Методи за стратегически анализ на макросредата. Стратегически анализ на външната макросреда. Профил на околната среда

Моделът на McKinsey 7C е инструмент за анализ на вътрешната среда на предприятието. Тук се оценяват 7 ключови елемента на микросредата. Те могат да бъдат разделени на 2 групи: твърди и меки.

Твърди елементи:

1. Стратегията е дългосрочен план за развитие на една компания.
2. Структурата на организацията е взаимодействието между отделите на организацията и зоната на отговорност на всеки.
3. Система за управление – как се приемат управленски решения.

Меки елементи:

1. Стил на взаимоотношения в организацията – ролята на лидерството при вземането на важни решения.
2. Сумата от умения са всички компетенции на персонала.
3. Съставът на служителите - колко хора работят във фирмата.
4. Ценностна система – корпоративна култура.

Алгоритъм за действие:

1. Опишете всеки елемент. Подробно, честно и без вода.
2. Сравнете получените описания на елементите помежду си. Анализирайте дали има противоречия. Този подход помага да се намерят тесни места в съществуващите бизнес процеси.
3. Направете перфектния модел 7C, така че всички елементи да са хармонично съчетани един с друг.
4. Напишете план за промяна, когато стигнете до нов работещ модел.

Когато планът е готов и съгласуван, е необходимо да се започне прилагането на промените. Важно е да се разбере, че това е дълъг процес и много служители могат да се сблъскат с иновации с негативност. Подчинените трябва да разберат, че новите условия на работа не са прищявка на властите, а необходими условия за развитието на компанията. В същото време лидерът трябва да докаже това с личен пример и да започне от себе си, да промени изискванията за себе си и да ги отговори.

PEST анализ

PEST анализът е инструмент за оценка на външната среда на предприятие въз основа на 4 групи фактори:

1. Политически фактори ( П). Оценете как политическата среда влияе върху дейността на компанията? Колко стабилен е? Възможни ли са големи промени?
2. Икономически фактори ( Е). Какво е състоянието на икономиката на пазара, на който е позиционирана фирмата?
3. Социално-културен ( С). Промени в демографското състояние, манталитет, ниво на образование, пазарни предпочитания на компанията.
4. Технологични фактори ( т). Какво е нивото на технологичен прогрес? Развитието на технологиите пряко влияе върху състоянието на пазара.

За да бъде полезен този подход, факторите трябва да бъдат оценени в дългосрочен план. Именно тази визия за бъдещето помага на компанията да формира жизнеспособна стратегия.

Резултатите от PEST анализа са удобни за използване за SWOT анализ.

SWOT анализ

SWOT анализът е универсален инструмент за стратегическо планиране. Тя се основава на систематизиране и сегментиране на информация за вътрешната и външната среда на компанията. Обектът може да бъде и конкретен продукт или услуга.

В хода на анализа компанията се оценява от позицията на 4 групи фактори:

1. силни страни ( С). Характеристики, които отличават компанията от конкурентите и помагат да се печели.
2. Слаби страни ( У). Това, което забавя компанията, предотвратява растежа.
3. възможности ( О). Благоприятни фактори на околната среда, които трябва да се използват за растеж в бъдеще.
4. заплахи ( т). Отрицателни фактори на околната среда, които могат да забавят развитието и да предотвратят бъдещи печалби.

Този подход ви позволява да оцените визуално всички възможности и рискове от развитието на организацията. Включете в анализа служители на компанията, които са запознати с бизнес процесите. Техният опит ще направи цялостната картина възможно най-пълна и информативна.

Модел на Адизес

Всички компании са като живи организми и преминават през едни и същи етапи от жизнения цикъл. Разбирането на текущия етап на предприятието помага за формиране на стратегия за неговото управление и развитие.

Моделът на жизнения цикъл на Adizes е разделен на 10 етапа. Според неговата теория компанията ще има проблеми на всеки етап от жизнения цикъл. Проблемите са разделени на 2 вида:

1. Нормално. Естествено за настоящия етап от жизнения цикъл. Решението на което помага на компанията да расте и да премине към следващото ниво на развитие.
2. аномално. Нещо, което не трябваше да се случва на този етап. Изискват незабавна и незабавна намеса. Защото те могат да доведат до спиране и спад в ефективността.

Възрастта на фирмата в концепцията на Адизес не отговаря на реалната възраст на фирмата. С правилния подход към управлението етапът „Стабилност“ може да продължи вечно.

В статията сме анализирали само част от инструментите за стратегически анализ. Не се опитвайте да използвате всичко наведнъж. Започнете с най-разбираемия и удобен за използване. Завършете това, което започнете, за да видите реални резултати. В същото време не забравяйте да се върнете към анализа и да преразгледате стратегията поне веднъж годишно.

Анализът на макросредата е процесът на събиране и интерпретиране на данни, събрани чрез нейното изследване за последваща оценка на влиянието на факторите на макросредата върху дейността на предприятието.

Предприятието, пряко или косвено, се влияе от фактори на макросредата: икономически, политически, правни, демографски, социални, природни, технологични и културни. Въпреки факта, че предприятието не е в състояние да управлява факторите на околната среда, то има способността да моделира тяхното въздействие и да се адаптира към тях.

При оценката на влиянието на факторите на макросредата е необходимо да се вземе предвид:

• взаимосвързаност на факторите на околната среда - нивото на сила, с което промяната в един фактор засяга други. Промяната в един фактор на околната среда може да предизвика промяна в други;
• сложността на външната среда - броя на факторите, на които индустрията е длъжна да реагира, както и нивото на дисперсия на всеки фактор;
• мобилност на външната среда - Скоростта, с която настъпват промените. Мобилността на външната среда може да бъде по-висока за някои търговски предприятия и по-ниска за други. В силно мобилна среда една организация или отдел трябва да разчита на по-разнообразна информация, за да вземат ефективни решения;
• екологична несигурност - съотношението между количеството информация за околната среда, с която индустрията разполага, и увереността в точността на тази информация.

Колкото по-несигурна е външната среда, толкова по-трудно е да се вземат ефективни решения.

Един от най-често срещаните начини за оценка на външната маркетингова среда е PEST анализ, която се извършва с цел изследване на ключовите фактори на макросредата (политически, правни, икономически, социално-културни и технологични) и определяне на тяхното влияние върху резултатите от текущата и бъдещата дейност на предприятието (фиг. 9.1).

Ориз. 9.1.

Политически фактори външната среда се изследват с цел получаване на данни за намеренията на публичните власти по отношение на развитието на обществото и средствата, с които държавата възнамерява да осъществява своите политики.

Икономически сили се анализират, за да се разбере икономическата ситуация, да се определи нивото на инфлация, пазарните условия и т.н.

Проучване на социални фактори външната среда се извършва за оценка на степента на влияние върху бизнеса на такива социални явления като отношението на хората към работата и качеството на живот, мобилността на хората, потребителската активност и др.

Анализ технологични фактори позволява да се предвидят възможностите, свързани с развитието на науката и технологиите, своевременно да се приспособи към производството и продажбата на технологично обещаващ продукт, да се предвиди момента на изоставяне на използваната технология.

Има следните етапи на PEST-анализ:

• 1) развитие на списъка външни факториима висока вероятност за изпълнение и въздействие върху функционирането на предприятието;
• 2) оценка на значимостта (вероятността за изпълнение) на всяко събитие за това предприятиекато му присвоите определена тежест от едно (най-важно) до нула (незначително). В този случай сборът от теглата трябва да бъде равен на единица;
• 3) оценка на степента на влияние на всеки фактор-събитие върху стратегията на предприятието по петобална скала: 5 - силно въздействие, сериозна опасност; 1 - без въздействие, заплаха;
• 4) определяне на претеглени оценки чрез умножаване на тежестта на фактора по силата на неговото въздействие и изчисляване на общата претеглена оценка за дадено предприятие, която показва степента на готовност на предприятието да реагира на текущи и прогнозирани фактори на околната среда.

В допълнение към PEST анализа има и други методи за оценка на факторите на околната среда.

Така, например, за оценка на въздействието на макросредата върху предприятията в отрасъла N можете да използвате следния метод:

• определят факторите и тяхното действително значение;
• да определи по експертен начин естеството на въздействието (+, -);
• оценявайте с експертни средства степента на влияние на всеки фактор по петобална скала и коефициента на важност, като вземете предвид факта, че сборът от всички коефициенти е равен на единица (Таблица 9.2 )ДА СЕ

Таблица 9.2

Оценка на въздействието на факторите на макросредата

Интегрална оценка на въздействието на факторите на макросредата върху търговията (IO) може да се определи по формулата

където L, Б и С - оценка на факторите на околната среда; a, p, y - коефициенти на важност на влияние.

Можете също да оцените външната среда с помощта на профили , за които се определя списък от фактори, степента на тяхното значение и посоката на влияние върху отрасъла (фиг. 9.2).

Ориз. 9.2.

Резултатите са представени във формата, показана в табл. 9.3. След това се определя профилът на околната среда, който се коригира, като се вземе предвид конкретната ситуация и се изчислява интегрална оценка, показваща степента на важност на фактора за организацията:

където НО - значение за индустрията; IN - ; ОТ - посока на влияние.

Таблица 93

Профил на околната среда

Въз основа на съставения профил на външната среда може да се направят изводи кои фактори имат по-голямо и кои по-малко влияние върху предприятията.

