Типове организационна структура на проекта

При решаване на проблемни задачи, свързани с преориентиране на целите на организацията или промяна на начините за постигането им, най-атрактивната форма на организационна структура е екипът на проекта. Това са формирани групи, в които изпълнителите са назначени към проекта за периода на неговото изпълнение жизнен цикъли са изцяло подчинени на ръководителя на проекта.

С такава управленска организация се постигат тясна връзка и взаимодействие между изпълнителите, високо ниво на отговорност, планиране и контрол и лекота на управление на конфликти.

Но тъй като у ръководителя на проекта могат да възникнат проблеми с управлението във връзка с отношенията с други предприятия, участващи в изпълнението на проекта, проектният екип може да съществува само в рамките на всяко отделно предприятие, да бъде само част проектантска организация.

Въз основа на това можем да заключим, че тази форма може да се използва само в големи проекти, тъй като за създаване екип по проектатрябва да имате такъв обем работа, за да заредите специалисти за целия работен ден и да създадете отделно звено.

Недостатъкът на тази организационна структура е, че ограничените ресурси на предприятието се използват по-малко ефективно, тъй като функционалните услуги се дублират в екипа на проекта, по-често се използват специалисти с широка специализация, отколкото тесни.

При създаването на големи проекти най-ефективната форма е т. нар. управление на проекти. В тази организационна форма на управление се прилагат в по-голяма степен изискванията за системен и програмно-целев подход към управлението, според който всички проектни дейности се разглеждат не от гледна точка на съществуващата йерархия на подчинение, а като се вземат предвид постижение крайна целпроект.

В структурата на проекта се създава специална работна група за решаване на конкретен проблем, която след приключване на работата по проекта се разпуска. В същото време съответният персонал и ресурси, участвали преди в работата, се връщат в своите звена. За решаване на проблемите на дългосрочното развитие се създава специално звено като част от проектантската организация на предприятието, което се занимава изключително със стратегически въпроси, а ръководителите на проекти се фокусират върху изпълнението на конкретни задачи.

Характеристика на управлението на проектие подчинението на всеки член на групата само на един лидер. При този вид управление по правило се спазват нормите на управляемост, изразени в броя на подчинените на един ръководител. Трудно е да се поддържа този принцип в матрична структура.

Също толкова важно е рационалното разпределение на правомощията и отговорностите между нивата на управленската йерархия, което спомага за установяване на ред, предотвратяване на дублиране и паралелизъм в работата, открито обсъждане на нови идеи и предложения.

Управлението на проекти има следните предимства:

Повишена отговорност за крайните резултати от работата;

При условие бързо изпълнениеняколко сложни проекта;

Осигурява се приоритетът на общите, глобални цели на организацията пред частични, локални цели от функционален характер;

Решенията на оперативните задачи са децентрализирани, позволяващи гъвкаво и бързо реагиране на промени във външните и вътрешните условия;

Намалено време за разработка на проекта;

Повишава се ефективността при решаване на текущи проблеми;

Увеличава се степента на балансиране на работната програма по ресурсното осигуряване на проекта;

Повишава се обективността на оценката на резултатите от работата на участниците в проекта и т.н.

Схематична диаграма на структурата за управление на проекта е показана на фиг. 4.1.

Най-добрият тип организационна управленска структура за проектантска работае матрична структура, която е най-съвместима с програмно-целевия характер дейности по проекта.

Матрицата OSU се основава на функционална структура, отношенията в която са изградени върху вертикални връзки - "лидер-подчинен".

За решаване на конкретни задачи на проекта тази структура създава временни творчески екипи (VTK) или временни проектни екипи (TPG), ръководени от ръководители на проекти.

Фигура 4.1. Пример за структура за управление на проекти за проекти

Тези групи са съставени от специалисти от съответните функционални отдели. Взаимодействието на ръководителите на проекти (КП) с функционалните отдели се осъществява хоризонтално, както и чрез традиционни вертикални връзки, в резултат на което се формира матрица на взаимодействие (фиг. 4.2).

Матричната структура позволява гъвкаво маневриране от човешки ресурсичрез преразпределянето им между проекти, но при условие, че те остават административно възложени на съответните функционални отдели. Характерна особеност на структурата за управление на матрицата е липсата на контрол върху персонала на проекта от ръководителя на проекта.

Ръководителят на проекта определя какво трябва да се направи и кога, докато функционалният мениджър решава кой и как ще свърши работата. Ръководителят на проекта отговаря за всички резултати от проекта, включително производствените разходи, изразходваното време и качеството на проекта.

При използването на този тип структура е важно постоянно да се следи дали действителните данни съответстват на планираните, да се изгради добра система за наблюдение на хода на проекта, качеството на изпълнение, разходите и сроковете.

Ръководителят на проекта трябва да има подробна информацияза целия проект, а ръководителите на отдели за работата, извършена от техните отдели. Въз основа на тези данни се съставят отчети, които се обсъждат от ръководителите на проекти с техните екипи. Обсъждането може да се провежда ежеседмично, а при необходимост - ежедневно.

Има такива видове матрична организационна структура:

1) функционален;

2) баланс;

3) дизайн;

4) договор.

структура модулна комуникацияизползва се за осигуряване на гъвкавост в предприятията, функционира на базата на модули, изпълнителите са пълноправни членове на екипа на проекта, участват в проекти за определен период от време.

Модулите се въвеждат и извеждат от проекта според нуждите, комбинират се и се рекомбинират, за да се образуват различни системи. Комбинацията от горните основни форми е хибридна организационна структурапроект.

Може да съществува както за големи, така и за малки проекти.

Фигура 4.2. Матрична организация на управлението на проекти

Изпълнителят в матричната структура се отчита на двама ръководители: неговия непосредствен ръководител на структурното звено и ръководителя на проекта. В този случай ръководителят на проекта не се нуждае от пряк контрол върху изпълнителите. Той концентрира усилията си върху координационната и методическата част на проекта, тоест следи какво и кога трябва да се направи. Във функционалния ръководител на звеното, напротив, няма нужда да се координират отделни части от проекта. Неговите основната задача- определя кой ще изпълнява частта от проекта, възложена на неговото звено.

Поради тези характеристики, матрицата OSU предоставя високо качестворабота, кратко време за разработка, ниски разходи и висока ефективност.

Временни научни (творчески) екипи могат да се създават и извън формалната структура на организацията. В този случай те са група от учени и (или) специалисти, които доброволно са се обединили за съвместно научно и иновационни дейностиза периода, необходим за решаване на задачата и получаване на желания резултат без образуване на юридическо лице.

