Основните видове конкуренция в маркетинга. Видове и методи на конкуренция. Предимства от използването на конкурентен маркетинг

Пазарът остава същият, но броят на компаниите се увеличава. Ако ви се струва, че нямате конкуренти във вашия бизнес и печелите лесни пари, тогава имайте предвид, че скоро вашите конкуренти ще искат да ги спечелят вместо вас!

Следователно конкурентният маркетинг е набор от задачи и цели за изграждане на бизнес по-силен, по-добър от този на конкурент. Компанията трябва да изгради своя бизнес и дейности по такъв начин, че да печели спрямо своите конкуренти. Вашите продажби не просто трябва да са добри, но и по-добри от вашите конкуренти. Персоналът е не просто лоялен, а работи за постигане на резултати.

Предимства от използването на конкурентен маркетинг:

• Компанията не изпитва стагнация в рамките на организацията;
• Конкурентите за компанията не се намесват, тъй като те все още трябва да настигнат вашата компания;
• Следите пазарните тенденции и сте пред тях;
• Когато врагът е по-силен от вас, можете лесно да го надиграете чрез маневри. маркетингови ходове.
• Работа с потребителя;
• Създаване на информационен повод/отстраняване на информационна атака от страна на конкуренти.

Основните елементи на конкурентния маркетинг:

♦ Съдържание. Сега пазарът се печели от този, който има интересно съдържание и който първи стартира играта. Невъзможно е да оцелееш с един образ и индивидуалност. Затова трябва постоянно да си напомняте и да поддържате статуса си.

Конкурентният маркетинг ви позволява да останете пред маркетинговите ходове на конкурентите и да отстоявате свой собствен комуникационен модел. При някои методи "вирусността" работи добре. Такова фирмено съдържание не само ще бъде уникално, но и ще бъде конкурентно предимство за вашата компания.

Можете да сте сигурни, че съдържанието ще работи за вас дори на ръба на фал и тогава компанията не може да мълчи! Интересно съдържание + маркетингови "трикове" ще ви помогнат да запазите имиджа си и да не останете в сянката на вашите конкуренти.

♦ Работа с потребителя. Конкурентният маркетинг помага да се изградят взаимоотношения с потребителя въз основа на нуждите на целевата аудитория. Освен това работата с потребителя е насочена към придобиване на лоялност и ангажираност към продуктите на компанията. С други думи, вие създавате уникален търговско предложениекоето прави вашата компания по-силна от конкурента.

♦ Създаване на информационен повод/отстраняване на информационна атака от страна на конкуренти. Конкурентният маркетинг ви позволява винаги да сте готови за обрата на събитията, които не са във ваша полза. Основните конкуренти могат да създадат "псевдоновини", за да изкривят реалната ситуация или да "почернят" образа ви. Възможно е да се неутрализира всичко това и да се разработи „разклон на събитията“, как ще се развие ситуацията по-нататък и какво трябва да се направи. Конкурентният маркетинг е вид комбинация от проактивни маркетингови ходове.

В днешния бизнес свят всяка компания следва принципите на маркетинга: „Изучавайте нуждите на клиентите и вземайте решения как да дадете това, от което се нуждае клиентът“. Ако една компания иска да бъде победител, тя трябва да се съсредоточи върху своите конкуренти. Тя трябва да може да избягва сблъсъци със силни компании и да може да нанася удари по слабите им места.

Конкуренцията е конкурентоспособност, конфронтация на пазара между производители на стоки и услуги за пазарен дял, максимизиране на печалбите или постигане на други специфични цели. Освен конкуренция между производители (продавачи), съществува и конкуренция между потребителите (купувачите) на стоки и услуги.

Състезанието се определя от следните предпоставки:

Конкурентите не могат да определят пазарната цена, а могат само да се приспособят към нея;

Всяко предприятие не разглежда конкурентите като заплаха за своя пазарен дял;

Никой участник в състезанието не може да влияе върху решенията, взети от други участници;

Информация за цените, количеството на продукта, производствената технология и вероятната печалба е достъпна за всяко предприятие;

Влизането и излизането от пазара в дългосрочен план са безплатни.

Има няколко вида конкуренция в маркетинга. Предприемачът трябва да може да избере вида на конкуренцията, който се изисква в момента, и да може да комбинира видовете й, ако е необходимо.

Функционалната конкуренция е всяка потребност, която може да бъде задоволена по различни начини. Следователно стоките, с които е възможно удовлетворение, се конкурират помежду си. Функционална конкуренция може да възникне дори при производството на уникални продукти.

Предметна конкуренция - възниква, защото производителите създават почти едни и същи стоки, различаващи се само по качество и често еднакви по качество.

Специфичната конкуренция е резултат от факта, че има стоки, които обслужват една и съща потребност, но се различават една от друга по някои съществени характеристики.

Ценова конкуренция - конкурентна борба чрез понижаване на цените до по-ниско ниво в сравнение с конкурентите. В същото време, чрез подобряване на съотношението цена/качество от гледна точка на потребителя, се повишава конкурентоспособността на продукта на пазара. В зависимост от реакцията на други участници на пазара (независимо дали те отговарят с адекватно намаляване на цената или не), компанията или увеличава продажбите си, привличайки част от своите потребители към своя продукт, или средната рентабилност (и следователно инвестиционна привлекателност) на индустрията намалява.

Маркетингова стратегия - формиране на цели, постигането им и решаване на проблемите на производственото предприятие за всеки отделен продукт, за всеки отделен пазар за определен период. Стратегията се формира с цел извършване на производствена и търговска дейност в пълно съответствие с пазарната ситуация и възможностите на предприятието.

Маркетинговите стратегии са начин на действие за постигане на маркетинговите цели.

Разграничаване маркетингови стратегииразработено от предприятието на три нива:

Корпоративен;

функционален;

Инструментален.

Стратегическият маркетинг съответства на корпоративното и функционално ниво на стратегиите.

Корпоративните маркетингови стратегии определят начина, по който една компания взаимодейства с пазара, който обслужва. Координират изискванията на пазара с потенциала на компанията и са насочени към създаване на нови области на дейност, растеж на компанията на пазара, по-добра удовлетвореност на клиентите и др. Корпоративните маркетингови стратегии задават насоки ефективно използванересурси на компанията за задоволяване на нуждите на пазара.

Корпоративни маркетингови стратегии:

1. Портфейлните стратегии ви позволяват ефективно да решавате въпросите на инвестициите в различни области на дейността на предприятието.

Управлението на компанията въз основа на избора на обещаващи продукти (посоки на развитие на пазара) се осъществява с помощта на матрици.

както е известно, стратегическа матрицав маркетинга, това е пространствен модел, който отразява позицията на фирмата на пазара, в зависимост от комбинацията от два (или повече) фактора.

Матрицата е специфична проява на подхода на цялостното портфолио и ви позволява ефективно да управлявате различни продуктови групи на компанията.

2. Стратегиите за растеж дават възможност да се отговори на въпросите в каква посока да се развива компанията, за да отговори по-добре на изискванията на пазара, както и дали има достатъчно собствени ресурси за това или е необходимо да се отиде за външни придобивания и диверсифицира дейността си.

Разрастването на едно предприятие е проява на видовете неговата бизнес дейност.

Бизнес дейността може да се основава на три възможности или типа растеж:

Органичен растеж, т.е. интензивно развитие за сметка на собствени ресурси.

Придобиване на други бизнеси или интегрирано развитие (включително вертикална и хоризонтална интеграция);

Диверсификация – преминаване в други области на дейност.

3. Конкурентните стратегии определят как компанията може да осигури конкурентни предимства на пазара от гледна точка на по-голямо привличане на потенциални потребители и каква политика да избере по отношение на конкурентите.

В зависимост от ролята, която една компания играе на пазара (или пазарен дял), тя може да бъде класифицирана в една от четирите категории: лидер, претендент, последовател и обитател на ниша.

Функционалните маркетингови стратегии - са основните маркетингови стратегии, които позволяват на компанията да избере целеви пазари и да разработи набор от маркетингови усилия специално за тях.

Има три области на маркетингови стратегии на функционално ниво:

1. Стратегии за сегментиране.

2. Стратегии за позициониране.

3. Стратегии на комплекса.

1. Стратегиите за сегментиране помагат на компанията да избере най-атрактивните целеви пазарни сегменти, за да отговори на нуждите на тези сегменти по възможно най-добрия начин (с максимална печалба за компанията).

