Принципи на организация и контрол на маркетинговата дейност. Контрол на маркетинговата дейност на индустриално предприятие. Списък на използваните източници

Основните проблеми на организацията на маркетинга в предприятието могат да бъдат определени, както следва:

• - дефиниране на комплекс от маркетингови функции, тяхното съществено съдържание;
• - разпределение на маркетинговите функции между структурни подразделенияи персонала на организацията, като ги фиксира в съответните длъжностни характеристики;
• - определяне на функционални връзки между служителите, които изпълняват маркетингови функции;
• - създаване на система за взаимодействие на специалисти, отговорни за маркетинга, с други специалисти на компанията, осигуряваща координацията на маркетинга и други функционални области на дейността на компанията (между функционалните взаимоотношения.

организация маркетингови дейностивъв фирмата се свежда до избора на конкретна организационна структура на управлението на маркетинга. Той отразява както разпределението на маркетинговите функции на ниво отдели, така и областите на компетентност и отговорност на съответните служители.

Всяко предприятие формира структурата на управлението на маркетинга по свой собствен начин.

Много предприятия създават специални маркетингови услуги. По правило това са големи или средни предприятия. В малките предприятия ще бъде трудно да намерим специално създадени маркетингови услуги. В същото време всяко предприятие изпълнява маркетингови функции. Маркетинговите функции се разпределят по определен начин между ръководството на предприятието.

Въз основа на нашия опит можем да различим няколко типични модела за организиране на маркетингова услуга в предприятия:

• - функционален;
• - хранителни стоки (стока);
• - регионални;
• - сегмент;
• - матрица.

Основната цел на маркетинговия контрол е да се повиши ефективността на цялата производствена, маркетингова и научно-техническа дейност на фирмата в реалните условия на развитие на пазара. Маркетинговият контрол ви позволява да идентифицирате положителни и отрицателни аспекти в конкурентните способности на компанията, своевременно да правите подходящи корекции в плановете на нейните маркетингови програми. Има три вида маркетингов контрол: контрол върху изпълнението на годишните планове, контрол върху рентабилността и стратегически контрол (маркетингов одит). Мониторингът на изпълнението на годишните планове е, че текущите показатели се сравняват с целевите стойности на годишните планове и при необходимост се вземат мерки за коригиране на ситуацията. Контрол на печалбата - определяне на действителната доходност на различни продукти, пазари, пазарни сегменти и канали за продажба. Целта на този вид контрол е да се установи от какво компанията печели и от какво губи пари. Стратегически контрол - редовна проверка на съответствието на първоначалните стратегически настройки на компанията със съществуващите пазарни възможности. Безпристрастната и критична оценка на маркетинговата стратегия на компанията допринася за нейното оперативно подобряване и постигането на висока маркетингова ефективност. В зависимост от одитираните области от дейността на дружеството контролът може да бъде хоризонтален и вертикален. Хоризонталният контрол, често наричан одит на маркетинговата структура, изследва цялостното състояние на маркетинга на фирмата във всичките й функции. Вертикалният контрол е внимателно проучване на един от аспектите на маркетинговата дейност на компанията, като рекламна работа, планиране на разработване на продукти и т.н.

Контролът, като една от важните функции на управлението, завършва процеса на маркетингови дейности и ви позволява да определите колко ефективно работи компанията. На първо място, това е форма на целенасочено въздействие върху персонала на предприятието, системно наблюдение на неговата дейност, сравнение на действителните резултати с планираните показатели.

Контрол (ревизиране) на маркетинга е задълбочена аналитична работа, в резултат на която мениджмънтът промишлено предприятиетърси нови методи за управление на маркетинга, начини и механизми на влияние или адаптиране към определени фактори на вътрешната и външната среда. Компонентите на системата за маркетингов контрол са показани на фиг. 12.11.

Ориз. 12.11. v

Основните обекти на този вид контрол са обемът на продажбите на продукти, размерът на печалбите и разходите, реакцията на потребителите към нови продукти и услуги.

Маркетинговият контрол позволява на компанията да определи пълнотата и ефективността на използването на съществуващите маркетингови възможности. Осъществяването на контрол трябва да отговаря на изискванията за достатъчност и навременност.

В хода на управлението на маркетинга в индустриално предприятие контролът трябва да се извършва в следните основни области:

1) съответствие на действителните резултати с планираните показатели;

2) контрол на рентабилността на производството търговски дейностифирми;

3) стратегически контрол и ревизия на маркетинга.

Контролът на действителните данни за производствени и търговски дейности е насочен към установяване на съответствие или отклонение от планираните показатели за обема на продажбите на стоки и услуги, приходите и печалбата, рентабилността както като цяло, така и за отделни продукти, техните асортиментни групи, за определени групи потребители, периоди от време, цени, методи и форми на маркетинг и други подобни. При извършване на контрол на продажбите маркетолозите използват отчетни данни и текущи сметки.

Анализът на продажбите, базиран на неговите количествени показатели, дава възможност за оценка на чувствителността на маркетинговата стратегия на предприятието. В същото време основните източници на данни са фактури, които съдържат вторична информация за потребителя, поръчаното количество стоки, платената цена, условията на покупка, региона, датата на покупка и условията на транспортиране. Също така в процеса на контрол се прави анализ на съотношението на разходите за извършване на определени маркетингови дейности с действителните обеми на продажби на продукти, т.е. оценка на ефективността на разходите за маркетингови дейности.

Важно за предприятието е организацията на контрол върху поведението на потребителите на неговите продукти. По-специално, установяване на нивото на удовлетвореност на клиентите, наблюдение на поведението на конкурентите, степента на тяхното въздействие върху позицията на компанията на пазара. От своя страна висшите и средните мениджъри на компанията отговарят за наблюдението на изпълнението на планираните показатели и предприемането на коригиращи мерки.

Мониторингът на изпълнението на годишните планове включва наблюдение на рентабилността на предприятието за отделни продукти, техните асортиментни групи, пазарни сегменти, търговски канали, рекламни медии, поръчки с различни размери.

Анализът на маркетинговите разходи се извършва на три етапа:

1) изучаване финансови отчети, сравнение на обема на продажбите и брутната печалба с текущи разходни позиции ( заплати, наем, реклама);

2) преизчисляване на определени видове разходи за маркетингови функции: разходи за маркетингови проучвания, маркетингово планиранеи контрол, реклама и лична продажба, съхранение и транспорт;

3) разпределение на маркетинговите разходи по отделни продукти, методи и форми на продажба, пазарни сегменти, канали за разпространение, потребители и т.н.

Функциите за наблюдение на ефективността (рентабилността) на операциите в рамките на системата за промоция на продукти, приета от предприятието, обикновено се изпълняват от службата за вътрешен одит, която често се нарича служба за вътрешен одит.

Стратегическият контрол и маркетинговият одит включва редовна, периодична или случайна проверка на маркетинговите дейности на фирмата.

Стратегическият контрол включва оценка от ръководството на индустриално предприятие и неговите основни задачи, стратегии, маркетингови оперативни дейности, маркетингова организация и др., която се извършва с цел идентифициране на трудности и положителни перспективи за производството, маркетинга и научно-техническите дейност на дружеството, разработване на препоръки относно съдържанието на последващи планове за неговото подобряване.

Основната цел на маркетинговия одит- формулират въпроси, които трябва да бъдат разработени за бъдещо планиране на дейностите и идентифициране на Слабости(недостатъци), включващи изследване на маркетинговите цели, стратегии, методи за тяхното прилагане и системи за управление. Маркетинговият одит е цялостно, системно и редовно проучване на маркетинговата среда на компанията, нейните цели, стратегии и оперативни и търговски дейности с цел идентифициране на съществуващи проблеми и бъдещи възможности за разработване на препоръки за подобряване на маркетинговата дейност на предприятието като цяло.

Процесът на маркетинговия одит се извършва на няколко етапа: определя се съставът на групата от специалисти за одита; задайте времето и честотата на одита; определя се посоката на одита, тоест одитът на маркетинговата структура и процеса подробно проучванеедна от страните на маркетинговата стратегия, например планиране на продукта;

Проучват се източниците на информация, попълват се съответните формуляри;

Подготвя се материал за висшето ръководство, който откроява състоянието на компанията, нейната търговска и други дейности.

За да извърши маркетингов контрол, индустриалното предприятие може самостоятелно да проведе вътрешен одит със собствена одиторска служба или да покани независими експерти, които имат съответен опит за тази работа.

В първия случай на контрол се осигурява скорост, ефективност, ниска цена на ревизия, възможност за използване на всякаква информация, дори поверителна. Но служителите на предприятието, които са свикнали с вътрешната среда, може да не обръщат внимание на индивидуалните недостатъци в маркетинговите дейности. Следователно участието на независими професионалисти от консултантски фирми осигурява на предприятието по-задълбочено проучване на неговите маркетингови дейности и разработване на препоръки за неговото подобряване.

Организацията на маркетинговия контрол чрез обратната връзка на предприятието се основава на връзките на информационните и комуникационните функции (фиг. 12.12).

Услугите за връзки с обществеността играят значителна роля в управлението на маркетинговите дейности на индустриално предприятие. Задачите на тази услуга е да влияе на променливите фактори на външната среда: поведението на купувачите (потребителите), действията на търговски посредници, персонал, ръководители на клонове, отдели и различни представителства в страната и чужбина. Комуникационната система на индустриалното предприятие е отговорна за точността на формулирането и недвусмисленото тълкуване на цялата управленска информация от тези, за които е предназначена.

Ориз. 12.12. v

Обратната връзка в системата за маркетингов контрол дава възможност да се определи успеха или неуспеха на рекламна кампания, ценова и продуктова политика и други дейности за създаване на търсене и стимулиране на продажбите. Обективните критерии за тази дейност са ръстът или спадът на продажбите, увеличаването или намаляването на печалбите, разширяването или свиването на пазарите на продажби и др. .

Връзката между информационните и комуникационните системи трябва да осигури на ръководството на индустриално предприятие обективни данни за рентабилността на различните маркетингови дейности.

Контролът в системата за управление е тясно свързан със счетоводството и отчитането, тъй като въз основа на пълномощията се извършва не само окончателен, но и текущ контрол. Освен това текущите контролни данни се използват за ситуационния процес на управление на предприятието.

Както бе отбелязано по-горе, има три вида маркетингов контрол: контрол на годишните планове, контрол на рентабилността и стратегически контрол. В Таблица 12.4 са изброени основните методи и задачи за всеки вид контрол, както и препоръчани лицата, отговорни за неговото изпълнение.

Таблица 12.4. Характеристика на видовете маркетингов контрол в предприятието

Мониторингът на изпълнението на годишните планове включва анализ на реалните продажби, тяхната динамика и тенденции в сравнение с планираните показатели за:

Отделни стоки (услуги) и техните асортиментни групи;

Отделни търговски отдели на предприятието и неговите продавачи; видове купувачи (посредници, подизпълнители) и категории потребители;

Региони (територии) и обслужвани зони; - периоди от време;

ценови линии;

Методи и форми на стоково обръщение и търговия и др.

В резултат на този контрол се оказва за кои стоки, за които пазарите изпълняват планираните показатели и е осигурен дялът им от оборота, и за кои определени критерии не са постигнати планираните показатели и по какви причини.