Инициатори на творчески научни колективи могат да бъдат юридически лицафинансиращите изследвания, както и служителите, получили средства. съставът им се формира на събранието, а численият му и персоналопределя се в зависимост от естеството, обхвата и сроковете на проекта.

Такива временни екипи се създават въз основа на трудов договор между ръководителя на предприятието (организацията), по силата на който се създава временен изследователски екип, и ръководителя на този екип.

В договора и приложените към него документи ( техническо задание, календарен план, себестойност) са предвидени:

Изисквания към проекта, неговите части и крайни резултати, както и формата на представянето им;

Условия за извършване на работата (срокове за изпълнение на работата и отделните й етапи, процедурата за предоставяне от клиента на информацията, оборудването, материалите, производството и други области, необходими за извършване на работата)

Задълженията на страните и степента на отговорност за спазване на поетите от всяка страна задължения, както и условията за прекратяване на договора по инициатива на една от страните;

Права на собственост върху резултатите от работата, условия за поверителност и защита на правата на авторите върху създадените от тях обекти на индустриална собственост, процедурата за прехвърлянето им на трети лица и др.;

Размерът на възнаграждението за извършената работа и редът за нейното заплащане.

Трябва да се отбележи, че работата по договора се извършва от членове на TNC в свободното им от основната им работа време и не е работа на непълно работно време. Това е тяхната основна разлика от творческите екипи, създадени във функционални подразделения, когато работят по проект в рамките на матрична структура. Опитът на ТНК е много полезен при организирането на работа по проекти в рамките на формалната структура на организацията, тъй като ТНК позволяват най-пълно използване на творческия потенциал на служителите и ресурсите за маневриране в процеса на създаване на иновационен проект.

По този начин, в матрицата OSU, ръководителят на проекта е основното действащо лице. Той отговаря за всички крайни резултати от работата, включително производствените разходи, времето за разработка и качеството на проекта (продукта).

Един от проблемите на матричните организационни структури е претоварването на функционалните звена. При дисбаланс между обема работа, която трябва да се свърши по различните проекти и възможностите на съответните функционални звена, възникват конфликти между КП и ръководителите на звената.

В някои случаи този проблем може да бъде решен с помощта на по-добро планиране на работата и ресурсите. Това обаче обикновено е възможно за малки и средни проекти. При създаването на големи проекти тези мерки често се оказват неефективни, тъй като в такива случаи сложността на комуникационните мрежи се увеличава рязко, което от своя страна води до забавяне на процесите на вземане и съгласуване на решения.

Матричната организационна диаграма не може да функционира ефективно без стратегически матричен план с приоритизиране на задачите и матричен бюджет. Бюджет на матрицата -това са ресурсите, разпределени на ръководителя на проекта за изпълнение на услуги от функционални звена по време на изпълнението на проекта. Изготвянето на такъв бюджет изисква старателна работа по дългосрочно и годишно планиране.

Както вече беше отбелязано, има такива видове матрична структура:

1. Функционална матрица. Този тип е приемлив за малки проекти, тъй като се характеризира с ниска власт и малък контрол от ръководителя на проекта. Мениджър на проекти с ограничени правомощия координира изпълнението на проект, включващ различни функционални отдели. Функционалните мениджъри имат власт и отговорност в по-тесни специфични сегменти. По-голямата част от властта и отговорността за проекта е в ръцете на функционалния мениджър. Ръководителят на проекта само наблюдава процесите, не може да влияе на събитията, да ги променя, директно да разпорежда на членовете на екипа на проекта. Най-вероятно той действа като координатор на проекта, докладва на функционалния мениджър, но е на по-високо ниво от подчинените;

2. Балансова матрица. Ръководителят на проекта споделя властта и отговорността за изпълнението на проекта по същия начин като функционалния мениджър. Ръководителят на проекта контролира изпълнението на графика и бюджета, разчита на подкрепата и услугите на функционалния мениджър. Той определя какво е необходимо и кога, а функционалният мениджър вече контролира как и от кого се прави. Функционалният мениджър избира и задържа своя персонал за проекти, отговаря за технически решенияв рамките на тяхната специализация. В тази структура се създава отдел за управление на проекти, чийто ръководител е на същото йерархично ниво като функционалните мениджъри и включва ръководители на проекти. Ръководител дизайнерски отделдокладва на генералния директор. Балансовата матрица, от една страна, обединява изпълнителите, насочва усилията им за постигане на целта, а от друга, функционалните звена остават непокътнати. Използва се както за вътрешнофирмени проекти, така и за междукорпоративни проекти, в които взаимодействат много предприятия.

3. Проектна матрица. Този изглед се доближава до дизайнерския екип. Това е типът, предпочитан от ръководителите на проекти. Ръководителят на проекта управлява проекта, има правомощията и основната отговорност за завършване на проекта в съответствие с неговите цели. Функционалните мениджъри избират персонал и провеждат техническа експертиза. Ръководителят на проекта е прекиен мениджър, подчинява се на главния мениджър, е на същото ниво или над функционалните мениджъри.

4. Матрица на договора. Използва се в големи проекти, когато различни предприятия се обединяват в една организация за завършване на проекта. Правомощията на ръководителя на проекта зависят от формата на договорите. Следователно тази форма на организационна структура се нарича договорна матрица. Зависи от силата на ръководителя на проекта, може да съществува във всяка основна матрична форма и е сложна структура. Всички предприятия са свързани с линеен орган въз основа на договори и сделки за доставка. Днес тя няма алтернативи при изпълнението на сложни проекти.

Следователно, с всичките си предимства, матричната структура като цяло е присъща на: двойно подчинение, разпределение на власт и отговорност, което причинява трудности и конфликтни ситуации, тази структура може да бъде сложна и несигурна. Следователно, ако възникнат такива проблеми, за преодоляването им се използва т. нар. договорен принцип за преодоляване на конфликти или матрицата на отговорността. Матрица (графична дефиниция на това кой какво прави) ви позволява да покажете кой е отговорен за определена част или аспект от проекта и каква е мярката за тази отговорност. Същността на договорния принцип е подписването на вътрешно споразумение между проекта и функционалния ръководител и, ако има външни предприятия, участващи в проекти и с които възникват конфликтни ситуации, сключването на договори и споразумения, които регулират тези проблеми.

Системата от връзки между отделни изпълнители и групи, които работят по проекта като отделни организационни единици в рамките на проектния екип, се наричавътрешната организационна структура на проекта.