2. Стратегиите за позициониране дават възможност за намиране на атрактивна позиция на продуктите на компанията в избрания пазарен сегмент спрямо продуктите на конкурентите в очите на потенциалните потребители.

3. Стратегиите на маркетинговия микс се формират от маркетинговия микс, който осигурява на предприятието решаване на задачи за увеличаване на продажбите, постигане на определен пазарен дял и формиране на положително потребителско отношение към продуктите на предприятието в избрания сегмент.

Инструменталните маркетингови стратегии позволяват на предприятието да избере как най-добре да използва отделни компоненти в маркетинговия микс, за да увеличи ефективността на маркетинговите усилия върху целеви пазар.

Съответно, четири групи маркетингови стратегии могат да бъдат представени на инструментално ниво:

1. Продуктовите стратегии определят позицията на всеки вид продукт или комбинация от продукти спрямо конкурентите, което включва избор на качество, цена и перспективи за доставка на стоки

2. Ценовите стратегии ви позволяват да донесете на потребителите информация за стойността на продукта.

3. Стратегиите за дистрибуция позволяват да се организира за потребителите наличността на стоките на компанията „в точното време и на точното място“.

4. Стратегиите за промоция информират потребителите за полезните свойства на всички елементи на маркетинговия микс.

Маркетинговата стратегия е част от организационна стратегия. Това е последователна дейност на фирмата в определени пазарни условия, която определя формите на използване на маркетинга с цел получаване на ефективен резултат.

За всяка маркетингова стратегия планът за изпълнение е много важен. Идеята за въздействие при планирането се определя от стратегическото разбиране при изпълнението на работата на компанията.

Маркетинговото планиране може да бъде част от маркетингови дейностии представлява постоянен систематичен анализ на пазарните нужди. Той осигурява създаването на продукти, необходими за определени групи потребители. Функциите на маркетинговата стратегия са да идентифицира съществуващи или потенциални продуктови пазари.

Възможно е да се идентифицират основните маркетингови стратегии, които са насочени към постигане на конкретни цели и определяне на най-добрите позиции на компаниите.

Маркетинговите дейности на компанията включват:

Стратегия за навлизане на потребителския пазар. Препоръчително е да се използва такава стратегия, когато дадена компания представя на пазара вече познат продукт. Той е ефективен при ръст на пазара или недостатъчно насищане със стоки и е насочен към увеличаване на продажбите чрез интензивност на рекламата, различни стимулиращи форми на продажба на продукти.

Стратегията за създаване на продукти е ефективна, когато се появят нови продукти. Тази стратегия предпочита традиционни начинипродажби, като се използват поддържащи маркетингови дейности.

Стратегията за разширяване на пазара е ефективна при идентифициране на пазарни области с приемливо търсене на продажби и генериране на приходи. Дефинирането на стратегия зависи от възможностите на компанията и нейната способност да поема рискове. Ако предприятието разполага със значителни ресурси, но не иска да поема рискове, тогава може да се използва стратегия за създаване на продукт. При недостатъчна наличност на възможности може да се използва стратегия за разширяване на пазара.

Някои основни маркетингови стратегии могат да се появят с растежа пазарна стойност, той може да разпредели специфични продукти към своите пазарни компоненти по отношение на конкурентите и скоростта на нарастване на продажбите.

офанзивна стратегия. Това е активна, агресивна позиция на компанията на пазара, нейната цел е да спечели и разшири пазарен дял. Всеки пазар на продукти или услуги има така наречения оптимален пазарен дял, който действа като гаранция за ефективна работа и печалба за компанията. В случаите, когато приходите на компанията са под приемливо ниво, тогава мениджърът има избор, който е или да разшири компанията, или да напусне пазара.

Офанзивната стратегия се използва по няколко начина: ако пазарният дял е значително под очакваното ниво или, неспособен да издържи на конкуренцията, е намалял значително и не достига необходимото ниво; пристигането на нов продукт потребителски пазар; в резултат на загубата на позиции на фирми-конкуренти, има шанс за увеличаване на дяла на пазара.

Стратегия за задържане, която може да запази пазарната си позиция. Използва се: при стабилна позиция на компанията, при пропуснати възможности за настъпателна стратегия, в резултат на предпазливост преди предприемане на конкретни действия. Този вид стратегия се нуждае от много проучване и внимание към конкурентните фирми.

Стратегията за отстъпление е по-често необходима мярка, отколкото определяема. В този случай компанията самостоятелно намалява пазарния си дял. Правилата на тази стратегия предполагат постепенно прекратяване на случаите.

Публичната маркетингова стратегия е специфично разходно предимство. Използвайки тази стратегия, компанията е насочена към широк целева аудитория. Тук е необходимо да се мисли за продукт, който е интересен за възможно най-голям брой потребители.

Диференцирана маркетингова стратегия, когато една компания може да предложи на потребителя нов продукт, който е различен от неговите конкуренти. Чрез тази диференциация всяка фирма може да идентифицира своя целеви клиент.

Фокусирана маркетингова стратегия позволява на компаниите да организират възможности в един пазарен сегмент.

Маркетинговата стратегия е система от мерки, разработени за бъдещето, която дава насоки за постигане на поставените цели.

Стратегия за масов маркетинг

Диференцирана маркетингова стратегия

Концентрирана маркетингова стратегия

Стратегия за масов маркетинг. Тази стратегия се използва предимно от големи компании със значителни средства. Оправдано е само при постигане на големи обеми на продажби.

В съответствие с тази стратегия се произвежда един вид продукт за целия пазар (независимо от неговата сегментация). Задачата на маркетинга в този случай е да осигури неговата привлекателност в очите на потребителите, принадлежащи към по-голямата част от пазарните сегменти.

За успешното прилагане на стратегия за масов маркетинг са необходими следните условия:

Повечето потребители трябва да изпитват нужда от същите свойства на продукта;

Фирмата трябва да разполага с достатъчно средства за организиране на масова реклама и масови продажби;

Ценовият диапазон, прилаган от компанията за своя продукт, трябва да бъде приемлив за повечето потребители.

Концентрирана маркетингова стратегия. С ограничени ресурси (например в случай на малки компании) тази стратегия е много привлекателна. Същността на стратегията е да се концентрират всички ресурси и маркетингови усилия на компанията в един пазарен сегмент (конкретна група потребители).

Малката компания по правило не може успешно да се конкурира с по-големите фирми на целия пазар, но може да постигне предимство в отделен сегмент поради висока степен на индивидуалност и специален подход за задоволяване на нуждите на своите клиенти. Концентрирана маркетингова стратегия носи успех на компанията, ако са изпълнени следните условия:

Маркетинговите усилия се основават на изключителния характер на продуктите на компанията (продуктите или стоките, предлагани от компанията, поради тясната си специализация трябва да задоволяват нуждите на потребителите в целевия сегмент по-добре от по-разнообразните продукти на конкурентите);

Маркетинговата програма на компанията трябва да бъде по-добре адаптирана към целевия сегмент от програмите на конкурентите, които са насочени към няколко сегмента едновременно.

Концентрираната маркетингова стратегия позволява на компаниите с малко ресурси да се конкурират успешно с по-големите компании на специализирани пазари. При този подход обаче компанията е силно зависима от своя малък сегмент и неблагоприятните събития в нея (например навлизането на нов силен конкурент в този пазарен сегмент) могат драстично да влошат позицията на компанията.

Диференцирана маркетингова стратегия. Това е компромис между описаните по-горе подходи. Компанията може да избере няколко целеви пазарни сегмента, за всеки от които се разработва отделен маркетингов план.

Диференцирана маркетингова стратегия е подходяща при следните условия:

Компанията трябва да разполага с достатъчно средства за провеждане на няколко независими маркетингови програми;

Фирмата трябва да може да произвежда (закупува) няколко вида стоки или няколко разновидности на един продукт, за да ги популяризира в различни пазарни сегменти.

Често компаниите, които започват с масова или концентрирана маркетингова стратегия, в крайна сметка стигат до диференцирана маркетингова стратегия, тъй като в много случаи тази стратегия дава най-добри резултати.

Маркетинговите стратегии изискват конкретизация чрез разработване на маркетингови програми.

Маркетинговата програма е документ, който отразява набор от дейности, които трябва да бъдат извършени за изпълнение на избраните стратегии.

Основните раздели на маркетинговата програма:

Резултатите от дейността на организацията за предходния период.

Характеристики на пазарната ситуация.

Кратък анализ и прогноза на избрания целеви пазар.

Основната цел за планирания период на дейност.

Обосновка на маркетинговата стратегия.