В теоретичен аспект факторите на околната среда се разглеждат отделно, но на практика има смисъл да се изследва тяхното сложно въздействие върху предприятието, например, като се използва модел на индексни фактори, можете да определите оборота на глава от населението и да идентифицирате въздействието на факторите на околната среда върху този индикатор.

Търговски оборот на глава от населението (PQ; V рубли) в действителни или съпоставими цени се изчислява по формулата

където PQ- общ оборот, руб.; С- средногодишно население, чал.

Един от най-важните обекти на изследване е социално-икономическата среда, тъй като търсенето и предлагането на пазара зависят от случващите се на него събития. Общото състояние на икономиката определя финансовите възможности на купувачите.

Анализирани са следните макроикономически показатели:

• брутен вътрешен продукт/регионален продукт - продуктите, произведени в рамките на дадена страна/регион само с използването на собствени производствени фактори, се изчисляват във физически и разходни изражения. Определят се също верижните и базовите темпове на растеж;
• коефициент на заетост - характеризира сигурността на доставките на пазара на труда;
• доходи на населението - постъпленията на стоки във владение за определен период от време, се състоят от парични (заплати, стипендии, пенсии и др.) и натурални (приходи от лични домакинства, помощи) части. Анализът взема предвид номиналния (в парични единици), реалния (коригиран за индекса на потребителските цени) дохода, както и съотношението на общия доход към БВП. За да се разкрие разпределението на доходите между домакинствата, се изчисляват показателите за среден доход за 10% от групите население, след което се изчислява съотношението на средните доходи на най-богатите 10% и най-бедните 10%. децилен коефициент по доходи. По същия начин, децилният коефициент се изчислява според заплати. доход на глава от населението е показател, характеризиращ покупателната способност на населението. Промените в структурата на покупките съответстват на закона на Енгел, който отразява размера на средствата от личния бюджет, изразходвани за закупуване на храна;
• потребителските разходи на населението - се състои от закупуване на хранителни, нехранителни продукти и услуги, с изключение на спестявания, данъци и други задължителни плащания;
• процент на инфлация , g.u. относително изменение на средното ценово ниво за определен период от време, което се характеризира с ценови индекс или процентно изменение. При определяне на индекса на цените за потребителски стоки/услуги се изчисляват индекси на цените на потребителски услуги, хранителни продукти, нехранителни стоки, в рамките на които е възможно да се определят индекси на цените за отделни стоки и услуги и тяхната динамика.

В табл. 9.4 е показан алгоритъмът за изчисляване на основните макроикономически показатели.

Алгоритъм за изчисляване на макроикономически показатели

Таблица 9.4

Въздействието на факторите на околната среда върху организация, като търговец на дребно, също може да се определи чрез N.V техника . милостив , според което оценката се извършва на следните етапи.

• 1. Определя се посоката на развитие търговска организация. Методите за анализ на портфейла се използват като инструменти за избор на посоката на развитие, включително оценка на привлекателността на пазара и заплахите (външни фактори), конкурентната позиция и вътрешните възможности на организацията (вътрешни фактори).
• 2. Определят се обектите на оценка, които могат да бъдат регионални пазари. Външните и вътрешните фактори за всеки регион се характеризират с набор от показатели.
• 3. Определят се външни фактори, влияещи върху регионалната търговия. Привлекателността на регионалния пазар и възможностите за развитие на този пазар се определят от икономически, политически и социални фактори на макросредата.
• 4. Определят се показатели, характеризиращи факторите на външната среда: оборот на търговията на дребно, парични доходи на домакинствата, ръст на оборота на търговията на дребно в съпоставими цени, рейтинг на инвестиционния климат.
• 5. Определя се рейтингова скала, която се състои от два показателя: инвестиционен потенциал, ниво на инвестиционен риск.

• ресурси и суровини (среднопретеглено предлагане на балансови резерви на основните видове природни ресурси);
• производство (кумулативен резултат от икономическата дейност на населението в региона);
• потребител (обща покупателна способност на населението на региона);
• инфраструктурни (икономическо и географско положение на региона и неговата инфраструктура);
• интелектуално (образователно ниво на населението);
• институционална (степента на развитие на водещите институции на пазарната икономика);
• иновативен (нивото на внедряване на постиженията на научно-техническия прогрес в региона).

По подобен начин се изчислява стойността на интегралния рейтинг на всеки регион нивото на инвестиционните рискове, включително следните видове рискове:

• икономически (тенденции в икономическото развитие на региона);
• политически (поляризация на политическите симпатии на населението след резултатите от последните парламентарни избори);
• социално (ниво на социално напрежение);
• екологична (ниво на замърсяване на околната среда, включително радиация);
• престъпност (нивото на престъпност в региона, като се вземе предвид тежестта на престъпленията).

Освен това е необходимо да се вземат предвид фактори като нивото и структурата на конкуренцията на пазара.

Нивото на конкуренция или степента на насищане на пазара на дребно, може да се определи количествено с помощта на следните показатели:

• броят на жителите в търговията на дребно;
• среден обем на продажбите:
  • - до магазин за търговия на дребно,
  • - категория магазин на дребно,
  • - на глава от населението или на домакинство,
  • - квадратен метър търговска площ;
• средни продажби на служител в магазина на дребно;
• средният брой търговски площи на глава от населението.

Като индикатор, характеризиращ нивото на конкуренция, ние използваме индикатор за осигуреността на населението с търговски площи. Колкото по-високо е предлагането на населението с търговски площи, толкова по-високо е нивото на концентрация на търговските организации и съответно нивото на конкуренция.

6. Индикаторите се оценяват. Изброените показатели на външната среда имат различни мерни единици, следователно, за да се получи официална, количествена оценка, всеки индикатор трябва да бъде оценен по петобална скала. В същото време факторите, които характеризират привлекателността на пазара, се оценяват със знак плюс, факторите, които представляват заплахи - със знак минус.

Факторите, които определят привлекателността на регионалните пазари, имат положителна стойност, съответно колкото по-висок е резултатът, толкова повече възможности има на този пазар. Детерминантите на заплахите или ограниченията действат в обратна посока, т.е. колкото по-голямо е влиянието на фактора, толкова по-малко атрактивен е пазарът. Съответно тези фактори могат да намалят привлекателността до нула, ако са по-силни от положителните фактори.

За да се оценят факторите на макросредата, е необходимо да се сравнят абсолютните стойности на индикаторите, които я определят, за всички обекти на сравнение (пазари, региони и др.), за да се определят максималните и минималните стойности ​на индикаторите.

Максималният брой точки се задава на максималната стойност на индикатора. Останалите резултати се изчисляват по формулата

където и р - оценка на индикатора за региона n N n - стойността на индикатора за региона P; Lmax - максималната стойност на индикатора за всички региони; iV min - минималната стойност на индикатора за всички региони.

В табл. 9.5 е представена схемата за изчисляване на оценка на пазарните възможности.

Таблица 9.5

Оценка на външни фактори, които определят привлекателността

пазари на дребно и възможни ограничения или съществуващи заплахи

Никоя организация не може да функционира изолирана, независимо от външната среда. Една организация като отворена система може да оцелее само по отношение на външната си среда.

Външна среда- това са фактори, които са извън организацията и допринасят за нейното функциониране, оцеляване и растеж, ако се използват умело.

Има четири основни типа среда:

1. Промяна на околната средахарактеризиращ се с бърза промяна. Това могат да бъдат технически иновации, икономически промени (промени в инфлацията), промени в законодателството, иновации в политиките на конкурентите и т.н. Такава нестабилна среда, която създава големи трудности за управлението, е присъща на руския пазар.

2. Враждебна обстановкасъздадена от жестоката конкуренция, борбата за потребители и пазари. Такава среда е присъща например на автомобилната индустрия в САЩ, Западна Европа и Япония.

3. Разнообразна средахарактерни за глобалния бизнес. Типичен пример за глобален бизнес е McDonald's, който работи в много страни (и следователно е свързан с обслужването на множество клиенти, които говорят различни езици), с различни култури и гастрономически вкусове на потребителите. Тази разнообразна среда оказва влияние върху дейността на организацията, нейната политика за въздействие върху потребителите.

4. Технически предизвикателна среда. В такава среда се развиват електрониката, компютърните технологии, телекомуникациите, които изискват комплексна информация и висококвалифициран обслужващ персонал. Стратегическото управление на предприятията в технически сложна среда трябва да бъде фокусирано върху иновациите, тъй като продуктите в този случай бързо остаряват.

Анализът на външната среда изисква обработка Голям бройинформация. Но в същото време съществува сериозна опасност да бъдете увлечени от събирането на информация при липса на ясно формулирани цели на анализа. Границите на събиране на информация се определят от поставените цели.

Основната цел на анализа на външната среда- да идентифицира и ефективно използва при разработването на стратегия възможностите и заплахите, които съществуват в момента и които могат да възникнат за организацията в бъдеще.

Както бе споменато по-рано, външната среда е разделена на макро среда и микро среда. Техният анализ се извършва с различни инструменти.

макро средавключва общи факторикоито не са пряко свързани с краткосрочните дейности на организацията, но могат да повлияят на нейните дългосрочни решения.

Стратегическите фактори на макросредата са тези посоки на нейното развитие, които, първо, имат голяма вероятност за внедряване и, второ, голяма вероятност да повлияят на функционирането на предприятието.