Анализът на резултатите от маркетинговата дейност на предприятието има за цел да установи ефективността на продажбата на неговите продукти. За да направят това, те използват финансови отчети, както и данни за оборота от продажби на продукти, разпределението на продажбите по региони, резултатите от апарата за продажби, редовността на получаване на поръчки за компанията, зареждането на поръчката портфолио, методи на продажба, състояние на инвентара и други подобни.

Контролът на рентабилността и анализът на маркетинговите разходи на предприятието ви позволява да наблюдавате рентабилността и рентабилността на компанията в контекста на:

Отделни стоки (услуги) или асортиментни групи;

Поръчки с различен обем, спешност, сложност и др.;

Пазарни сегменти, територии и зони на обслужване;

Канали за продажба;

Търговски персонал;

средство за промоция.

Системата за управление на маркетинга в предприятието често се нарича контролинг, който обхваща планиране, контрол, отчитане и управление. Всички тези функции показват ролята на маркетинга в предприятието не само като средство за повишаване на продажбите и подобряване на обслужването на клиентите, но и като важно управленска функциякоето определя стратегическото му развитие.

Маркетингът като функция на предприятието, като сфера на управление, изисква определена организация за ефективното му осъществяване. Организацията на маркетинговите дейности е не по-малко важна от нивото на стратегическо маркетингово мислене на собствениците и топ мениджърите на компанията. Брилянтни идеи, квалифициран персонал не дават резултат, ако случаят, дейността не е правилно организирана. Високото индивидуално ниво на бразилските футболисти постоянно се признава, но бразилският национален отбор не печели често Световното първенство. Експертите казват: екипът не винаги е достатъчно организиран.

Ефективният маркетинг изисква подходяща организация на маркетинговите дейности. Този раздел разглежда организационната конструкция на маркетинга в предприятията, въпросите за наблюдение на ефективността маркетингови процеси.

Организация на маркетинга в предприятието

Основните проблеми на организацията на маркетинга в предприятието могат да бъдат идентифицирани, както следва:

Дефиниране на комплекс от маркетингови функции, тяхното съдържание;

Разпределение на маркетинговите функции между структурните подразделения и персонала на организацията, фиксирането им в съответните длъжностни характеристики;

Дефиниране на функционални връзки между служителите, които изпълняват маркетингови функции;

Създаване на система за взаимодействие на специалисти, които отговарят за маркетинга, с други специалисти на компанията, осигуряваща координация на маркетинга и други функционални области на дейността на компанията (между функционалните взаимоотношения).

На практика разгръщането (изграждането) на организационната структура на фирмата става отгоре надолу. Тоест първо се определя структурата на горното ниво на управление, а след това се изгражда стъпка по стъпка организационната структура на по-ниските нива. Освен това този процес е творчески, индивидуализиран, което води до факта, че всяко предприятие има свои собствени характеристики на организационно изграждане.

Длъжността на първия ръководител в изпълнителните органи на предприятието може да има следните звания: директор, управител, председател на УС и др. Първият ръководител, като правило, има заместници (или директори по области) по производствени, финансови, маркетингови (търговски), общи и други въпроси. Някои от тях осъществяват общо управление на маркетинга в предприятието (опции: заместник по маркетинг, търговски заместник, заместник по развитие, първи заместник).

Всеки от заместниците управлява пряко определени структурни функционални подразделения на компанията (на това ниво те могат да имат такива опции за общи имена: служби, отдели, отдели, отдели и т.н.). В зависимост например от размера на предприятието, мащаба на дейността му, възгледите на висшето ръководство не се създава специално маркетингово звено. Така че, например, ако говорим за малко предприятие, тогава е малко вероятно то да има специална служба (отдел) по маркетинг. За големите и средните предприятия е обичайно да има специално маркетингово звено в управленската структура. Имайте предвид, че липсата на маркетингово звено не означава, че никой не се занимава с маркетингови дейности в предприятието. Всяко предприятие, работещо в конкурентно пазарно пространство, е обречено да се занимава с маркетинг. Следователно липсата на специално маркетингово звено показва, че маркетинговите функции не са концентрирани, тоест те са разпределени по определен начин между мениджърите, подразделенията на предприятието.

Основните начини за организационно изграждане на маркетинговата служба на предприятието са:

1) функционална организационна структура;

2) стокова (продуктова) организационна структура;

3) организационна структура на пазара;

4) матрична организационна структура.

Функционален модел за изграждане на маркетинг

услугата осигурява функционалното структуриране на маркетинговото звено, тоест разпределянето на подфункции. На фиг. 11.1 е показан един от възможните варианти за функционално изграждане на маркетингова услуга.

Ориз. 11.1.

При запознаване с фиг. 11.1 (и следващите цифри в този раздел) трябва да се вземе предвид следното: а) диаграмата е опростена, по-специално не представлява заместник-ръководители, други възможни отдели; б) във всеки отдел (а не само маркетинговия, както е показано на фигурата) може да има повече подразделения.

Функционалният модел на управление се счита за прост от гледна точка на административната конструкция. Специализацията на служителите в маркетинговата служба им позволява непрекъснато да подобряват съответните си знания и умения. Ясно е, че човек, който постоянно се занимава, да речем, в PR промоции, има шанс да стане PR мениджър на високо ниво. Ситуацията е различна, когато човек се занимава едновременно с PR-акции и реклама, насърчаване на продажбите и маркетингови проучвания.

Цялостната координация на маркетинговите дейности на фирмата във функционалния модел, вземането на стратегически маркетингови решения се осъществява от първия ръководител или негов заместник, отговарящ за маркетинговите дейности.

Функционалният модел не предвижда персонификация на отговорността за пазарните резултати за конкретни продукти (стокови линии) на компанията. Всяко структурно звено в маркетинговата услуга е обвързано с определена функция (и едновременно с целия набор от стоки), а не с конкретна продуктова (пазарна) посока на компанията. Тоест представянето на всеки отделен служител (техните групи) няма специфичен пазарен израз, а е пазарен успех или провал на цялата маркетингова услуга като цяло.

Смята се, че функционалният модел на изграждане на маркетингов мениджмънт е най-подходящ за тези компании, които имат ограничена гама от търговски продукти.

Стоковият (продуктов) модел на изграждане на маркетинговия мениджмънт предвижда определена комбинация от функционална и стокова специализация на служителите. На фиг. 11.2 представя типична схема на такава организация за управление на маркетинга. Той се използва широко в ситуации, когато една компания продава различни продукти, използвайки общи канали за дистрибуция.

Продуктовите мениджъри (марки, продуктови категории) са отговорни за пазарните резултати за определени специфични продукти. Има олицетворение на отговорността, което може да се разглежда като един от стимулите за постигане на ефективност. Освен това информацията за конкретен пазар, предимствата и недостатъците на „техните“ продукти, пазарните тенденции и други подобни е концентрирана на ниво мениджъри на продуктови линии. Тоест мениджърите в този модел "приближават" към конкретен пазар, към потребителите.

Ориз. 11.2.

Продуктовата специализация в изграждането на маркетингов мениджмънт може да доведе до ограничен потенциал за ефективна самооценка на техните продукти, техните действия, пазарни тенденции. Вашият собствен, „вътрешен“ поглед доминира, но това не е достатъчно – имате нужда от поглед „отвън“. Освен това, олицетворяването на отговорността за пазарните резултати, от една страна, наистина е стимул. Но, от друга страна, това създава изкушение да се фокусира вниманието на мениджърите върху текущите резултати – има по-малко внимание към стратегическия анализ, неговата дълбочина, към фундаментални иновативни решения и, обратно, нараства интересът към използването на кратки -срочни мерки, като например насърчаване на продажбите.

Пазарният модел на управление на маркетинга предвижда фокусиране върху поведението на различни потребителски групи (пазарни сегменти). Критерият за сегмента може да бъде вид, регионално местоположение, доход, възраст на потребителите и т. н. Известно е например, че на много пазари има едновременно две групи (типа) потребители – организации и домакинства. Те са различни потребители, ще изискват различни маркетингови подходи. Именно наличието на важни характеристики в пазарното поведение на различни сегменти определя целесъобразността от използване на пазарен (сегментен) модел за управление на маркетинга. На фиг. 11.3 показва типична схема за конструиране на такъв контрол.

Маркетинговите ръководители трябва да познават добре своите потребителски групи. Моделът потенциално приближава мениджърите до потребителите; именно върху последното е насочено вниманието на управленските отдели на компанията. Мениджърът на определено пазарно направление едновременно управлява отделни стоки (линии, марки), което създава предпоставки за координиране на дейностите в контекста на нуждите на съответните потребителски групи, включително съвместни маркетингови дейности - комуникация, насърчаване на продажбите и др.

Матричният организационен модел включва комбинация от функционален и стоков подход. Тоест може да се счита за хибрид - функционално-стоков модел.

Ориз. 11.3.

На фиг. 11.4 представя един от възможните варианти за изграждане на маркетингов мениджмънт на функционално-стокова (матрична) основа. Но като цяло отразява основните моменти на такъв модел.

Ориз. 11.4.

Вертикално се осъществява функционален контролен ефект върху процесите, хоризонтално - специализирана стока. Хоризонталното управление включва присъствието на групи от хора, отговорни за определени продукти (марки, продуктови категории и т.н.). Те трябва да взаимодействат с "функционални" маркетолози - реклама, RI, проучване на пазара и др. Ръководителят на маркетинга трябва да осигури подходяща координация. Основното предимство на този модел се крие в комбинацията от две "специализации" - функционална и стокова, в комбинация от два възгледа за ситуацията - "вътрешен" (специалисти, които отговарят за конкретна продуктова линия) и "външни" (специалисти от маркетингов и функционален характер). "Фронт" плюс "щаб" могат да създадат предпоставки за ефективно управление. В същото време в такъв модел има "раздвояване" на отговорността, нараства значението на фактора за ефективна координация на дейностите, с голям брой избрани продуктови области, натоварването директно върху ръководителя на маркетинговата служба се увеличава .

И така, анализирайки основните, най-често срещаните методи (модели) за организиране на маркетингови дейности в предприятията, отбелязваме, че всяка отделна компания е „свой собствен свят“, собствена визия за „правилното“ („най-адаптирано“) управление на маркетинга, следователно общите схеми придобиват определена специфика, местен управленски привкус.

Реализирането на концепцията за маркетинг в предприятието от печатарската индустрия изисква създаването на подходяща маркетингова служба. Понастоящем без такава услуга, която предоставя маркетингови проучвания за изследване на перспективите за търсене, изискванията на потребителите към публикацията и нейните свойства, тенденциите на тези изисквания под влияние на различни фактори, е трудно за производителите да оцелеят в конкуренцията . Крайната цел на функционирането на маркетинговите услуги е подчиняването на всички икономически и търговски дейности на предприятието на законите на съществуването и развитието на пазара. От това се интересуват както производителите, така и потребителите на печатни продукти.

Маркетинговите услуги в предприятията са преминали през няколко етапа в своето развитие, вариращи от обикновени търговски отдели до специални маркетингови отдели.

