на организма към въздействието на неблагоприятни житейски обстоятелства. Съществен фактор за стрес и риск е реакцията на работниците към конфликтни ситуации на работното им място. С пълно основание може да се каже, че стресът със сигурност съпътства организационните и социално-трудовите конфликти. Също толкова естествена е тяхната поява в резултат на емоционални сривове в междуличностните отношения, причинени от нетактичността и грубостта на колегите, преди всичко на ръководителите, лицемерието и измамата от страна на хора с лоша съвест. Всяко състояние на борба с нещо вече е стрес. Въздействие горните факторисе увеличава многократно, ако икономиката и социална сфераСтраната е в криза, състоянието на обществото не е стабилно и устойчиво, стандартът на живот на населението пада, държавните политики, законодателната, изпълнителната и съдебната власт не се ползват с подкрепа, предизвикват недоверие и протест на значителна част от гражданите. Русия в момента преживява такава многостранна криза. Това причинява тежка разрушителна травма на психичното здраве на хората и постоянно държи руснаците в социално напрежение, по същество в непрекъснато продължаващо състояние на стрес.

57. Методи за предотвратяване и разрешаване на конфликти

Предотвратяване на конфликти- е дейност, насочена към предотвратяване на възникването и разрушителното въздействие върху социалната ситуация

Дейностите за предотвратяване на конфликти могат да се извършват от самите участници в конфликтното взаимодействие, ръководителите на организации и специалистите по конфликти.
Тя може да се осъществи в четири основни направления:
1. Създаване на обективни условия, които предотвратяват възникването и разрушителното развитие на предконфликтни ситуации. Очевидно е невъзможно да се изключи появата на предконфликтни ситуации в екип, организация или общество. Не само е възможно, но и необходимо да се създадат обективни условия за минимизиране на техния брой и разрешаването им по неконфликтни начини.
2. Оптимизирането на организационно-управленските условия за създаване и функциониране на организации е важна обективно-субективна предпоставка за предотвратяване на конфликти.
3. Отстраняване на социално-психологическите причини за конфликти.
4. Блокиране на лични причини за конфликти.

В конфликтологията последният етап в динамиката на конфликта традиционно се обозначава с термина разрешаване на конфликта. Много автори обаче използват и други понятия, които отразяват спецификата и пълнотата на прекратяването на конфликтните действия: затихване, преодоляване, саморазрешаване, потискане, изчезване, уреждане, елиминиране, уреждане и др. От тези понятия най-широко е краят на конфликта, който е краят на конфликта по каквато и да е причина. Основните форми за прекратяване на конфликт: разрешаване, уреждане, затихване, елиминиране, ескалация в друг конфликт.
Разрешаването на конфликти е съвместна дейност на участниците, насочена към прекратяване на противопоставянето и разрешаване на проблема, довел до конфликта. Разрешаването на конфликти включва дейността на двете страни за трансформиране на условията, в които те взаимодействат, за отстраняване на причините за конфликта. За разрешаване на конфликта е необходимо да се променят самите опоненти (или поне един от тях), техните позиции, които са защитавали в конфликта. Често разрешаването на конфликт се основава на промяна на отношението на опонентите към неговия обект или един към друг.
Разрешаването на конфликти се различава от разрешаването по това, че трета страна участва в премахването на противоречието между опонентите. Неговото участие е възможно както със съгласието на воюващите страни, така и без тяхно съгласие. Когато един конфликт приключи, противоречието, което стои в основата му, не винаги е разрешено.

Заглъхването на конфликта е временно спиране на противопоставянето при запазване на основните признаци на конфликта: противоречие и напрегнати отношения. Конфликтът преминава от явна в скрита форма.
Под премахване на конфликт разбираме такова въздействие върху него, в резултат на което се премахват основните структурни елементи на конфликта. Въпреки „неконструктивността“ на елиминирането, има ситуации, които изискват бързо и решително влияние върху конфликта.

Стилове за разрешаване на конфликти (за участници в конфликти):
1. Състезателен стил.
Когато използвате този стил, трябва да сте проактивни и да отидете към разрешаване на конфликта по свой начин. Този стил се препоръчва само в случаите, когато решението на проблема е от голямо значение за участника в конфликта, когато има нужда да се действа бързо и решително, осъзнавайки желанието да се задоволят преди всичко неговите интереси.
2. Стил на укриване.
Може да се използва в случаите, когато проблемът не е приоритет, когато другата страна има повече тежест или власт, когато няма пълна увереност в собствената си правота или компетентност, както и когато има вероятност проблемът да се реши разреши се сам. В същото време, заемайки пасивна позиция, участникът в конфликта не проявява желание да задоволи собствените си интереси, както и интересите на другата страна в конфликта. Проблемът се игнорира и отговорността за разрешаването му се прехвърля върху друг човек.
3. Стил на приспособление.
Малко като стила на избягване, разликата е, че участниците действат заедно, като единият от тях показва готовност да направи отстъпки и да задоволи интересите на другия участник в конфликта. Дава ви възможност да изгладите ситуацията и да спечелите време.
4. Стил на сътрудничество.
Най-трудният, отнемащ енергия и време стил за разрешаване на конфликти. Защитавайки своите интереси, страните полагат усилия да задоволят интересите на другите страни в конфликта, като проявяват разбиране към опонента си, изразяват готовност да изслушат противоположната гледна точка и да развиват съвместно алтернативни вариантиразрешаване на проблема.
5. Компромисен стил.
Всяка страна прави определени отстъпки, ограничавайки се до частично изпълнение на собствените си намерения и разработвайки решение на проблема, което най-добре ще задоволи интересите и на двете конфликтни страни.
За разрешаване на конфликти е важно да имате способността бързо и адекватно да реагирате на различни варианти за развитие на конфликтна ситуация, да разполагате с различни подходи и да можете да използвате пантомими, да надхвърляте обичайните модели на мислене, и в същото време човек може да използва конфликта като източник на житейски опит, самообразование и самообучение.