Промените в макросредата влияят на стратегическата позиция на организацията на пазара, засягайки елементите на микросредата. Ето защо целта на анализа на макросредатае проследяване (мониторинг) и анализ на тенденции/събития извън контрола на организацията, които могат да повлияят на потенциалната ефективност на нейната стратегия.

Тъй като броят на възможните фактори на макросредата е доста голям, при анализа на макросредата се препоръчва да се разгледат четири ключови области, анализът на които се нарича PEST анализ(според първите букви на английските думи politi-legal - политически и юридически; икономически - икономически; sociocultural - социокултурен; технологично - технологични фактори) (Таблица 6.1).

Освен посочените в таблицата фактори на макросредата, разбира се, върху дейността на организацията могат да влияят и други специфични фактори. Например природната среда оказва влияние върху дейността на селскостопанските предприятия и предприятията от строителната индустрия.

Таблица 6.1

PEST анализ или анализ на макроикономически фактори

Има следните етапи на PEST анализ:

1. Разработва се списък от външни стратегически фактори, които имат голяма вероятност за изпълнение и въздействие върху дейността на предприятието.

2. Значимостта (вероятността за изпълнение) на всяко събитие за дадено предприятие се оценява, като му се присвоява определена тежест от едно (най-важно) до нула (незначително). Сборът от теглата трябва да бъде равен на единица, което се осигурява чрез нормализиране.

3. Дава се оценка на нивото на отчитане на всеки фактор в стратегията на предприятието по 5-степенна скала:

- "пет" - въздействието на фактора е напълно взето предвид в стратегията;

- "едно" - влиянието на фактора не се взема предвид в стратегията.

4. Претеглените оценки се определят чрез умножаване на тежестта на фактора по силата на неговото въздействие и се изчислява общата претеглена оценка. Той показва степента на готовност на организацията да реагира на текущи и прогнозирани фактори на макросредата: колкото по-близо е резултатът до единица, толкова по-ниска е степента на готовност на организацията.

За улеснение на анализа се препоръчва резултатите от PEST анализа да бъдат представени, както следва (Таблица 6.2).

Таблица 6.2

Резултати от PEST анализ

За анализиране и прогнозиране на развитието на макросредата се използват различни методи: широко се използват прогнозиране на отделни тенденции и събития, анализ на сценарии, симулационно моделиране, факторен анализ и експертни методи. За съжаление, тези методи все още не са получили широко разпространение в руската практика поради различни причини, включително липсата на надеждна информационна база.

Голям брой групи, интересуващи се от дейността на организацията, създава трудности в управлението, поради факта, че всяка група използва свои собствени критерии за оценка на функционирането на организацията и дейността на мениджърите от гледна точка на техните интереси. Например, за купувачите е важно съотношението на потребителските свойства и цената на даден продукт, неговата наличност и ниво на обслужване; за доставчици - скоростта на плащане на поръчките и тяхната стабилност; акционерите се интересуват предимно от дивиденти и пазарна стойност на ценните книжа и т.н. Доколкото групата по интереси не е доволна от резултатите на предприятието, тя ще окаже натиск върху нея да промени ситуацията. Това всъщност се сблъсква с много руски предприятия. Конфликтните интереси на различните групи трябва да се вземат предвид при вземането на всяко стратегическо решение. И приоритетът трябва да се определи в зависимост от конкретната ситуация.

Микросредаорганизацията представлява нивото на външната среда, състояща се от компоненти, които оказват пряко влияние върху развитието на организацията. На първо място, това е индустрията, в която работи организацията. Следователно анализът на микросредата може да се нарече клонов анализ.

индустрия- набор от организации, конкуриращи се с подобни стоки или услуги на един и същ потребителски пазар.

Целта на анализа на индустриятае да се определи привлекателността на индустрията и нейния индивид стокови пазари. Такъв анализ ни позволява да разберем структурата и динамиката на индустрията, нейните характерни възможности и съществуващи заплахи, да идентифицираме ключови фактори за успех и на тази основа да разработим стратегия за поведението на организацията на пазара.

Има следните етапи на анализ на индустрията:

1) определение икономически характеристикииндустриална среда;

2) оценка на степента на конкуренция;

3) идентифициране на ключови фактори за успех;

4) заключение за степента на привлекателност на отрасъла.

Етап 1. Определяне на икономически характеристики
индустриална среда

Икономическите характеристики на дадена индустрия са важни, защото поставят ограничения върху разнообразието от стратегически подходи, които организацията може да предприеме в дадена индустрия. Например, в капиталоемка индустрия, където цената на само едно предприятие може да достигне стотици милиони долари, една компания може частично да облекчи тежкото бреме на високите фиксирани разходи, като приеме стратегия за интензивно използване на дълготрайни активи, като по този начин генерира долара повече приходи от дълготрайните активи.

За оценка на цялостната ситуация в бранша се използват следните: индикатори:

а) фазата на жизнения цикъл на индустрията;

б) реалния и потенциалния размер на пазара;

в) темпът на растеж на отрасъла и тенденциите на неговото развитие;

г) структурата на разходите в индустрията;

д) система за маркетинг на продукти;

е) средна печалба за индустрията;

ж) темпо технологична промянаи продуктови иновации и др. (степента на продуктова диференциация; размерът на икономиите от мащаба в производството, транспорта и т.н.).

а) Фаза на жизнения цикъл на индустрията

Необходимо е да се определят етапите от жизнения цикъл на индустрията и отделните продуктови пазари. Жизненият цикъл на развитие на индустрията се разбира като модел, който има пет фази.

Ориз. 6.1. Етапи на жизнения цикъл на индустрията

Конкурентните фактори, засягащи организацията в дадена индустрия, се развиват през жизнения цикъл на индустрията:

1. Периодът на формиране на индустриятаотслабва конкурентните сили. На този етап има благоприятни възможности за разширяване и завземане на пазарни зони.

2. По време на растежа на индустриятазаплахата от конкуренция, особено ценова конкуренция, нараства.

3. На зрялост индустриизаплахата от конкуренция е намалена и има възможност за ограничаване на ценовата конкуренция чрез съгласието на ценовите лидери. Следователно на този етап се наблюдава относително висока рентабилност. Неценовата конкуренция може да играе голяма роля и е важна за компаниите, които се възползват от продуктовата диференциация.

4. По време на рецесиятазасилва конкуренцията в индустрии, особено ако бариерите за излизане са високи, печалбите падат и опасността от ценова война е значителна.

5. По време на унищожаването на индустриятапредполага се използване на стратегии за целенасочено намаляване и преход на организацията към друга индустрия.

В същото време стратегическият интерес е не в анализа на историята (въпреки че такъв анализ помага да се отделят надеждите от реалността), а в прогнозиране на повратна точка(точки), когато темпът и евентуално посоката на растеж могат да се променят. Когато правите прогнози, можете да използвате опита на други индустрии или продукти (например продажбите на цветни и черно-бели телевизори имат подобен модел на пазарно поведение, следван от предприятия, които произвеждат телевизори).

б) Реален и потенциален пазарен размер

Познаването на размера на пазара е важно за оценка на инвестициите и определяне на пазарния дял на конкурентите.

Размерът на пазара се оценява по следните показатели:

− обем на предлагането. Необходимо е да се определят основните субекти на предложението и техните дялове в общия обем на предложението;

− обем на търсенето. Необходимо е да се идентифицират основните потребители и потенциалните такива. Определете основните изисквания на потребителите (качество, ниво на цените, влияние на модата, сезона и др.);

− потенциал за растеж. Може да се окаже илюзорно: търсене има, но потребителите всъщност нямат финансови възможности да го разширят. Ето защо е важно да се разберат условията за развитие на пазарния потенциал на индустрията, което се влияе от много фактори: екологични (противопоставяне на изграждането на атомни електроцентрали, високоскоростен път от Москва до Санкт Петербург) , икономически (липса на средства в бюджета за подкрепа на руски военни заводи), политически (ускорена приватизация на предприятия, слаба защита на руските производители от чужда конкуренция) и др.

в) Темпове на растеж на индустрията и тенденции в нейното развитие

Всяка индустрия има определени тенденции на развитиекоито влияят на нивото на конкуренция.

Ще разгледаме тенденциите в развитието на индустрията от гледна точка на концепция за движещи сили.

Движещи сили -това са факторите, които оказват най-голямо влияние и определят естеството на промяната в индустрията.

Анализът на движещите сили включва два етапа: определяне на самите движещи сили и определяне на степента на тяхното влияние върху индустрията.

На първия етап, следното Основни групи движещи сили:

1. Промени в дългосрочните тенденции на икономическия растеж на отрасъла.Този фактор влияе върху съотношението на търсенето и предлагането в индустрията, лекотата на навлизане на пазара и излизане от него. Постоянното нарастване на търсенето привлича нови фирми на пазара и насърчава инвестициите от фирми, които вече работят на пазара. При свиващ се пазар има тенденции за намаляване на обемите на производството и броя на конкуриращите се фирми (някои отиват в други индустрии).

2. Промени в състава на потребителите,което може да бъде причинено от демографски промени.

3. Промени в начина на използване на продукта.Новите начини за използване на стоките разширяват обхвата от услуги, предоставяни на потребителите (кредит, техническа помощ, ремонти), предизвикват промени в дистрибуторската мрежа (дилъри, търговци на дребно), актуализират подхода към продажбите и рекламата.