Но не всички от тях отговарят напълно на изискванията за съвременна организация на маркетинговата услуга. На първо място, това зависи от ролята, отредена на маркетинга в предприятието. За реалното внедряване на маркетинг в едно предприятие не е достатъчно да се създаде подходяща услуга за него. Основното е какъв е статусът на тази услуга, каква роля й е възложена. Известният американски специалист по мениджмънт П. Дракър отбеляза: „Необходимо е да поставите маркетинг специалист в началото, а не в края на производствения цикъл и да интегрирате маркетинга във всяка фаза на бизнеса... Маркетингът трябва да има въздействие върху дизайна, планирането на пускането на пазара, икономическия анализ, както и разпространението, маркетинга и предоставянето на услуги на продукта." Следователно може да се каже, че едно предприятие е достигнало съвременното ниво на маркетинг само когато маркетингът се е превърнал в основа на неговата дейност. На фиг. е представена диаграма на променящата се роля на маркетинга в едно предприятие, която ясно показва как маркетингът, като една от функциите, изпълнявани от предприятието, постепенно се превръща в негово ядро.

Всички проблеми, свързани с потребителите на предлаганите стоки, попадат в полезрението на маркетинговата услуга. Следователно е съвсем естествено да се признае функцията за координиране (интегриране) на всички дейности на предприятието за маркетинговия отдел. За да зададе тона на производството, е необходимо статутът му да бъде най-висок сред другите подразделения. Това е ключът към истинската маркетингова ориентация на предприятието.

Ако маркетинговият отдел има същия статут като другите отдели на предприятието, противоречията са неизбежни. Такива противоречия могат да възникнат: при разработване на продукт (разработчикът се интересува от най-простото и икономично издание, което може да е непопулярно на пазара); в производството на публикацията (ръководителят на продукцията се интересува от намаляване на производствените разходи на публикацията, което може да влоши нейното качество, потребителски свойства); в финансова оценкарезултати (служителите на финансовия отдел се стремят да реализират печалба от всяка операция, докато предприятието понякога е принудено да инвестира много, за да завладее пазара); по потребителски кредит (мениджърът на потребителски кредит се опитва да избегне големи дългове по заеми, установява по-строги условия за кредитиране, докато маркетинговият мениджър отделя много усилия за разширяване на броя на купувачите) и др.

Поради тези причини други отдели често отхвърлят концепцията за маркетинг с мотива, че смятат, че увеличава разходите, усложнява финансовите проблеми и т.н., въпреки че вече е признато, че стандартната причина за финансовата слабост на предприятието е липсата на ефективни маркетинг.

Има различни начини за осигуряване на най-висок статус на маркетинговия отдел в предприятието. Възможно е например маркетинговият отдел да бъде подчинен директно на директора на предприятието или неговия първи заместник - директора по маркетинг. Последният трябва да е добър маркетинг-ориентиран икономист (т.е. да има маркетингово мислене), новатор, да има широка перспектива и нестандартен подход към решаването на проблемите, пред които е изправено предприятието.

В зависимост от мащаба на предприятието, неговите характеристики, продукти, пазари на продажби може да се приеме всяка друга схема, която да осигури на маркетинговата услуга най-висок статус.

Ефективността на реализацията на маркетинговата концепция до голяма степен зависи от организационната структура на маркетинговата служба. Може да има много опции за изграждане. Тук няма универсална схема. Маркетинговите отдели могат да бъдат създадени на различни бази. Обикновено те са част от търговския обхват на предприятието. Въпреки това, в предприятия, произвеждащи специфични продукти, тези елементи понякога се превръщат в елемент от техническата сфера. Печатната индустрия трябва да създаде маркетингов отдел, който най-добре допринася за постигането на маркетинговите цели (идентифициране на неудовлетворено търсене на клиенти, географско разширяване на пазара, намиране на нови пазарни сегменти, увеличаване на печалбите и т.н.).

В същото време маркетинговите структури до голяма степен зависят от размера на ресурсите на предприятието, спецификата на произвежданите продукти и пазарите, на които се продават, и съществуващата структура на управление на предприятието. Основните опции за организационните структури на маркетинговия отдел в предприятието могат да бъдат:

функционален;

стока;

пазар;

смесен (стоков пазар).

Функционалната организация на маркетинговата услуга предполага, че отговорността за изпълнението на всяка функционална задача се носи от отделно лице или група лица.

Функционалната организация е подходяща за предприятия с малък брой публикации и пазари. В този случай пазарите и произведените издания се считат за еднородни, за които се създават специализирани поделения. В допълнение към тях могат да бъдат създадени и други отдели: маркетингово планиране, управление на дистрибуцията на продукти, нови публикации и др. Функционалната организация на маркетинга се основава на разделението на труда според установените и нововъзникнали функции, на специализацията на работниците. С малка гама от продукти, функционалната маркетингова организация е много маневрена поради лекотата на управление. Въпреки това, с разширяването на асортимента на произвежданите продукти, гъвкавостта на производството намалява, тъй като периодът на реакция на промените във външните условия се увеличава. Функционалната структура на маркетинга се характеризира със слаба гъвкавост на стратегията, тъй като се фокусира върху постигането на текущия ефект, а не върху въвеждането на иновации. Такава структура на маркетинговите дейности не допринася за динамизъм и иновации. Като цяло такава структура е ефективна форма на организация само при устойчиво производство на ограничен кръг публикации. Неговите потребители могат да бъдат малки предприятия, предлагащи ограничен брой заглавия на публикации, продавани на ограничен брой пазари. Такава структура може да се използва и от големи предприятия, които произвеждат публикации, които са уникални по своите технически характеристики. Функционалната маркетингова структура е в основата на всички останали форми на организация на маркетинговата услуга.

За фирми производители голям бройразнообразие от публикации, които изискват специфични условия на производство и маркетинг, стоковата организация на маркетинговата услуга е целесъобразна.
В същото време всеки тип издание има свой собствен мениджър с подразделение от служители, които изпълняват всички функционални задачи на маркетинга.

Маркетингът на конкретен продукт напоследък придоби голямо значение, тъй като в страните с развит пазар продуктовата диференциация се превърна в един от основните фактори на конкуренцията. В тази връзка е важна дейността на продуктовия маркетинг мениджър. Обхватът на задълженията му в различните предприятия не е еднакъв. Нека разгледаме основните функции на публикация за управление на маркетинг в предприятие в печатната индустрия:

изготвяне на план и бюджет за маркетинг на вашата публикация;

прогнозиране на възможни промени на пазара на публикации;

събиране на информация и изучаване на дейността на състезателите;

координация на дейностите на всички отдели на предприятието, които засягат маркетинга на определено издание;

контрол на цените и използването на средствата, осигурени от маркетинговия бюджет;

въвеждането на ново издание и премахването на старото.

Стоковата организация на маркетингова услуга е много по-скъпа от функционалната. Това се дължи на увеличение на разходите за труд поради увеличаване на броя на служителите. Следователно, това е често срещано само в големите предприятия, където обемът на продажбите на всеки продукт е достатъчен, за да оправдае неизбежното дублиране на работата. Подобна маркетингова структура в развитите страни съществува в големите децентрализирани компании, където всеки бранш е специализиран в производството на определен продукт.

За предприятие в печатната индустрия, което продава своите издания на различни пазари, където има нееднакви потребителски предпочитания, е подходяща пазарна организация на маркетинговата услуга.

Въвеждането на позицията пазарен мениджър поставя нуждите на купувачите в светлината на прожекторите. Основните пазари са възложени на пазарните мениджъри, като последните си сътрудничат със специалистите от функционалните поделения при разработването на планове за различни посокифункционална активност. Всеки пазар трябва да има своя собствена маркетингова стратегия.

За определяне на ограниченията на стоковата и пазарната организация големите предприятия могат да прилагат стоково-пазарната организация на маркетинговата услуга. Той комбинира продуктови и пазарни подходи, използвайки принципа на матрицата: продуктовите мениджъри са отговорни за продажбите и планирането на печалбата за своите заглавия, а пазарните мениджъри са отговорни за разработването на печеливши пазари за съществуващи и потенциални заглавия.
Такава организационна структура е подходяща за широк спектър от публикации и голям брой пазари, на които компанията оперира.

Трябва да се има предвид, че не съществува идеална организационна структура на маркетинговата услуга, която да е подходяща за всякакви условия. Всяка от горните форми на организация на маркетинговата услуга има както предимства, така и недостатъци (Таблица 9.1).

Таблица 9.1

Силни и слаби страни на организационните структури на маркетинговата служба

Разгледаните варианти за организационни структури за изграждане на маркетингова услуга са доста опростени, без да се отчита възможността за създаване на множество хибридни структури. Като цяло изборът на организационна структура, която е най-ефективна за определен вид дейност, е работа, която изисква умения, търпение и трезво мислене. При избора им трябва да се има предвид и факта, че схемите, които изглеждат красиво на хартия, в никакъв случай не са гаранция за ефективност на практика.

При организиране на маркетинговата структура на предприятието е необходимо да се спазват следните основни принципи за нейното изграждане.

Принцип 1. Простотата на маркетинговата структура. Колкото по-проста е структурата, при прочие равни условия, толкова по-мобилно е нейното управление и толкова по-големи са шансовете за успех.

Принцип 2. Ефективна система за комуникация между отделите. Това гарантира ясна комуникация на информация и обратна връзка.

Принцип 3. Маркетингова структура с ниски връзки. Колкото по-малко връзки се характеризира с структурата, толкова по-ефективно е предаването на информация както отгоре надолу, така и отдолу нагоре.

Принцип 4. Гъвкавост и адаптивност. Под влияние на бързата промяна в потребителското търсене, високите темпове на научно-техническия прогрес, нарастването на мащаба и сложността на производството, както и други фактори, естеството и посоката на целите на предприятието и начините за постигането им се променят.

Поради това маркетинговите структури могат да се считат за гъвкави само ако са в състояние да променят своите организационни форми, когато стратегията на компанията се промени. Организационното преструктуриране може да бъде бързо и без намаляване на ефективността на предприятието, ако способността за промяна е присъща на самата структура. За да бъдат маркетинговите структури гъвкави, предприятията трябва постоянно да разполагат с актуална информация за вътрешното състояние на нещата и външна среда, която е представена от демографски, икономически, природни, технически, политически и културни фактори.

Не малко значение за постигане на маркетинговите цели е създаването на вътрешни организационни звена в маркетинговата служба на предприятието. Тук като правило се организират следните структурни звена:

• поддръжка (сервиз);

  маркетингово планиране и прогнозиране.

В зависимост от конкретните условия в рамките на посочените подразделения могат да бъдат създадени по-малки подразделения. И така, отделът за пазарни проучвания може да включва: група за информационни изследвания (бюро), група (бюро) за проучване на търсенето, група (бюро) за техническо обслужване на проучване на пазара и др. Често рекламен отдел (бюро) се обособява като самостоятелно звено в структурата на маркетинговата служба, а сервизно звено се създава само в предприятия, произвеждащи сложни технически стоки, машини и оборудване.

Правилният избор на организационната структура на маркетинговата служба е само предпоставка за нейното ефективно функциониране. Необходимо е тази служба да се персонализира с висококвалифицирани специалисти, правилно да се разпределят задълженията между тях, да се дадат съответните права и да се създадат благоприятни условия за работа.

