Какво представлява фокусът върху клиентите на всеки бизнес? Фокусът върху клиента като един от основните принципи на дейност на АД "Федерална пътническа компания". Малък бизнес – няма нужда от услуга
В момента фокусирането върху нуждите на клиентите се превръща в крайъгълен камък за по-нататъшното развитие на руските железници. Обръщането на превозвача към потребителя е свързано с решаването на два фундаментални въпроса: кои критерии са най-важни за клиента и как да бъдат изпълнени?
Превозвач: в крак с времето
По време на диалога между националните превозвачи и спедитори, проведен в рамките на X Международен бизнес форум „Стратегическо партньорство 1520“ в Сочи, участниците на пазара заявиха: влиянието икономическа кризавъздействието върху железопътния комплекс може да се счита за двойно, тъй като намаляването на товарните обеми е съпроводено с навлизане на пазара на ново качествено ниво. На този фон извеждането на преден план на темата за клиентския фокус изглежда абсолютно логично. Първият вицепрезидент на АО "Руски железници" Вадим Морозов отбелязва, че за холдинга системният подход в тази област е доста нов и трябва да започне с разработването на единна концепция. „Ние дефинирахме фокуса върху клиента като способността да генерираме допълнителен поток от клиенти чрез пълно задоволяване на техните нужди“, обяснява той.
„Първото и най-важно нещо за нас е доколко компанията е ориентирана към клиента. И това може да се реши само от самата клиентка и никога от нейното ръководство. Второ: фокусът върху клиентите трябва да бъде придружен от ефекта от увеличаване на приходите на Руските железници, докато компанията ще поддържа интересите на ключови клиенти. Концепцията за „клиент“ не се ограничава до потребителите на услуги; необходимо е също така да се формира вътрешен клиентски фокус, тоест да се осигури координирана работа на бизнес блокове, отговорни за инфраструктурата и товарния транспорт, предоставянето на транспортни и логистични услуги и развитието на пътническия транспорт. Координацията на тези области е ключова точкаполитика за фокусиране върху клиента."
Фокусът върху клиента е един от елементите на управлението на кризи и дава на превозвача нови възможности, които са особено ценни в условията на спад в транспорта. Какви са конкретните стъпки? В края на декември 2014 г. Руските железници сформираха отдел за бизнес развитие и ориентиране към клиента. „Структурата е създадена чрез оптимизиране на ресурсите без увеличаване на персонала“, подчертава В. Морозов, „нейната мисия е да създаде корпоративна политика за фокусиране върху вътрешните и външните клиенти, както е предвидено в Стратегията за развитие на холдинга до 2030 г.“ Определени са и етапите на нейното изпълнение: първо, разработване на единна политика, след това създаване на концепция (включваща подробни варианти за всеки вид бизнес), инструменти за изпълнение, както и методи за оценка и програма за изпълнение. Списъкът с текущи задачи включва формирането на оптимален пакет от услуги, който изключва вътрешнофирмената конкуренция, и създаването на единен каталог от услуги. „Организирането на процесите от край до край от момента на планиране на услугата до нейното внедряване предполага интегриране на действията в цялата мрежа и до края на годината ние ще оформим тази вертикала“, обещава В. Морозов.
Така векторът на развитие на холдинга е зададен. Ръководителят на отдела за бизнес развитие и ориентиране към клиентите на АО "Руски железници" Роман Баскин твърди, че задачите, възложени на новото подразделение, не са лесни, затова се опитаха да наемат креативни хора, които имат опит в работата не само в Руските железници, но и извън компанията. „Това е много важно за разработването на методология и концепция за фокусиране върху клиента, тоест документи, които са общи за холдинга, както и за решаване на текущи проблеми, например създаване на система за проучване на клиенти“, заключава Р. Баскин.
„За спедитора в настоящата среда дългосрочното ценообразуване е важно. Ние се отдалечихме от този модел и сега вземаме решения в съответствие с него ръчно управление, но връщането към него е и сериозен инструмент за повишаване на фокуса върху клиента. Освен това вярваме, че компанията трябва да се насочи към логистиката: да работи по-добре с пристанищната инфраструктура, да създаде вериги за услуги. Инструментите за ценообразуване са добри, но не са панацея, но подобряването на технологиите за работа с клиенти е правилният път към качеството.”