Изчисление на бюджета.

Предварителна оценка на ефективността на дейностите.

Мерки за контрол на хода на планираните дейности.

Процес на избор на стратегия

Определяне на фирмената стратегия. Процесът на избор на стратегия включва следните основни стъпки:

Изясняване на текущата стратегия;

Провеждане на анализ на бизнес портфолио;

Изборът на фирмената стратегия и оценката на избраната стратегия.

Разбиране на текущата стратегия. Разбирането на текущата стратегия е много важно, защото не можете да вземате решения за бъдещето, без да имате ясна представа в какво състояние се намира организацията и какви стратегии прилага. Могат да се използват различни схеми за изясняване на текущата стратегия. Един възможен подход е предложен от Томпсън и Стрикланд. Те вярват, че има пет външни и вътрешни фактора, които трябва да бъдат оценени, за да се разбере стратегията, която се прилага.

Външни фактори:

Обхватът на дейността на фирмата и степента на разнообразие на продуктите, диверсификацията на фирмата;

Общият характер и естеството на скорошните придобивания и продажби от фирмата на част от нейното имущество;

Структурата и посоката на дейността на дружеството за последния период;

Възможности, върху които фирмата наскоро се фокусира;

Отношение към външни заплахи.

Вътрешни фактори:

фирмени цели;

Критерии за разпределение на ресурсите и съществуващата структура на капиталовите инвестиции за произведени продукти;

Отношение към финансовия риск, както от страна на ръководството, така и в съответствие с реалната практика и текущата финансова политика;

Нивото и степента на концентрация на усилията в областта на НИРД;

Стратегии на отделните функционални области маркетинг, производство, персонал, финанси, Научно изследванеи развитие).

Анализ на бизнес портфолиото (продукти) Анализът на бизнес портфолиото е един от основни инструменти стратегическо управление. Той илюстрира, че отделните части на един бизнес са силно взаимосвързани и че портфолиото като цяло е значително различно от простата сума на неговите части и е много по-важно за фирмата от състоянието на отделните му части. С помощта на анализ на портфейла на бизнеса могат да бъдат балансирани такива критични бизнес фактори като риск, паричен поток, подновяване и смърт. Може да се каже с пълна увереност, че анализът на бизнес портфолиото е в основата на стратегическото планиране. В същото време трябва да се помни, че анализът на бизнес портфолиото е само един от инструментите за стратегическо управление и не замества нито стратегическото планиране като компонент на стратегическото управление, нито, разбира се, стратегическото управление като цяло. След като ръководството разгледа наличните стратегически алтернативи, то се обръща към конкретна стратегия. Опростена методология за определяне на позицията на фирмата и нейните продукти по отношение на възможностите за растеж е разработена от Бостънската консултативна група. Портфейлният анализ сравнява дела на фирмата или нейните продукти на пазара с темпа на растеж на цялата икономическа дейност.

Това заключение е от голямо методологическо значение, тъй като доста често ролята на процеса на анализ на бизнес портфолиото е значително преувеличена. Тук се разглеждат само онези въпроси от анализа на бизнес портфолиото, които трябва да се вземат предвид при избора на бизнес стратегия. Има шест стъпки за извършване на анализ на бизнес портфолио

Първата стъпка е да изберете нивата в организацията за извършване на анализ на портфолиото на бизнеса. Фирмата не може да извършва анализ само на фирмено микро ниво. Трябва да се дефинира йерархия от нива на анализ на бизнес портфолиото, като се започне от ниво на отделен продукт и се завършва на най-високото ниво на организацията.

Втората стъпка е да се уловят единици за анализ, наречени стратегически бизнес единици (SBU), за да се използват при позициониране върху матрици за анализ на бизнес портфолио. Много често SEB се различават от производствените единици. SEB може да покрива един продукт, може да покрива няколко продукта, които отговарят на сходни нужди, някои фирми могат да разглеждат SEB като продуктови пазарни сегменти.

Третата стъпка е да се дефинират параметрите на матриците за анализ на бизнес портфолио, за да е ясно събирането на необходимата информация, както и да се изберат променливите, върху които ще се извършва анализът на портфолиото. Например, когато се изучава привлекателността на дадена индустрия, такива променливи могат да бъдат размерът на пазара, степента на защита от инфлация, рентабилността, темпът на растеж на пазара, степента на разпространение на пазара в света.

Променливи като пазарен дял, растеж на пазарния дял, относителен пазарен дял спрямо водещата марка, лидерство в качеството или други характеристики като цена, рентабилност спрямо лидера, могат да се използват за измерване на силата на бизнеса. При определяне на размера на матриците много важна роля играе изборът на обемни единици, норми на редуциране до една база, интервали от време и т.н.

Внимателното разглеждане на всички тези фактори за фиксиране на размера на матриците играе изключително важна роля за качествения анализ на портфолиото от бизнеси.

Четвъртата стъпка - събиране и анализ на данни се извършва в много области, въпреки че се открояват четири най-важни области:

Привлекателността на отрасъла от гледна точка на наличието на положителни и отрицателни страни на отрасъла, естеството и степента на риска и др.;

Конкурентната позиция на фирмата в бранша, както и цялостната конкурентна позиция на фирмата, оценена по специални скали за определени ключови характеристики на конкурентоспособността;

Възможности и заплахи за фирмата, които се оценяват по отношение на фирмата, а не спрямо отрасъла, както се прави в случай на оценка на привлекателността на отрасъла;

Ресурси и квалификация на персонала, разглеждани от гледна точка на това дали компанията има потенциал да се конкурира във всяка конкретна индустрия.

Петата стъпка е изграждането и анализа на матрици за бизнес портфолио, които трябва да дадат представа за текущото състояние на портфолиото, въз основа на което ръководството може да предвиди бъдещото състояние на матриците и съответно очаквания бизнес на компанията портфолио. В същото време ръководството трябва да разработи четири възможни сценария за динамиката на промените в матриците. Първият сценарий се основава на екстраполация на съществуващите тенденции, вторият се основава на факта, че състоянието на околната среда ще бъде благоприятно, третият сценарий разглежда какво ще се случи в случай на катастрофа, а накрая четвъртият сценарий отразява най-желаното развитие за компанията.

Развитието на динамиката на промените в матриците се извършва, за да се разбере дали преходът на портфолио от бизнеси към ново състояние ще доведе до постигане на целите на компанията. За да направи това, ръководството трябва да оцени цялостното здраве на прогнозираното портфолио от бизнеси. По-специално следва да се изяснят следните характеристики на прогнозираното състояние на портфейла:

Портфолиото включва ли достатъчен брой бизнеси в атрактивни индустрии;

Портфолиото поражда ли твърде много въпроси и неясноти;

Има ли достатъчен брой постоянно печеливши продукти, за да се развиват обещаващи и да се финансират нови продукти;

Портфолиото осигурява ли достатъчен доход, както печалби, така и пари;

Портфейлът е силно уязвим в случай на негативни тенденции;

Има ли много фирми в портфолиото, които са слаби по отношение на конкуренцията.

В зависимост от отговора на тези въпроси ръководството може да стигне до заключението, че е необходимо ново продуктово портфолио.

Шестата стъпка - определянето на желаното портфолио от бизнеси се извършва в съответствие с това кой от вариантите може най-добре да допринесе за постигането на целите на компанията. Говорейки за това, важно е да се подчертае, че матриците за анализ на бизнес портфолиото сами по себе си не са инструмент за вземане на решения. Те показват само състоянието на портфейла от бизнеси, което трябва да се вземе предвид от ръководството при вземане на решение.

Изборът на стратегия на фирмата. Изборът на стратегията на фирмата се извършва от ръководството въз основа на анализ на ключовите фактори, характеризиращи състоянието на фирмата, като се вземат предвид резултатите от анализа на бизнес портфолиото, както и естеството и същността на стратегиите, които се прилагат. изпълнени.

Основните ключови фактори, които трябва да се имат предвид преди всичко при избора на стратегия, са следните.

Състоянието на индустрията и позицията на фирмата в бранша често могат да играят решаваща роля при избора на стратегия за растеж на фирмата. Водещите, силни фирми трябва да се стремят да максимизират възможностите, генерирани от тяхната водеща позиция, и да укрепят тази позиция. Водещите фирми, в зависимост от състоянието на индустрията, трябва да изберат различни стратегии за растеж. Така например, ако индустрията запада, тогава трябва да се заложи на стратегии за диверсификация, но ако индустрията процъфтява, тогава изборът трябва да падне върху стратегията за концентриран растеж или стратегията за интегриран растеж.