Мениджърите и водещите специалисти на маркетинговите услуги трябва да отговарят на общите изисквания към управленския персонал (компетентност, способност за самоуправление, умения за решаване на проблеми, способност за обучение на подчинени, способност за формиране и развитие на работна сила и др.). Освен това те трябва да отговарят на редица специфични изисквания, определени от характеристиките на работата в областта на маркетинга. Тези изисквания включват:

системни познания, голяма ерудиция и мироглед;

високи аналитични умения;

способността да се прогнозира ситуацията и да се вземат ефективни решения;

общителност;

дипломатичност, способност за гасене на конфликти.

Според експерти три четвърти от маркетинговите проблеми са в областта на психологията. Следователно в личен план маркетинг специалистът трябва да има такива характерни черти като точност, широта на душата, висока култура.

Дейността на всяко предприятие е насочена към постигане на неговите цели. Тези цели са отправна точка при разработването на маркетингови планове и програми, процесът на изпълнение на които трябва да осигури точен напредък към планираните етапи. Оценката на степента на изпълнение на набелязаните цели и програми се извършва с помощта на система за маркетингов контрол.

Маркетингов контрол – постоянна, системна и безпристрастна проверка и оценка на ситуацията и процесите в областта на маркетинга. По същество това означава сравнение на нормите и реалната ситуация. Процесът на контрол обикновено протича на четири етапа:

определяне на цели и стандарти (цели и норми);

изясняване на реалните стойности на показателите;

сравнение;

анализ на резултатите от сравнението.

Етапите на процеса на маркетинговия контрол са насочени към навременното идентифициране на всички проблеми и отклонения от нормалното движение към поставените цели, както и към подходящото приспособяване на дейността на предприятието, така че съществуващите проблеми да не прераснат в криза. Неговите специфични задачи и цели могат да бъдат:

установяване на степента на постигане на целта (анализ на отклоненията);

идентифициране на възможности за подобрение (обратна връзка);

проверка на това доколко адаптивността на предприятието към промените в условията на околната среда съответства на изискваното.

Система за маркетингов контрол
включва прилагането на определени видове контрол, предназначени да наблюдават и оценяват ефективността на предприятието, да идентифицират всички недостатъци и да предприемат подходящи мерки.

Контролът на резултатите има за цел да установи съвпадението или несъответствието между основните планирани показатели и реално постигнатите резултати по икономически (продажби, пазарен дял) и неикономически (потребителско отношение) критерии. Контролът може да бъде насочен както към маркетинговия микс като цяло, така и към отделните му елементи.

Динамизмът на пазара, структурните промени в икономиката, новите социални насоки, например за подобряване на качеството на живот, социалните и етичните стандарти за производството и потреблението на стоки, аспектите на околната среда - всички тези и много други фактори от решаващо значение за предприятието може да води (и в реален животвече водят) до изоставяне на предварително поставени цели, промяна в модела на развитие, значителна корекция на предварително приети планове, стратегии и програми. Всяко предприятие трябва периодично да оценява подхода си към маркетинговите дейности и съответствието му с променящите се условия на околната среда. Ф. Котлър нарече този вид контролен маркетингов одит: „Маркетинговият одит е цялостно, систематично, безпристрастно и редовно проучване на маркетинговата среда на една компания (или нейната организационна единица), нейните цели, стратегии и оперативни и търговски дейности с цел идентифициране на възникващи проблеми и откриване на възможности за разработване на препоръки за подобряване на маркетинговата дейност на компанията. Следователно целта на маркетинговия одит трябва да бъде идентифицирането на съществуващи проблеми в организацията на маркетинговите дейности и разработването на подходящи мерки за тяхното преодоляване.

Като част от маркетинговия одит се извършва подробен анализ на информационната база за планиране, контрол на целите и стратегиите, маркетинговите дейности, организационните процеси и структури.

Едно предприятие може да проведе маркетингов одит като сами по себе си(вътрешен одит) и привличане на независими експерти за тази работа (външен одит). И двата метода имат предимства и недостатъци.

Когато извършва самостоятелно одити, предприятието може бързо и ефективно да реши всички проблеми, свързани с тази работа. Освен това вътрешният маркетингов одит е много по-евтин от външния. За одиторите - служители на предприятието, цялата официална информация, включително поверителна, може да бъде достъпна без ограничение. Вътрешните одитори не трябва да се задълбочават в конкретните въпроси на организиране на производството и продажбите на продуктите на компанията – те са професионално наясно с тези въпроси.

Недостатъкът на вътрешния одит е, че не във всички случаи е възможна обективна и безпристрастна оценка на състоянието на нещата в предприятието. Служителите са адаптирани към вътрешната среда и може да не обръщат внимание на отделни, дори съществени недостатъци в маркетинговите дейности (ефектът на т. нар. „заводска слепота“).

Включването на външни организации или професионални консултанти в одита ви позволява да преодолеете тази липса на вътрешен одит и освен това осигурява на предприятието по-задълбочено проучване на проблемите, достъп до обективни и безпристрастни резултати от проучването на маркетинговите дейности и разработването на ефективни препоръки за подобряването й. Услугите на външни маркетингови одитори могат да струват на предприятието много по-скъпо от вътрешния одит, но дават много повече шансове за подобряване на всички производствени и търговски дейности, намаляват риска от различни нежелани ситуации във вътрешната и външната среда на предприятието. Външният маркетингов одит по правило се отличава с интегриран подход на експертни анализатори към разработването на по-съвършена и актуализирана маркетингова стратегия, към създаването на условия за укрепване на позицията на компанията на пазара.

Решението за извършване на маркетингов одит самостоятелно или с помощта на експерти от трети страни във всеки отделен случай зависи от размера на предприятието, квалификацията на персонала, сложността на задачите за контрол и други фактори.

Уралски институт по управленска икономика и право

Курсова работа

На тема: Контрол на маркетинговите дейности в предприятието

Въведение

1. Маркетингова дейност на предприятието

1.1 Същността на маркетинговите дейности на предприятието

1.2 Връзка между планирането, маркетинговата организация и системата за контрол

2. Концепцията за маркетингов контрол в предприятието

2.1 Концепция, етапи, цели и задачи на маркетинговия контрол

2.2 Видове маркетингови контроли

2.3 Маркетингов анализ и одит

Заключение

Списък на използваните източници

Въведение

В днешния силно конкурентен пазар маркетингът играе важна роля в дейността на всяка компания, тъй като ви позволява да установите оптимална връзка между организацията и средата, от която е част.

Маркетинговата дейност на предприятието трябва да е насочена към дългосрочното съществуване на фирмата, нейната стабилност, силни и дългосрочни връзки с потребителите или други участници на пазара и повишаване на конкурентоспособността на предлаганите услуги и стоки.

Крайната цел на функционирането на маркетинговите услуги е подчиняването на всички икономически и търговски дейности на предприятието на законите на съществуването и развитието на пазара. Дейността на всяко предприятие е насочена към постигане на неговите цели. Тези цели са отправна точка при разработването на маркетингови планове и програми, процесът на изпълнение на които трябва да осигури точен напредък към планираните етапи. Оценката на степента на изпълнение на набелязаните цели и програми се извършва с помощта на система за маркетингов контрол.

При съставянето на маркетингов план е трудно да се предвидят всички непредвидени обстоятелства, които могат да възникнат в хода на работата. Следователно контролът върху изпълнението на планирания план за маркетингови дейности трябва да стане задължителен аспект от работата на компанията.

Контролът на маркетинговите дейности е оценката на резултатите от изпълнението маркетингов плани предприемане на необходимите стъпки за коригирането му, защото ако пропуснете момента, в който могат да се направят уточнения и промени в плана безболезнено за компанията, последствията могат да бъдат непредвидими. Етапите на процеса на маркетинговия контрол са насочени към навременното идентифициране на всички проблеми и отклонения от нормалното движение към поставените цели, както и към подходящото приспособяване на дейността на предприятието, така че съществуващите проблеми да не прераснат в криза.

Въпреки това, процедурите за контрол, които съществуват в много компании, са очевидно несъвършени. Някои фирми не си поставят ясно цели и не дефинират системи за измерване на ефективността. Мнозина нямат ясна представа за рентабилността на текущите транзакции, не анализират разходите си за складиране на стоки и поддържане на канали за дистрибуция. Всичко това показва необходимостта от изследване на такъв проблем като контрола на маркетинговите дейности в предприятието.

В момента светът претърпява постоянни промени в стратегиите и методите, така че темата на това изследване все още е актуална и представлява научен и практически интерес.

V съвременни условияНаличието на контрол върху маркетинговите дейности в предприятието е предпоставка не само за ефективна работа и развитие, но и често необходимо условие за оцеляването на компанията.

Научната значимост на тази работа се състои в оптимизирането и рационализирането на съществуващата научно-методическа база по изследваните въпроси.

Теоретико-методическата основа на изследването е работата на следните чуждестранни и местни автори: М. Афанасиев, Г. Багиев, П. Завялов, Е. Голубков, Г. Голдщайн, Т. Грегор, А. Жаров, А. Ковалев , В. Кеворков, Б. Кларк, Ф. Котлър, Е. Попов, В. Томилов и др. В работата са използвани и специализирани уебсайтове.

При провеждане на изследване на тема „Контрол на маркетинговите дейности в предприятието“ бяха използвани следните методи на изследване:

· Анализ на съществуващата изворова база по разглежданите въпроси (метод на научен анализ).

· обобщение и синтез на гледни точки, представени в изворовата база (метод на научен синтез и обобщение).

· Моделиране на базата на получените данни на авторовата визия при разкриване на проблематиката (метод на моделиране).

Цел на изследването- проучване на организацията на контрола на маркетинговите дейности в предприятието.

Обект на изследване- процесът на наблюдение на маркетинговите дейности в предприятието.

Предмет на изследване- видове маркетингов контрол в предприятието.

Поставената цел определя изследователски цели:

1. Разширете понятията "маркетингови дейности", "контрол на маркетинговите дейности".

2. Разширете процеса на управление на маркетинга. Разкрийте връзката между планирането, маркетинговата организация и системата за контрол.

3. Идентифицирайте етапите, целите и задачите на маркетинговия контрол.

4. Опишете видовете контрол на маркетинговите дейности.

Работата се състои от увод, основна част, заключение, библиография и приложение.

1. Маркетингова дейност на предприятието

1.1 Същността на маркетинговите дейности на предприятието

Маркетингът е система за организиране и управление на производствените и маркетингови дейности на предприятията, изучаване на пазара с цел формиране и задоволяване на търсенето на продукти и услуги и реализиране на печалба.

Като управленска функция маркетингът е не по-малко важен от всяка дейност, свързана с финанси, производство, научно изследване, логистика и др.

Като управленска концепция маркетингът изисква от компанията да разглежда потреблението като „демократичен“ процес, при който потребителите имат право да „гласуват“ за продукта, който искат, със своите пари. Това определя успеха на компанията и ви позволява да отговаряте оптимално на нуждите на потребителя.

Маркетингът е сложно, многостранно и динамично явление. Това обяснява невъзможността в едно универсално определение да се даде пълно, адекватно описание на маркетинга на неговата същност, принципи и функции.