Конфликтите заемат едно от централните места в управлението на персонала не само поради значителните времеви разходи, свързани с тях, но и поради високото организационно значение на техните новаторски, творчески и особено разрушителни последици. По същото време конструктивен конфликт- единственият начин да се намерят начини за излизане от кризата на конкретно предприятие. Само неговият персонал има информация за вътрешното взаимодействие и реалните възможности на екипа. Реализирането на този потенциал, материализирането му в преструктурирането на бизнеса и развитието на иновациите е немислимо без конфликти.

Умението за управление на конфликти се основава на дълбоките познания на мениджъра за природата, технологията и характеристиките на съответните инструменти. Първи етапработа с конфликт – идентифициране на неговата природа.

Структура на регулирания конфликтен процес

Анализът на литературата по проблемите на конфликтологията ни позволява да идентифицираме следните, до голяма степен взаимосвързани признаци на социални конфликти.

1. Наличието на поне две страни, които имат контакт помежду си.

2. Взаимозависимост на страните, насърчаваща ги да участват в конфликтно взаимодействие, без което страните не могат да напуснат конфликтното поле.

3. Несъвместимост (пълна или частична) на целите и ценностите на конфликтните страни. Обикновено възниква, когато два субекта не могат да заемат една и съща позиция или когато има недостиг на ресурси, определени блага, универсалният еквивалент на които обикновено са парите.

4. Конфликтно взаимодействие с нулева сума. Това означава, че в конфликт печалбата на едната страна е равносилна на загуба на другата и всеки участник се стреми да придобие нещо за себе си за сметка на противника. От тази гледна точка конфликтът се различава например от дискусия между експерти, които имат различни и дори несъвместими виждания и оценки.

5. Действия, насочени едно срещу друго. Това е водещ признак в диагностиката на конфликта. Той разграничава истинския конфликт както от психологическата опозиция, която не се проявява външно в поведението и действията (враждебност, осъзнаване на несъвместимостта на цели и ценности и др.), И от конкуренцията.

6. Понятията конфликт и конкуренция са тясно свързани помежду си и понякога се идентифицират. Конфликтът обаче се отличава от конкуренцията с осъзнаването на противоречията и посоката на действията на участниците един срещу друг. Конкуренция (например конкуренция на продуктовия пазар на различни фирми или конкуренция за професия лидерска позиция) може да се проведе без състезателите да се опознаят и да осъзнаят несъвместимостта на целите си. Освен това в конкуренцията са възможни паралелни действия на страните, тяхното несъзнателно съперничество, опосредствано от други хора (в посочените по-горе примери това е опосредствано от потребителя или конкурсната комисия). Следователно не всяка конкуренция е конфликт. Но ако действията на конкурентите са съзнателни и директно насочени един срещу друг, тогава тяхното взаимодействие е конфликт.

7. Използване на натиск или сила като последна мярка. Налягането може да бъде различни видове: психологически, икономически, физически и др.; може да се извърши под формата на заплахи или практически действия. Употребата на натиск, особено на сила, придава на конфликта изразена негативна емоционална конотация, която обикновено се засилва с нарастването на натиска и използването на по-тежките му форми.

Конфликтът се основава на противоречия: обективни, съществуващи преди хората да ги осъзнаят, и субективни, свързани или с осъзнаването на обективни противоречия, или със съзнанието и психологията на хората.

Като се вземат предвид отбелязаните признаци на конфликти, те могат да бъдат определени като взаимодействие, основано на реални или въображаеми противоречия, преследващи несъвместими, взаимно изключващи се цели на страните, чиито действия са насочени една срещу друга и изключват взаимна изгода.

Етапи на конфликт

Конфликтите са процедурни по природа, т.е. представляват процес, който има начало и край. В зависимост от характеристиките на конфликта се разграничават следните етапи.

1. Произход или поява. На този етап конфликтът е скрит от външно наблюдение и се проявява като недоволство, изразено във вербална форма, изолационистко или недружелюбно поведение (изолация, недоверие, разпространяване на слухове и др.).

2. Образуване. На този етап страните в конфликта се консолидират и поставят изисквания към противника.

3. Цъфтеж. Страните предприемат активни действия, като взаимно блокират възможността за постигане на цели и намерения.

4. Изчезване или трансформация. Това е етапът на пълно или частично разрешаване на конфликта, който възниква в резултат на изчерпване на ресурсите от едната или двете страни, или постигане на споразумение между тях, или „елиминиране“ на една от страните.

Стратегии за управление на конфликти

Дейностите на мениджъра или всеки друг субект на управление на конфликти пряко зависят от цялостната стратегия, от която той се ръководи. Има три основни стратегии за управление на конфликти.