Слабите фирми трябва да се държат по различен начин. Те трябва да изберат онези стратегии, които могат да доведат до увеличаване на тяхната сила. Ако няма такива стратегии, те трябва да напуснат индустрията. Например, ако опитите за набиране на сила в бързо развиваща се индустрия чрез стратегии за концентриран растеж не доведат до желаното състояние, фирмата трябва да приложи една от стратегиите за намаляване.

Томпсън и Стрикланд предложиха следната матрица за избор на стратегия в зависимост от динамиката на растежа на продуктовия пазар (еквивалентен на растежа на индустрията) и конкурентната позиция на фирмата:

Бърз растеж на пазара

Бавен растеж на пазара

Целите на фирмата придават уникалност и оригиналност на избора на стратегия по отношение на всяка конкретна фирма. Целите отразяват това, към което се стреми компанията. Ако, например, целите не предполагат интензивен растеж на компанията, тогава те не могат да бъдат избрани, вярват се в съответните стратегии за растеж, въпреки че има всички предпоставки за това както на пазара, така и в индустрията, и в потенциала на компанията.

Интересите и нагласите на висшето ръководство играят много важна роля при избора на стратегия за развитие на компанията. Например, има моменти, когато висшето ръководство не иска да преразгледа взетите от него решения, дори ако се открият нови перспективи. Ръководството може да иска да поема рискове или, напротив, може да се стреми да избегне риска по всякакъв начин. И това отношение може да бъде решаващо при избора на стратегия за развитие, например при избора на стратегия за разработване на нов продукт или разработване на нови пазари. Личните харесвания или антипатии от страна на лидерите също могат значително да повлияят на избора на стратегия. Например, може да се вземе курс за диверсификация или поемане на друга компания, само за да се уредят лични сметки или да се докаже нещо на определени хора.

Финансовите ресурси на фирмата също оказват значително влияние върху избора на стратегия. Всяка промяна в поведението на една фирма, като навлизане на нови пазари, разработване на нов продукт и преминаване в нова индустрия, изисква големи финансови разходи. Следователно фирмите с големи финансови ресурси или лесен достъп до тях са в много по-добра позиция при избора на стратегия на поведение и имат много по-голям брой възможности за избор на стратегии, отколкото фирмите със силно ограничени финансови ресурси.

Квалификацията на служителите, както и финансовите средства са силен ограничаващ фактор при избора на стратегия за развитие. Задълбочаването и разширяването на квалификационния потенциал на работниците е едно от най-важните условия, които осигуряват възможността за преход към нови производства или към качествено технологично обновяване на съществуващото производство. Без достатъчно пълна информация за квалификационния потенциал ръководството не може да направи правилния избор на стратегията на фирмата.

Задълженията на фирмата по предишни стратегии създават известна инерция в развитието. Невъзможно е напълно да се изоставят всички предишни ангажименти във връзка с прехода към нови стратегии. Ето защо при избора на нови стратегии е необходимо да се вземе предвид фактът, че задълженията от предходните години ще останат в сила за известно време, което съответно ще ограничи или коригира възможностите за прилагане на нови стратегии. В тази връзка, за да се избегне силното негативно въздействие на старите задължения, е необходимо те да се отчитат възможно най-пълно при избора на нови стратегии и да се заложи тяхното изпълнение в процеса на прилагане на нови стратегии.

Степента на зависимост от външната среда оказва значително влияние върху избора на стратегия на фирмата. Има ситуации, когато една фирма е толкова зависима от доставчици или купувачи на своите продукти, че не е свободна да направи избор на стратегия, основана само на възможностите да използва потенциала си в най-голяма степен. В някои случаи външната зависимост може да играе много по-голяма роля при избора на стратегия на фирмата, отколкото всички други фактори. Силната външна зависимост може да се дължи на правна регулацияповедението на компанията, както и социални ограничения, условия на взаимодействие с природната среда и др.

Времевият фактор трябва задължително да се вземе предвид при всички случаи на избор на стратегия. Това се дължи на факта, че както възможностите и заплахите за компанията, така и планираните промени винаги имат определени времеви граници. В същото време е важно да се вземе предвид както календарното време, така и продължителността на етапите на изпълнение на конкретни действия за изпълнение на стратегията. Компанията не може да реализира стратегията в нито един момент и не в който и да е календарен момент, а само в онези моменти и в тези периоди, в които има възможност за това. Много често успехът в изпълнението на стратегията и следователно успехът в конкурентната борба се постига от фирмата, която се е научила по-добре да отчита времето и съответно е по-способна да управлява процесите във времето.

Оценка на избраната стратегия. Оценката на избраната стратегия се извършва главно под формата на анализ на коректността и достатъчността от отчитане при избора на стратегия на основните фактори, които определят възможността за прилагане на стратегията. Процедурата за оценка на избраната стратегия в крайна сметка зависи от едно: дали избраната стратегия ще доведе компанията до постигане на целите си. И това е основният критерий за оценка на избраната стратегия. Ако стратегията съответства на целите на компанията, тогава нейната по-нататъшна оценка се извършва в следните области.

Съответствие на избраната стратегия със състоянието и изискванията на околната среда. Проверява се доколко стратегията е обвързана с изискванията на основните субекти на околната среда, до каква степен се вземат предвид факторите на пазарната динамика и динамиката на развитие. жизнен цикълпродукт, дали изпълнението на стратегията ще доведе до появата на нови конкурентни предимства и др.

Съответствие на избраната стратегия с потенциала и възможностите на компанията. В този случай се преценява до каква степен избраната стратегия е обвързана с други стратегии, дали стратегията съответства на възможностите на персонала, дали съществуващата структура позволява успешното изпълнение на стратегията, дали програмата за изпълнение на стратегията е проверена във времето и т.н.

Приемливостта на риска, присъщ на стратегията. Обосновката на риска се оценява в три области:

Реалистични ли са предположенията, залегнали в основата на избора на стратегия?

Какви негативни последици за компанията могат да доведат до провала на стратегията;

Дали възможният положителен резултат оправдава риска от загуби от неуспех при изпълнението на стратегията.

Обобщавайки казаното по-горе, трябва да се отбележи, ако съчетаем основните направления на маркетинговите стратегии на американския маркетолог Ф. Котлър и американския икономист М. Портър в два аспекта – изборът на целевия пазар и стратегическото предимство, то следното Основните стратегии на компанията могат да бъдат разграничени:

Масова, недиференцирана, стандартна маркетингова стратегия;

Маркетингова стратегия за продуктова диференциация;

Концентрирана, целенасочена маркетингова стратегия.

В зависимост от пазарния дял са известни три вида маркетингова стратегия – офанзивна, дефанзивна, стратегия за вертикална интеграция. Тези стратегии се наричат ​​военни стратегии в маркетинга.

Същността на пазарната икономика е конкуренцията. За да оцелеят и успеят, бизнесът трябва да познава своите конкуренти и техните успехи, особено когато говорим сиключови критерии. Тъй като конкурентите пряко и косвено влияят върху продажбата на продукти и печалбите на предприятието, е необходимо внимателно да ги проучите в хода на анализа на пазара.

Конкуренцията се разбира като съперничество между индивиди, икономически единици, заинтересовани от постигане на една и съща цел във всяка област.

При идентифициране на конкуренцията решаващи са 5 въпроса:

• 1. Кой е конкурентът.
• 2. Каква е тяхната стратегия.
• 3. Кои са техните силни и слаби страни.
• 4. Какъв е начинът, по който реагират на променящите се външни условия.
• 5. Какви са техните цели.

Има 4 нива на конкуренция:

• 1. Компанията оценява тези, които предлагат подобен продукт в същата ценова зона.
• 2. Предприятието разширява дефиницията за конкурент до всички продавачи на един и същ продукт.
• 3. Предприятието разширява дефиницията за конкурент до всички фирми, които задоволяват една и съща потребност.
• 4. Предприятието включва сред своите конкуренти предприятия, които продават стоки със същото предназначение.

Продавачът, който продава стоката, е длъжен да привлече вниманието на купувачите и да ги насърчи да закупят стоката. Естествено, потребителските свойства на стоките се оценяват от купувачите: една от тези стоки е предпочитана и тези стоки се купуват. Процесът на продажба може да не се осъществи, ако произведените стоки не отговарят на условията за продажбата им и не са търсени. И така, конкуренцията се характеризира с:

• 1. Наличието на няколко съперника.
• 2. Същата сфера на дейност.
• 3. Съвпадаща цел.