Основните принципи произтичат от същността на маркетинга. В родната и чуждестранната литература обаче под "принципи на маркетинга" се разбират съвсем различни неща. След като разгледахме позициите на различни автори, сравнявайки ги, ние отделяме следните основни принципи:

1. Внимателно отчитане на нуждите, състоянието и динамиката на търсенето и пазарните условия при вземане на икономически решения;

2. Създаване на условия за максимално адаптиране на производството към изискванията на пазара, към структурата на търсенето (и то на базата не на моментни ползи, а на дългосрочна основа);

3. Въздействие върху пазара, върху купувача, използващ всички налични средства, предимно реклама.

Появата на маркетинга като специфична система за управление, метод за решаване на производствени и пазарни проблеми не е „нищо, освен отговор на една икономическа единица на такива процеси като усложняването на проблема с производството и продажбата на стоки поради бързото разширяване на тяхната асортимент, бързо обновяване, безпрецедентно увеличаване на производствените възможности, чести промени в естеството и структурата на пазарното търсене, неговите пазарни колебания и непрекъснато нарастваща конкуренция на пазара.

Маркетингът се разбира като вид пазарна дейност, при която производителят използва системен подход и програмно-целев метод за решаване на икономически проблеми, а пазарът, неговите изисквания и естеството на изпълнение са критериите за ефективност.

Основната идея във всяка дефиниция е ориентацията към потребителите. В същото време задачата на маркетинга е не само да увеличи търсенето, но и да се опита да му повлияе, така че да съответства на предлагането.

Маркетинговата дейност на фирмата е насочена към гарантиране, че въз основа на търсенето на пазара е разумно да се установят конкретни текущи и предимно дългосрочни (стратегически) цели, начини за постигането им и реални източници на ресурси за икономическа дейност; определя асортимента и качеството на продуктите, нейните приоритети, оптималната структура на производството и желаната печалба. С други думи, производителят е призван да произвежда продукти, които ще намерят пазар и ще реализират печалба. А за това е необходимо да се изследват социалните и индивидуалните потребности, пазарните изисквания като необходимо условие и предпоставка за производството. Следователно разбирането за факта, че производството не започва с размяна, а с потребление, става все по-задълбочено. Тази концепция намери своето въплъщение в маркетинга.

Маркетинговата дейност е набор от дейности, фокусирани върху изучаването на такива въпроси като:

· Анализ на външната (по отношение на предприятието) среда, която включва пазари, източници на доставки и много други. Анализът ви позволява да идентифицирате фактори, които допринасят за търговския успех или създават пречка за това. В резултат на анализа се формира банка данни за вземане на информирани маркетингови решения;

анализ на потребителите, както реални (действащи, купуващи продукти на компанията), така и потенциални (които все още трябва да бъдат убедени, за да станат релевантни). Този анализе да проучи демографските, икономически, географски и други характеристики на хората, които имат право да вземат решение за покупка, както и техните нужди в най-широкия смисъл на това понятие и процесите на придобиване както на нашите, така и на конкурентните продукти;

· проучване на съществуващи и планиране на бъдещи продукти, тоест разработване на концепции за създаване на нови продукти или модернизация на стари, включително тяхната гама и параметрични серии, опаковки и др. остарелите стоки, които не дават дадена печалба, се отстраняват от производство и износ;

· планиране на дистрибуцията и продажбите на стоки, включително създаване при необходимост на подходящи дистрибуторски мрежи със складове и магазини, както и агентски мрежи;

Осигуряване на търсене и насърчаване на продажбите (fosstis) чрез комбинация от реклама, лични продажби, престижни събития с нестопанска цел („връзки с обществеността“) и различни видове икономически стимули, насочени към купувачи, агенти и директни продавачи;

· осигуряване на ценова политика, която се състои в планиране на системи и нива на цените на изнасяните стоки, определяне на „технологията” за използване на цени, условия на кредит, отстъпки и др.;

· спазване на техническите и социални норми на страната вносител на стоките на предприятието, което означава задължение за осигуряване на подходящи нива на безопасност при използването на стоките и опазване на околната среда; спазване на морални и етични правила; правилното ниво на потребителски свойства на стоките;

управление на маркетинговите дейности (маркетинг) като система, т.е. планиране, изпълнение и контрол на маркетинговата програма и индивидуалните отговорности на всеки участник в работата на предприятието, оценка на рисковете и печалбите, ефективността на маркетинговите решения.

За изпълнението на горните дейности е необходимо да се вземе предвид голямата роля на тези, от които по същество зависи ефективността на маркетинговата стратегия, а именно субектите на маркетинга, които включват производители и обслужващи организации, търговци на едро и дребно . търговски организации, търговци и различни потребители. Важно е да се отбележи, че въпреки че отговорността за изпълнение на маркетингови функции може да бъде делегирана и разпределена по различни начини, в повечето случаи те не могат да бъдат напълно пренебрегвани, трябва да се изпълняват от някой.

Маркетинговият процес започва с проучване на купувача и идентифициране на неговите нужди и завършва с покупката на продукта от купувача и задоволяването на идентифицираните му нужди.

Пазарът, на който оперират маркетинговите субекти, може да бъде разделен на "пазар на продавача", където компанията продава собствени продукти, и "пазар на купувача", където закупува необходимите производствени компоненти. По този начин маркетингът е от полза главно както за продавачите, така и за купувачите на стоки.

Комуникация и бизнес разговорс реални и потенциални партньори е най-важната част от маркетинга.

Очевидно вида на маркетинга определя начина, по който се управлява. Маркетинговият мениджмънт, както е дефиниран от Ф. Котлър, е анализът, планирането, изпълнението и контрола на дейности, предназначени за установяване, укрепване и поддържане на печеливш обмен с целеви клиенти с цел постигане на определени организационни цели, като печалба, увеличаване на продажбите, увеличаване на пазарния дял и др. .

Практическото изпълнение на маркетинговите функции е свързано с процеса на управление на маркетинга, който включва:

Анализ на пазарните възможности на предприятието;

Избор на целеви пазари;

Разработване на набор от мерки за навлизане на пазара;

По-дълбоко проникване на традиционния пазар със съществуващ продукт (например чрез увеличаване на обема на производството на стоки);

Навлизане на традиционния пазар с нов продукт;

Навлизане на нов пазар със съществуващ продукт;

Навлизане на нов пазар с нов продукт.

Маркетинговите изследвания са пряко свързани с:

Производственият потенциал на предприятието;

Гъвкавост и структура на производствените мощности;

финансови ресурси.

В условията на централизиран механизъм за управление на икономиката основната част от прогнозните и маркетинговите изследвания се извършват от държавни органи.

Предприятията, особено големите, които участват в тези проучвания, уточняват получените данни, считайки ги за спомагателни.

1.2 Връзка между планирането, маркетинговата организация и системата за контрол

Процесът на управление на маркетинга е двустранен процес, чиято основа е връзката между субекта и обекта на пазара на труда. По време на процеса на управление управителният орган получава информация за състоянието на управлявания обект. Тази информация се възприема от управителния орган и въз основа на нея се разработва управленско решение. Въз основа на последното се извършва контролно действие върху обекта на управление за прехвърлянето му в необходимото състояние.

Неразделно свойство на управлението, без което е невъзможно целенасоченото поведение на системата, е непрекъснатата циркулация на информация между системата като цяло, нейните подсистеми и външната среда. Подсистемите и регулаторите образуват затворена система, през която циркулират три информационни потока: информационно-анализиращ, информационно-команден, аналитично-команден. Функционирането на тези потоци е предназначено да минимизира разходите и загубите от маркетингови дейности на пазара на труда.

Информационно-аналитичният комуникационен канал е канал за събиране на първична информация за настоящите и бъдещите потребности от труд, за настоящите и бъдещите потребности от труд на трудоспособните граждани на обществото, за състоянието на ефективността и тенденциите в развитието на управляващите. обект, натрупването на тази информация и обработката й във форма, която е удобна за използване от лицата, вземащи решения.

Информационно-командният комуникационен канал е канал за съобщаване на взетите решения, както и всякакъв друг вид вторична информация, получена в резултат на обработка на първични данни в подсистемата за анализ на информацията, до изпълнителя.

Аналитично-командният комуникационен канал е канал за натрупване на информация, фиксиране на програми за контрол на целта и намиране на най-доброто решение.

Връзка между планиране, маркетингова организация и контролна система.

2. Концепцията за маркетингов контрол в предприятието

2.1 Концепция, етапи, цели и задачи на маркетинговия контрол

Дейността на всяко предприятие е насочена към постигане на неговите цели. Тези цели са отправна точка при разработването на маркетингови планове и програми, процесът на изпълнение на които трябва да осигури точен напредък към планираните етапи. Оценката на степента на изпълнение на набелязаните цели и програми се извършва с помощта на система за маркетингов контрол.

Маркетингов контрол- процесът на измерване и оценка на резултатите от изпълнението на маркетинговите планове, прилагането на коригиращи действия, които осигуряват постигането на маркетинговите цели. Контролът завършва цикъла на управление на маркетинга и в същото време поражда нов цикъл на планиране на маркетингови дейности. Това е идентифицирането на силните и слабите страни на маркетинговите дейности, анализът на нивото на изпълнение на маркетинговите планове е необходим за правилния избор на цели и стратегии за маркетингови дейности за следващия планов период.

Областите на маркетингов контрол са показани на фигура 3.

Области (обекти) на маркетингов контрол и неговите видове

Структура на маркетинговия контрол

В зависимост от поставените задачи компанията разпределя:

1. контрол върху изпълнението на дългосрочна маркетингова стратегия;

2. контрол на тактическите краткосрочни (годишни) маркетингови планове;

3. Оперативен контрол върху изпълнението на маркетинговите планове.

Ако контролът от първия тип е възможен за цялото предприятие като цяло, тогава контролът на втория и третия тип е за структурни звена и поделения.

Процесът на контрол обикновено протича на четири етапа:

1. определяне на цели и стандарти (цели и норми);

2. изясняване на реалните стойности на показателите;

3. сравнение;

4. анализ на резултатите от сравнението.

Има вербални, количествени, качествени, универсални и специфични показатели за контрол.

Словесни (описателни) показателисе използват като правило при описанието на дългосрочните цели на предприятието или явления, чието количествено изразяване е трудно за изпълнение (например създаване на положителен образ на продукта сред потребителите).

Количествени показателисе използват най-често и се делят на абсолютни, относителни и индексни.

Качествени показателисе използват, когато количествените характеристики изобщо не се използват (например при характеризиране на потребителите, техните навици, предпочитания).

Универсални индикаторисе използват не само за контрол на маркетинга, но и за общ анализ на предприятието. Те включват показатели за обем на производството, продажби, печалби, разходи, приходи, загуби, производителност и др.

Специфични показателисе използват за характеризиране на специфични маркетингови дейности (например цената на маркетингова кампания или цената на единичен въпросник в потребителско проучване).

Основните цели на маркетинговия контрол са :

1. ясно определение на броя и вида на индикаторите в зависимост от степента на тяхното използване;

2. количествено изразяване на показателите;

3. получаване на най-прости словесни и количествени показатели, създаване на методика, определяща степента на тяхното изпълнение;

4. използване на единна методическа база за изчисляване на планови и фактически показатели;

5. използване на набор от показатели за оценка на изпълнението на маркетинговия план и неговата ефективност.