1. Регулативна или морално-правна стратегия. Нейната цел е да разреши конфликта на административна, правна или етична основа. Съперничещите страни се обръщат към законите и нормите на поведение, приети в дадена организация. Възможността за разрешаване на конфликт пряко зависи от приемането и спазването от всички страни в конфликта на съответните норми и тези, които се основават на тях Общи правилаигри. Ако правилата на играта не се спазват или като цяло се отхвърлят от поне една от страните, тогава се използва убеждаване или насилствено налагане на тези правила на играта чрез заплаха и прилагане на санкции, които се считат за легитимни в обществото. Като цяло тази стратегия е насочена към мирна конкуренция по определени правила. Нещо повече, зачитането на правилата и по този начин поддържането на сферата на консенсус се счита в крайна сметка за по-важно от победата в конфликта.

2. Реалистична стратегия. Тази стратегия се основава на неизбежността на конфликта поради вроденото желание на човека за господство и притежаването на оскъдни ценности и се фокусира главно върху временното разрешаване на конфликта с помощта на всякакви средства, подходящи в дадена ситуация. Конфликтите се считат за неизбежни, тъй като във всяка организация обективно има мениджъри (субект на управление) и управлявани (обект на управление). Смята се, че универсалното равенство е принципно непостижимо. Задължителното наличие на основания за конфликти във всяка организация не ни позволява да се надяваме на постигане на „всеобщ мир“ и стабилно, доверително сътрудничество. Ето защо е най-препоръчително да разчитате на „примирие“ и временно разрешаване на конфликти. В рамките на една реалистична стратегия конфликтът се разглежда като игра с нулева сума, т.е. печалбата на едната страна е еквивалентна на загубата на другата. Тази стратегия се използва широко в предприятия с висока степен на експлоатация и където ръководството се стреми към максимална печалба, включително лична печалба, чрез интензивно „изцеждане на пот“ минимално плащанетруд, без да мислят за етичните и правни аспекти на прилаганата политика.

3. Идеалистична стратегия. Тази стратегия е фокусирана върху търсенето на нови общи цели и ценности, които обезценяват старите ценности, които бяха източникът на конфликта, както и върху сътрудничеството на страните за постигане на нови цели. Тази стратегия осигурява полза за всички страни в конфликта в резултат на неговото разрешаване. В този случай конфликтът се тълкува като игра, взаимодействие с положителна печалба. Смята се, че в момента всички страни в конфликта губят. От решаването на основния проблем всички страни ще спечелят. Изпълнението на тази стратегия извежда отношенията между страните на ново, безконфликтно ниво. Той или елиминира източника на конфликта, или обезценява значението му, създавайки нова скала от цели и ценности, според която източникът на конфликта губи предишното си значение за неговите участници. Разнообразието от цели и средства за разрешаване на конфликт обикновено дава възможност за положителен резултат. Всичко обаче зависи преди всичко от йерархията на потребностите на участника в конфликта.

Успехът на идеалистичната стратегия е пряко свързан с културата на субекта, особено с нивото на развитие на неговата конфликтна култура и субективното значение за него на хуманните, алтруистични ценности. Ако всички хора изхождаха от хуманния библейски принцип „обичай ближния си като себе си“, тогава това като цяло би премахнало всякаква основа за конфликти. Действителното поведение на хората в организациите обаче е далеч от нивото, на което само идеалистичната стратегия за разрешаване на конфликти може да се счита за приемлива. Като цяло идеалистичната стратегия се счита за предпочитана. В процеса на такова разрешаване на конфликти печелят всички страни и освен това участниците развиват стабилен поведенчески модел, който им позволява самостоятелно да решават проблемите в бъдеще.

Повечето голяма грешкаТова, което лидерът може да направи в кризисна ситуация, е да игнорира конфликтите, които възникват в екипа. В тази ситуация са възможни следните погрешни действия: прекалено критична оценка на събитията, постоянно незачитане на интересите на служителите, представяне голямо количествоискове.

Съществува и следното мнение: проблемът на текущите трудови конфликти в повечето компании е, че потенциалните опоненти или партньори се заблуждават относно мотивацията на другите и не са склонни да се споразумеят със съюзниците относно условията на тяхното участие в конфликта и условията за разрешаване конфликта с опонентите. Конфликтите, смята той, могат да възникнат по различни причини и също така да повлияят на състоянието на нещата в компанията по различни начини. Тя предупреждава организационните лидери да не пренебрегват проблемите, които възникват в компанията, тъй като последствията от такова невнимание могат да бъдат опустошителни.

В условия на конфликт е важно да проявявате интерес и грижа за служителите, никога да не отлагате разрешаването на разногласия за по-късно и активно да подкрепяте сътрудничеството в рамките на предприятието. В същото време се признава, че простите схеми за разрешаване на конфликти не винаги са ефективни, а често дори го влошават, прехвърляйки го от категорията на бързо развиващи се и краткосрочни в категорията на бавни, систематично ескалиращи без видими очертания на период на пълно разрешаване.

В наши дни конфликтите в организациите са не само възможни, но и желателни. Целият проблем се крие в умението да ги управлявате. Проблемът на конфликта е каква позиция заема лидерът в него, познава ли силните страни и слаби страниорганизации. Най-голямата грешка, която един мениджър прави, е игнорирането на проблема. Конфликтите могат да се развият по различни начини, следователно са възможни различни методи за преодоляването им.