От гледна точка на маркетинга съществуват 3 вида конкуренция:

• 1. Функционално състезание. Това се дължи на факта, че нуждата може да бъде задоволена по различни начини. Всички продукти, които задоволяват конкретна потребност, са функционални конкуренти. Типичен пример са стоки, които задоволяват нуждите от прекарване на време на път (шах, книги, карти и др.). Функционалната конкуренция е характерна и за избора на концертни събития, посещения на музеи и др.
• 2. Видова конкуренция. Това е следствие от факта, че има стоки, предназначени за една и съща цел, но различаващи се една от друга по някои съществени параметри и съответно имащи различни видове (например велосипеди от различни марки, мотоциклети, автомобили).
• 3. Предметната (междуфирмена) конкуренция произтича от факта, че фирмите произвеждат по същество идентични стоки, които се различават само по изработка (или еднакви по качество).

Методи на състезание.

Методите на конкуренция са разделени, както следва:

1. Ценова конкуренция. Тя се крие във факта, че хомогенните стоки се различават по цена. Начинът за конкуренция е да се намали цената. Този метод е характерен за ранните периоди на развитие на пазара.

Ценовата конкуренция може да бъде пряка или скрита. В първия случай фирмите широко информират обществеността за намаляването на цените на произведените стоки, във втория случай те изнасят на пазара нов продуктсъс значително подобрени потребителски свойства, като цената му леко се покачва.

2. Неценова конкуренция. Характеризира се с това, че на преден план се извежда по-високо качество на стоките от това на конкурентите. Продуктът се усъвършенства в областта на надеждност, дизайн, комфорт, като се обръща специално внимание на цената на потреблението.

Стратегията на конкуренцията за първото място носи създаването на модерни стоки на основа, интензивна от знания. В същото време е необходимо да се вземе предвид значителното значение на други фактори на неценова конкуренция.

Конкуренцията, конкурентите и тяхната стратегия се изучават по същия начин като пазарите. Всички компоненти са важни за пазарния успех, но следните са особено важни:

• 1. Основните фактори на конкурентоспособността на чуждестранните стоки.
• 2. Дейности в областта на рекламата и насърчаването на продажбите.
• 3. Практика в брандирането на стоки.
• 4. Атрактивна страна на опаковката на стоката.
• 5. Организиране на гаранционно и извънгаранционно обслужване.
• 6. Продажби и тяхната организация.
• 7. Канали на разпространение.

продукт маркетингово търсенеконкурентен

Състезание (в превод от латински – конкуренция) в тесен смисъл – това е съперничество между индивиди, различни, стопански субекти във всяка област с цел постигане на една и съща цел.

Конкуренцията заема специално място в икономическата сфера. Конкуренцията принуждава предприемачите да понижават цените и непрекъснато да подобряват своите продукти, за да запазят позицията си на пазара.

От маркетингова гледна точка конкуренцията може да бъде три вида.

• 1. Функционални конкуренциявъзниква, защото една потребност може да бъде задоволена от няколко различни начини. Например различни хранителни продукти задоволяват нуждите от храна, разнообразието от спортно оборудване решава нуждите на физическото развитие на хората.
• 2. Видове конкуренция възниква, когато има стоки, предназначени за една и съща цел, но различаващи се по някакъв важен за потребителя параметър. Например автомобили от един и същи клас могат да се различават един от друг по отношение на ефективността (автомобили със задно и предно предаване) или мощността на двигателя (автомобили Volga, Moskvich, Tavria).
• 3. Предмет конкуренциявъзниква в ситуации, когато различни фирми произвеждат почти идентични продукти, които могат да се различават само по качество. Най-типичният пример за такава конкуренция са телевизорите, които са направени от почти едни и същи компоненти и възли и ако се различават един от друг, то само по качество на изработка.

В допълнение към видовете конкуренция, има разлики в методи на конкуренция.

• 1. Ценова конкуренция- като променя цената (обикновено я понижава), търговецът привлича вниманието към своя продукт и по този начин увеличава продажбите му.
• 2. Неценови методиконкуренция - на преден план излизат потребителските свойства на продукта: качество на продукта, неговата новост, надеждност на дизайна, дизайн, опаковка, условия за гаранционно и следгаранционно обслужване, както и различни методи за въздействие върху потребителя, включително реклама.

Има четири основни конкурентни структури:

• 1. Кога монополи На пазара има само един производител. Това може да е компания, която има патент за продукт. Това може да бъде комунална компания, местна електрическа енергия или транспортна фирма. Правителствен монопол (например поща, железопътна компания, метро) преследва цели, които не са непременно свързани с печалба. Често определя цени под себестойността, ако стоката или услугата са от обществено значение.
• 2. олигопол- това е доминирането на малък брой доста големи фирми, които представляват по-голямата част от продажбите на всяка индустрия. Това е особено очевидно в автомобилната индустрия, на пазара за информационни технологии, Битова техника.
• 3. монопол конкуренция възниква, когато има достатъчно голям брой фирми, произвеждащи и продаващи диференцирани продукти в широк диапазон от цени. Фирмите се опитват да постигнат отличително предимство на своите продукти и да предлагат на клиентите различни вариантипродукти за различни потребителски сегменти. В допълнение, фирмите широко използват практиките за наименуване на марки, реклама, разнообразие от опаковки и техники за лични продажби.
• 4. Чиста конкуренция съществува, когато голям бройфирмите продават едни и същи стоки (селскостопански продукти, суровини, метали, ценни книжа) на много купувачи. На такъв пазар цените и стоките са еднакви. При тези условия фирмите трябва да се стремят да създадат надеждна репутация и политика на продажба на възможно най-ниски цени, като привличат повече посредници и търговци.

Ценова конкуренциядатира от дните на свободната пазарна конкуренция, когато дори хомогенни стоки се предлагаха на пазара на голямо разнообразие от цени.

Намаляването на цените беше основата, чрез която индустриалецът (търговецът) отдели своя продукт, привлече вниманието и в крайна сметка спечели желания пазарен дял.

В съвременния свят ценовата конкуренция е загубила такова значение в полза на неценовите методи на конкуренция. Това, разбира се, не означава, че „ценовата война” не се използва на съвременния пазар, тя съществува, но не винаги в изрична форма. Факт е, че "ценовата война" в отворена формае възможно само докато фирмата изчерпи резервите за намаляване на цената на стоките. Като цяло конкуренцията в открита форма води до намаляване на нормата на печалба, влошаване на финансовото състояние на фирмите и в резултат на това до разруха. Поради това фирмите избягват откритата ценова конкуренция. В момента се използва обикновено в следните случаи:

• - външни фирми в борбата си срещу монополите, за които външните лица нямат нито силата, нито възможността да се конкурират в областта на неценовата конкуренция;
• - да навлизат на пазарите с нови продукти;
• - за укрепване на позициите при внезапно задълбочаване на проблема с продажбите.

В скрита ценова конкуренцияфирмите въвеждат нов продукт със значително подобрени потребителски свойства, но повишават цената непропорционално малко.

Неценова конкуренцияподчертава по-високата потребителска стойност на стоките от конкурентите (фирмите произвеждат стоки с по-високо качество, надеждни, осигуряват по-ниска потребителска цена, по-модерен дизайн).

Неценовите методи включват всички маркетингови методи на управление на компанията.

ДА СЕ незаконни методинеценова конкуренция включва:

• - промишлен шпионаж;
• - примамливи специалисти, които притежават търговски тайни;
• - пускане на фалшиви стоки, външно не се различават от оригиналните продукти, но значително по-лоши по качество и следователно обикновено 50% по-евтини;
• - закупуване на мостри с цел тяхното копиране.

Следната основна направление на конкурентната дейност на фирмата:

· Състезание в областта на пазарите на суровиниза завоюване на позиции на ресурсните пазари с цел осигуряване на производството с необходимите материални ресурси, перспективни материали, висококвалифицирани специалисти, съвременно оборудване и технологии с цел осигуряване на по-висока производителност на труда от конкурентите.

Конкурентите на компанията на стоковите пазари са предимно производители на аналогови продукти, които използват сходни материални ресурси, технология, трудови ресурси;

• · Състезание в областта на маркетинга на стоки и/или услугина пазара;
• · Състезание между купувачина пазарите за продажби.

В зависимост от интензивността на конкуренцията в тази среда, фирмата прогнозира цените на определени стоки, организира своите маркетингови дейности.