4. Въвеждане на нови продукти и ноу-хау.Този фактор разширява кръга на потребителите, дава тласък на развитието на индустрията и повишава нивото на продуктова диференциация сред конкурентните продавачи.

5. Технологични промени. Предимството в технологиите подобрява качеството на стоките, намалява разходите и отваря нови перспективи за индустрията като цяло.

6. Промени в маркетинговата система,позволява разширяване на търсенето на продукти в цялата индустрия, увеличаване на продуктовата диференциация и/или намаляване на разходите за единица.

7. Навлизане или излизане от пазара на големи фирми,което води до промяна в равновесието и засилва конкуренцията (за свободно място или за новопостъпила компания).

8. Нарастващата глобализация на индустрията,продукцията на индустрията до световно ниво, което води до качествени и количествени промени в конкурентния състав на индустрията.

9. Промяна на структурата на разходите и производителността.Този фактор е влиятелен в онези индустрии, където се спестяват мащаб на производство. В този случай фирмите се опитват да увеличат пазарния си дял, тъй като това се превръща в важно предимство, няма „надпревара за растеж“ в индустрията и много организации се стремят да приемат стратегия за увеличаване на обема на производството.

10. Преходът на потребителските предпочитания от диференцирани към стандартни продукти (или обратно).Такива промени в предпочитанията на потребителите могат да доведат до повишено търсене на по-евтини масови продукти и ценова конкуренция.

11. Въздействие на промените в законодателството и държавната политика.Националните закони и действията на правителството могат да причинят големи промени в поведението на фирмите и в тяхната стратегия. Дерегулацията е основна движеща сила в индустрии като банкиране, природен газ, въздушен транспорт и телекомуникации.

12. Промяна на социалните ценности, ориентация и начин на живот.Появата на нови проблеми, които засягат обществото, промяна в отношението към различни продукти, промяна в начина на живот - всичко това е мощен източник на промяна в индустрията. Притесненията на потребителите относно съдържанието на сол, захар, холестерол, химически добавки в продукта карат предприятията Хранително-вкусовата промишленостразгръщане нова технология, пренасочете R&D и въведе по-здравословни продукти.

13. Намаляване на влиянието на несигурността и рисковите фактори, което е свързано със стабилизирането на ситуацията в бранша.Това води до разширяване на производителите на тези продукти, тъй като те са привлечени от лесните условия на работа.

По този начин индустрията се влияе от огромен брой фактори, но само два или три от тях могат да се считат за движещи сили, тъй като те определят как се развива индустрията.

Практическото значение на анализа на движещата силае както следва:

1. Показва на лидерите кои външни сили ще имат най-голямо влияние върху дейността на организацията през следващите 1-3 години.

2. Идентифицирането и характеризирането на движещите сили ви позволява да вземете предвид тяхното положително и отрицателно въздействие върху организацията.

3. Познаването на движещите сили позволява те да бъдат използвани за разработване на ефективна стратегия.

По този начин задачата на анализа на движещите сили е да раздели основните причини, довели до промени в индустрията, и несъществените; обикновено не повече от три или четири идентифицирани фактора са движещи сили.

г) Структура на разходите в индустрията

Разходи- е цената на различни фактори за производството на продукти.

Разходи за индустриятае общата средна цена за индустрията.

Цената на продуктите, а оттам и нейната конкурентоспособност, пряко зависи от нивото на разходите. Ако фирмата има разходи под отрасъла, тогава тя получава свръхпечалби и устойчиво конкурентно предимство. В обратната ситуация фирмата е на загуба.

Производствените разходи зависят от следните фактори:

− цени на суровините и спомагателните материали;

− разходи за доставка на стоки до потребителите;

− квалификация на персонала и техния трудов опит;

− обем на продукцията;

− производителност на труда;

− производствени технологии;

− разходи за разполагане на производствени мощности (наем, данъци);

− качество на управление и др.

д) Система за маркетинг на продукти

На този етап се анализират следните характеристики на индустрията:

− брой потребители на индустриални продукти и тяхната интеграция;

− какви канали за продажба преобладават в индустрията;

− наличие на алтернативни канали за дистрибуция;

− достъп или контрол върху каналите за разпространение.

е) Средна печалба за индустрията

Търговските предприятия се стремят да гарантират, че приходите, получени от продажбата на произведени стоки, надвишават разходите за производство на този продукт - това е принцип на търговско уреждане.

Общият доход, получен от продажбата на промишлени стоки, формира брутни приходиорганизация, която е обозначена TR. Обикновено получаването му завършва определен етап от работа, като правило производството на партида стоки.

Размерът на приходите зависи от два компонента:

− обем на производството (q);

− цени на този продукт (p):

Тази зависимост е представена графично на фиг. 6.2.

Ориз. 6.2. Брутен приход на организацията

На фигурата защрихованата област представлява сумата на приходите. Приходите могат да бъдат увеличени чрез повишаване на цената или увеличаване на обема на производството.

Трябва да се помни, че ако предприятието не е единственият производител на този продукт, то не може само да определя цените, цената се определя в резултат на вътрешноотраслова и междуотраслова конкуренция. И така, на дадена цена за продукта приходи зависи от обема на продукцията, които компанията определя сама.

Зависимостта на приходите от обема на производството по постоянни цени е показана на фиг. 6.3:

Ориз. 6.3. Зависимост на приходите от обема на производството

Фигурата ясно показва, че има пряка зависимост на приходите от обема на произведените стоки: колкото по-голям е обемът, толкова по-голям е приходите.

Въпреки това, всяка търговско предприятиеработи за пристигна(P), което се появява като разлика между приходи (TR) и производствени разходи (TC):

Средна печалба за индустрията(AP) е печалбата, която се дължи на средната стойност за всяка фирма, работеща в отрасъла:

AR \u003d å P i / I,

където AR - средна печалба за индустрията;

åP i - сумата на печалбата, получена от всяка организация, работеща в отрасъла;

I е броят на организациите, работещи в тази индустрия.

ж) Темпът на технологичните промени и продуктовите иновации

Нивото на технологично развитие до голяма степен определя възможността за достъп до индустрията от случайни конкуренти, които увеличават конкуренцията, и също така влияе върху размера на първоначалния капитал, необходим за навлизане на този пазар.

Етап 2. Оценка на степента на конкуренция

Анализът на конкурентните сили, действащи върху организацията, се извършва според модел на петте сили на конкуренцията(фиг. 6.4), предложена от професор в Harvard Business School М. Е. Портър.

Ориз. 6.4. Модел на петте сили на Портър

Портър идентифицира пет сили на конкуренцията и доказа, че колкото по-голям е натискът на тези сили, толкова по-малка е способността на съществуващите компании да увеличават цените и печалбите. Отслабването на силите създава благоприятни възможности за компанията.

Основната задача на мениджъра е да намери поле на дейност, където би било защитено от действието на тези конкурентни сили и/или би било възможно да ги използва за собствени цели. От петте фактора на конкуренцията в бранша като правило доминира един фактор, който става решаващ при разработването на стратегия на предприятието.

Нека разгледаме по-отблизо всяка сила на Портър.

Първата сила на Портър:

Конкуренция между съществуващите фирми в бранша

Съперничеството между съществуващите фирми зависи от много фактори. Нека назовем основните:

1. Увеличаване на броя на конкурентните фирми, които са приблизително еднакви по размер и продукция. Това е така, защото когато конкуриращите се фирми са приблизително равни по размер и продукция, те са приблизително еднакви и е трудно за една или две фирми да спечелят конкурентната „битка“ и да заемат водеща позиция на пазара. Колкото по-голям е броят на съперниците, толкова по-голяма е вероятността от нови, креативни стратегически инициативи.

2. Темпът на нарастване на търсенето на продукти.Ако търсенето расте с пазара, тогава компаниите могат да увеличат нормата на възвръщаемост на инвестициите и това прави компанията по-привлекателна. Една фирма може да изразходва всичките си финансови и управленски ресурси, само за да бъде в крак с нарастващото търсене, а не за прихващане на купувачи от други фирми. Напротив, намаляването на растежа причинява повече конкуренция, компаниите могат да отнемат пазари само на други компании. Фирмите, ориентирани към разширяване или свръхкапацитет, често намаляват цените и използват други методи за увеличаване на продажбите. Резултатът от борбата за пазарен дял може да изтласка по-слабите и по-малко ефективни фирми от пазара. Тогава индустрията се консолидира в малка група производители, всеки от които обаче има силна позиция.

3. Специални условия за бизнесв индустрията принуждават фирмите да намалят цените или да използват други средства за увеличаване на продажбите и производството. Постоянните разходи така или иначе съставляват значителна част от производствените разходи, но цената на единица продукция намалява, когато производственият капацитет е пълен или почти пълен, тъй като в този случай постоянните разходи се разделят на по-голям брой продукти. Ненатоварените мощности причиняват забележимо увеличение на себестойността на една единица продукция, тъй като тежестта на постоянните разходи пада върху по-малък брой продукти. В този случай, ако търсенето се свие и използването на капацитета спадне, натискът от нарастващите единични разходи тласка фирмите към тайни споразумения за намаляване на цените, специални отстъпки и други промоции на продажбите, които засилват конкуренцията. По същия начин, нетрайни, сезонни и скъпи за съхранение продукти могат да бъдат изхвърлени на пазара, когато конкурентният натиск принуждава една или повече компании да изхвърлят излишните запаси.