При упражняване на контролната функция трябва да се използват определени норми и стандарти, които отразяват очакваното ниво на оценени характеристики, например намаляване на броя на жалбите на потребителите на година с 20%, увеличаване на броя на новите клиенти с 10% за същия период, не надвишаващ броя на маркетинговите разходи за маркетинговия бюджет.

Въз основа на резултатите от контрола се правят корекции в маркетинговите дейности. Например, ако обемът на продажбите е по-нисък от очаквания, е необходимо да се определи какво причинява това и какво трябва да се направи, за да се коригира ситуацията. Ако обемът на продажбите е по-висок от очаквания, тогава трябва да определите какво го е причинило. Може би цената на продукта трябва да се вдигне. Това неминуемо ще доведе до известен спад в продажбите, но евентуално по-високи печалби.

Контролирането на маркетинга означава сравняване на нормите и реалността.

Етапите на процеса на маркетинговия контрол са насочени към навременното идентифициране на всички проблеми и отклонения от нормалното движение към поставените цели, както и към подходящото приспособяване на дейността на предприятието, така че съществуващите проблеми да не прераснат в криза.

2.2 Видове маркетингови контроли

Според Филип Котлър има четири вида маркетингов контрол на маркетинговите дейности:

Таблица 1 - Видове маркетингов контрол

Системата за маркетингов контрол включва прилагането на определени видове контрол, предназначени да наблюдават и оценяват ефективността на предприятието, да идентифицират всички недостатъци и да предприемат подходящи мерки.

Най-често в модерен маркетингИма 3 вида контрол:

1. контрол върху изпълнението на годишните планове и анализ на възможностите за продажби;

2. контрол на рентабилността и анализ на маркетинговите разходи;

3. стратегически контрол и ревизия на маркетинга.

В зависимост от системата на вътрешнофирмено управление, размера на фирмата и нейния финансов потенциал, контролът може да включва един, два или три от тези вида. Разбира се, едновременното използване на точно три вида контрол дава най-голяма ефективност.

Контрол на годишните планове- оценка и корекция на нивото на изпълнение на годишните цели по отношение на продажби, печалби и други показатели в контекста на отделните пазари и продукти. Тъй като в годишния маркетингов план в тези раздели по правило отделните области и показатели за маркетингови дейности се разработват подробно, информацията за нивото на тяхното изпълнение представлява голям интерес за ръководството на организацията. Маркетинговите дейности включват значителни разходи. Оценката на тяхната обоснованост и ефективност се извършва и при контрола на годишните маркетингови планове. Освен това при този вид контрол се прави анализ на коректността на предположенията относно външната маркетингова среда, включени в годишния маркетингов план.

Целта на наблюдението на изпълнението на годишните планове е да се увери, че компанията наистина е достигнала показателите за брутен доход, рентабилност и други целеви параметри, планирани за конкретна година. Този тип контрол включва четири стъпки.

Първо, ръководството трябва да изгради месечни и/или тримесечни показатели в годишния план. Второ, необходимо е да се организират измервания на показателите за пазарната дейност на фирмата. За да направите това, използвайте инструментите за финансово, счетоводно и управленско отчитане на компанията. На трето място, необходимо е да се идентифицират причините за несъответствието между планираните и действителните показатели за изпълнение. Четвърто, ръководството на компанията трябва да предприеме мерки за коригиране на дейността на компанията и премахване на разликата между поставените цели и постигнатите резултати.

Особено внимание трябва да се обърне на техниките и методите за наблюдение на изпълнението на плановете.

Анализ на продажбитесе състои в измерване и оценка на действителния обем на продажбите на различни продукти на различни пазари на продажби във връзка с поставените цели в тази област. Източник на информация могат да бъдат маркетингови отчети на търговски отдели или счетоводни данни.

Анализ на пазарния дялима за цел да определи позицията на пазара спрямо конкурентите. Обемът на продажбите на една компания не е показател за това колко добре се представя в сравнение с нейните конкуренти. За да се определи ефективността на дейностите, е необходимо да се следи състоянието на пазарния дял, който компанията притежава. Ако се увеличава, тогава компанията изпреварва своите конкуренти; ако намалява, тогава компанията се представя по-зле от своите конкуренти. Въпреки това, когато се правят такива заключения, трябва да се има предвид следното:

Предположението, че външната среда влияе на всички компании по един и същи начин, често е погрешно. Така миналогодишната криза предизвика обща рецесия в икономиката, но това се отрази по различен начин върху дейността на различни компании. Някои компании бързо се справиха с последствията от кризата и продължават да работят успешно на пазара, а други все още не могат да достигнат нивото отпреди кризата.

Предположението, че представянето на една компания трябва да се сравнява със средното представяне на други фирми, също може да бъде погрешно. Дейностите на компанията трябва да се сравняват само с дейностите на най-близките й конкуренти.

Понякога намаляването на пазарния дял се инициира умишлено с цел увеличаване на печалбите. Например ръководството може да откаже да продава нерентабилни продукти или да си сътрудничи с определени потребителски групи и по този начин да увеличи приходите на компанията.

Пазарният дял може да се промени по много други причини и не всички промени в пазарния дял имат маркетингова стойност.

Необходимо е ясно да се идентифицират причините за промяната на пазарния дял. Възможните причини за тази промяна включват: компанията е загубила част от клиентите си (по-малко навлизане на пазара); клиентите на компанията започнаха да купуват по-малко стоки от нея (намаляване на лоялността на клиентите); цените на компанията са по-високи от цените на конкурентите (повишаване на разбираемостта на клиентите в цената) и др.

Източници на тази информация могат да бъдат данните на държавата статистическа отчетност, данни от маркетингови проучвания и други източници на търговска информация.

Анализ на връзката между маркетинговите разходи и обема на продажбитепозволява на организацията да оцени ефективността на маркетинговите разходи и да определи тяхната най-подходяща стойност. Обикновено такъв анализ се извършва по отношение на отделни компоненти на маркетинговите разходи, т.е. изучават се величината и динамиката на съотношенията като: разходи за реклама към обем на продажбите, разходи за маркетингови изследвания към обем на продажбите, разходи за насърчаване на продажбите към обем на продажбите, маркетингови разходи към обем на продажбите.

Инструментът на този вид контрол е анализът на връзката между маркетинговите разходи и продажбите. Освен това е желателно да се получат подобни данни от основните конкуренти. Основните вътрешни източници са маркетингови доклади, а външни източници са данни от търговско разузнаване и одити на реклама и маркетингови разходи на конкуренти.

Резултатите от този анализ трябва да бъдат оценени от гледна точка на финансови дейностиорганизация като цяло. Това е необходимо, за да се разбере как и къде организацията получава пари. Финансовият анализпроведено за идентифициране на фактори, които определят възвръщаемостта на инвестицията. Увеличаването на този показател обикновено се извършва в две посоки:

1. Чрез увеличаване на печалбите чрез увеличени продажби и/или намалени разходи.

2. Чрез увеличаване на оборота на капитала, което се постига чрез увеличаване на обема на продажбите или намаляване на активите (материални резерви, ДМА, броя на неизплатените фактури и др.).

По този начин се разкрива ролята на маркетинговите фактори за осигуряване на финансовото благополучие на организацията.

Благоприятната картина, получена в резултат на предходните три етапа, може да бъде значително коригирана в резултат на наблюдение на отношението на клиентите. Основните инструменти, използвани на този етап на контрол, са маркетингови проучвания, система от оплаквания и предложения на клиенти, потребителски панели и анкети на клиенти.

Описаните по-горе методи за контрол са предимно от финансов характер. Въпреки това, много от системите за оценка на компанията са по-скоро качествени, отколкото количествени. Една такава система, която отразява "здравето" на компанията и ви позволява да предупреждавате за предстояща опасност е анализ на потребителското мнениеи други участници на пазара, което се основава на наблюдения за променящите се нагласи към организацията на своите клиенти, дилъри и други участници в маркетинговите процеси. За целта се провеждат анкети, разговори, регистрират се и се анализират устни и писмени жалби. Този анализ позволява на ръководството на организацията да предприеме необходимите мерки предварително.

Оценката от купувачи включва анализ на базата на следните показатели: брой нови купувачи; броят на недоволните клиенти; броя на загубените клиенти; информираност на целевия пазар; предпочитания на целевия пазар и др.

За всеки от тези показатели трябва да се определят определени норми и когато текущите стойности надхвърлят тези норми, ръководството на компанията трябва да предприеме ответни мерки.

Коригиращите действия, предприети в процеса на маркетинговия контрол, обикновено имат тактически характер. Трябва обаче да се помни, че много решения от стратегическо естество първоначално изглеждат като текущи или временни. Преди да предприемете каквито и да било коригиращи действия, трябва да се направи опит да се планират резултатите от планираните дейности. За това се използват методи на статистическо счетоводство и икономическо моделиране.

Контрол на печалбата и анализ на разходите включва наблюдение на рентабилността на маркетинговата дейност на компанията като цяло и по отношение на конкретни продукти, асортиментни групи, целеви пазари и сегменти, канали за разпространение, рекламни медии, търговски персонал и др.

Анализът на съотношението "маркетингови разходи - обем на продажбите" ви позволява да предотвратите значително превишаване на разходите при постигане на маркетинговите цели.

Идентифицирането на маркетинговите разходи, разпределени по неговите елементи и функции, не е лесна задача и обикновено се извършва на три етапа:

1) проучване на финансови отчети, сравнение на приходите от продажби и брутната печалба с текущи разходни позиции;

2) преизчисляване на разходите по маркетингови функции: разходи за маркетингови проучвания, маркетингово планиране, управление и контрол, реклама, лични продажби, съхранение, транспорт и др. маркетингови разходи. Стойността на този вид анализ е способността да се свържат текущите разходи с конкретни видове маркетингови дейности;

3) разбивка на маркетинговите разходи по функции по отношение на отделни продукти, методи и форми на продажба, пазари (сегменти), канали за разпространение и др. В числителя на съставяната таблица са посочени функционални разходни позиции за маркетингови цели, а в знаменателя - отделни стоки, пазари, конкретни групи купувачи и др.

За да оценят ефективността и анализа на маркетинговите разходи, фирмите понякога използват показател за нормата на възвръщаемост на инвестирания капитал (често означаващ оборотен капитал):

Показателят "обем на продажбите" е даден във формулата за по-добро разбиране на източниците на печалба.

Целта на тези изчисления е да се определи колко ефективно фирмата използва наличните ресурси. Въз основа на горната формула може да се предположи, че има няколко начина за увеличаване на нормата на възвръщаемост:

1. Увеличаване на обема на продажбите.

2. Увеличение на нетния доход (например в резултат на изоставяне на нерентабилни дейности, увеличение на цените или намаляване на разходите).

3. Намаляване на капиталовите инвестиции (поради намаляване на стоковите наличности).

Освен това финансовите показатели и подобни изчисления помагат да се оцени състоянието на нещата в компанията и да се планират по-нататъшни дейности.

Ако компанията работи в няколко региона на страната, тогава е необходимо да имате точна представа за приходите и разходите, свързани с дейностите във всеки от тях. Индикаторът за брутна печалба или обем на продажбите като показател за рентабилност в този случай е много ненадежден, тъй като разходите на компанията в регионите могат да бъдат различни. И при по-внимателен анализ понякога се оказва, че високите разходи отричат ​​високите обеми на продажбите и брутните печалби. Желателно е също така да се отчитат и анализират печалбата и загубата за всеки маркетингов обект (различни групи клиенти, канали за движение на стоки и др.).