Тези структури включват:

Вътрешна функционална структура;

Вътрешна матрична структура;

Дивизионна структура;

Федерална организационна структура;

комбинации от тези структури.

Вътрешната функционална структура се прилага както за големи, така и за малки проекти. В основата на тази структура е разпределението на управленските функции между отделните отдели (фиг. 4.3).

Управлението се осъществява от прекия ръководител чрез група от подчинени функционални ръководители, всеки от които има право да управлява звена в рамките на неговите правомощия. При използването му се осигурява висок потенциал за групова работа и мотивация на специалистите. С увеличаване на броя на служителите, участващи в изпълнението на проекта, функционалните групи за големи проекти се превръщат във функционални отдели.

Фигура 4.3. Схема на функционалната организационна структура на управлението

Тази организационна структура осигурява компетентно ръководство за всеки управленска функция. Той обаче има някои недостатъци: възможна е непоследователност на поръчките, тъй като ръководителят на проекта е далеч от основната връзка, ефективността на управлението се забавя и други подобни.

Функционалната организационна структура се използва като правило в тези организации, където има стабилен режим на работа, относителна зависимост от външната среда и неизменния характер на производствената специализация.

Този проблем може да бъде решен чрез допълване на функционалната структура с матрична организация.

Отношения в матрицаструктурата се основава на директни вертикални връзки между ръководството и подчинените. За решаване на конкретни проблеми се създават временни проектни екипи, начело с ръководители на проекти. Основната характеристика на матричните структури е тяхната изключително висока гъвкавост и фокус върху иновациите. В тази структура матричните връзки се наслагват върху функционална структура, за да се подобрят взаимоотношенията на ниво базова група.

Използването на матрична организационна структура на управление е оправдано в предприятия, които съчетават голям брой индустрии с кратък жизнен цикъл на продукта и по принцип само при условия на силно динамична пазарна среда.

Дивизионната организационна структура на управлението се основава на задълбочаването на разделението на управленския труд. Съгласно неговото приложение съществуват процеси на децентрализация на функциите на оперативното управление, осъществявани от производствените структурни звена, и централизация на общофирмени функции, които са съсредоточени в по-високи нива. Проектът е разделен на подпроекти и всеки от тях има смесен проектен екип.

Предимствата на дивизионната структура са: гъвкава реакция на промените в външна среда, бързо приемане управленски решенияи подобряване на тяхното качество. Но в същото време това изисква увеличаване на размера на административния апарат и разходите за поддръжката му.

Федералната организационна структура има характера на децентрализирана управленска структура, броят на нивата на управление е намален, всеки "среден" мениджър, тоест връзката между организационните единици и центрове, контролира, координира и интегрира дейността на проектните екипи.

Повечето съвременни организации използват смесени структури. Така функционалните организации създават специални управленски екипи. важни проекти. Членовете на такъв екип са освободени от други задължения, те могат да включват служители на функционални звена по всяко време, да разработват и установяват свои собствени процедури за взаимодействие и отчитане.

Определение функционални задълженияучастници в проекта

Функциите на ръководителя на проекта включват:

Предоставяне на консултантска помощ на клиента при разработването и изпълнението на проекта;

Избор на проектанти и изпълнители;

Изготвяне на работни планове по проекта;

Регистрация и подписване на актове, потвърждаващи извършването на работа (етапи, подетапи, въвеждане в експлоатация на обекти за опитна и търговска експлоатация);

Координация на работата на всички участници в проекта;

Постоянен контрол върху:

Спазване на сроковете за изпълнение на проекта;

Научно-техническо ниво и качество на разработките;

Разходи;

Приемане на извършени работи от изпълнители и изпълнители по създаване на проект;

Изготвяне на отчетна документация за извършената работа.

От ръководителя на проекта се изисква:

Насърчаване на отделите, участващи в проекта, да изпълняват задачите си по проекта;

Уверете се, че работата на отделите се извършва в съответствие с графика, разчетите и спецификациите;

Навременно идентифицирайте трудностите, грешките, липсата на ресурси, лошото качество на работата;

Своевременно внасяйте корекции в проекта, ако е необходимо;

Информирайте всички заинтересовани страни за напредъка на проекта.

Отново се връщаме към въпроса за организационното структуриране на дейностите по проекта. Този път трябва да проучим по-подробно въпроса как структурата за управление на проекти може да бъде интегрирана в организационната структура на цялата компания, която е ръководител на проекта. Предлага се да се разгледат подробно предимствата и недостатъците на възможните организационни модели на такава интеграция, да се определят факторите, влияещи върху избора на най-подходящия вариант за доминиращата култура и установените управленски практики.

Участниците в проекта от позицията на неговата организация

Организационната структура често се нарича твърдо разлагане на властовата система в контролирана система от отношения. Но дали проектът има характеристиките на организационна единица? Можем с увереност да кажем, че има, независимо какво повече обща системавластови отношения, той пасва: функционален, проектно-ориентиран или друг. Трябва да се отбележи, че разглеждаме търговски организации, които са преодолели етапа на „Детство“ и са преминали първите етапи на „Младост“. Това е говорим сиза субекти, които извършват доста мащабни дейности и са разработили редовно управление.

Организационната структура в общата теория на управлението се нарича такова устройство на системата за управление, което се характеризира с набор от разпределени организационни единици (длъжностни лица и ръководени от тях звена). Освен това в структурата се изграждат линии на силови взаимодействия от субектите на управление и отношенията между структурните единици като обекти на контрол.

Има две групи организационни структури, участващи в процеса на регулиране на дейността по проекта на компанията.

1. Постоянно активен.
2. Временно.

Първата група включва стратегическото структурно ниво. Нарича се още висше управленско ниво на организация. Този плацдарм определя стратегическите цели на дейността, инвестиционната политика и тактиката на инвестиционните процеси. Назначават се куратори на проекти и се одобряват техните ръководители, разпределят се бюджети, се разпределят ресурси и се наблюдават дейностите по проекта. Има:

• едноличният изпълнителен орган, представляван от генералния директор;
• Борд на директорите;
• съвет за развитие (инвестиции) и иновации;
• проектен комитет;
• бюджетна комисия;
• директори (мениджъри) на проектни портфейли.

Оперативното ниво на постоянни органи е свързано с организацията и развитието на проектните дейности във фирмата. Тук са представени органи като проектен офис или дори цяла услуга за управление на проекти, включително система от проектни офиси, включително офиси на функционални подразделения. Често преките ръководители и ръководителите на функционални отдели на ръководството на организацията са свързани с оперативно ниво.