За да разрешите конфликт, е важно да знаете всичките му скрити и очевидни причини, да анализирате позициите и интересите на страните и да се съсредоточите върху интересите, тъй като те са решението на проблема. Няма универсални начини за преодоляване на конфликта. Единственият вариант е да се включите напълно в ситуацията. Само след като се свикне с настоящата ситуация в организацията, човек може да проучи проблема с конфликта и да даде на мениджъра препоръки относно оптималната стратегия на поведение и методите за преодоляване на конфликта.

Структура на процеса на управление на конфликта

Обмислете стратегия за ефективна намеса, предоставена от съветник или медиатор.

1. Спечелване на авторитет сред партиите. Страните трябва да се стремят към положително разрешаване на конфликта и да действат съответно с помощта на консултант. Много е важно консултантът да установи добри взаимоотношения и с двете страни, без да предпочита нито една от тях, в противен случай работата му няма да бъде ефективна.

Консултантът трябва:

• установяване на контакт с двете страни на ранен етап от работата;


• обяснете намеренията си по отношение на тази конфликтна ситуация;


• осигурете си подкрепа. Представителите на двете страни и мениджърите могат да изяснят намеренията на консултанта на тези, които представляват, и да им помогнат да разберат важни точкитяхната дейност.

Ако една от страните не вижда смисъл в разрешаването на конфликта, тогава целесъобразността на по-нататъшните дейности на консултанта е под въпрос.

2. Определяне на структурата на отношенията между страните. Консултантът трябва ясно да разбира структурата на страните, участващи в конфликта. Неясното лидерство, вътрешните борби за власт, интензивното съперничество между фракции и други фактори могат да се превърнат в значителна пречка за разрешаването на конфликта. Много е важно да се познават формалните и неформалните лидери, да се познават техните мнения, както и степента на тяхната готовност да участват активно в процеса на разрешаване на конфликти. Това означава, че консултантът трябва не само да установи структурата на страните, но понякога да им помогне да развият по-дефинирана вътрешна структура. Освен това той трябва да координира „централния орган“ на предприятието. Сътрудничеството на консултанта с представители на „централния орган“ на предприятието увеличава вероятността за успех.

Обичайно е консултантът да интервюира представители на двете страни като начин за събиране на необходимата информация. Тези интервюта определят:

• степента на вашия авторитет;


• разграничение и вътрешно устройство на страните;


• възможен състав на екипа, който ще подпомага консултанта.

Интервютата предоставят на консултанта данни за следните критични характеристики:

• интензивност на конфликта;


• ниво на симетрия и силов баланс;


• характер, естество на конфликта (определени проблеми, оплаквания и причини за недоволство).

Основната насока на изследването е създаването на предпоставки за намаляване на напрежението и интензитета на конфликта.

3. Поддържане на баланс между страните. Без определена симетрия в отношенията между страните, консултантът няма да може да изпълнява задълженията си. Всъщност поканата на консултант може да е доказателство за наличието на определен баланс между страните и желание за разрешаване на противоречията. Значителна разлика във властта показва голяма вероятност по-силната страна да реши конфликта, като наложи своята воля и принуди другата страна да я приеме.

Консултантът трябва да бъде активен преди всичко в безнадеждни ситуации. Всъщност безнадеждната ситуация (или заплахата от нейното възникване поради факта, че страните са в една и съща „теглова категория“) се оказва движещ фактор за изучаване на природата, характера на конфликта, неговите последици и алтернативи. решения. Най-важната характеристика на взаимодействието на страните в тези условия е желанието да се поддържа баланс на интересите. Освен това консултантът трябва да отдели приблизително еднакво време на всяка страна и да проведе отделни дискусии на неутрална територия.

4. Поддържане на „оптимално” ниво на интензивност на конфликта. Високата интензивност на конфликта значително усложнява неговото управление и дори в някои случаи прави това управление невъзможно. Тази ситуация се дължи на факта, че никоя от страните не показва желание да общува с другата страна. Чести са случаите, когато и двете страни в конфликта не виждат много смисъл в дейността на консултанта, особено ако тя е ограничена от определени условия на една от страните.

Има и друга опасност. Конфликт, който е в състояние на бърза ескалация, може, както показва практиката, да бъде извън сферата на влияние на консултанта. Освен това може да настъпи момент, когато страните не проявяват желание за прилагане на промени, тъй като състоянието на конфликта им е станало познато въпреки неговата разрушителност и те не искат да правят нов опит за постигане на компромис. Собственият положителен образ се комбинира с негативен образ на другия участник. Страните в конфликта вече не искат да слушат други гледни точки, тъй като това само допринася за появата на съмнения относно тяхната правота и се придържат към собственото си разбиране за ситуацията.

Такива продължителни конфликти могат да представляват много по-голям проблем за консултанта от внезапните остри кризи.

5. Детайлизиране на конфликта, конфронтация, синтез. Практиката показва, че работата на консултанта е успешна само в случаите, когато разглеждането на предмета на спора и конфронтацията на страните протичат на етапи. Това е итеративен процес, който всеки път включва анализ на определена част от конфликта. Най-добри резултатисе получават, когато този метод се поддържа и от двете конфликтни страни.