В условия наситен пазарКонкуренцията на купувачите отстъпва място на конкуренцията на продавача. В тази връзка, сред тези три области на конкурентна дейност на фирмата, най-голям интерес от гледна точка на маркетинга представлява конкуренцията на продавачите в областта на продажбата на стоки и/или услуги на пазара. Останалите две области са конкурентни купувачи.

Тъй като конкуренцията в маркетинга обикновено се разглежда във връзка с потребителя, тогава различните видове конкуренция съответстват на определени етапи на потребителския избор.

След идентифициране и оценка на основните си конкуренти, компанията трябва да разработи конкурентни маркетингови стратегии, които ще позиционират най-добре нейното предложение спрямо предложенията на конкурентите.

Всяка компания трябва да определи коя стратегия е най-добра за нея, като се има предвид нейната позиция в бранша, както и нейните цели, възможности и ресурси. Дори в рамките на една и съща компания различни видоведейности или продукти може да изискват различни стратегии.

Компаниите запазват позициите си на пазара, като предприемат конкурентни действия, за да атакуват конкуренти или да се предпазят от заплахата, породена от конкурентите. Естеството на тези ходове варира в зависимост от ролята, която компаниите играят на целевия пазар - лидер, претендент за лидерство, преследвач на лидера или ролята на компания, обслужваща пазарна ниша.

Основните характеристики на стратегиите:

• Компаниите поддържат позициите си на пазара чрез конкурентни действия , насочени или към атака срещу конкуренти, или за да се защитят от заплахи от конкуренти.
• · Повечето индустрии имат признат лидер, който има най-голям пазарен дял и обикновено превъзхожда други компании по промени в цените, пускането на нови продукти, покритието на разпространението и разходите за промоция.
• · Стратегия за заемане на позиции: намиране на възможности и средства за увеличаване на съвкупното търсене; се стреми да увеличи още повече пазарния дял, дори ако размерът на пазара остане непроменен; непрекъснатото намаляване на разходите трябва да остане силна страна; защита на текущия си пазарен дял чрез защитни и нападателни действия.
• · Компанията, която предизвиква пазарен лидер, трябва първо да определи своята стратегическа цел. Стратегическата цел се избира в зависимост от това кой от конкурентите ще бъде избран от компанията за съперник.
• · Компанията, която следва лидера, може да извлече много ползи: компанията последовател може да се учи от лидера, да копира или подобрява своите продукти и маркетингови програми, като инвестира значително по-малко пари и може да постигне доста значително ниво на печалби.
• · Фирмата – майстор изгражда своята политика, използвайки продуктите на лидера и неговите маркетингови програми, замислени чрез подобряването им. Капитанът може да избере други пазари за своите продажби, за да избегне конфронтация с лидера.
• · Компаниите, обслужващи ниши, се опитват да намерят една или повече ниши, които са надеждни и печеливши. Идеалната пазарна ниша трябва да бъде достатъчно голяма, за да бъде печеливша и да има потенциал за растеж.

Максималният момент, действащ в сечението на пръстеновидния елемент

модул на сечението

Според асортимента приемаме реброто под формата на канал № 12 с W x \u003d 50,6 cm 3

Глава 1. Теоретичен анализконкурентоспособност

Същността и концепцията на конкуренцията в маркетинга

В маркетинговата система фирма, работеща на пазара, се разглежда не сама по себе си, а като се вземе предвид съвкупността от връзки и информационни потоци, които я свързват с други пазарни субекти. Условия заобикаляща средаСредата, в която работи фирмата, обикновено се нарича маркетингова среда на фирмата. Котлър Ф. дефинира маркетинговата среда на компанията по следния начин: „Маркетинговата среда на компанията е съвкупност от активни субекти и сили, действащи извън компанията и влияещи върху способността за управление на маркетинговата услуга за установяване и поддържане на успешни отношения за сътрудничество с целевите клиенти“. Маркетинговата среда на фирмата се състои от микросреда и макросреда. Микросредата е представена от сили, които са пряко свързани със самата фирма и нейната способност да обслужва клиентелата, т.е. доставчици, маркетингови посредници, клиенти, конкуренти и контактни аудитории. Макросредата е представена от силите на по-широк социален планкоито оказват влияние върху микросредата (фактори от демографски, икономически, природен, технически, политически и културен характер). По този начин конкурентите са важен компонент от маркетинговата микросреда на компанията, без отчитане и проучване на която е невъзможно да се разработи приемлива стратегия и тактика за функциониране на компанията на пазара. Има много дефиниции за конкуренти, ние ще дадем най-често срещаните от тях. Както бе отбелязано по-горе, конкурентите са субекти на маркетинговата система, които чрез своите действия влияят върху избора на пазари, доставчици, посредници, формирането на набор от стоки и цялата гама от маркетингови дейности (което води до необходимостта от тяхното изучаване) . Наличието на конкурентни фирми поражда такова явление в икономиката като конкуренция.

Конкуренция (сблъсък) - борбата между производителите на стоки и услуги за най-много изгодни условияпроизводство, покупка и продажба на стоки и същевременно механизъм за регулиране на пропорциите на общественото производство.

Конкуренцията възниква в древни времена в условия на просто стоково производство. До средата на 19 век икономиките на развитите страни се характеризират със съвършена (свободна) конкуренция. През 20 век конкуренцията се развива в несъвършена, т.е. започва да се регулира от монополи и държавата.

Конкуренцията е основното условие за развитие на предприемачеството. Обслужва интересите на продавачите и купувачите. При наличието на конкуренция на пазара, производителите се стремят да намалят разходите, за да увеличат печалбите. В резултат на това ефективността на производството се повишава и цените намаляват. Конкуренцията също така насърчава производителите да подобрят качеството на продуктите и да разширят гамата от продукти. Производителите трябва постоянно да изобретяват нови продукти и услуги, за да спечелят по-голям дял от пазара. В резултат на това печелят купувачите и обществото като цяло.

Условията, при които протича пазарната конкуренция, се наричат ​​от икономистите „пазарна структура“. Структурата на пазара се определя от броя и размера на фирмите, естеството на техните продукти, лекотата на влизане и излизане от пазара и наличността на информация. От принадлежността на дадено предприятие към определен тип пазарна структура зависят неговото поведение на пазара, характеристиките на ценообразуването и взаимоотношенията с други конкурентни предприятия.
Законът за търсенето и предлагането действа най-ефективно при условия перфектно състезание . Характеризира се със следните характеристики: първо, продавачите приемат цените като данни и не могат съзнателно да им влияят; второ, достъпът до индустрията на нови продавачи не е ограничен по никакъв начин; трето, продавачите не разработват съвместна стратегия; четвърто, купувачите не могат да влияят на цените; Пето, всички участници в търговията разполагат с пълна пазарна информация. Условията на съвършена конкуренция в чист вид са изключително редки. Въпреки това, в някои отрасли пазарът се доближава до подобни условия. Например продукти селско стопанство(пшеница, царевица, месо и др.) често се купува и продава при перфектна конкуренция. Съвършената конкуренция е определен идеал, към който трябва да се стреми пазарът, т.к постига най-висока ефективност.
Обратното на съвършената конкуренция е монопол(несъвършена конкуренция). Чистият монопол се характеризира със следните характеристики: първо, монополистът е единственият продавач на продукт, който няма близки заместители; второ, продавачите диктуват цените; трето, навлизането на нови фирми в индустрията е напълно блокирано; Четвърто, купувачите приемат цените както са дадени.
Концепцията за чист монопол е абстракция. Дори пълното отсъствие на конкуренти в страната не изключва присъствието им в чужбина. Следователно, ние представяме чист монопол по-скоро теоретично.

Таблица 1. Видове пазарни структури(вижте прикачените файлове)

Съществуват две форми на конкуренция – ценова и неценова.

Ценова конкуренциясе осъществява около цените на стоките и техните компоненти (разходи, печалби). Намаляването на разходите при същата цена означава увеличаване на печалбите. Намаляването на цената чрез намаляване на дела от печалбите може да доведе до увеличаване на продажбите, изтласквайки конкурентите от пазара. Ценовата конкуренция се свързва преди всичко с разходния подход към ценообразуването. Колкото по-близо е пазарният модел до модела на свободната конкуренция, толкова по-голям е неговият мащаб. С намаляване на броя на продавачите на пазара, ефективността на ценовата конкуренция, се смята, че цената определя нивото на качество на стоките.