Интеграция на казахски
Настоящите задачи на Руските железници са добре известни на НК Казахстан Темир Жоли АД, националният превозвач, който пое ролята на интегратор на транспортните активи на републиката, включително пристанищната инфраструктура и мрежата от транспортни и логистични центрове. Как се изпълнява тази задача? Вицепрезидентът по логистиката на NC KTZ Канат Алписбаев отбелязва, че усилията са насочени предимно към развитието на регионите. „Имаме положителен опит в съвместното реализиране на инвестиционни проекти с клиенти с последваща възвръщаемост на инвестициите при определени условия“, отбелязва той.
Освен това KTZ създаде звено за интегрирано планиране, което се занимава с въпросите на транспортните дейности, определянето на тарифите и маркетинга. „Целта на новата структура е да премахне ненужните процеси и да ускори обслужването на клиентите“, подчертава К. Алписбаев. Промени се извършват на всички нива: например в пътните отдели се появи длъжността заместник-началник по логистиката. По същество това е акаунт мениджър, който работи с клиенти всеки ден.
Железопътният комплекс на Казахстан (както и на Руската федерация) се характеризира с висока степен на регулиране. Според К. Алписбаев това усложнява въвеждането на нови услуги, но KTZ се опитва да реши този проблем. „Първото нещо, което искаме, е да премахнем железопътния транспорт от регулирането на антимонополните служби на Казахстан по тези маршрути, където има конкуренция с други видове транспорт, по-специално с автомобилния транспорт“, казва К. Алписбаев. Вторият въпрос е свързан с унифицирането на различни транспортни документи с цел използването им в мултимодални превози. „Например, трябва да преговаряме дълго време с митнически властитака че при транспортиране на товари до летището да няма закъснения поради транзитни фактури“, уточнява той. Друг проблем се крие в липсата на пълна нормативна уредбаконтейнерни превози. Сега те възнамеряват да се заемат с това много сериозно, за да бъдат в крак с времето.
KTZ смята създаването на един прозорец за една от ключовите задачи, свързани с фокуса върху клиента. „Искаме да включим всички активи под наше управление в неговото решение“, казва К. Алписбаев. „Освен това UTLC вече има опит в създаването на единна платформа за управление на парка на подвижния състав и продажбите на услуги и си струва да се развива, включително при изпълнението на други съвместни проекти.“
Игра с ненулева сума
Както можете да видите, опитът на националните превозвачи показва уместността на политиката, ориентирана към клиента. Как го оценяват тези, за които е предназначен? Депутат Генералният директор JSC Management Company Kuzbassrazrezugol Ирина Олховская вярва, че усилията на JSC Russian Railways са от полза за въгледобивната индустрия. „Виждаме достатъчно Стабилен растежизнос, позициите на нашите въгледобивачи на световните пазари се запазват“, посочва тя. – Тези резултати са постигнати благодарение на работим заедно" Говорим за изграждане на инфраструктура и технологично развитиетранспорт, включително в източния диапазон, забележимо намаляване на времето за доставка на стоки до пристанището в сравнение с 2013–2014 г. и най-важното - за сближаването на позициите на участниците транспортен бизнес. „Последната теза беше потвърдена от коригирането на тарифния коридор на Руските железници в началото на 2015 г. в полза на товародателите във въгледобивната индустрия“, отбелязва И. Олховская. „Те се отнесоха към нас с разбиране.“
Разбира се, цената на услугите е много важен критерий за изпращача, за да оцени нивото на фокусиране на клиента на превозвача, но не и единственият. Заместник генералният директор по логистиката на OJSC SUEK Денис Илатовски смята, че споровете за цените са подобни на игра с нулева сума, докато има много други параметри, които превозвачът и клиентът могат съвместно да подобрят, получавайки взаимна изгода. Например през 2013 г. беше подобрена технологията за управление на флота на различни оператори на подхода към пристанищата Мурманск и Ванино, което доведе до увеличаване на скоростта на доставка на въглища, а обратната страна на ускорението беше намаляването на СУЕК нужда от вагони. „През 2012-2013 г. привлякохме 52–55 хиляди коли, сега са достатъчни 45 хиляди, тъй като поради ускоряването на оборота на подвижния състав необходимостта от него намаля“, обяснява Д. Илатовски.