Непосредствената цел на дискусиите не е да се вземат решения, а да се изяснят перспективите и за двете страни. Какви са перспективите зависи от това коя форма на връзка доминира: при решаване на проблеми от бизнес характертова ще бъде предимно дискусия и полемика, когато се решават въпроси от социално-емоционален характер - представяне на себе си на мястото на друг.

Резултатът от контрастиращите гледни точки може да бъде синтез: разработване на решение, разбиране и постигане на компромис.

Конфронтацията между страните може да завърши в безнадеждна ситуация. Безнадеждните ситуации насърчават страните да уточнят още повече предмета на спора, което отново е последвано от конфронтация.

7. Определяне на процедури за постигане на компромис за всяка страна, като се фокусира върху постоянен напредък. Важна задача на консултанта е ясно да дефинира, обясни, обоснове и посочи процедурите, които страните трябва да следват. Яснотата в дефинирането на ролите и алгоритмите на работа на страните създава спокойна среда, необходима за продължаване на работата, докато несигурността, нерешителността и неяснотата предизвикват объркване и недоверие. Често страните се чувстват дезориентирани и под напрежение. Ако консултантът не е в състояние да регулира взаимодействието на страните, тогава лесно възниква враждебна атмосфера, която прави невъзможно конструктивното обсъждане на нещо и поставя под въпрос осъществимостта на преговорите.

8. Контрол върху процедурата за преминаване към разрешаване на конфликти. Освен всичко друго, успехът на дейностите на консултанта се влияе от структурата на процеса на управление на конфликта, т. степента на промяна в характера на конфронтацията между страните. Процесът, както показва опитът, може лесно да приеме формата на циклично повтарящи се дискусии по едни и същи въпроси. В тези случаи качеството на изпълнението на консултанта на такива управленски функции като контрол играе специална роля. С други думи, консултантът по същество действа като регулатор на умствената дейност на конфликтни групи към окончателното разрешаване на конфликта. В тази си роля консултантът като ръководител в рамките на своите правомощия трябва да създава условия за постоянен напредък в преговорите. Това е заза такова познаване на технологията за разрешаване на конфликти, което ще позволи на консултанта да управлява промените в позициите на страните в спора, което ще доведе до разрешаване на конфликта в определено време. В условията на криза минимизирането на времето за разрешаване на конфликти е едно от най-важните изисквания за успешното й преодоляване.

Таблица. Методика за успешна намеса в конфликт според етапите на анализирането му

Използването на методи за пряко въздействие (принуда и убеждаване) в системата за стимулиране на персонала не винаги е ефективно. Нещо повече, те дори са в състояние да генерират диаметрално противоположния ефект - демотивация. С оглед на това, за да създаде устойчива мотивация, мениджърът трябва преди всичко да се погрижи за създаването на условия, които допринасят за консолидирането и развитието на конструктивните и активна работаот конкретни служители.

Тази работа трябва да започне по време на разговора за наемане, когато с помощта на отворени въпроси, усещайки мотивите на кандидата, работодателят, осъзнавайки възможна общност на интересите, разкрива съдържанието на тази общност за потенциален служител (бизнес и професионално развитие, решения на житейски проблеми, възможни ползи и ползи, личен интерес на ръководството в възможно сътрудничествои така нататък.).

При въвеждането на нов служител е много важно да се консолидира възникналата положителна мотивация, на която не винаги се обръща нужното внимание. Междувременно статистиката показва, че основният процент от текучеството се състои от служители, които са работили не повече от година и половина. С други думи, най-често напускат хора, които са изпитали рязко разминаване между обещания и очаквания при наемане и реалното състояние на нещата, тоест хора, наети и оставени от ръководството сами с проблемите си. Пълното въвеждане на нов служител в екипа се извършва систематично, етап по етап:

1. Информиране на екипа за новия служител - кой ще дойде, откъде, по чия инициатива, защо той, какви перспективи се свързват с него. Това трябва да се направи, за да се спрат евентуални ненужни разговори, слухове и клюки.
2. Преди да пристигне нов служител, екипирайте го напълно работно мястотака че да почувства внимание от първите минути и да може напълно да влезе в хода на нещата.
3. В първия работен ден на нов служител не забравяйте да го представите на екипа, поне на тези, с които ще контактува в работно време, и не само да го представи, но и отново в негово присъствие да се съсредоточи върху причините за появата му, върху плановете, свързани с него. Това трябва да се направи демонстративно, така че както новодошлият, така и „старите“ служители ясно и ясно да разберат отношението на ръководството към новия служител.
4. Преди начинаещият да започне директно изпълнение служебни задължения, той трябва да бъде инструктиран подробно, да му се покажат образци на документи и операциите, които ще трябва да извърши. И само след такива инструкции ще ви бъде позволено да започнете работа. Препоръчително е за първи път да се споразумеете с един от опитните работници за лично наставничество на новодошъл.
5. През първите месец или два дейностите на новия служител трябва да бъдат внимателно наблюдавани от ръководството - и не толкова въз основа на резултатите от работата, а на базата на процеса. Разбира се, не говорим за дребни грижи, а за приятелско и грижовно внимание към дейността на новия служител, което той трябва да усеща.

Създаването на мотивационни условия включва различни писмени (посочени в договора) и неписани споразумения между ръководството и конкретен служител (относно дневния режим, ваканции за собствена сметка и др.), Създавайки система на доверителни отношения.