Модел на околната среда, органи стратегическо управлениеи изпълнение на изпълнението на проекта

Ако обаче преминем от нивото на цялата организация към размера на местен проект, тогава представената по-горе схема ни позволява да се съсредоточим по-задълбочено върху структурните връзки между стратегията за развитие и реалното изпълнение на отделен проект. Това спомага за по-ясно представяне на организационния модел на проектната дейност на предприятието, който с различна степен на интерпретация се репликира за целия инвестиционен портфейл. Следващият раздел ще бъде посветен на временните организационни структури, а именно структурите на екипа по проекта.

Временни организационни структури

Организационната структура на проекта до голяма степен се определя от вида на проекта, който се изпълнява. Ако имаме работа с проекти за развитие или уникални задачи за поддържане на основния производствен процес, тогава организацията на проектите се изгражда в рамките на функционалната или в най-добрия случай процесната структура на предприятието. Дизайнерската структура тук има свои специфични особености, които отличават такава единица на общия фон на преобладаващата култура и архитектура. индустриални отношения. Ако се изпълняват т. нар. договорни проекти, временните структури са по-интегрирани в цялостната „плата“ на организиране и структуриране на бизнеса.

Проблеми на структурирането на проектантска организация

Всъщност проект в рамките на проектантска компания не е независима единица, въпреки че за големи проекти не е необичайно да се създаде специален обект за мащабна задача. икономическа дейност. Това понякога е оправдано, но това явление не е толкова често. Все още разглеждаме стандартната ситуация на организационния модел на дейност. Интересуваме се от видовете проектни структури, които са посочени в преамбюла на този раздел. Основният проблем на ефективното структуриране е, че между проектите (като временни дейности и основните принципи на структуриране на организацията) съществува противоречие, един вид скрит антагонизъм.

1. Дизайнерските задачи са уникални. Те имат начало, край, с други думи, жизненият им цикъл е ограничен в рамките на непрекъснатата дейност на компанията. В същото време цялата компания живее в режим на икономическо обръщение, рутина, текущи проблеми, редовни предвидими събития.
2. Проектите и цялата организация имат различен характер на изпълнение. Въпреки че са в контакт в слединвестиционната фаза, те все още са диаметрално различни. Проектите формират определени "скокове" на ефективност, нови центрове на доходи и генериране на печалба. Това е поток от "микрореволюции" в организацията и/или рентабилността. Цялата компания изгражда ефективност в общото еволюционно възпроизвеждане на основните и поддържащи бизнес процеси.
3. „Тъканта” на организацията на проекта е или успоредна на основната енергийно-функционална система, или отделена от нея, но в никакъв случай напълно. Този паралелизъм „разчупва” традиционните зони на власт, концентрирани в ръцете на функционални лидери или собственици на бизнес процеси.
4. Същността на задачите за проектиране има предимно интердисциплинарен характер. Това означава, че почти винаги е необходима координация на действията на специалисти от различни нива и направления. Вземете например проект за въвеждане на нова услуга и представянето й на пазара. Маркетингът, финансите, персоналът, производството, продажбите са задължително свързани за успешното изпълнение на такава задача. В контекста на развитието на проектната практика, конкуренцията за ресурси от различни функционални области се засилва, а конфликтът на интереси неизбежно се задълбочава.

Струва си да се отбележи, че структурният проблем като такъв не е проблем. Това е временна трудност при хармонизирането на т. нар. „твърди връзки“ (твърди връзки) в отношенията по управление на властта. При по-високо ниво на развитие на школата за управление неизбежно ще се намери решение и ще се появят правила като „2x2“, въз основа на които ще бъде лесно да се избират стандартни шаблони, които осигуряват най-доброто организационна ефективност. Но докато процесът на разработване на такива механизми е в ход, ние се ръководим от доста груби средства за оптимизация на организацията.

Организационна структура на проекта като единица от дейност

Организационната структура на проекта като единица от дейност във всеки случай отделя известно внимание на висшето ръководство на компанията. Това се случва чрез поредица от събития на стратегическото и тактическото ниво на командване. Организационният план се въплъщава чрез процедурите, провеждани от специален орган, който неизбежно трябва да бъде създаден на определен етап от усъвършенстване на системата за управление. Името на такова тяло може да бъде различно. Най-често срещаното име е проектният комитет. Понякога се нарича управителен съвет на проектна дейност или индивидуален проект. Случва се функциите на такъв орган да бъдат възложени на групата за стратегически контрол.

Под управителен съвет на проекта (комитет по проекта) имаме предвид орган, действащ на ad hoc основа за общ контролнапредъка на проекта и постигането на целите му, като се вземат предвид интересите, декларирани от неговите ключови участници. Проектният комитет се състои от представители на ключови заинтересовани страни. Кураторът трябва да участва в работата му. Освен него в комисията влизат и редица висши и средни мениджъри, представители на организации, които имат интерес към проекта.

Пример за организационна структура за проект

Горното е типична диаграма на организационния модел на проекта. В него структурата на проекта, както вече беше отбелязано, е разделена на тела, външни за проекта, и тела вътрешна организациявърши работа. Външните органи по правило остават на стратегическо ниво, а на тактическо ниво упражняват само контрол. Под това ниво дизайнът е структуриран като архитектура на PM мощност. Под него има две структури.

1. Екип за управление на проекти.
2. Проектен екип като група за извършване на работа и решаване на планирани задачи.

Освен това преди тези структурни формирования все още имаше работна група, но тя рядко се формализира и поради краткото време на работа няма нужда от структурно разпределяне. Организационната структура на управлението на проекти включва значима фигура на куратора, който е връзката между ръководителя на проекта и висшето ръководство. Правилно е, когато кураторът е този, който формира организационния модел и сам разработва организационната структура на проекта. На практика това е трудно да се намери.

Обикновено, след като поеме отговорността за проекта, PM пристъпва към формиране както на екипа за управление на проекта, така и на екипа за изпълнение. Основната му задача е да подбере такива състави на двата органа, така че знанията и компетенциите на участниците по най-добрия начин да позволяват изграждане на работа, насочена към желания резултат. За тези цели се предоставят услуги. проектен офисили просто администратора.

Така мениджърът не е сам в своето управленски дейности. Отгоре се поддържа от куратора, контролиран от проектния комитет. До него офис работата и координацията се извършва от администратора на проекта.