Друг важен параметър за собственика на товара е маршрутът на транспортирането на товара. Заедно с руските железници в SUEK нивото му беше увеличено до 70%, но партньорите няма да спрат дотук. Друга тема е увеличаването на пропускателната способност на участъците от мрежата. SUEK анализира движението по участъка Комсомолск на Амур – Ванино: след пускането в експлоатация на Кузнецовския тунел дължината на влака беше увеличена, но поради проблеми със сцеплението той се върна към предишните 53–55 вагона, докато обемът на транспорта все още се увеличава поради увеличаването на теглото на влака, състоящ се изцяло от иновативен подвижен състав.
Как да победим магистралата?
Непрофесионалните клиенти на превозвача, използващи превози с вагони, все повече намират алтернативни решения на железопътния транспорт на пазара, прехвърляйки товарите в сегмента на автомобилния транспорт. Константин Засов, член на борда на директорите на ЗАО "Русагротранс", цитира разочароващи статистики: при транспортирането на зърно делът на превозните средства се е увеличил с 10% (до 65%) от 2009 г. насам, а до 2020 г. може да достигне 80%; за готови металургични продукти същата цифра се е увеличила от 2005 г. насам с 49% (до 69%), за скрап - с 45% (до 50%) до 2013 г., въпреки че през 2014 г. поради замразяването на тарифите е намаляла до 38%. Според експерта тук има реална конкуренция и ситуацията изисква решение, което трябва да се търси съвместно с АО "Руски железници".
Особено притеснителна е невъзможността да се конкурират с моторни превозни средства на разстояния до 1 хил. км. Според К. Засов ситуацията може да се промени само чрез опростяване на механизма за прилагане на тарифния коридор на Руските железници или чрез премахване на регулирането на железопътната тарифа на такива участъци. „Възможността за регулиране на инфраструктурния компонент в зависимост от вида на товара също би помогнала“, смята той.
Да осигури равни условия на конкуренция с с колаПредлага се изменение на Данъчния кодекс на Руската федерация по отношение на промяна на базата за облагане с транспортен данък, диференциране на ставките в зависимост от теглото и броя на осите на автомобила, както и затягане на дистанционния контрол върху спазването на регулаторните параметри, в т.ч. стандарти за тегло на автомобили, по федерални и регионални пътища. Освен това Rusagrotrans счита за необходимо да лицензира автомобилния товарен транспорт и да въведе ограничения в областта на техническото регулиране - подобно на това, което се прилага за железопътен транспорт, с въвеждането на допълнения към техническите регламенти на Митническия съюз. „Държавата трябва да формулира ясна позиция“, обобщава К. Засов. „В противен случай ще се борим за равни условия безкрайно.
немски опит
Според експерти от бранша опитът на Deutsche Bahn е много интересен, тъй като преди трансформацията компанията е изправена пред много проблеми, свързани с фокусирането върху клиента. Една от тях беше недостатъчното развитие на бизнес културата: ръководството мислеше в рамките на отделните бизнес блокове и не вземаше предвид общи целиСъответно, подходът към продажбите беше извършен с акцент върху приходите на едно подразделение. Друг недостатък беше разпокъсаността оперативно планиранедвижения от страна на множество отдели, разположени в различни региони и дори държави, което доведе до неефективно използване на активите.
Липсата на единни търговски условия за продажба на едни и същи продукти, лице, отговорно за зареждането на активите, както и обща стратегия за развитие на мрежата, предполагаща формирането на транспортни коридори, беше усложнена от много междуфункционални конфликти, тъй като организационна структура Deutsche Bahn беше доста сложен, с непреодолими бариери за комуникация между отделите. Заедно всички тези недостатъци доведоха до загуба на фокус върху интересите на клиента.