Важно условие за създаване на оптимален морален и психологически климат е разрешаването и предотвратяването на конфликти. Съдържанието на тази работа е разгледано подробно в университетския курс „Психология на управлението“. Тук отбелязваме основното: няма и не може да има напълно безконфликтно управление. Освен това усилията за развитие на компания често включват генериране на конфликтна ситуация. Проблемът е да се предотврати прерастването на индустриалния конфликт в междуличностен конфликт. Докато първите конфликти могат да бъдат разрешени конструктивно, вторите са принципно неразрешими.

Технологията за разрешаване на конфликти е доста проста. Може да се разреши на няколко нива:

• предотвратяване на конфликти, тоест създаване и поддържане на мотивация за градивен съвместни дейностии др.;
• възпитателно въздействие върху конфликтните страни (анализ и обяснение на същността на конфликта, начините за разрешаването му, включително съвместно с конфликтните страни);
• разделяне на предмета на спора (създаване на производствени условия, когато конкретните задачи, решени от конфликтните страни, се допълват и не се изключват взаимно);
• преразпределение на правомощията на конфликтните страни, предприемане на организационни мерки за разделяне на работните им места в различни обекти, помещения (пространствено решение) или разделяне на работното им време (временно решение), като по този начин те се лишават поне за известно време от преки контакти.

Ако всички предишни мерки не са помогнали и конфликтът започне да засяга дейността на компанията, е необходимо да се предприемат (за съответните конкретни нарушения и пропуски) административни мерки, включително уволнение.

Важен момент в работата с персонала е развитието на способностите на служителите, тяхното обучение, квалификация и условия на труд. Говорим не толкова за очевидното - желанието на мениджърите да получат квалифицирана работна ръка, а точно за развитието на субективния фактор - мотивацията на самите работници.

Но въпросът не се ограничава до развитието на способности („Мога - не мога“). Мотивационният комплекс включва самата възможност за вземане на самостоятелно решение, съпоставяне на намерения и способности, както и изпълнение на това решение. Невъзможността за вземане на самостоятелни решения, работа само по заповеди и инструкции създава мощен фон на демотивация.

Основното обстоятелство е, че всички мотиви, действия и резултати от дейността се оценяват от обществото, от самия индивид и следователно тази оценка е важен компонент на мотивацията:

От тази гледна точка резултатът от работата води до удовлетворение, а не обратното, както се разбира в някои модели на мотивация.

Показателна е интерпретацията на работната заплата в различните концепции за мотивация. От гледна точка на Маслоу, заплатата е начин за задоволяване на различни (почти всички) потребности. Според Херцберг заплатата е фактор на състоянието (недоволството), но не и на мотивацията и само понякога, при адекватна връзка с резултата, се превръща в мотив.

Според нас заплатата може да бъде мотивация само при определени условия: служителят трябва да й придава особено голямо значение (заплатата като ценност, като символ) и да вярва във връзката между нея и производителността на труда. В такъв случай заплатаза изпълнение на стимулиращата функция може да се раздели например на три компонента:

• за изпълнение на служебни задължения;
• за трудов стаж, индексиране на инфлацията;
• въз основа на резултатите от конкретни дейности.

Първите две части се изплащат гарантирано, последната - в зависимост от ситуацията и крайните резултати.

Формирането на мотивационни условия се изразява и в определен морален и психологически климат в екипа. Критериите за оптимален морално-психически климат в екипа са очевидни – понякога дори просто наблюдение е достатъчно, за да се прецени каква е моралната атмосфера в компанията. Това се доказва от отношението към посетителите и клиентите и естеството на комуникацията между служителите (спокойно и приятелско или напрегнато). Нормалният екип се характеризира с чести активни и заинтересовани дискусии по различни производствени въпроси, а критиките не се възприемат като лични нападки. В такъв екип важните решения често се вземат рутинно, без да се изискват специални официални срещи. Колегите уважават мнението на другия, а коректността е високо ценена в екипа. Целите на работата и съдържанието на задачите са ясни и се възприемат като лични, липсва дребнав надзор от страна на ръководството. Освен това дори временното отсъствие на ръководство не се отразява на резултатите от работата.

И накрая, най-обективният критерий е липсата на пропуски в работата по вина на персонала и ниското текучество на персонала.

Формирането на мотивационни условия до голяма степен има за цел да развие у служителите чувство за принадлежност към компанията, чувство за някакво „ние“. Чувството за участие в обща кауза предполага формирането на обща визия за компанията: нейната мисия, състояние, идеология, перспективи. Без такава визия е невъзможно единно, заинтересовано разбиране на решения, планове и проява на отговорна инициатива. В същото време е важно да се вземе предвид, че хоризонтите на подобна визия сред работниците на различни нива могат и трябва да бъдат различни както в обхвата на обхванатите проблеми, така и в дълбочината на перспективата (виж таблицата).

Важна роля играе формирането у служителя на съзнание за неговата лична и професионална значимост за екипа и ръководството, професионална гордост от общата кауза, както и чувство на увереност (сигурност и доверие) в отношенията с колеги и ръководство.