Интегриране на структурата на проекта в общ контекст

Организационни структуриуправление, като се вземат предвид моделите на интеграция, вече разгледахме в статия по темата. В този материал бяха подчертани хоризонтални, вертикални и диагонални видове отношения на властта, използвани при подобни решения. Накратко бяха дадени и характеристиките на основните организационни форми на съчетаването на проектен и традиционни видове управление. Остана нерешен въпросът кой вариант на формуляра да се избере във всеки конкретен случай на установена практика.

Функционални и чисто дизайнерски подходи

С функционален подход към интеграцията, организационната структура на проекта в парадигмата за бизнес развитие се реализира по най-малко травматичен и безконфликтен начин. Функционално-йерархичният модел не е нарушен. Ролята на ръководител на проекта се изпълнява от ръководителите на отдели, за които уникалните задачи са най-подходящи по отношение на сферата на отговорност. Ако блокът от работа по проекта попада в компетенциите на други структурни звена, тогава ръководителят, отговорен за резултата, или директно се обръща към съответния ръководител на службата, звено, или действа чрез висшето ръководство. Естествено, този подход има както предимства, така и недостатъци. Ползите тук включват следното.

1. Лесно организиране и стартиране на събитие по проекта.
2. По-добри възможности за гъвкаво използване на трудовите ресурси.
3. Няма конфликт при използването на висококвалифицирани специалисти по множество проекти едновременно.
4. Натрупаните в хода на работа знания и опит се обобщават и приемат по-добре от екипа на отговорното звено.
5. Най-евтиният механизъм.

Недостатъци този методорганизацията на дейностите се крие в невъзможността проектното събитие да се осъществи възможно най-цялостно и всеобхватно. В дейността на звената неизбежно преобладават функционалните интереси. Проектите могат да бъдат отложени за една нощ, ако „вълната от текущи проблеми завладее” хода на рутинните събития. По-конкретно, недостатъците включват следното.

1. Липса на един човек, отговорен за резултата.
2. Възможно несъответствие в приоритетите на работа по няколко проекта и текущи дейности.
3. Сътрудничеството е трудно.
4. Комуникационните канали са тромави.
5. Ниска мотивация на персонала за успеха на уникална задача.
6. Илюзията за нисък бюджет.

Организационен модел на функционалния подход

Много от недостатъците на функционалния подход се превръщат в предимства, ако се използва така наречената "чиста" организационна структура на проекта. При този метод на организация PM има пълна власт над назначените му служители. В режим на специална дизайнерска структура, той може да се съчетае с традиционния функционален модел.

Организационен модел на избраната структура на проекта

Предимствата на проектантската организация са в основата на избора на този метод на бизнес структуриране.

1. Концентрация на властта върху персонала на проекта в една ръка.
2. PM е единственият отговорен ресурс за задачата на събитието.
3. Комуникационните канали се оптимизират чрез директни повиквания.
4. Екипът се чувства като завършена единица.
5. Целостта на проекта се поддържа от подходяща рамка.

Недостатъците на проектния метод на организация, както обикновено, са обратната страна на неговите предимства. На първо място, високите разходи отблъскват използването му. Съществува висок риск от ниско използване на работната сила, което може да бъде доста разочароващо, когато в екипа са включени уникални специалисти. Вероятно дублиране на персонал в различни проекти и ирационалност на функционалните композиции. Екипът може да бъде изолиран от други единици.

Опции за матрична организационна структура

Организационните структури на управление на проекти от матричен тип към момента на тяхното разработване са проектирани да нивелират недостатъците на функционалните и проектните модели. Това е продиктувано от желанието за създаване на нови предимства, които могат да направят организацията на събитията по проекта по-хармонична. Трудно е да се прецени колко успешно е това. Матричните структури, особено балансираните, трудно се вкореняват в Русия, тъй като техните механизми са много фини, а установеният баланс на интересите на функционалните мениджъри и PM е лесно да се наруши, ако е небрежно.

Матричен организационен модел на проектната дейност на фирмата

Основната идея на матричния подход е да се разграничат правомощията на горните лидери. В същото време идеолозите на подхода се стремят да гарантират, че обхватът на правомощията не се припокрива и служителите да не се намират в ситуация на двойна власт, провал в координирането на редовни и уникални задачи. Също така не трябва да забравяме, че освен проектното регулиране в съвременен търговски организацииима процедурен подход, който се конкурира много успешно с проекти за ресурси и също така се противопоставя на функционалната архитектоника. Традиционно организационните матрици се разделят на:

• слаб;
• балансиран;
• силен.

Матричният подход за организиране на проектни дейности в една компания има своите предимства и недостатъци, които са изброени в таблицата по-горе. Освен това всяка от разновидностите на матриците има специални характеристики, които трябва да се имат предвид при избора на конкретна организационна структура. Най-близо до функционалната структура е така наречената слаба матрица. Единствената му разлика е, че се появяват специализирани мениджъри на проекти, които изпълняват основно координираща функция. Той решава всички въпроси, като се свързва с функционални мениджъри, а при необходимост и с мениджъри на по-високо ниво.

Обратната позиция е заета от силна матрица, която гравитира към проектната форма на организиране на дейностите. Въпреки това, в силна матрица, проектът не се превръща в равностойна единица с функционални подразделения, той също така „прониква“ във функционалните йерархии хоризонтално, черпейки от тях трудови ресурсиза вашите задачи. В същото време властите на Република Молдова надделяват над управленските способности на ръководителите на структурни звена с функционална ориентация.

Балансираните матрици са най-конфликтогенни. Членовете на проектните екипи са в двойно подчинение и са длъжни да изпълняват задачите на текущите си дейности и уникални дейности по проекта. Показателите за текущата практика могат да се основават на функционален или процесен подход. Резултатите от проектните задачи формират допълнителни индикатори, които понякога влизат в конфликт за доминиращото внимание на служителите. Естествено, този модел е по-интензивен и изисква специално управленско изкуство от ръководството на компанията.

Как да изберем модел?

Постоянно явление ли е организационната структура на компанията от гледна точка на изпълнението на конкретен проект? Не напразно в началото на статията разделихме структурите на постоянни и временни. Проектите въвеждат елемент на мобилност в организационния бизнес модел. Защо? Защото всеки проект е уникална задача, а компанията има цяло портфолио от тези задачи. Някои проекти са затворени, други са отворени и всички те трябва да бъдат интегрирани в цялостната организационна „ткань“ на дейността, да проникнат в условно перпендикулярните „влакна“ на вертикално-хоризонталните връзки на мощност, взаимодействие и функционални последователности.