В съвременния свят ценовата конкуренция е загубила такова значение в полза на неценовите методи на конкуренция. Това, разбира се, не означава, че „ценовата война” не се използва на съвременния пазар, тя съществува, но не винаги в изрична форма. Факт е, че открита „ценова война“ е възможна само докато фирмата не изчерпи резервите си за намаляване на цената на стоките. Като цяло конкуренцията в открита форма води до намаляване на нормата на печалба, влошаване на финансовото състояние на фирмите и в резултат на това до разруха. Поради това фирмите избягват откритата ценова конкуренция. Понастоящем обикновено се използва в следните случаи: 1) от външни фирми в борбата им срещу монополите, за да се конкурират с тях, в областта на неценова конкуренция, външни лица нямат нито сила, нито възможност; 2) да проникнат на пазари с нови стоки;3) за укрепване на позициите си при внезапно задълбочаване на проблема с продажбите При скрита ценова конкуренция фирмите въвеждат нов продукт със значително подобрени потребителски свойства, като цената се повишава непропорционално.

Неценова конкуренцияе преобладаващо и се осъществява на база промени в свойствата, качеството и асортимента на продуктите. Приоритетите включват също производството на нови видове продукти или услуги, формиране на нови нужди и създаване на нова структура на търсене на тази основа, ускоряване на остаряването на стоките, създаване на нови предпродажбени и следпродажбени услуги. услуги. Тази форма на конкуренция трябва да бъде свързана със стойностните форми на ценообразуване. Методите на неценова конкуренция се използват толкова по-широко, колкото повече цените на пазара се регулират от неговите участници. Основните форми на неценова конкуренция са диференциране на продукта (услугата), подобряване на неговия дизайн и потребителски свойства и реклама. Всяка от тези форми на конкуренция има своите предимства и недостатъци. Неценовата конкуренция подчертава потребителската стойност на продукта, която е по-висока от тази на конкурентите (фирмите произвеждат стоки с по-високо качество, надеждни, осигуряват по-ниска потребителска цена, по-модерен дизайн).

Неценовите методи включват всички маркетингови методи на управление на компанията. Разработване и лансиране на нови продукти Изчерпателно проучване на пазара и маркетингово планиране Управление на вендинг машини Реклама и насърчаване на продажбите Подобрение на продукта Ценова политика Подобрение организационна структураИзбор на най-ефективните канали за дистрибуция Намаляване на разходите за дистрибуция Кредитна политика и финансиране Незаконните методи на неценова конкуренция включват: индустриален шпионаж, бракониерски специалисти, които притежават търговски тайни, освобождаване на фалшиви стоки, които не се различават от оригиналните продукти, но са значително по-лоши по качество , и следователно обикновено 50% по-евтино; закупуване на мостри, за да ги копирате.

Конкурентоспособността на едно предприятие е неговото предимство спрямо други предприятия от бранша в страната и в чужбина. Конкурентоспособността не е иманентно качество на фирмата, което означава, че конкурентоспособността на една фирма може да бъде оценена само в рамките на група фирми, принадлежащи към една и съща индустрия, или фирми, произвеждащи подобни стоки (услуги). Конкурентоспособността може да бъде разкрита само чрез сравняване на тези фирми помежду си, както в национален мащаб, така и в глобален пазарен мащаб.

По този начин конкурентоспособността на една фирма е относително понятие: една и съща фирма в, например, регионална индустриална група може да бъде призната за конкурентна, но не и в рамките на глобалния пазар или неговия сегмент. Оценка на степента на конкурентоспособност, т.е. Идентифицирането на естеството на конкурентното предимство на една фирма в сравнение с други фирми е преди всичко в избора на основни обекти за сравнение, с други думи, в избора на водеща компания в отрасъла на страната или в чужбина. Такава водеща компания трябва да има следните параметри:

• съизмеримост на характеристиките на произведените продукти от идентичността на потребностите, задоволени с негова помощ;
• съизмеримост на пазарни сегменти, за които са предназначени произвежданите продукти;
• съизмеримост на фазата от жизнения цикъл, в която функционира предприятието.

Конкурентното предимство на едно предприятие пред друго може да се оцени, когато те задоволяват идентичните нужди на купувачите, свързани със свързани пазарни сегменти. В същото време те трябва да бъдат приблизително в едни и същи фази от жизнения цикъл. Ако тези условия не са изпълнени, сравнението ще бъде неправилно.

Освен това, въз основа на факта, че конкурентоспособността отразява производителността на използването на ресурсите на предприятието, за да се оцени, е необходимо да се изберат критерии за производителност на използването на ресурсите. В случай, че дейността му е свързана с извличане на печалба и общите ресурси се оценяват в парично изражение, производителността на използването на ресурсите може да бъде оценена чрез индикатора за рентабилност на производството, т.е. съотношението на печалбите, получени през определен период, към ресурсите, изразходвани през същия период, оценени като производствени разходи. Освен това, за обективна оценка на конкурентоспособността на едно предприятие, неговото ръководство се нуждае от способността да проследява пазара, особено извън страната.

Сложността, а понякога и пълната липса на достъп до информация за дейността на конкурентите, може да създаде неразумно мнение сред ръководството на предприятието за превъзходство над конкурентите, да доведе до самодоволство и отслабване на усилията, свързани с поддържане на необходимото ниво на конкурентно предимство на тяхното предприятие.

Понастоящем, за да бъде предприятието конкурентоспособно в борбата, са необходими напълно нови подходи към организацията на производството и управлението от тези, от които мениджърите са се ръководили в миналото. И преди всичко са необходими нови подходи в инвестиционната политика, при извършване на техническа реконструкция в предприятието, в процеса на въвеждане нова технологияи технология.

Конкурентоспособността на предприятието зависи от редица фактори, които могат да се считат за компоненти (компоненти) на конкурентоспособността. Те могат да бъдат разделени на три групи фактори:

• технико-икономически;
• търговски;
• правен.

Технико-икономическите фактори включват: качество, продажна цена и разходи за експлоатация (използване) или потребление на продукти или услуги. Тези компоненти зависят от производителността и интензивността на труда, производствените разходи, интензивността на знанията на продуктите и др.

Търговските фактори определят условията за продажба на стоки на определен пазар. Те включват:

• пазарни условия (сила на конкуренцията, връзката между търсенето и предлагането на даден продукт, национални и регионални особеностипазар, влияещ върху формирането на ефективно търсене на даден продукт или услуга);
• предоставена услуга (наличие на дилър и дистрибуторски пунктове на производителя и сервизи в района на купувача, качество Поддръжка, ремонти и други предоставяни услуги);
• реклама (наличност и ефективност на реклама и други средства за въздействие върху потребителя с цел създаване на търсене);
• фирмен имидж (популярност търговска маркарепутация на фирмата, фирмата, държавата).

Регулаторните фактори отразяват изискванията за техническа, екологична и друга (евентуално морална и етична) безопасност при използване на продукт (продукт, услуга) на този пазар, както и патентни и правни изисквания (патентна чистота и патентна защита). В случай на несъответствие на стоките с нормите и изискванията на стандартите и законодателството, действащи през разглеждания период на този пазар, стоките не могат да бъдат продавани на този пазар. Следователно оценката на тази група фактори и компоненти с помощта на коефициента на съответствие със стандартите е безсмислена.

Високата конкурентоспособност на фирмата е гаранция за получаване висока печалбав пазарни условия. В същото време компанията се стреми да постигне ниво на конкурентоспособност, което да й помогне да оцелее в достатъчно дълъг период от време. В тази връзка всяка организация е изправена пред проблема за стратегическото и тактическото управление на развитието на способността на предприятието да оцелее в променящите се пазарни условия. Управлението на конкурентоспособността включва набор от мерки за системно подобряване на продукта, постоянно търсене на нови канали за продажбата му, нови групи клиенти, подобряване на обслужването, реклама. Основата на конкурентоспособността на предприятието е конкурентоспособността на неговите продукти (стоки, услуги).

1.1.1. Формиране на стратегия за конкурентоспособност

Фундаменталните промени в системата на икономическите отношения, свързани с прехода от административно-командни методи на управление към пазарни механизми, предопределят необходимостта от промени в методите на управление. В същото време се поставят въпросите за формиране на стратегия, отразяваща дългосрочната перспектива на поведението на предприятието на пазара в настоящите условия на жестока конкуренция.

За съжаление, необходимостта от разработване на стратегия не се признава от всички лидери. руски предприятия. В по-голямата си част, въпреки че разбират важността на стратегията, те смятат за невъзможно разработването й в условията на риск и несигурност, присъщи на икономиката.