И накрая, формирането на мотивационни условия е невъзможно без да се вземе предвид такъв мощен фактор като личния пример на лидера. Именно неговото поведение и решенията му служат като основен ориентир за подчинените при оценката на резултатите от тяхната работа – тяхната, на колегите им и на компанията като цяло.

Всички фактори, считани за поддържане на мотивацията, са от особено значение в женските групи. Тук въвеждането в позицията трябва да се извърши особено деликатно. Всички нововъведения и особено реорганизациите трябва да бъдат придружени от внимателно обяснение на техните цели и предупреждения за възможни опасения. Жените като цяло в по-голяма степен от мъжете се нуждаят от „разбиране от лидер“. Ето защо задачите трябва да бъдат дадени възможно най-ясно, придружени с подробни обяснения за тяхното значение, цели, намерения и планове на ръководството и неговия личен интерес. Конфликтите в такъв екип обикновено са от по-силно изразен личен характер. Трябва да се обърне повече внимание на личните контакти и отношенията на доверие, като категорично се избягва впечатлението за предпочитания и сексуална агресия. Много в женски отборзависи от правилния тон в комуникацията между ръководителя и подчинените, гъвкавостта на работния режим, организацията Социална помощперсонал.

Превод от английски Р.В. Котенко
китайско военно изкуство. Разбиране на стратегията
Санкт Петербург, издателство Евразия, 2000 г

Награди и наказания

Политиката на наградите и наказанията е да се награждават тези, които се отличават, и да се наказват тези, които се провалят. Награждаването на отличилите се означава повишаване на духа на войниците; наказването на виновния означава предотвратяване на предателството.

Изключително важно е наградите и наказанията да са справедливи и безпристрастни. Когато се знае, че определено ще последва награда, смелите воини знаят защо умират; когато се знае, че наказанието е неизбежно, негодниците знаят от какво да се страхуват.

Следователно наградите не трябва да се дават без основание и наказанията не трябва да се прилагат произволно. Ако се дават награди без основание, онези, които са работили честно за благото на държавата, ще бъдат възмутени; ако наказанията се прилагат произволно, искрените хора ще се огорчат.

Контролна система от човешки ресурсиняма да функционира ефективно, освен ако не бъде разработен ефективен мотивационен модел, тъй като мотивацията насърчава конкретен индивид и екипа като цяло да постигат лични и колективни цели.

Мотивацията е процес на стимулиране на човек или група хора да активизират дейността си за постигане на целите на организацията. Съвременни теориимотивацията се основава на данни от психологически изследвания. Те се фокусират върху идентифицирането на списъка и структурата на нуждите на хората.

Потребностите са осъзнаване на липсата на нещо, което предизвиква желание за действие. Потребностите могат да бъдат разделени на първични и вторични. Първичните потребности са заложени на генетично ниво и имат физиологичен характер. Вторичните нужди възникват с натрупването на житейски опит. Потребностите могат да бъдат задоволени с награди. Наградата е всичко, което човек смята за ценно за себе си. В този случай е необходимо да се вземе предвид индивидуалността на човек, неговата лична концепция за стойност. Има външни и вътрешни награди. Външните награди се дават от организацията. Вътрешните награди идват директно от самата работа.

Разработването на система от мотиватори във връзка със спецификата на екипа и сферата на дейност е един от основните резерви за повишаване на ефективността на управлението. Положителен подход към мотивацията екип по проектае: установяване на набор от индивидуални мотивационни фактори, които оказват най-голямо влияние върху поведението на служителите; положителен екипен климат; възможност за пълно реализиране на силните страни, разкриване на творчески потенциал и професионално израстване за всеки; ясно дефиниране на работни цели; ясни критерии за определяне на успеха; възнаграждаване на ефективния трудов принос към общите резултати от труда; равни възможности за наемане и кариерно развитие в зависимост от професионализма на служителите, резултатите от тяхната дейност, компетентност и опит; условия за задоволяване на нуждите от контакт.

Конфликти. Създаването на атмосфера на сътрудничество и взаимодействие в екип не изключва възможността от конфликти. Ръководителят на проекта трябва да разбере, че без конфликти, без противоречия, които са източник на развитие, не може да има прогрес. Следователно той трябва да може да разпознае категорията на конфликта и да избере стратегия за управление, която позволява не само да разреши конфликта, но и да осигури целесъобразното изпълнение на проекта.

В психологически план конфликтът е сблъсък на несъвместими, противоположно насочени тенденции, единичен епизод в съзнанието на човек, в междуличностни или междугрупови отношения, свързани с остри емоционални преживявания. От това следва, че в основата на конфликтите са сблъсъците на несъвместими интереси, мнения, потребности, ценности и различни идеи за тяхното постигане.

Конфликтите могат да бъдат разделени на хоризонтални, вертикални и смесени. Разграничават се следните видове конфликти: вътрешноличностни; междуличностни; между индивида и групата; между групите. Причини за конфликти. Основно конфликтите се пораждат от три групи причини, породени от: трудовия процес; психологически характеристики на взаимоотношенията между хората. В конфликтна ситуация има обект на конфликт, който е неговата причина, и участници в конфликта, които могат да бъдат както индивиди, така и групи хора. Участниците в конфликта могат да имат вътрешна и външна позиция в конфликта. Външната позиция представлява мотивацията за участие в конфликта, която всяка страна открито представя на опонентите си. Вътрешната позиция е набор от истински интереси, мотиви и ценности, които принуждават човек или група да участват в конфликт. Вътрешното положение може да съвпада или да не съвпада с външното. Често вътрешната позиция е скрита не само от противниците, но и от самия човек, защото не се осъзнава от него. Осъзнатост вътрешна мотивацияе важна стъпка в продуктивното разрешаване на конфликти.