Следователно, ние разбираме въпроса за организационните структури на проектите в контекста на едновременното разнообразие от интеграционни събития. В определен момент от време действа уникална комбинация от организационни форми. Основното е, че в този случай не трябва да има ефект на претоварване, което служи като основа за организационен хаос. Критериите и условията за локален избор на структурата за интеграция на проекта са показани в таблицата по-долу.

Критерии и условия за избор на организационна структура за изпълнение на проекта

Още веднъж искам да напомня, че говорим за компании, които са се развили от гледна точка на редовното управление. За младите фирми този подход е просто неприемлив. Максимумът, който може да се очаква от организационните решения в условията на началните етапи от жизнения цикъл, е функционален подход или слаби матрици. Просто в началото на своето развитие, като правило, самите предприятия не излизат извън обхвата на реализирания инвестиционен проект.

Можем ли да кажем, че показаната по-горе критериална основа е оптимална за информиран избор? Аз не мисля. Ако не друго, управленските екипи не биха използвали толкова често организационни консултанти, за да решат безбройните проблеми, които идват по трънливия път за намиране на най-добри практики. Всякакви организационни модификации обикновено засягат цялата система за управление. Мотивационният компонент може да се окаже „наранен“, бюджетните и финансовите аспекти изискват допълнително приспособяване към текущите промени. Комуникационната логистика може да бъде сериозно засегната и също така трябва да бъде преразгледана.

Въпреки това съм изпълнен със сдържан оптимизъм и вярвам, че бъдещето принадлежи на по-меките и по-гъвкави практики (меки технологии). Високото ниво на автоматизация и елементите на изкуствения интелект трябва да помогнат за изграждането на хармонични и динамични организационни модели. В тях първенството на културния аспект ще бъде съчетано със симбиоза от функционални, процедурни и дизайнерски парадигми. В същото време силата на функционалните лидери, собствениците на процеси и PM няма да загуби фокус, а, напротив, ще придобие яснота и компактност, базирана на съответните задачи. Това изисква нови принципи и правила на управление в реалността, която вече идва. И това неизбежно ще се случи.

Основният принцип на изграждане на структура на проекта е концепцията за проект, която се разбира като всяка целенасочена промяна в системата, например разработване и производство на нов продукт, въвеждане на нови технологии, изграждане на съоръжения. Дейността на предприятието се разглежда като съвкупност от текущи проекти, всеки от които има фиксирано начало и край. За всеки проект се заделят трудови, финансови, индустриални и др. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва дефиниране на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. След завършване на проекта структурата на проекта се разпада, в него влизат неговите компоненти, включително служителите нов проектили да напуснат (ако са работили на договорна основа).

Предимства на структурата за управление на проекти:

Висока гъвкавост;

Намаляване на броя на управленския персонал в сравнение с йерархичните структури.

Недостатъци на структурата за управление на проекти:

Много високи изисквания за квалификация, лични и бизнес качестваръководител на проекта, който трябва не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да отчита мястото на проекта в проектната мрежа на компанията;

Разделяне на ресурси между проекти;

Сложността на взаимодействието на голям брой проекти в компанията;

Усложняване на процеса на развитие на организацията като цяло.

Предимствата на тази структура надвишават недостатъците в предприятия с малък брой едновременно изпълнявани проекти. Възможности за прилагане на принципите съвременна философиякачествата се определят от формата на управление на проекта.

2.2 Матрична (програмно-целева) структура на управление

Изграден е на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: на прекия ръководител (ръководител на проекта) и на функционалния ръководител (ръководител на функционалното звено). Организацията на работата се свежда до създаване на временни работни групи в организацията за решаване на необходимите задачи (проекти). Разпределените за това ресурси могат да бъдат преразпределени в бъдеще, т.е. един и същи служител или оборудване изпълнява различни задачи, без да въвежда нови длъжности и подразделения, и се използва в научноизследователски организации. Структурата на матрицата съдържа вертикални връзки (по функционални звена), които определят методите и принципите на работа, и хоризонтални връзки (по текущи проекти), които определят обхвата на работа.

Фигура 6 Структура за управление на матрицата

Предимства на матричната структура за управление:

По-добра ориентация към целите на проекта (или програмата) и търсенето;

По-ефективно ежедневно управление, възможност за намаляване на разходите и подобряване на ефективността на използване на ресурсите;

По-гъвкави и ефективно използванеперсонал на организацията, специални знания и компетентност на служителите;

Относителната автономия на проектните екипи или програмните комитети допринася за развитието на умения за вземане на решения, управленска култура и професионални умения сред служителите;

Подобряване на контрола върху отделните задачи на проекта или целевата програма;

Всяка работа е организационно формализирана, назначава се едно лице - "господар" на процеса, служещ като център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;

Времето за реакция към нуждите на проекта или програмата се намалява, т.к хоризонтални комуникациии единен център за вземане на решения.

Недостатъци на структурата за управление на матрицата:

Трудност при установяване на ясна отговорност за работа по инструкциите на звеното и по инструкциите на проекта или програмата (последствие от двойно подчинение);

необходимостта от постоянен мониторинг на съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;

Високи изискванияна квалификацията, личните и делови качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;

чести конфликтни ситуации между ръководители на отдели и проекти или програми;

Възможността за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните звена, поради изолирането на служителите, участващи в проект или програма, от техните звена.

Въвеждането на матрична структура дава добър ефект в организации с доста високо ниво на Корпоративна култураи квалификацията на служителите, в противен случай управлението може да бъде дезорганизирано (в Toyota въвеждането на матричната структура отне около 10 години). Ефективността на реализацията на идеите на съвременната философия за качество в такава структура е доказана от практиката на Toyota (фиг. 7).

Фигура 7 Структура на управление на матрицата в Toyota

2.3 Екипна (междуфункционална) управленска структура

Основата на тази управленска структура е организацията на работа в работни групи (екипи). Формата на бригадната организация на работа е доста древна организационна форма, достатъчно е да си припомним работническите артели, но едва от 80-те години започва активното й използване като структура за управление на организацията, в много отношения точно противоположна на йерархичния тип структури.

Основните принципи на такава управленска организация са:

автономна работа на работни групи (екипи);

самостоятелно вземане на решения от работни групи и хоризонтална координация на дейностите;

замяна на твърди управленски връзки от бюрократичен тип с гъвкави връзки;

включване на служители от различни отдели за разработване и решаване на проблеми.

Тези принципи разрушават твърдото разпределение на служителите по производствени, инженерни, икономически и управленски служби, присъщи на йерархичните структури, които образуват изолирани системи със собствени цели и интереси.