4. Ниското ниво на разходите за купувачите при преминаване от потребление на една марка стоки към потребление на друга.От една страна, ниските разходи за промяна на марката улесняват фирмите да привличат потребителите на конкурентни продукти. От друга страна, високите разходи за промяна на марката предпазват производителите от опитите на конкурентите да привлекат потребителите на своите продукти.

5. Една или повече организации не са доволни от пазарния си дял. Опитват се да го увеличат за сметка на дела на конкурентите. Отслабващите или финансово затруднени фирми често действат агресивно, купувайки по-малки конкуренти, въвеждайки нови продукти, увеличавайки разходите за реклама, определяйки специални цени и т. н. пазарен дял.

6. Конкуренцията се засилва пропорционално на нарастването на печалбите от успешни стратегически решения.Колкото по-висока е потенциалната печалба, толкова по-вероятно е някои фирми да действат в съответствие с тази стратегия, за да получат тази печалба. Размерът на печалбата зависи от това колко скоро ще отговорят конкурентите. Когато отговорите им са закъснели (или не съществуват), първата компания, която прие нова конкурентна стратегия, може да извлече печалби за определен период и може би да грабне инициативата толкова уверено, че съперниците са обречени да изостанат. Колкото по-голяма е потенциалната печалба за една пионерска фирма, толкова по-голям е шансът някоя фирма да поеме риска да направи първата стъпка.

7. изходни бариерипредставляват сериозна опасност, особено когато търсенето в индустрията спадне.

изходни бариериса икономическите и емоционалните фактори, които поддържат една компания в бранша, дори ако приходите са ниски. Резултатът е излишък от капацитет, който води до засилена ценова конкуренция, тъй като компаниите намаляват цените в опит да използват свободен капацитет.

Изходните бариери включват:

Инвестициите в оборудване нямат алтернативи за тяхното използване и, ако компанията напусне индустрията, те трябва да бъдат отписани;

Значителни финансови разходи за изплащане на обезщетения на съкратени работници;

Емоционално привличане към индустрията;

стратегическа връзка между структурни подразделенияфирми, като съображения за синергия или интеграция между тях;

Икономическа зависимост от индустрията, например, ако компанията не е диверсифицирана, тя е принудена да остане в бранша.

8. Разликата между приоритетите на фирмите, техните стратегии, ресурси, лични качества на техните лидери и държавата, в която са регистрирани.Разликите между конкурентите позволяват на всеки да намери своите собствени конкурентни предимства, което донякъде отслабва вътрешноотрасловата конкуренция.

9. Големи компании, работещи в други индустрии, придобиватвсякакви фалирала фирмав индустрията и предприемат решителни и добре финансирани действия, за да превърнат придобитата им фирма в пазарен лидер.

Например Philippe Maurice, водеща компания за цигари с превъзходно маркетингово ноу-хау, се промени напълно маркетингови подходив пивоварната индустрия, когато придобива незабележимата фирма Miller Brewing в края на 60-те години. Отзад малка празнина Philippe Maurice разработи маркетингова програма за бирата Miller и изведе тази марка на второ място по продажби.

10. Степента на консолидация в индустрията.Разпределете фрагментирани индустрии(с монополна конкуренция), където работят значителен брой фирми от същия тип (индустрия на детски играчки); олигополни индустриикъдето има няколко големи компании, които са тясно зависими една от друга (металургична индустрия); монополни индустрии, където работи един производител (енергийна индустрия - OAO E&E Chelyabenergo).

Фрагментираната индустрия представлява потенциално повече заплахи, отколкото възможности, защото влизането в такива индустрии е сравнително лесно. Конкуренцията в такива индустрии се провежда главно чрез ценови методи.

В консолидираните индустрии компаниите са склонни да бъдат големи и независими. А конкурентните действия на една компания пряко влияят върху пазарния дял на конкурентите, като ги карат да реагират и развиват конкурентната спирала. Конкуренцията в тези индустрии се провежда основно по неценови методи (качество на услугата, допълнителни качества).

По този начин конкуренцията между организациите, работещи в индустрията, зависи от много фактори, между които има тясна връзка. Конкурентните фактори, засягащи фирмата в дадена индустрия, се развиват през жизнения цикъл на индустрията. Бързият растеж на индустрията отслабва конкурентните сили. На този етап има благоприятни възможности за разширяване и завземане на пазарни зони. В период на по-бавен растеж заплахата от конкуренция, особено ценова конкуренция, се увеличава. В етапа на зрялост заплахите от конкуренция отшумяват поради съгласието на ценовите лидери. Следователно на този етап се наблюдава относително висока рентабилност. По време на етапа на рецесия конкуренцията се увеличава бързо, особено ако бариерите за излизане са високи, печалбите падат и опасността от ценова война е значителна.

Основните проблеми при анализа на конкурентите са свързани с това, че е трудно да се идентифицират всички конкуренти, също така е трудно да се наблюдават всички, тъй като може да има много конкуренти. Идеята за идентифициране на стратегически групи от конкуренти, предложена от М. Портър, прави възможно процеса на анализ на конкуренцията да бъде управляем. Този подход е полезен, когато индустрията се състои от множество групи конкуренти, всяка с отделна пазарна позиция, която е ясно различима от купувачите и има свой собствен начин за работа с купувачите.

Стратегическа група от конкуренти- това е набор от конкурентни фирми в определен отрасъл, които имат общи характеристики (подобни конкурентни стратегии, еднакви пазарни позиции, сходни продукти, канали за дистрибуция, услуги и други елементи на маркетинга).

Създаването на стратегическа група означава да се определят границите, които разделят една група от друга. Такива граници могат да бъдат размерът на предприятията, продуктовата диференциация, специализираната работна сила, уникалните технологии, наличието на патенти и др. Например на пазара на финансови услуги могат да се разграничат следните групи:

местни банки;

Клонове на големи нерезидентни банки;

Небанкови институции;

Застрахователни компании.

Визуална форма на представяне на отделни стратегически групи от конкуренти, работещи в бранша са позиционни карти(фиг. 6.5).

Изграждането на позиционна карта е последователност от следните стъпки:

1. Изберете измерение – значими характеристики, които ви позволяват да разграничите различни предприятияв клон. В този случай тези характеристики са цената и качеството на продуктите.

2. Въз основа на предварителни изследвания и анализи, класифицирайте предприятията според дадените характеристики.

3. Предприятията със сходни характеристики се групират в стратегически групи. В идеалния случай размерът на кръга, изобразяващ всяка група, трябва да бъде право пропорционален на обема на продажбите на групата в съответната област на картата на позициите.

Фирмите от една и съща стратегическа група са очевидни конкуренти, докато фирмите в силно разделени групи е малко вероятно да се конкурират изобщо. Трудностите при конструирането на позиционни карти са свързани с факта, че ако избраните характеристики са взаимосвързани, тогава такава карта не представлява интерес.

Втората сила на Портър:

Рискът от навлизане на потенциални конкуренти на пазара

Възможността за навлизане на нови конкуренти в индустрията зависи от два фактора: наличието на бариери за навлизане в индустрията и реакцията на организациите, които вече работят на пазара, към пристигането на нов конкурент.

Бариери за навлизане в индустрията- Това са препятствията, които трябва да се преодолеят, за да се организира бизнес в този бранш и да се конкурира успешно в него.

основни източници бариери за навлизане в индустрията:

1. икономии от мащаба в производството,което е свързано с намаляване на разходите с увеличаване на производствените обеми.

2. Трудности при достъпа до технологии и ноу-хау. Много индустрии изискват технологично усъвършенствано оборудване и умения, които не винаги са лесни за придобиване от начинаещи.

3. Квалификация и опит на персонала.Колкото по-дълго човек работи в която и да е област, толкова по-ефективна става работата му. Следователно производителността на начинаещите е по-ниска от тази на конкурентите с богат опит в производството на този продукт. И следователно печалбата намалява.

4. Лоялност на потребителите към определени марки.Трудно е да се привлече потребител към нова марка продукти, които вече са на пазара. Това налага високи рекламни разходи, отстъпки, по-високо качество на услугата, което увеличава разходите на производителя, което означава по-ниски печалби и повишен риск за стартиращите компании, които са особено зависими от бързите и големи печалби, необходими за по-нататъшно развитие.

5. Значителна първоначална инвестиция.В началния етап на дейност са необходими средства за закупуване или изграждане на предприятие, закупуване на оборудване, създаване на необходимите инвентари, реклама, създаване на кръг от клиенти и покриване на загуби. Колкото повече Парие необходимо да се инвестира в бизнес, за да се наложи успешно на пазара, колкото по-малък е кръгът от предприятия, които имат възможност за това.

Например, за отваряне на частен магазин за хранителни стоки разходите не са значителни в сравнение с изграждането на голям развлекателен комплекс като "Мегаполис".

6. Достъп до канали за разпространение.Новият може да се сблъска с проблема с достъпа до каналите за разпространение. Например търговците на едро предпочитат да вземат продукт, познат на потребителя. Търговци на дребнопоставете на по-изгодни места горещи стоки, а не нови.