Според партньор и управляващ директор на BCG в Русия Андрей Тимофеев, организацията на транспортния и логистичния бизнес на АД Руски железници беше повлияна както от остатъците от съветската икономика, така и от частичната либерализация на железопътната индустрия. Резултатът е дублиране на функции в холдинга. Като цяло възникна ситуация, при която производствената услуга преобладава над търговската услуга, а последната не разполага с инструменти за влияние върху производствения процес. Процесите по поддръжка на продажби и търговска работа с клиенти също се нуждаят от подобрение.
„Очевидно е, че две ключови решения могат да подобрят ситуацията“, казва А. Тимофеев. - Преди всичко ние говорим завърху формирането на оферта за услуги, интегрирана както с продажби, така и с операции. Второ, относно обслужването на клиентите на принципа на едно гише на ниво индустрия.“
Андрей Тимофеев,
партньор и управляващ директор на BCG в Русия
„Разбира се, фокусът върху клиента в железопътния транспорт трябва да се развива на фона на лоялна конкуренция: ако не установим равни условия, няма да можем да привлечем товари. Нашата задача е да разгледаме обемите, които се транспортират в алтернативните комуникации и да се състезаваме за тях заедно с превозвача. Днес колебанията в тарифите за автомобилен транспорт през годината достигат от 50 до 250%, докато тарифата за железопътен транспорт остава непроменена. Така практически нямаме инструменти за борба за товари. Освен това със съществуващата система за определяне на тарифите е невъзможно да се победи автомобилният транспорт на разстояния до 1 хил. км, тук са необходими специални решения, които трябва да бъдат разработени съвместно с FTS“, Константин Засов, член на борда на директори на ЗАО "Русагротранс".
По този начин регулирането на цените и подобряването на технологиите представляват две възможности за повишаване на нивото на фокусиране върху клиента. Възможностите за повишаване на тарифите обаче са ограничени, а превозвачът трудно може да формира инвестиционна програма за сметка на клиента. Така че, за да увеличите приходите, остава само един инструмент - работата с клиента.
Марина Ермоленко
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
Организационно-икономически характеристики хотелски комплекс„Имение“. Философия на хотелския бизнес. Анализ на мисията на хотела, удовлетвореността на клиентите от качеството на услугите на организацията. Препоръки за подобряване на качеството на услугите (сервиз).
доклад от практиката, добавен на 13.11.2012 г
Същност хотелиерски услугии подходи за определяне на неговото качество. Анализ на качеството на хотелските услуги на RUE "Хотел "Минск". Основните начини за прилагане на модел за повишаване на конкурентоспособността, базиран на управление на качеството на хотелските услуги.
дисертация, добавена на 15.01.2013 г
Изследване на системата за управление на качеството на хотелско предприятие. Анализ на дейността на хотел Utes, нивото на качеството на предоставяните услуги. Оценка на качеството на обслужване в хотел. Провеждане на обучение за подобряване на уменията за водене на телефонни преговори.
курсова работа, добавена на 02.01.2017 г
Основи и стилове на обслужване на клиенти в хотелска компания. Култура на обслужване на клиентите на хотелския комплекс. Етика на деловото общуване и стил при обслужване на гостите. Основни правила на поведение телефонни разговори. Хотелски стаи.
курсова работа, добавена на 25.11.2013 г
Конфликти в сектора на услугите: понятие, видове, причини и методи за разрешаване. Качество и конкурентоспособност в сектора на услугите. Управлението на конфликти като начин за повишаване на конкурентоспособността. Вътрешноорганизационни конфликти в СОПП на ФГУП "ГТК "Русия".
дисертация, добавена на 24.07.2012 г
Същността на конкуренцията и конкурентоспособността на организацията. Фактори, влияещи върху конкуренцията. Анализ на финансово-икономическата дейност на Pallada LLC. Анализ на конкурентоспособността на предприятието и препоръки за повишаване на неговата конкурентоспособност.
дисертация, добавена на 27.04.2015 г
Понятие, същност и фактори, влияещи върху конкурентоспособността. Видове и методи на състезание. Характеристики на дейността на предприятието OJSC AvtoVAZ и оценка на състоянието му на пазара. Анализ на фирмени проблеми. Начини за повишаване на конкурентоспособността на предприятието.