В организация, изградена според тези принципи, функционалните единици могат да бъдат запазени или да липсват. В първия случай служителите са на двойно подчинение – административно (на ръководителя на функционалното звено, в което работят) и функционално (на ръководителя на работната група или екипа, в който членуват). Тази форма на организация се нарича междуфункционална, в много отношения е близка до матрицата. Във втория случай няма функционални звена като такива, ще го наречем същинска бригада. Тази форма се използва широко в организацията на управление на проекти.

Фигура 8 Структура за управление на екипа

Предимства на бригадната (междуфункционална) структура:

Намаляване на административния апарат, повишаване ефективността на управлението;

Гъвкаво използване на персонала, техните знания и компетентност;

Работата в групи създава условия за самоусъвършенстване;

Възможност за приложение ефективни методипланиране и управление;

намаляване на нуждата от универсални специалисти.

Недостатъци на бригадната (междуфункционална) структура:

Усложнение на взаимодействието (особено за междуфункционална структура);

Трудност при координиране на работата на отделните екипи;

Висока квалификацияи отговорност на персонала;

Високи изисквания за комуникация.

Преходът към бригадна структура изисква значителна подготовка:

Разпределение на персонала по екипи (10-15 човека);

Назначаване на ръководител въз основа на характера на работата;

Организация на работа на принципите на взаимопомощ, взаимозаменяемост, лична отговорност, адаптивност;

Довеждане на персонала до състояние на универсалност;

Организиране на комбинация от колективна и обща отговорност;

Стимулиране на икономически изгодно сътрудничество;

Организиране на зависимостта на възнаграждението на всеки служител от общите резултати.

По този начин, дадена формаорганизационната структура е най-ефективна в организации с високо ниво на квалификация на специалисти с тяхното добро техническо оборудванеособено когато се комбинира с управление на проекти. Това е един от видовете организационни структури, в които най-ефективно са въплътени идеите на съвременната философия на качеството.

Структурата за управление на проекта е насочена към решаване на нестандартни задачи. Статията разглежда видовете дизайнерски структури и говори за техните предимства и недостатъци.

От статията ще научите:

Какво е структура за управление на проекти

Структурата на проекта е временно подразделение на организацията, което се закрива след приключване на работата.

Примери за работа, извършена от структури за управление на проекти:

• разработване на нови продукти;
• развитие на иновативни технологии;
• извършване на експериментална работа;
• решаване на нестандартни проблеми

Организация, която се състои изцяло от такива звена, се нарича проектна организация.

Пример за такава организация е архитектурна агенция.

Структурите за управление на проекти са насочени към решаване на конкретни проблеми.

Основното звено на организационната структура на проекта е проектният екип (работна група). Екипът работи временно, т.е. през периода, необходим за постигане на целите. Функционалният персонал на фирмата работи в рамките на организационната структура на проекта: инженери, маркетолози, счетоводители, икономисти, юристи и други специалисти.

Схема 1. Структура за управление на проекта

Когато проектът бъде завършен, структурата за управление на проекта престава да съществува. Служителите или започват да работят по нов проект, или се връщат към основните си отговорности. Ако служителите са работили, тогава в съответствие с условията на споразумението те се уволняват.

Какви видове дизайнерски структури съществуват

Вадим Богданов в книгата „Управление на проекти. Корпоративна система- стъпка по стъпка“ разграничава три типа структури на проекти – „Сива коса“, „Мозъци“, „Процедура“ (вижте Схема 2 по-долу).

Най-трудният тип е "мозъците".

Целта на дизайнерската структура е да създаде уникален продукт по уникален начин. Просто казано, екипът на проекта е изправен пред задачата да създаде Нов продукт. В същото време е необходимо да се разработи процес за неговото производство.

Най-простият тип е "Процедура".

Целта на структурата на проекта е да се създаде стандартен продукт по стандартна методология.

Два междинни типа - "Седина".

Целта на първия вид структура на проекта е да се създаде стандартен продукт според нова технология.

Целта на втория вид структура на проекта е да се създаде нов продукт по стандартен начин.

Схема 2. Видове структура на проекта

Ефективност на персонала / Мотивация

Трудно е да се контролира цялостният напредък на проекта

Отговор от Анна БОРИСЕНКО,

Директор по човешки ресурси на ЕнергоОдитКонтрол

„Продайте“ проекта на служителите – създайте мисия за участника, покажете ролята му и ползите от него

Опишете мисията на участие в проекта по такъв начин, че всичко да е ясно, а в главата на всеки служител да има ясна картина какво ще получи всеки участник. Не става въпрос за пари. Преди всичко покажете колко важен е проектът за компанията. Нека всеки разбере, че може да участва в нещо специално.

Структурата за управление на проекти е насочена към решаване на специфични проблеми: създаване на уникални продукти, разработване на нови технологии, решаване на нестандартни управленски проблеми. Създава се проектен екип за изпълнение на задачата. След приключване на задачата екипът на проекта се разпуска. Предимството на структурата за управление на проекти е нейната мобилност, недостатъкът е сложността на контрола.

Структурата за управление на проекта се разбира като временна структура, създадена за решаване на конкретна сложна задача (разработване на проект и неговото изпълнение). Смисълът на структурата за управление на проекти е да обедини най-квалифицираните служители от различни професии в един екип за изпълнение на сложен проект в срок с определено ниво на качество и в рамките на материалните, финансовите и трудовите ресурси, заделени за тази цел.

Има няколко вида структури на проекти. Като една от техните разновидности могат да се посочат т. нар. чисти или консолидирани структури за управление на проекти, които предполагат формирането на специално звено - проектен екип, работещ на временна основа. Временните групи включват необходимите специалисти: инженери, счетоводители, ръководители на производство, изследователи, както и специалисти по управление. Ръководителят на проекта е надарен с правомощия по проекта (пълна власт и права за контрол в рамките на конкретен проект). Мениджърът отговаря за всички дейности от началото до завършването на проекта или част от него. Всички членове на екипа и всички ресурси, отпуснати за тази цел, са изцяло подчинени на него. След завършване на проекта структурата се разпада и персоналът преминава в нова структура на проекта или се връща на постоянната си позиция (с договорна работа те напускат).

Фигура 9. Една от разновидностите на структури за управление на проекти

Като най-важното ПолзиТези видове управленски структури са:

Интеграция различни видоведейност на фирмата с цел получаване на висококачествени резултати за конкретен проект;

Интегриран подход към изпълнението на проекта, решаване на проблеми;

Концентриране на всички усилия върху решаването на един проблем, върху изпълнението на един конкретен проект;

По-голяма гъвкавост в структурите на проектиране;

Активизиране на дейността на проектни ръководители и изпълнители в резултат на формиране на проектни екипи;

Засилване на личната отговорност на конкретен ръководител както за проекта като цяло, така и за неговите елементи.