За да премахнат тези препятствия, новодошлите ще трябва да „купят“ достъп до каналите за дистрибуция, като предоставят на дилъри и дистрибутори големи намаления на цените, промоционални отстъпки или някаква форма на промоционална дейност. В резултат на това доходите на новодошлия намаляват.

7. действия на регулаторните органи.Държавните органи могат да ограничат или забранят достъпа до пазара чрез използване на лицензи и разрешения. В момента следните индустрии са регулирани от държавата: банкиране, застраховане, радио и телевизия, продажба на алкохол и фармацевтична индустрия.

8. данъчни ограничения.Националните правителства често създават тарифни и нетарифни бариери, за да затруднят навлизането на чуждестранни фирми на техния пазар.

Вторият фактор, влияещ върху възможността за поява на нови конкуренти в бранша, е реакцията на организациите, които вече работят на този пазар, към пристигането на нов конкурент.

Позицията на компаниите по отношение на новодошлите може да бъде два вида:

Пасивна реакция;

Активна защита на позиции.

Основните причини за поведението на конкурентите са:

Размер на индустрията;

Темпове на растеж на индустрията;

Очаквани печалби.

Ако има достатъчно място безболезнено, тогава конкурентите няма да трябва да прекарват време в изтласкването на нови фирми от индустрията. Те все още имат къде да растат. Колкото по-силна е заплахата, породена от появата на нови конкуренти, толкова повече причини за съществуващите фирми в бранша да укрепят позициите си, като затрудняват навлизането на новодошлите на пазара.

Третата сила на Портър:

Заплахата от появата на заместващи продукти (заместващи продукти)

Организациите в една индустрия често се конкурират с организации в друга индустрия, тъй като стоките, които произвеждат, са взаимозаменяеми.

Например производителите на очила се конкурират с производителите на контактни лещи; захарната индустрия се конкурира с компании, произвеждащи заместители на захарта; Производителите на аспирин трябва да обмислят как техните продукти се възприемат в сравнение с други болкоуспокояващи.

Нивото на заплаха от продукти-заместители зависи от следните фактори:

1) цената на производството на продукт-заместител;

2) желанието на купувача да приеме замяна (разходи за преход; навици, удобство, условия на обслужване, престиж и др.);

3) качеството и екологичните характеристики на продуктите (маргаринът е по-евтин от маслото, но по-нисък от него на вкус; заместителите на захарта могат да бъдат вредни за здравето);

4) допълнителни предимства (следгаранционно обслужване).

По този начин наличието на заплаха от стоки-заместители в отрасъла засилва конкуренцията, която се осъществява както по ценови, така и по неценови методи. Но освен трудностите, този конкурентен фактор създава и предимства, които трябва да се използват при изграждането на стратегия.

Четвъртата сила на Портър:

Икономически възможности на доставчиците

Доставчици- това е реална пазарна сила, ако стоките, които предоставят, съставляват значителна част от разходите при производството на индустриални продукти. Те могат да влияят върху индустрията чрез повишаване на цената или намаляване на качеството на доставяните суровини или услуги.

Условията за високо влияние на доставчиците върху индустрията са следните:

1. Доминиране на няколко предприятия-доставчици.

2. Липса на продукти-заместители на доставените продукти.

3. Висока концентрация в индустрията на доставчиците (олигопол, монопол).

4. Доставеният продукт е уникален или преходните разходи са твърде високи.

5. Когато предприятията от индустрията не са големи (важни) потребители за фирмите доставчици. Например, всички предприятия са принудени да вземат електроенергия от един монополист и отказът на един от тях да плати няма да причини значителни загуби на енергийната компания.

6. Когато преходът на предприятията-потребители към други продукти изисква високи разходи (преоборудване, пренастройка на машините, смяна на технологията). Например смяна на бензинови двигатели в транспортна фирмакъм газово оборудване и обратно.

Петата сила на Портър:

Икономически възможности за купувачите

Способността на купувачите да преговарят помежду си и да диктуват условията на сделката значително намалява печалбите на браншовите организации.

Купувачите се стремят да намалят цената, да купуват стоки/услуги с по-високо качество, натискайки конкурентите един срещу друг.

Условията за високо влияние на купувачите в индустрията са както следва:

Стандартизирани продукти на индустрията (те могат да купуват стоки от всеки производител, което засилва конкуренцията);

Големи и малки купувачи и много производители (напр. отбранителна промишленост, зърно елеватори);

Купувачите правят покупки в големи количества, тоест значително влияят върху обемите на производството;

Има алтернативни производители на заместващи продукти;

Преходните разходи са доста ниски и купувачите имат възможност директно да се интегрират и установят собствено производствопродукти (това е типично за фабрики, които могат да произвеждат частите, необходими за крайния продукт на място).

В руската практика влиянието на купувачите е голямо, например на пазара на млечни продукти, хляб, картофи. От една страна, населението като директен потребител има възможност да избира мястото на покупка (улична търговия от самите производители или покупка в магазини), от друга страна, преработвателите на селскостопанска продукция като купувачи на едро значително намаляват печалбите на Руски производители на мляко, зърно и други продукти. Обещаваща стратегия в тази ситуация е интегрирането на участниците на пазара.

Стратегическото значение на петте конкурентни сили

За да анализират конкурентната среда, лидерите трябва да оценят възможностите на всяка от петте конкуриращи се сили. Колективното въздействие на тези сили определя естеството на конкуренцията на даден пазар.

Най-интензивната конкуренция възниква, когато тези пет сили създават трудни условия на пазара, осигурявайки в бъдеще еднаква рентабилност или еднаква загуба за преобладаващия брой организации в бранша.

Структурата на конкуренцията в индустрията е очевидно непривлекателнапо отношение на рентабилността, ако конкуренцията между продавачите е много силна, бариерите за навлизане са ниски, конкуренцията от продукти-заместители е висока и както продавачите, така и купувачите могат да се възползват значително от участието в транзакции. Но ако конкурентните сили като цяло не оказват значително влияние върху ситуацията в индустрията, тогава тази индустрия става просперираща и привлекателна от гледна точка на получаване на свръхпечалби.

Идеален конкурентна среда по отношение на печалбата, това е среда, в която както доставчиците, така и купувачите са в слаба позиция в търговските преговори, когато няма добри заместители, бариерите за навлизане са сравнително високи и конкуренцията между съществуващите продавачи е сравнително умерена.

За да бъдат успешни на пазара, мениджърите трябва да разработят стратегии, които имат следните характеристики:

1) изолирайте организацията колкото е възможно повече от петте сили на конкуренцията;

2) влияе на законите на конкуренцията в индустрията в посока, изгодна за организацията;

3) осигуряват създаването конкурентно предимствои силна позиция за гарантиране на успех в конкурентната игра, която поглъща индустрията.

По този начин, конкурентна стратегияЕдна компания е по-ефективна, колкото повече осигурява защита срещу петте конкурентни сили, влияе върху законите на конкуренцията в индустрията в полза на компанията и допринася за създаването на допълнително конкурентно предимство.

Етап 3. Ключови фактори за конкурентен успех

Ключови фактори за успех(KFU) са контролирани променливи, общи за всички предприятия в отрасъла, чието прилагане прави възможно подобряването на конкурентната позиция на предприятието в отрасъла.

Ключовите фактори за успех в различните индустрии са особени. Освен това те могат да се променят във времето в една и съща индустрия под влияние на промените в общата ситуация в нея, например, в съответствие с етапите от жизнения цикъл на индустрията.

Следното Типове CFU и техните компоненти:

1. Фактори, свързани с технологията:

- компетентност в научните изследвания (особено в наукоемки индустрии);

– способност за иновации в производствените процеси;

- способност за иновации в продуктите;

– ролята на експертите в тази технология.

2. Фактори, свързани с производството:

– ефективност на евтиното производство (икономия от мащаба на производството, ефектът от натрупването на опит);

– високо качество на продукцията;

- висока възвръщаемост на активите;

- местоположение на производството, гарантиращо ниски разходи;

– осигуряване на достатъчно квалифицирани специалисти;

- висока производителност на труда (особено в трудоемките отрасли);

– евтин дизайн и техническа поддръжка;

– гъвкавост на производството при смяна на модели и размери.

3. Фактори, свързани с разпространението:

– мощна мрежа от дистрибутори/дилъри;

– възможност за доходи в търговията на дребно;

- собствена дистрибуторска мрежа на фирмата;

- бърза доставка.

4. Фактори, свързани с маркетинга:

– добре изпитан, доказан начин на продажба;

– удобно, достъпно обслужване и поддръжка;

– прецизно задоволяване на заявките на клиентите;

- широтата на асортимента от стоки;

- търговско изкуство;

– атрактивен дизайн и опаковка;

- предоставяне на гаранции на купувачите.

5. Фактори, свързани с квалификацията:

– изключителни таланти;

– „ноу-хау” в контрола на качеството;

– експерти в областта на дизайна;

– технологични експерти;

– способността за получаване на нови продукти във фазата на R&D в резултат на разработката и бързото им представяне на пазара.

6. Фактори, свързани с възможностите на организацията:

– съвременни информационни системи;

– способност за бързо реагиране на променящите се пазарни условия;

– управленска компетентност и управленско ноу-хау.

7. Други видове CFU:

– благоприятен имиджи репутация;

- изгодно местоположение;

– приятно, любезно обслужване;

– достъп до финансов капитал;

– патентна защита.