Получените данни ни позволяват да направим извод за целесъобразността на работата на фирмата на определена територия с определена група клиенти, използвайки специфични канали за разпространение. Но дори ако резултатите от анализа на рентабилността са разочароващи, не трябва незабавно да отказвате да използвате, например, всеки канал за разпространение. Може би причините за финансовата нерентабилност се крият именно в липсата на внимание от страна на компанията и липсата на системна работа в тази посока. Преди да предприемете съответните стъпки, трябва да отговорите на редица въпроси:

Ще преминат ли клиентите към други канали за разпространение, ако някои от тях трябва да бъдат изоставени?

Какво определя важността на каналите за дистрибуция от гледна точка на клиентите?

Оптимална ли е маркетинговата стратегия, разработена за всеки от каналите за дистрибуция?

Въз основа на получените отговори маркетинговият мениджмънт може да започне да оценява опциите за това как да продължи, например:

Ако разходите за доставка са достатъчно високи, можете да зададете специална (увеличена) цена за малки поръчки;

Провеждане на обучителен курс за мениджъри за насърчаване на продажбите;

Избягвайте някои разходи (например намалете броя на телефонните разговори, спрете да търсите нови клиенти и се фокусирайте върху доказани партньори);

Отказвайте не от канала като такъв (например дилъри или търговски представители), а само от най-„тесните места“ и т.н.

Такава информация ви позволява да решите дали да разширите, намалите или напълно да ограничите продажбата на определени продукти, провеждането на определена маркетингова дейност.

По този начин контролът на резултатите има за цел да установи съвпадението или несъответствието между основните планирани показатели и реално постигнатите резултати по икономически (продажби, пазарен дял) и неикономически (потребителско отношение) критерии. Контролът може да бъде насочен както към маркетинговия микс като цяло, така и към отделните му елементи.

Обикновено контролът на маркетинговата ефективност се извършва в контекста на отделни елементи от маркетинговия микс.

1. Оценка на ефективността на търговския персонал

Мениджърите по продажбите трябва да оценяват представянето на мениджърите въз основа например на такива средни показатели:

Брой телефонни обаждания (предлагане на сделка) на служител;

Време на един телефонен контакт;

Доход на разговор;

Цена на обаждане;

Разходи за приемане на посетители;

Броят на новите клиенти за определен период;

Брой загубени клиенти за същия период;

Разходи за търговския персонал (като процент от продажбите) и др.

Например, ако се окаже, че мениджърите прекарват твърде много време за поръчки, тогава е препоръчително да възложите тази функция на по-малко квалифицирани оператори; ако броят на изгубените клиенти надвишава броя на новите, е необходимо служителите да се преориентират за работа с доверени клиенти.

Много хора смятат, че е почти невъзможно да се оцени резултатът от рекламните разходи. Въпреки това, цялостната картина може да се формира, ако анализираме следните показатели:

Разходите за привличане на хиляда целеви потребители, използващи този рекламен носител (показател GRP);

Процентът на аудиторията, която е забелязала, гледала или прочела по-голямата част от рекламата;

Мнение на клиента за съдържанието и ефективността на рекламата;

3. Оценка на ефективността на насърчаването на продажбите

За да оцените ефективността на мерките за насърчаване на продажбите, трябва да фиксирате разходите за всяко такова събитие и да оцените въздействието му върху продажбите. Следните показатели трябва да бъдат наблюдавани:

Процент на продажбите, направени като част от дейност за насърчаване на продажбите;

Размерът на разходите за насърчаване на продажбите за всяка рубла (долар) от продажби и др.

А. Директен маркетинг: Показва колко клиенти са включени в дейности по директен маркетинг.

б. Контакти: Показва колко ефективни контакта са идентифицирани от тези клиенти, за които са предприети действия за директен маркетинг.

° С. Срещи и/или посещения: показва колко срещи и/или посещения са извършени след контакта.

Д. Договаряне: показва колко преговори са проведени въз основа на срещи и/или посещения.

Е. Оферти: показва колко предложения бяха направени по време на преговорите.

Ф. резултати: посочва резултатите (положителни и отрицателни) по предложените предложения.

г. заключения: разглежда онези действия в рецепцията и обслужването на клиенти в банката, довели до закупуване на продукти.

ефективност на контакта = B/A (в %)

ефективност на ангажираност = C/B (в %)

Ефективност на разговора = D/C (в %)

ефективност на преговорите = E/D (в %)

обща ефективност на действие = G/A (в %)

4. Оценка на ефективността на разпределението

Една компания винаги трябва да се стреми да намали разходите за разпространение на своите продукти. В крайна сметка един от основните проблеми е, че ако обемът на продажбите на компанията се увеличи рязко, ефективността на разпространението на стоките рязко намалява. Например, една фирма може да не е в състояние да спази планираните дати за доставка. Естествено, това се отразява негативно на репутацията му и в крайна сметка продажбите намаляват. За да избегне това, ръководството на компанията трябва да идентифицира тесните места навреме и да инвестира достатъчно в мерки за подобряване на ефективността на дистрибуцията (помислете за подобряване на местоположението на складовете, методите на транспортиране и т.н.).

- това е относително редовен, периодичен или епизодичен одит на маркетинговата дейност на компанията, който според дефиницията на Ф. Котлър се разбира като "... цялостно, систематично, безпристрастно и редовно изследване на маркетинговата среда на компания (или организационна единица), нейните цели, стратегии и оперативни дейности с цел идентифициране на възникващи проблеми и възможности и отправяне на препоръки за план за действие за подобряване на маркетинговата дейност на тази фирма.

Нива на управление и системи за контрол.Стратегическите избори на функционално, SZH (стратегическа икономическа зона) и корпоративно ниво естествено определят структурата на управление и системите за контрол.

A. Функционално ниво. На това ниво системите за управление се характеризират с вертикална диференциация. Хоризонталната диференциация е по-малко подходяща, тъй като става дума за изпълнение на една управленска функция и това осигурява строг контрол. В същото време бюрократичният контрол и изходният контрол се използват за намаляване на разходите. Стандартизацията е много важна за контрол на входовете, изходите, човешки ресурси. Правилата и бюджетите трябва да контролират производството и персонала. Като цяло в производството основната задача на контрола на функционално ниво е намаляването на разходите.

В R&D (научноизследователска и развойна работа ) компанията се интересува предимно от създаване на технологична диференциация и разработване на нови продукти. Контролът в тази област е доста труден, тъй като е трудно да се следи какво правят хората. Обикновено се извършва под формата на самонаблюдение или от малки групи служители, работещи заедно.

В областта на маркетинга, както и в R&D, е характерно използването на плоски управленски структури, където е трудно да се проследят дейностите на служителите. Тук обаче се използва изходен контрол и бюрократичен контрол.

Видовете управление в зависимост от функциите са отразени в табл. 3.

Таблица 3 - Видове структури за управление и контрол за основните функции на фирмата

Изборът на система за управление зависи от използваната стратегия (Таблица 4) и етапа жизнен цикълиндустрии (Таблица 5).

Таблица 4 - Използване на системи за управление за различни стратегии

Простите контролни структури с малко диференциране при ценово лидерство водят до относително прости форми на контрол на разходите на дейността на фирмата.

При диференциацията задачата на системата за контрол е също така да защитава отличителните предимства. Поради тази причина бюрократичният и колективният контрол е от голямо значение.В компаниите, които използват стратегия за фокусиране, контролът се основава на компромис между контрол на разходите и отличително предимство. Обикновено това са относително малки компании и контролът от страна на екипа е от особено значение.

Таблица 5 - Етапи от жизнения цикъл на SZH и видове контрол

В началния етап, като се има предвид малкият размер и простата структура на управление, е достатъчно да се контролира персоналът в рамките на малки работни групи.

В етапа на растеж с развитието на управленските структури, компанията трябва да развива компетенции на ниски цени или да търси бъдещи предимства на диференциацията и контрола трябва да бъде достатъчно гъвкава (главно от страна на екипа).

На етапа на забавяне на растежа ценовият лидер трябва да използва контрол на излизане и бюрократичен контрол, а диференциаторът трябва да обърне внимание и контрол от колективна страна.

В етапа на зрялост продуктите трябва да се стандартизират, да се разшири асортиментът им. За ценовия лидер основната цел на контрола е намаляване на разходите. Диференциаторът трябва да се стреми да развие отличителни предимства. Съответно бюрократичният контрол и контролът от страна на колектива са от особено значение.

В етапа на спад контролът трябва да проследява разходите за напускане на SBA и пълните разходи за промяна на стратегията. Важно е такава система да е евтина.

Системата за стратегически контрол включва четири основни елемента.

1. Установяване на тези показатели, по които ще се извършва оценката на изпълнението на стратегията. Обикновено тези показатели са пряко свързани със стратегията, която организацията следва. Смята се, че има няколко добре дефинирани групи индикатори, чрез които се записва състоянието на организацията. Тези групи индикатори са:

Индикатори за изпълнение;

Показатели за използване на човешки ресурси;

Показатели, характеризиращи състоянието на външната среда;

Показатели, характеризиращи вътрешноорганизационните процеси.

Изборът на индикатори за стратегически контрол сам по себе си е задача от стратегическо значение, тъй като от това ще зависи оценката на успеха на стратегията. При избора на индикатори за стратегически контрол ръководството трябва да ги приоритизира, за да може да направи недвусмислен извод, ако някои индикатори показват, че има проблеми при прилагането на избраната стратегия, докато други казват, че всичко върви добре.

Освен това, когато установява индикатори за стратегически контрол, ръководството трябва да установи подчиненост на времевите предпочитания. Веригата на командване трябва да отразява цялостното стратегическо отношение на организацията към дългосрочни и краткосрочни резултати.

Също така при установяване на показатели за стратегически контрол е важно да се отрази структурата на интересите на отделните групи на влияние в структурата на тези показатели.

2. Вторият елемент на системата за стратегически контрол е създаването на система за измерване и проследяване на състоянието на контролните параметри.Това е много трудна задача, тъй като в много случаи не е толкова лесно да ги измерите. Например, при измерването на интегралния синергичен ефект възникват сериозни затруднения. Често се случва резултатът от отделните дейности да може да бъде измерен доста лесно, но сумата от тези резултати вече не е измерима.

Има четири възможни подхода за изграждане на системи за измерване и проследяване. Първата система е система за контрол, базирана на пазарното представяне на фирмата. Тук могат да бъдат измерени цените на продуктите на фирмата, цените на акциите на фирмата и възвръщаемостта на инвестициите. Измерването се извършва при пазарно сравнение на състоянието на тези параметри. Вторият подход е да се измерва и проследява състоянието на изхода на различни отдели в организацията. В този случай се поставят цели за отделните подразделения (структурни звена) на организацията и след това се оценява степента, в която те изпълняват възложените им задачи. Третият подход е така нареченият бюрократичен подход за контрол. В случая на този подход се описва подробно как се работи, какви действия да се извършват и т.н. Тоест се установяват подробни процедури и правила за поведение и действие. При този подход не се наблюдава и контролира какво се получава, а колко добре се спазват установените процедури и правила. Основата на бюрократичния подход е стандартизацията. Четвъртият подход за измерване и проследяване на състоянието на параметрите на организацията се основава на установяването на нормативни отношения на ценностната система в организацията. В този случай контролът преминава в самоконтрол, когато участниците в дейността в процеса на нейното осъществяване контролират работата и резултатите си от гледна точка на интересите на организацията.