курсова работа, добавена на 24.12.2015 г
Думата „фокус върху клиента“ се наложи здраво в нашето ежедневие през последните пет до десет години. Свикнахме, след като минахме по трудния път на проба-грешка. Тези, които преди са били скептични относно този термин, днес вече не си представят модерно производство, бизнес без развитие професионални компетенциив сектора на услугите. Ето защо е естествено, че в стратегията за развитие на АО „Руски железници“ до 2030 г. се отбелязва: „Ориентиран към клиента Корпоративна култура„един от факторите за повишаване ефективността на холдинга.“
Много важно е, че от 2010 г. фокусът върху клиента е една от официално провъзгласените корпоративни компетенции в железницата, наред с качеството и безопасността, отговорността, креативността и иновациите и лидерството. Сега най-важното е да не говорите твърде много за този процес, за да не се окаже „както винаги“. Фокусът върху клиента е старателна, скрупулна работа всеки ден с всеки конкретен клиент. Защото само системна и целенасочена работа може да привлече допълнителен поток от клиенти, които да си сътрудничат с компанията.
Нека се запитаме: винаги ли е така качествено обслужванеТова признак ли е за ориентирана към клиента компания и бизнес като цяло? Това не е празен въпрос, но в условията на ожесточена конкуренция в транспортния бранш и трудна икономическа ситуация той се превръща в един от ключовите. Във всяко производство можете да постигнете Високо качествоуслуга доведена до автоматизация. Но в същото време може да не забележим исканията на конкретен клиент. Защото общоприетите стандарти за предоставяне на услуги са на първо място: точност, продуктивност, бързина. Тоест, клиентът ще се занимава с набор от традиционни инструменти и продукти. Ето защо в някои случаи той може да няма най-ентусиазираните впечатления от срещата с компанията. А думите „чакай“, „знаеш колко сте, но аз съм сам“, „не си сам“ могат да повлияят негативно на желанието му да използва вашите услуги. Той може да се обърне към конкуренти, същите автотранспортни компании.
Трябва да покажете, че всеки клиент е един и единствен за вас и заради него сте готови да демонстрирате чудесата на маркетинга и логистиката! Дори ако цената на услугата е по-висока от редовната ценова листа. Клиентът е готов да плати малко повече, но така че всичко да бъде направено както той иска. Следователно моделите или стандартите на услугата не винаги са такива конкурентни предимства, и това трябва да се помни.
Всеки клиент по същество е много добър мениджърза популяризиране на вашата услуга. Волно или неволно, без да го забелязва, но след като е получил качествена услуга, той започва да я рекламира сред своите приятели, колеги, сътрудници и бизнес партньори, препоръчвайки вашата компания. Такъв клиент ще се свързва с вас по-често. И най-важното, най-доволният клиент е готов да плати повече. Ето защо, според нас, фокусът върху клиента е преди всичко качеството на предоставяната услуга, нейната уникалност.
И още едно наблюдение: обратната връзка също трябва да се вземе предвид. В края на краищата, лоялен клиент споделя обратна връзка с вашата компания, своите съвети и искания, като помага на търговците постоянно да подобряват продукта и качеството на услугата и да оптимизират бизнес процесите. А това от своя страна ще ви позволи да увеличите стойността и в крайна сметка цената на продукта.
Но тук искаме да се докоснем до друг важен аспект. Компанията, ориентирана към клиента, е такава не само външно, по отношение на клиентите - изпращачи, пътници, но и вътрешно - по отношение на собствените си служители.
Как да разберем дали сме клиентски ориентирани или не, какви са критериите? Какво трябва да се счита за обективен показател: печалба от привличане на товари и пътници от други видове транспорт или нивото на удовлетвореност на клиентите, или може би броят на новопридобитите клиенти?
Предлагаме да разглеждаме понятието „фокус върху клиента“ като две взаимосвързани, корелиращи величини, а именно: вътрешен и външен фокус върху клиента. В същото време твърдението, че както една компания се отнася към служителите си, така ще се отнася и към своите клиенти, може да се счита за аксиома.