ДА СЕ недостатъциСтруктурата за управление на проекта включва следното:

Ако са няколко организационни проектиили програми, проектни структури водят до фрагментиране на ресурсите и значително затрудняват поддържането и развитието на производствения и научно-техническия потенциал на фирмата като цяло;

От ръководителя на проекта се изисква не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да вземе предвид мястото на проекта в мрежата от проекти на тази компания;

Формирането на проектни екипи, които не са устойчиви формации, лишава служителите от осъзнаване на тяхното място в компанията;

При използване на проектна структура възникват трудности с бъдещото използване на специалисти в дадена компания;

Наблюдава се частично дублиране на функциите.

Матричната структура отразява консолидирането в организационната структура на компанията на две направления на управление, две организационни алтернативи. Вертикална посока - управление на функционално и линейно структурни подразделениякомпании. Хоризонтално - управление на отделни проекти, програми, продукти, за изпълнението на които са ангажирани човешки и други ресурси на различни отдели на компанията.

Отличителна черта на организационната структура на управлението от матричен тип е наличието на двама мениджъри с равни права между служителите едновременно. От една страна, изпълнителят се подчинява на прекия ръководител на функционалната служба, която е надарена с необходимите правомощия по проекта за осъществяване на процеса на управление в съответствие с планираните срокове, разпределените ресурси и необходимото качество. Има система на двойно подчинение, базирана на комбинация от два принципа – функционален и дизайнерски.

Матричната структура най-често е наслагване на структура на проекта върху линейно-функционална управленска структура, която е постоянна за дадена компания.

Добродетелиматричната структура е:

Интегриране на различни видове фирмени дейности в рамките на текущи проекти и програми;

Получете висококачествени резултати Голям бройпроекти, програми, продукти;

Значително активиране на дейността на ръководителите и служителите на административния апарат в резултат на формирането на проектни (програмни) екипи, които активно взаимодействат с функционалните звена, укрепвайки връзката между тях;

Включване на ръководители от всички нива и специалисти в сферата на активна творческа дейност за изпълнение на организационни проекти;

Намаляване на тежестта върху мениджърите Най-високо нивоуправление чрез прехвърляне на правомощия за вземане на решения на средно нивопри запазване на единството на координация и контрол върху ключовите решения на най-високо ниво;

Засилване на личната отговорност на конкретен ръководител както за проекта (програмата) като цяло, така и за неговите елементи;

Постигане на по-голяма гъвкавост и координация на работата, отколкото при линейно-функционални и дивизионни организационни структури на управление, т.е. по-добро и по-бързо реагиране на матричната структура на промените във външната среда;

Преодоляване на вътрешноорганизационни бариери, без да се пречи на развитието на функционалната специализация.

Недостатъциматрични структури:

Сложността на матричната структура за практическо изпълнение, нейното изпълнение изисква дългосрочно обучение на служителите и подходяща организационна култура;

Структурата е сложна, тромава и скъпа не само в изпълнение, но и в експлоатация;

Това е трудна и понякога неразбираема форма на организация;

Във връзка със системата на двойно подчинение се подкопава принципът на единството на командването, което често води до конфликти;

Неяснотата на ролята на изпълнителя и неговите ръководители, което създава напрежение в отношенията между членовете на работната сила на компанията;

Борба за власт, тъй като в нейните рамки правомощията на властта не са ясно дефинирани;

Прекомерни режийни разходи поради факта, че са необходими повече средства за поддръжка Повече ▼мениджъри, както и понякога за разрешаване на конфликтни ситуации;

Неяснотата и загубата на отчетност пречат на постигането на висококачествени резултати;

Трудности с бъдещото използване на специалисти в тази компания;

Частично дублиране на функции;

Управленските решения не се вземат навреме;

Групово вземане на решения; конформизъм при вземане на групови решения;

Традиционната система на взаимоотношения между отделите е нарушена;

Трудно е и практически липсва пълноценен контрол от управленски нива;

Структурата се счита за абсолютно неефективна по време на криза.

В същото време трябва да се отбележи, че преходът към матрични структури по правило не обхваща цялата компания, а само част от нея. И въпреки че сме посочили много недостатъци на този тип структури, мащабът на тяхното приложение или използването на отделни елементи от матричния подход в компаниите е доста значителен.

Програмна цел структура- това всъщност е двойна (матрична) структура - тя съчетава елементи от функционалната и дивизионната структури, т.е. реализира принципа на двойна подчиненост (на прекия ръководител на дивизионната структура и ръководителя на проекта на функционалната служба).

Програмно-целевата структура на организацията се формира по правило за определена нова цел като временна организационна структура. Това позволява на компанията да насочи усилията си към постигането на тази цел.

ДА СЕ Ползиможе да се припише:

Възможност за бързо приспособяване към променящите се условия на преструктуриране;

Сътрудничество на различни органи за най-добро постигане на определена цел;

Централизация на управленските функции.

Недостатъциструктура като тази:

Многоетапност в процеса на вземане на решения;

Разнообразие на подчиненост на изпълнителите на програми;

Висок интензитет на ресурсите.

Фигура 6 - Програмно-целева организационна структура на управлението на компанията

адхокрация организационна структура- организация, състояща се от сравнително слабо свързани групи от специалисти и малък брой помощен персонал,

Характерно е за научни институции, иновационни фирми, болници, образователни институции. Адхокрационната организация е предназначена да решава сложни проблеми, които изискват креативност. Неговите участници служат главно като експерти или консултанти.

Това е организационни форми, звена, занимаващи се с нови въпроси за компанията и по правило са временни. Те могат да имат следните имена: работници, експерт, целеви групи, работни центрове, централи, екипи и др. Тези подразделения обикновено не са показани в организационната схема на компанията.

Фрагментирана организационна структура- набор от автономни и полуавтономни единици, работещи независимо по несвързани проблеми от иновативен характер.

Те се занимават основно с теоретично решаване на индивидуални технически, производствени, управленски и други проблеми. В рамките на предприятието може да има няколко десетки такива групи, като дейността им се координира от един от заместниците на първото лице.

У дома » Как да печелите » Характерно за структурата за управление на проекти. Типични организационни структури на предприятията. Опции за матрична организационна структура