Много рядко е да се идентифицират повече от три или четири ключови фактора за успех в дадена индустрия в даден момент. И дори сред тези три или четири KFU, обикновено само един или два са най-важни.

В процеса на стратегически анализ е необходимо първо да се идентифицират ключовите фактори за успех за тази индустрия и след това да се разработят мерки за овладяване на най-важните фактори за успех в конкуренцията, тоест да се определи какво трябва да се направи, за да се постигне успех в този тип дейност.

Етап 4. Заключение за степента на привлекателност на индустрията

Въз основа на информацията, получена от анализа на индустрията, мениджърът трябва да направи балансирано заключение за опасностите, които заплашват организацията на пазара и ползите, които организацията получава след преодоляване на всички препятствия и навлизане в анализираната индустрия.

Така анализът на външната среда включва анализ на макро и микро средата на фирмата. Основната му цел е да идентифицира и оцени възможностите и заплахите, които могат да възникнат за предприятието и да идентифицира стратегически алтернативи.

IN практически дейностисе използват различни методи за реагиране на промените в факторите на околната среда. Най-често срещаните сред тях са следните подходи:

- „борба с огъня“ или стил на управление на струята.Този подход за управление след промяната все още е често срещан в много руски предприятия;

- разширяване на областите на дейност или диверсификация на производствотокато средство за възможно намаляване на търговския риск при промяна на факторите на околната среда;

- подобряване на организационната структура на управлението за повишаване на неговата гъвкавост.В този случай предприятието може да създаде центрове за печалба, стратегически бизнес звена и други гъвкави структури, фокусирани върху постигането на крайни резултати;

- стратегическо управление.

Във всеки случай организацията трябва да организира събирането на стратегическа информация за външната среда, която най-често се изгражда на неформална и индивидуална основа. Източници на такава информация могат да бъдат специални органи (търговско-промишлена палата, потребителско общество, държавни и общински органи), доставчици и посредници, купувачи, обслужващи организации (банки, реклама, одиторски фирми). Важен източник на информация за външната среда са самите специалисти и служителите на предприятието.

В Procter & Gambel, например, отделни бранд мениджъри работят с ръководителите на продажбите и пазарните проучвания, за да изготвят отчети за конкурентната дейност за всяка продуктова категория. По същия начин отделът за покупките изготвя доклади за иновациите в индустриите на доставчиците. Тези и други доклади се обобщават и споделят с висшето ръководство за използване в процеса на вземане на стратегически решения.

В домашната практика системите за наблюдение и анализ на информацията за външната среда са най-развити във финансовите структури - с това активно се занимават търговски банки, инвестиционни финансови и застрахователни компании. В руските промишлени предприятия подобни дейности трябва да са отговорност на маркетинговата служба, но малкият брой такива услуги (като правило по-малко от 1% от общия брой служители на предприятието), техният ограничен бюджет и най-важното , слабото им влияние върху управленските решения не позволяват засега да се организира правилно мониторинг на околната среда. Както и преди, основната форма на подобен анализ остава неформалният обмен на мнения на специалисти от предприятието по време на срещи, срещи по планиране и т.н. Въпреки че, разбира се, има известни промени в тази посока.

И така, в едно предприятие в Алтай маркетинговата служба разработи специален формуляр, който се издава на всеки специалист, който отива в командировка. Въз основа на резултатите от пътуването служителите отразяват в тази форма възможностите за разширяване на продажбите на продуктите на компанията, като посочват причините, които възпрепятстват този процес, а също така предоставят информация за конкурентите.

Процесът на създаване на система от регионални представителства на руски предприятия ще допринесе за събирането на разнообразна външна информация, тъй като на тези представители е възложена задачата да анализират действията на конкурентите, да изучават нуждите на съществуващи и потенциални потребители, да изучават местните специфики на пазар и др.

1. Какво се счита за външна среда на организацията и какви видове от нея се разграничават?

2. Каква е целта на анализа на макросредата?

3. Разширете съдържанието на PEST анализа.

4. Какво е микросреда, от какви елементи се състои?

5. Назовете основните етапи на анализа на индустрията.

6. Определете движещите сили на индустрията. Колко фактора могат да се считат за движещи сили?

7. Кои са движещите сили на съвременната автомобилна индустрия.

8. Извършете анализ на петте конкурентни сили на Портър за Челябинския държавен университет.

9. Определете ключовите фактори за конкурентен успех за предприятие, работещо в Челябинск в хранително-вкусовата промишленост.

10. Какви са бариерите за излизане и влизане в индустрията?

11. Посочете методи за реагиране на промени във външната среда.

Анализът се състои от следните четири стъпки:

1. Сканиранесреда за идентифициране на съществуващи и нововъзникващи промени.

2. Мониторинготделни тенденции и модели на промяна в околната среда, за да се определи естеството на тяхната еволюция.

3. Дизайн- определяне на бъдещата посока на промените в околната среда.

4. Оценканастоящи и бъдещи промени в околната среда по отношение на стратегиите и техните последици за организацията.

Сканиране

Сканирането информира организацията за бъдещи конфликти или възможности. В резултат на това тя има време да обмисли предварително алтернативни начини на действие и да се адаптира към тях. Наистина, успешното сканиране привлича вниманието на организацията към определени бъдещи събития, както полезни, така и изпълнени с опасност, много преди другите организации да разберат тяхното естество.

Сканирането доставя първи индикаторипотенциални технологични промени, които след това се използват в процесите на мониторинг и прогнозиране. Когато една организация научава за потенциални промени, тя започва да следи тяхното развитие, да прогнозира тяхното развитие, да изучава последствията от тях.

Често сканирането получава индикатори за промяна, които изискват незабавни действия. Много от критичните важни въпроси, които задават общата посока за сканиране и наблюдение, са дадени по-долу:

1. Кои сегменти от макросредата са особено значими?

Кои сегменти са най-важни?

Кои области във всеки сегмент са най-важни?

2. Какви са настоящите и нововъзникващите тенденции?

Каква е всяка тенденция?

Какви са нововъзникващите тенденции?

3. Какви са настоящите и нововъзникващите модели?

Какви са конкретните проби?

Какво носят тенденциите във всяка извадка?

Какви дизайни най-вероятно ще се появят в близко бъдеще?

4. Какви са индикаторите за тези тенденции и модели?

Кой индикатор се прилага за всяка тенденция?

Повече от един индикатор показва ли определена тенденция?

5. Каква е историческата еволюция на тези тенденции и модели?

Колко често се променя всеки индикатор с течение на времето?

Какъв е периодът от време?

6. Каква е степента на изменение в изследваните проби?

Тези промени малки ли са или големи?

Колко различни са очакваните промени от текущото състояние или минали резултати?

Мониторинг

Мониторингът включва проследяване на конкретна промяна в макросредата във времето. Анализаторите наблюдават развитието на тенденциите (напр. демографски, икономически или екологични показатели), последователността от събития (напр. технологично или политическо естество) или динамиката на дейностите.

Целта на наблюдението е много различна от целта на сканирането. Анализаторите наблюдават, за да получат достатъчно данни, за да им позволят да открият появата на модели на поведение. Тези модели вероятно ще се състоят от няколко нови тенденции, например нововъзникващ модел на начин на живот може да включва промени в забавлението, образованието, потреблението, свързаните с работата навици и предпочитанията за местоположение.

По време на фазата на наблюдение търсенето на данни става по-фокусирано и по-систематично, отколкото в напредъксканиране. Тъй като наблюдението продължава, тенденциите се натрупват като извадки. Картина на динамиката на промяната, която в началото, когато настъпи в напредъксканиране, може да бъде неясно и неопределено, по време на наблюдението започва да се разбира Повече ▼дълбоко и изчерпателно.

Дизайн

Целта на проектирането е разработването на доста постижими параметри мащаб, посока, скоростИ интензивностпромени в макросредата. По-долу са показани няколко типични фокални явления:

Социални

1. Как ще се промени демографската структура (брой на хората във всяка възрастова група) през следващите 20-40 години?

2. Какви промени в начина на живот е вероятно да настъпят при хората, които сега са на възраст от 25 до 40 години, когато влязат във възрастовата група от 40 до 55 години?

Как ще се промени съставът на семейството?

Как ще се променят моделите на потребление?

Как ще се променят моделите, свързани с тяхната работа?

Какви промени ще настъпят в начина, по който тези хора прекарват свободното си време?

3. Как ще се променят социалните ценности?

Ще има ли нарастване на политическия консерватизъм?

Ще покажат ли повече хора съгласие относно необходимостта от намаляване на военните разходи?

Ще бъдат ли хората повече или по-малко готови да поемат разходите за намаляване на емисиите вредни веществав заобикаляща средаИли ще спрат да правят това изобщо?

Икономически

1. Какъв ще бъде темпът на инфлация след 3 години?

2. Брутният национален продукт ще се увеличи или намали след 5 години?

3. Кои индустрии на услугите ще станат по-силни или по-слаби през следващото десетилетие?

Политически

1. Какво политически партиистават по-силни или по-слаби през следващите два-три избора?

2. Какви съществени промени ще настъпят в методите, използвани от властите, какви закони и наредби ще бъдат приети по отношение на отделните отрасли?

3. Какви решения на различни нива на правната система е вероятно да засегнат индустриите?