По-голямата част от експертите, специализирани в тази тема, твърдят, че няма добър фокус върху външния клиент, ако компанията не създаде подходяща вътрешна среда. Затова особено важен е фокусът върху вътрешния клиент, тоест до каква степен служителите възприемат своите колеги като вътрешни клиенти, които са готови да помогнат на служители от други отдели.
Нека отбележим, че е напълно възможно да се измери вътрешната насоченост към клиента. Съществуват основни методипроучвания, като изследване на фирмените разпоредби с помощта на психолингвистични програми, анализ на честотното съдържание, техниката на Likert-Werner и накрая, социологически изследвания под формата на анкети, интервюта и др. Проведохме такива проучвания и, както показват резултатите от тях, висшето ръководство започна да обръща повече внимание на отношенията шеф-подчинен. Но както и преди, шефовете не искат да слушат по-ниските редици, а твърдият стил на управление пречи на равнопоставения диалог с подчинените.
Нека си припомним класиката на стратегическото управление на американския икономист с руски корени Игор Ансоф и неговата „Стратегическа парадигма за възможен успех“, която се основава на една интересна хипотеза: „Ефективността на една фирма се оптимизира, когато външната стратегия и вътрешните способности са в баланс турбулентността на света около фирмата.“ Под турбуленция той разбира променливостта на околната среда.
Ние определихме реалното ниво на турбулентност във вътрешната среда на АО "Руски железници", използвайки примера на служител на ниско ниво (например влаков диспечер). Съгласно стандартната процедура беше направена снимка на работния ден и доведена до формата на промени в честотата на вземане на решения (така наречените бифуркации) през работния ден.
Диспечерът работи под много интензивен натиск, преговаря с клиенти (служители на други подразделения на Руските железници). Средната продължителност на преговорите варира от тридесет секунди до три минути. По принцип те не изискват от диспечера да взема независими решения. Такава необходимост възниква само в един случай от десет. В резултат на това честотата на вземане на решения е средно 4,5–5 часа. Турбуленцията е слаба само в самото начало и в края на работния ден. Като цяло съответства на третото и четвъртото ниво (от „променливо“ до „интермитентно“).
Проведохме подобен експеримент по отношение на ръководителя на едно от подразделенията на АО "Руски железници". Турбулентността на вътрешната среда на мениджъра варира в по-широки граници от тази на служител от по-ниско ниво. По този начин разходите за ориентиран към клиента подход за мениджър ще бъдат значително по-ниски, отколкото за служител на по-ниско ниво. Мениджърът е в по-малко турбулентна среда, има по-малко възможности за избор между различни опции и има повече време да обмисли всяко решение. За да мотивира тези двама работници да преминат към ориентиран към клиента подход на работа, шефът ще се нуждае от много по-малко стимули от диспечера.
С други думи, самата среда допринася за развитието на нов, ориентиран към клиента подход. От примера с влаков диспечерЯсно се вижда, че работата с (вътрешен) клиент с вече известен набор от изисквания не е толкова трудна, но тъй като задачите стават по-сложни, диспечерът най-вероятно ще търси начин да се отърве от „досадното“ клиент.
За да обобщим горното, изводите са следните. Първо, фокусът върху клиента е сложна комбинация от външен и вътрешен фокус върху клиента. Второ, този процес е обективна необходимост модерен пазар, а за успешното му прилагане фокусът върху клиента трябва да стане не лозунг, а обективно измерен параметър в работата на всеки служител на компанията.
И едно последно нещо. Задълбочаването на принципа на фокусиране върху клиентите в АО „Руски железници“, като се има предвид настоящата трудна ситуация в икономиката, според нас ще бъде свързано с неизбежно увеличаване на натоварването на тези служители, които работят в условия на най-висока турбулентност. Следователно нарастващите товари трябва да се разпределят по-равномерно и да се компенсират с адекватни стимули – в противен случай фокусът върху клиента ще остане само лозунг.