Лидерът трябва да предвиди конфликтогенериращия ефект от всички направени промени, да анализира цялата комуникационна система на хората в дадена група, да може да управлява конфликтите и да намира начини да ги направи конструктивни.

Смята се, че конструктивното разрешаване на конфликт е възможно, ако: конфликтът се възприема адекватно от страните, т.е. оценката на действията и намеренията както на собствените, така и на опонента не е изкривена от лични пристрастия; участниците са готови за открита и ефективна комуникация, изчерпателно обсъждане на проблема, откровено изразяване на възгледите си за случващото се и търсене на изходи от конфликта; създаде се атмосфера на сътрудничество и взаимно доверие.

Методите за управление на конфликтна ситуация могат да бъдат разделени на две групи: структурни и междуличностни.

Следните структурни методи помагат за преодоляване на конфликта: изясняване на изискванията за работа; използването на механизми за координация и интеграция, които свързват действията на различни хора и отдели, процедурите за вземане на решения и обмен на информация, установяването на всеобхватни цели за цялата организация; прилагане на система за възнаграждение.

Междуличностните методи за управление на конфликтна ситуация се основават на пет основни стила на поведение: изглаждане; компромис; сътрудничество; игнориране; опозиция.

Стилът на изглаждане се прилага в действия, насочени към изглаждане и създаване на нормална работна атмосфера. Използването на този стил е оправдано, ако основното е да се възстанови спокойствието и стабилността, а не да се разреши конфликтът, както и ако предметът на разногласието е важен за другата страна и не е особено важен за лицето, използващо този стил .

Компромисен стил. В рамките на този стил страните се опитват да разрешат различията чрез определени взаимни отстъпки. Целите не се постигат изцяло в името на условното равенство. Способността да използвате компромис ви позволява да разрешите конфликт достатъчно бързо, но това не винаги допринася за постигането на оптимално решение.

Стилът на сътрудничество се характеризира с факта, че страните не са съгласни, но са готови да се изслушат, за да представят своите позиции, да разберат причините за конфликта и да разработят дългосрочно взаимноизгодно решение. Този стил е труден, тъй като изисква умение да сдържате емоциите, ясно да заявите желанията си и да слушате внимателно опонентите си.

Стилът на игнориране означава, че човек не защитава своята гледна точка, не си сътрудничи с никого за разработване на решение, а просто избягва контакт, избягва разногласия и не желае да реши проблема. В този случай конфликтът не възниква, но проблемът в някои случаи остава неразрешен. Този стил може да се използва за забавяне на решаването на проблем, за да се спечели време за събиране на допълнителна информация и проучване на ситуацията.

Опозиционният стил означава фокусиране единствено върху собственото мнение, без да се вземат предвид мненията на другите. Обикновено се използва от хора с голям авторитет, сила и силна воля. Този стил може да се приложи, ако лидерът води открита борбаза собствените си интереси, като смята, че предложеното от него решение е най-доброто или ако е необходимо да вземе непопулярно решение. Този стилпотиска инициативата на подчинените, пречи на свободния обмен на мнения и може да доведе до нови конфликти.

• 
  Мотивация И стимулиране персонал. Конфликти. Системата за управление на човешките ресурси няма да функционира ефективно, ако не бъде разработен ефективен модел мотивация...


• 
  Мотивация И стимулиране персонал. Конфликти. Системата за управление на човешките ресурси няма да функционира ефективно, ако не работи. Психологически аспекти на управлението персонал.


• 
  Мотивация И стимулиране персонал. Конфликти. Системата за управление на човешките ресурси няма да функционира ефективно, ако не работи.


• 
  Мотивация И стимулиране персонал. Конфликти. Системата за управление на човешките ресурси няма да функционира ефективно, ако не е развита... още ».


• 
  стимулиранеи стимули персонали т.н...


• 
  Теории мотивация.
  Мотивацияе набор от потребности на човек, който може стимулиратнего като член на работниците. Етапи конфликт.


• 
  Системни изисквания стимулиранеНека разгледаме методологията за изготвяне на Правилника за стимулиращ персонал. За да направим това, нека отново определим, че: - мотивация- това е вътрешно свойство на човек, компонентнеговия характер...


• 
  ...които включват подбор и разпространение персонал; планиране и организиране на работата на служителите; диагностика персонал; отчитане на движението му; програми за професионално развитие; мотивация И стимулиранетруд и разбира се...


• 
  Тази посока се състои в провеждането на превантивни и организационни мерки, насочени към подобряване на условията на труд, създаване на оптимална управленска структура, разработване на система стимулиранеи стимули персонали т.н...


• 
  Мотивациятрудът е една от най-важните функции на управлението, която е стимулирането на служител или група служители да работят за постигане на целите на предприятието чрез задоволяване на собствените си нужди.

Намерени подобни страници:10

У дома » Печелете пари онлайн » Мотивация и стимулиране на персонала. Конфликти. Деструктивен и конструктивен конфликт Мотивация и конфликт в организацията