4. Дали съществуващите социални и политически движения, например поддръжници на консуматорството или природозащитници, ще загубят или, обратно, ще спечелят обществена подкрепа?

технологични

1. Кога и как са следващите големи изследователски пробиви, които биха могли да доведат до нови търговски продукти?

2. Какви връзки ще възникнат между кои технологии преди да се случи определено технологично събитие или пробив (например създаването на телевизия с висока разделителна способност)?

3. Какви могат да бъдат някои нови приложения на наличните в момента технологии?

Екологична

1. В кои страни замърсяването ще продължи да нараства?

2. Какви събития могат да доведат до „екологична катастрофа“; как и защо могат да възникнат тези събития?

институционална

1. Какви тесни места могат да бъдат в различните елементи (пътни, железопътни, морски) на цялостната транспортна система?

2. Какви промени могат да се случат в телефонната индустрия през следващите 5 години?

3. Какви нови роли биха могли да се появят за университетите и други учебни центрове през следващото десетилетие?

Има два различни типа дизайн.

1. идва от прости дизайнерски индикатори.Тези показатели се основават на очевидни тенденции, които може да се очаква да се запазят с течение на времето. Много демографски тенденции могат да бъдат предвидени с доста висока степен на точност. За да вземем друг пример, технологичните тенденции често могат да бъдат точно предвидени по отношение на скоростта на разпространение на нови продукти или промените в производителността.

2. изградени на базата на развитие алтернативни възможности за развитие за бъдещето.Те се основават на нестандартна интерпретация на актуални тенденции или нови идеи за събития, които могат да бъдат причинени от външни групи на влияние. Някои водещи корпорации използват набори от сценарии, за да разгледат редица възможни бъдещи алтернативи за развитие.

Оценка

Оценката включва определяне на естеството на въздействието на факторите на макросредата върху стратегическото управление на организацията. При свързването на анализа на макросредата и стратегическото управление, критичният въпрос може да бъде формулиран по следния начин: Ще има ли промяна в макросредата положително или отрицателно въздействие върху настоящите и бъдещите стратегии, използвани от организацията?

За да обясним концепциите за сканиране, наблюдение, прогнозиране и точкуване, ние ги показахме последователно, по начин, който е определени видовеаналитична дейност. На практика обаче всички те са взаимосвързани и преплетени помежду си. Например, сканирането често генерира интерес към даден фактор и предоставя индикатори за промяна, които карат компаниите да оценят въздействието на този фактор върху индустрията и бъдещите стратегии на компанията. Прогнозирането изисква предварителна оценка, за да се гарантира, че организацията инвестира в областите, които са най-важни за нея.

Теоретични основи на анализа на външната среда

Никоя организация не може да функционира изолирана, независимо от външната среда. Една организация като отворена система може да оцелее само по отношение на външната си среда.

Външна среда – това са фактори, които са извън организацията и допринасят за функционирането, оцеляването и растежа на организацията с умелото си използване.

Разработването на стратегия логично започва с външен анализ, анализ на фактори, които са извън сферата на постоянен контрол на ръководството на компанията и които могат да повлияят на нейната стратегия.

Външният анализ е част от така наречения SWOT анализ.

SWOT анализ- това е съкращение на английските понятия (силни страни - сила, слаби страни - слабост, възможности - възможности и заплахи - заплахи). Това е анализ на силните страни и Слабостифирми, оценявайки неговите възможности и потенциални заплахи.

Основната цел на анализа на външната среда е да идентифицира и ефективно използва възможностите и заплахите, които съществуват сега и които могат да възникнат за предприятието в бъдеще при разработването на стратегия.

Възможностите са положителни тенденции и явления във външната среда, които могат да се използват за подобряване на ефективността на организацията.

Например намаляване на данъците, ръст на доходите на населението и предприятията, по-ниски лихви, отслабване на конкурентите, развитие на интеграцията, намаляване на митническите бариери и т.н.

Заплахите са негативни тенденции и явления на външната среда, които могат да отслабят нейната конкурентна позиция или при липса на подходяща реакция да доведат до пълно унищожаване на бизнеса.

Заплахите включват например намаляване на покупателната способност на населението, засилване на конкуренцията на пазара, неблагоприятни демографски промени, затягане на държавното регулиране и др.

Крайният резултат от външния анализ е формирането на алтернативни стратегически решения, тяхната оценка и окончателният избор на стратегия, насочена към използване на възможностите и защита срещу заплахи от външната среда.

Външната среда (бизнес среда) се състои от две части.

макро среда;

Микросреда.

макро средае отдалечена среда, която има косвено въздействие върху организацията.

Това включва например състоянието на икономиката, научно-техническия прогрес, социално-културните и политически промени, природни явления, групови интереси и събития в други страни, които засягат организацията.

Микросреда- това е индустрията или близката среда на организацията, която има пряко (непосредствено) влияние или е пряко повлияна от основните дейности на организацията.

Това включва всички контактни аудитории като доставчици, клиенти, конкуренти, посредници, акционери, кредитори, синдикати и държавни агенции.

Учените разграничават четири основни типа външна среда:

1. Променлива среда, която се характеризира с бърза промяна. Това могат да бъдат технически иновации, икономически промени (промени в инфлацията), промени в законодателството, иновации в политиките на конкурентите и др. Такава нестабилна среда, която създава големи трудности за управлението, е присъща на руския пазар.

2. Враждебна среда, създадена от ожесточена конкуренция, борба за потребители и пазари. Такава среда е присъща например на автомобилната индустрия в САЩ, Западна Европа и Япония.

3. Разнообразната среда е присъща на глобалния бизнес. Типичен пример за глобален бизнес е McDonald's, който работи в много страни (и следователно е свързан с обслужването на множество клиенти, които говорят различни езици), с различни култури и гастрономически вкусове на потребителите. Тази разнообразна среда оказва влияние върху дейността на компанията, нейната политика за въздействие върху потребителите.

4. Технически трудна среда. В такава среда се развиват електрониката, компютърните технологии, телекомуникациите, които изискват комплексна информация и висококвалифициран обслужващ персонал. Стратегическото управление на предприятията в технически сложна среда трябва да бъде фокусирано върху иновациите, тъй като продуктите в този случай бързо остаряват.

На практика се използват различни методи за реагиране на промените в факторите на околната среда. Най-често срещаните сред тях са следните подходи:

- „борба с огъня“ или реактивен стил на управление. Този подход за управление след промяната все още е често срещан в много руски предприятия;

Разширяване на сферите на дейност или диверсификация на капиталовото производство като средство за възможно намаляване на търговския риск при промяна на факторите на околната среда;

Подобряване на организационната структура на управлението за повишаване на неговата гъвкавост. В този случай предприятието може да създаде центрове за печалба, стратегически бизнес звена и други гъвкави структури, фокусирани върху постигането на крайни резултати;

Стратегическо управление.

Анализ на макросредата (PEST анализ)

макро средавключва общи фактори, които не са пряко свързани с краткосрочните дейности на предприятието, но могат да повлияят на неговите дългосрочни решения.

Стратегическите фактори на макросредата са тези посоки на нейното развитие, които, първо, имат голяма вероятност за внедряване и, второ, голяма вероятност да повлияят на функционирането на предприятието.

Промените в макросредата влияят на стратегическата позиция на предприятието на пазара, засягайки елементите на микросредата. Следователно целта на анализа на макросредата е да проследява (наблюдава) и анализира тенденции/събития извън контрола на предприятието, които могат да повлияят на потенциалната ефективност на неговата стратегия.

Тъй като броят на възможните фактори на макросредата е доста голям, се препоръчва да се вземат предвид четири ключови области при анализа на макросредата, чийто анализ се нарича PEST-анализ (според първите букви на английските думи politi-legal (политически и правни), икономически (икономически), социокултурни (социално-културни), технологични (технологични фактори)).

Цел на PEST анализа - Проследяване (мониторинг) на промените в макросредата в четири ключови области (Таблица 1) и идентифициране на тенденции, събития, които не са под контрола на предприятието, но влияят върху резултатите от взетите стратегически решения.

Въпреки че, разбира се, други специфични фактори на макросредата също могат да повлияят върху дейността на предприятието. Така природната среда оказва влияние върху дейността на селскостопанските предприятия, предприятията от строителната индустрия.

Маса 1- PEST анализ

Има следните етапи на PEST-анализ:

1. Разработва се списък от външни стратегически фактори, които имат голяма вероятност за изпълнение и влияние върху функционирането на предприятието.

2. Значимостта (вероятността за изпълнение) на всяко събитие за дадено предприятие се оценява, като му се присвоява определена тежест от едно (най-важно) до нула (незначително). Сборът от теглата трябва да бъде равен на единица, което се осигурява чрез нормализиране.

3. Дава се оценка за степента на влияние на всеки фактор-събитие върху стратегията на предприятието по 5-степенна скала:

- "пет" - силен удар, сериозна опасност;

- "единица" - липса на въздействие, заплаха.

4. Претеглените оценки се определят чрез умножаване на тежестта на фактора по силата на неговото въздействие и се изчисляват общите и претеглените оценки за даденото предприятие.

Общият резултат показва степента на готовност на предприятието да реагира на текущи и прогнозирани фактори на околната среда.

У дома » Полезен » Методи за стратегически анализ на макросредата. Стратегически анализ на външната макросреда. Профил на околната среда