Това е всичко днес транспортни фирми, включително АД Руски железници, се стремят да бъдат ориентирани към клиента. По едно време имахме обстойна дискусия с членове на Управителния съвет как най-добре да оценим ефективността и качеството на работата на една компания. Естествено, за този вид оценка има цял набор от финансови, технологични и други показатели, но тъй като руските железници по същество са обслужваща компания, ние сметнахме, че основният критерий, който е справедлив за нас, е удовлетворяването на изискванията на клиентите. И това не са просто думи, а текущата тенденция и приоритет в развитието на компанията за следващите години. Какво означава това? Отчасти товарен транспорт- в привличането железопътна линиядопълнителни товари от други видове транспорт (автомобилен, авиационен, воден). За да направят това, изпращачите се нуждаят от лекота на взаимодействие с Руските железници по отношение на подаване на заявления и подаване на поръчки, възможност за получаване на информация за местоположението на стоките онлайн, доставка на стоки строго по график, формиране на маршрутен транспорт и др. Дал съм далеч не пълен списък на това, което изпълняваме в момента, но точно върху това са нещата, върху които се набляга основно. Фокусът към клиентите за нас означава и взаимодействие с потенциални клиенти- производители на продукти, които зависят от доставката на суровини и компоненти и впоследствие от транспортирането на крайния продукт до пазарите за продажба. Това означава да им предложим специални тарифни условия, когато става дума за откриване на нови предприятия, които създават за Руските железници допълнителна товарна база и високодоходни товари за превоз.
Фокусът на клиента по отношение на пътническия транспорт е преди всичко наличието на железопътен транспорт за гражданите. Какво се прави в тази посока? Предлагаме диференцирани цени на билетите и система от отстъпки, позволяващи на пътниците да спестят от 10% до 50% от базовата тарифа. В транспортния сегмент е въведена и действа пълномащабна програма за лоялност на пътниците голямо разстояние. Възможност за закупуване на билети за влак в в електронен формат- Миналата година една четвърт от всички закупени билети са поръчани по интернет. Планираме да доразвием тази технология, както и да предложим на пътниците други модерни услуги, да повишим комфорта и скоростта на пътническите влакове. Като скорошни примери мога да посоча пускането на Lastochka по маршрута Санкт Петербург - Петрозаводск, дневния влак Москва - Ярославъл, модерните електрически влакове, които започнаха да се движат в Московска област и редица други региони. Вчера пуснахме двуетажни нощни влакове между Москва и Санкт Петербург. Това означава не само повишено ниво на комфорт, но и намаление на цената на билета за купето с 30%. Що се отнася до скоростта на влаковете (средно тя е 90 км/ч), тук ситуацията е малко по-сложна - можем да я увеличим само ако има подходящи инвестиции в инфраструктура. Вярвам, че подобренията, които в момента се правят в инфраструктурата между Москва и Санкт Петербург като част от текущата инвестиционна програма на Руските железници, постепенно ще намалят времето за пътуване между двете столици до 3,5 часа. Проектирането на VSD, което вече започна у нас, ще увеличи мобилността на населението с порядък.
В този контекст е уместно да говорим за ток ценова политикаРуските железници, които се формират, като се вземат предвид интересите на клиентите. На фона на общото поскъпване на стоките и услугите, планираме да увеличим цените на билетите в нерегламентирания сегмент на железопътния транспорт (купе и SV) с не повече от 5%. В регулирания сегмент увеличението ще е 10% (това е цифрата, с която държавата ни индексира тарифата за тази година), което е дори по-ниско от инфлацията, която през 2014 г. е 11,4%. Що се отнася до международния пътнически транспорт, западните страни ни представят тарифи за използване на инфраструктурата в швейцарски франкове и това може значително да повлияе на увеличението на цената на билетите в рублата. Въпреки това работим за оптимизиране на тарифите с чуждестранни партньорски компании, които се интересуват от развитие на туристическото сътрудничество с Руските железници. Онзи ден тържествено отбелязахме годишнината от пускането на влака Москва - Ница, който се оказа много популярна услуга, включително за гражданите на Европейския съюз. За 5 години този влак е превозил повече от 40 хиляди пътници. За годишнината обновихме напълно влака, който се движи между Москва и Ница с нови вагони с размер RIC, произведени съвместно от Тверския вагоностроителен завод и Siemens. Това също е ориентирано към клиента и ние отлично разбираме, че без този вид събития, които понякога са много скъпи, не можем да спечелим в конкуренцията за пътници.