Позовавайки се обаче на такива фактори на несигурност като чести промени или липса на необходимата правна рамка, мениджърите само се опитват да оправдаят неспособността си да мислят стратегически и да виждат перспективите за развитие на управляваните от тях предприятия. В такива случаи на помощ идва практиката. модерен маркетинги управление: визия, мисия, основни ценности, фирмена политика.

За да се повиши конкурентоспособността на предприятието въз основа на идентифицираните конкурентни предимства, е необходимо да се формира неговата конкурентна стратегия, която се разбира като набор от действия на предприятието, насочени към предоставяне на купувача на големи стойности. Това също е процес на вземане на решения относно целите и приоритетните области за развитие на предприятието, базиран на идентифициране и ефективно използване на конкурентните предимства. Разработването му се осъществява на базата на използването на аналитична информация, маркетингови проучвания и оценка на човешките, материалните, технологичните и финансови ресурси. Така стратегията на предприятието зависи от целите и избрания метод за постигане на конкурентно предимство.

Алгоритъмът за формиране на стратегия за повишаване на конкурентоспособността на предприятието е показан на фиг. 1 (виж приложенията)

Въз основа на основните стратегии за растеж и стратегии за конкурентоспособност предприятието формира своята стратегия за развитие на базата на пазарния дял и нивото на диверсификация на производството.

Представените предложения и разработки могат да послужат като основа за по-нататъшни изследвания в областта на теорията и практиката за управление на конкурентоспособността на предприятието, а също така са тествани при малкия и среден бизнес при формирането на техните стратегии за повишаване на конкурентоспособността.

Конкурентната стратегия, за разлика от корпоративната стратегия, трябва да определя конкурентен вид организации. Има два основни въпроса, които трябва да имате предвид при разработването на стратегия:

v Защо клиентите ще купуват продукти и услуги от нас, а не от конкуренти?

v Как да осигурим устойчивост на конкурентните предимства на фирмата?

За да отговорите на тези въпроси, трябва:

1) Бъдете наясно какво критериикупувачите вземат решение за покупка.

2) Помислете за конкурентното предимство в относителни термини, т.е. в резултат на сравнение с конкурентите.

3) Добре е да знаем какво е нашето конкурентно предимствои как изоставаме от нашите конкуренти.

4) Стремете се да имате многоконкурентни предимства и ако не много, то според най-важните критерии за купувачите.

5) Откриване ключови фактори за успехдопринася за постигането на устойчиви конкурентни предимства.

6) Да приемем, че конкурентните условия и предпочитанията на потребителите с течение на времето промяна.

Опитвайки се да отговорим на тези въпроси, неизбежно стигаме до извода, че централното понятие на конкурентната стратегия е понятието „конкурентно предимство”. По същество изборът на конкурентна стратегия е съзнателният избор на конкурентни предимства.

1.1.2. Конкурентни предимства на предприятието

Конкурентните предимства са в основата на конкурентоспособността на предприятието в пазарна икономика. От своя страна, с активното развитие на конкуренцията, стратегическият успех на компанията, силата на нейната конкурентна позиция зависи от притежаването на дългосрочно и устойчиво конкурентно предимство, чиято продължителност се определя от способността на предприятието да поддържа и защитава съществуващите си конкурентни предимства и генерира нови, по-бързи и по-ефективни конкуренти. В същото време последното става все по-важно в условията на насищане на пазара и значително превишаване на търсенето над предлагането.
Проведените проучвания на икономическата литература ни позволяват да предложим следната класификация на конкурентните предимства на едно предприятие. (Фигура 2 виж прикачените файлове)

Тази класификация включва разделяне на конкурентните предимства на предприятието в съответствие със следните отличителни характеристики:

- степен на стабилност

- възможности за използване;

- мащаб на изпълнение

- на базата на конкурентоспособността на предприятието.

Степента на устойчивост на конкурентното предимство се определя от източниците на конкурентно предимство и възможностите за тяхното непрекъснато подобряване и разширяване. В тази връзка, според степента на стабилност на контролно-пропускателния пункт, може да се отдели: контролно-пропускателен пункт с ниска степен на стабилност. Този вид конкурентно предимство е лесно достъпно за конкурентите. Например, конкурентно предимство в цената работна силаили суровини, икономии от мащаба от използването на технологии, оборудване и др.
- Скоростна кутия със средна степен на стабилност. Препоръчително е да се позовава на този вид конкурентни предимства, задържани за по-дълго време. Например патентована технология, диференциация въз основа на уникални продукти или услуги, репутация на компанията, установени канали за дистрибуция на продукти. За постигане на тези ползи, интензивни и дългосрочни инвестиции в производствен капацитет, извършване на научноизследователска и развойна дейност и маркетингови проучвания, в специализирано обучение на персонал.
- Скоростна кутия с висока степен на стабилност. Този вид конкурентно предимство изисква комбинация от големи инвестиции в иновативни проекти с високо качествотяхното изпълнение.
Ако е възможно, препоръчително е конкурентните предимства да се разделят на:

- реални конкурентни предимства, които определят текущата конкурентна позиция в бранша;

- потенциални конкурентни предимства, фокусирани върху желаната конкурентна позиция.

В зависимост от мащаба на прилагане на НПК на предприятието е възможно да се разграничат:
- локални контролни точки, които се постигат в домашната среда на предприятието;

- национални контролно-пропускателни пунктове, определени от предимствата на страната, в която се намира предприятието;

Глобални контролни точки, свързани с предприемаческа дейностпредприятия на определена страна на световния пазар.

Според признаците на конкурентоспособност на предприятието могат да се разграничат стокови и нетърговски пунктове. Първата група конкурентни предимства характеризират резултата от производствено-стопанската дейност - продуктите на компанията и са пряко свързани с характеристиките, които съставляват нейната конкурентоспособност: качеството и цената на потреблението на продукта, опаковката, следпродажбеното обслужване, както и гама от продукти, произвеждани от предприятието. От своя страна конкурентните предимства от нетърговски характер се определят от потенциала и качеството на организацията и изпълнението на видовете дейности на предприятието: марката на предприятието, нивото на развитие на производството, системата на организация на управлението на предприятието. По този начин, за разлика от конкурентните предимства на търговската марка този видпредимства се определя пряко от характеристиките на самите производствени процеси и продажбата на продуктите на компанията.
Моделът, който определя конкурентните предимства на предприятието, е предложен от американския учен М. Портър .

Първоначалната идея е, че вниманието на предприятието е насочено не само към задоволяване нуждите на клиентите, но и върху т. нар. конкурентни сили на пазара. За да печели печалби над средните, едно предприятие трябва да е в силна позиция спрямо своите конкуренти. М. Портър разграничава само два вида конкурентни предимства: по-ниски разходи и специализация. Вярно е, че значението на тези термини е различно от това, което може да се предположи.

Под по-ниски разходи се разбира не просто по-малък размер на производствените разходи от конкурентите, а способността на една компания да разработва, произвежда и продава продукт по-ефективно от конкурентите. С други думи, за да постигне този тип конкурентно предимство, фирмата трябва да може да организира на по-ниска цена и в повече кратко времецелият цикъл на операции с продукта - от неговото проектиране до продажбата на крайния потребител.

Не толкова ясно, колкото може да изглежда на пръв поглед, и разбиране на същността на вида конкурентно предимство, което се обозначава с думата "специализация". Това изобщо не е фокус върху пускането само на определена гама от продукти, но способността да се задоволят специалните нужди на клиентите и да се получи първокласна цена за това. , т.е. цената е средно по-висока от тази на конкурентите. С други думи, за да осигури този тип конкурентно предимство, фирмата трябва да се научи на изкуството да се откроява сред тълпата от конкуренти (прилага се принципът на диференциалното предимство), като предлага на клиентите продукт, който е забележимо различен или високо нивокачество при стандартен комплектпараметри, които определят това качество, или нестандартен набор от имоти, които представляват реален интерес за купувача.

Фиг.3. Модел за конкурентно предимство на Портър

Професор Майкъл Портър идентифицира 5 сили, които влияят на една компания в индустрията (нейните печалби):

Нови конкуренти - нови играчи на пазара;

Съществуващи конкуренти;

- „конкуренти“, предлагащи продукти-заместители;

Силата на доставчиците;

Силата на купувачите;

Нека разгледаме по-отблизо всяка от 5-те сили на Портър.

У дома » Печалба в интернет » Основните видове конкуренция в маркетинга. Видове и методи на конкуренция. Предимства от използването на конкурентен маркетинг