3. Третият елемент на системата за управление е сравнението на действителното състояние на контролните параметри с тяхното желано състояние.Когато правят това сравнение, мениджърите могат да се сблъскат с три ситуации: действителното състояние е по-високо (по-добро) от желаното, действителното състояние е в съответствие с желаното и накрая, действителното състояние е по-лошо от желаното.

4. Последният елемент е оценката на резултата от сравнението и решението за корекция.Ако действителното състояние съответства на желаното, обикновено се взема решение, че нищо не трябва да се променя. В случай, че действителното състояние на контролния параметър е по-добро от желаното, е възможно да се увеличи желаната стойност на контролния параметър, но само при условие, че това не противоречи на целите на организацията. Когато действителното състояние на контролния параметър е под желаното състояние, е необходимо да се идентифицира причината за това отклонение и, ако е необходимо, да се направят корекции в поведението на организацията. Тази корекция може да засяга както средствата за постигане на целите, така и самите цели.

Регулирането се извършва по следната схема. На първо място, контролните параметри се преразглеждат. За целта се изяснява как избраните контролни параметри и желаното състояние, определено за тях, съответстват на установените цели на организацията и избраната стратегия. Ако се установи противоречие, тогава параметрите се коригират. Ако контролните параметри не противоречат на целите и стратегиите, тогава започва ревизия на целите. За да направи това, ръководството сравнява избраните цели с текущото състояние на средата, в която организацията трябва да работи. Може да се случи така, че променящите се условия правят невъзможно постигането на поставените цели. В този случай те трябва да бъдат коригирани. Но ако средата позволява на организацията да продължи да се движи към целите си, тогава процесът на корекция трябва да се пренесе на нивото на стратегията на компанията.

Преразглеждането на стратегията включва разбиране дали промените в средата са довели до факта, че изпълнението на избраната стратегия става трудно в бъдеще, или стратегията вече няма да може да доведе организацията до нейните цели. Ако случаят е такъв, тогава стратегиите трябва да бъдат преразгледани. Ако не, тогава причините за незадоволителна работа на организацията трябва да се търсят в нейната структура или в системата. информационна поддръжка, или във функционалните системи за осигуряване на дейността на организацията. Може да се окаже, че в тези области всичко е наред. Тогава причината за неуспешната работа на организацията трябва да се търси на ниво отделни операции и процеси. В този случай корекцията трябва да се отнася до начина, по който служителите изпълняват работата си и да бъде насочена към подобряване на системите за мотивация, подобряване на уменията на служителите, подобряване на организацията на работа и т.н. .

Провеждането на стратегически контрол е много важно за организацията, освен това неправилно организираната контролна работа може да създаде трудности в работата на организацията и дори да й навреди. Възможните негативни прояви на функционирането на системата за контрол включват следното:

Замяна на целите на организацията с контролни параметри в резултат на факта, че служителите започват да фокусират дейността си върху онези показатели, чрез които се контролират;

Прекомерен контрол върху дейността на отделите и служителите;

Претоварване на мениджърите с информация, идваща от контролната система.

Ръководството на организацията трябва да има ясна позиция по отношение на ролята и мястото на системата за контрол, така че да може ефективно да се справи с решаването само на онези задачи, които отговарят на общите задачи на стратегическото управление.

1. Нарастващата динамика на промените в средата на компанията, засилването на конкуренцията, увеличаването на заплахите и възможностите за правене на бизнес, глобализацията и интернационализацията на икономическите процеси и редица други фактори доведоха до прехода към стратегическо управление. Стратегическото управление, осъществявано от висшето ръководство на организацията, включва установяването на динамично взаимодействие на организацията с външната среда с цел намиране и използване на възможности, които позволяват на организацията да оцелее в дългосрочен план в силно конкурентна среда.

2. Средствата за осъществяване на стратегическо управление са стратегиите на поведението на компанията. Стратегиите се формират въз основа на мисията и целите на организацията, на базата на анализ на средата, потенциала на компанията, динамиката на живота на продукта и редица други фактори. Дефинирането и изборът на стратегия е сложен многоетапен процес, който използва анализа на продуктовото портфолио като един от основните инструменти. Изпълнението на стратегията включва създаване на условия за нейното изпълнение.

3. За да приложи избраната стратегия, организацията трябва да направи необходимите промени. Двете основни области на стратегическа промяна в една организация са промените в организационната структура на фирмата и нейната организационна култура.

4. Мониторингът на изпълнението на стратегията включва фиксиране дали избраната стратегия ще доведе до постигане на поставените цели и разработване на препоръки за адаптиране на стратегията в съответствие с преобладаващите условия.

Динамизмът на пазара, структурните промени в икономиката, новите социални насоки, например за подобряване на качеството на живот, социалните и етичните стандарти за производството и потреблението на стоки, аспектите на околната среда - всички тези и много други фактори от решаващо значение за предприятието може да доведе (и в реалния живот вече води до) до изоставяне на предварително поставени цели, промяна в модела на развитие, значително коригиране на по-рано приети планове, стратегии и програми. Всяко предприятие трябва периодично да оценява подхода си към маркетинговите дейности и съответствието му с променящите се условия на околната среда. Ф. Котлър нарече този вид контролен маркетингов одит: „Маркетинговият одит е цялостно, систематично, безпристрастно и редовно проучване на маркетинговата среда на една компания (или нейната организационна единица), нейните цели, стратегии и оперативни и търговски дейности с цел идентифициране на възникващи проблеми и откриване на възможности за разработване на препоръки за подобряване на маркетинговата дейност на компанията. Следователно целта на маркетинговия одит трябва да бъде идентифицирането на съществуващи проблеми в организацията на маркетинговите дейности и разработването на подходящи мерки за тяхното преодоляване.

Като част от маркетинговия одит се извършва подробен анализ на информационната база за планиране, контрол на целите и стратегиите, маркетинговите дейности, организационните процеси и структури.

Има четири характерни черти на маркетинговия одит:

Широчината на обхвата на маркетинговите показатели (трябва да се вземат предвид не само „болевите точки“, но и всички основни области на маркетинга на компанията, тъй като такова обширно проучване, като правило, се оказва по-ефективно по отношение на откриването на истинската източници на проблеми);

Последователност (одитът предполага подредено проучване на макро- и микромаркетинговата среда, нейните цели и стратегии, отделни събития);

Независимост (най-добрият одит обикновено е този, извършен от независими професионални консултанти);

Периодичност (обикновено към маркетингови одити се прибягва само след спад в продажбите или възникване на други проблеми; обаче компаниите изпадат в кризисни ситуации отчасти защото не са проучили състоянието на своя маркетинг навреме).

Маркетинговият одит започва със среща на ръководителя на компанията с одитора и разработване на споразумение относно целите на проучването, обхвата, дълбочината, източниците на данни, формата за отчет и времето. Изготвя се подробен план: кого да интервюирате, какви въпроси да зададете, кога и къде да се срещнем и т.н. Основното правило на маркетинговия одит: не можете да разчитате само на данните и мненията на мениджърите на компанията. Трябва да се интервюират както клиентите, така и доставчиците.

Предприятието може да проведе маркетингов одит както самостоятелно (вътрешен одит), така и чрез ангажиране на независими експерти за тази работа (външен одит). И двата метода имат предимства и недостатъци.

Когато извършва самостоятелно одити, предприятието може бързо и ефективно да реши всички проблеми, свързани с тази работа. Освен това вътрешният маркетингов одит е много по-евтин от външния. За одиторите - служители на предприятието, цялата официална информация, включително поверителна, може да бъде достъпна без ограничение. Вътрешните одитори не трябва да се задълбочават в конкретните въпроси на организиране на производството и продажбите на продуктите на компанията – те са професионално наясно с тези въпроси.

Недостатъкът на вътрешния одит е, че не във всички случаи е възможна обективна и безпристрастна оценка на състоянието на нещата в предприятието. Служителите са адаптирани към вътрешната среда и може да не обръщат внимание на отделни, дори съществени недостатъци в маркетинговите дейности.

Включването на външни организации или професионални консултанти в одита ви позволява да преодолеете тази липса на вътрешен одит и освен това осигурява на предприятието по-задълбочено проучване на проблемите, достъп до обективни и безпристрастни резултати от проучването на маркетинговите дейности и разработването на ефективни препоръки за подобряването му.

Услугите на външни маркетингови одитори могат да струват на предприятието много повече от вътрешния одит, но те дават много повече шансове за подобряване на всички производствени и търговски дейности, намаляват риска от различни нежелани ситуации във вътрешната и външната среда на предприятието.

Външният маркетингов одит по правило се отличава с интегриран подход на експертни анализатори към разработването на по-съвършена и актуализирана маркетингова стратегия, към създаването на условия за укрепване на позицията на компанията на пазара.

Решението за извършване на маркетингов одит самостоятелно или с помощта на експерти от трети страни във всеки отделен случай зависи от размера на предприятието, квалификацията на персонала, сложността на задачите за контрол и други фактори. Процесът на маркетингов одит е показан на фиг. 6. .

Фигура 6 - Процес на маркетингов одит

Провеждането на стратегически контрол и произтичащата от него ревизия (ревизиране) на маркетинговата стратегия, за разлика от другите два вида маркетингов контрол, е извънредна, а често и извънредна мярка, към която се прибягва главно в случаите, когато:

1) приетата по-рано стратегия (стратегии) ​​и определените от нея задачи са морално остарели и не отговарят на новите условия на външната среда;

2) значително и за сравнително кратко време пазарните позиции на основните конкуренти на компанията са се увеличили, тяхната агресивност се е увеличила, ефективността на формите и методите на тяхната работа се е увеличила;

3) компанията е претърпяла значително поражение на пазара: продажбите й рязко са намалели, някои пазари са загубени, асортиментът съдържа неефективни продукти с ниско търсене, много традиционни купувачи на продуктите на компанията все повече отказват да ги купуват. В този случай се изисква общ одит на цялата дейност на дружеството, ревизия на неговата маркетингова политикаи практики, преструктурирането на организационната структура, прегрупирането на съкратените сили и средства, както и решаването на редица други сериозни проблеми. Такъв одит обаче задължително се предшества от цялостен анализ и идентифициране на конкретни причини, довели до поражението на компанията на пазара;

4) техническият, производственият, маркетинговият потенциал на компанията значително се е увеличил, формират се нови конкурентни предимства. Всичко това ще изисква преразглеждане на стратегията на компанията, реформиране на нейните организационни и управленски структури, формулиране на нови, по-трудни задачи и цели, които отразяват нарасналия потенциал на компанията.

За одита се разработват въпросник и формуляр за одит. Структурата на одита може да бъде различна. Например следния примерен план:

I. Ревизия на маркетинговата среда:

· ревизия на макросредата (демографски, икономически, природни, научно-технически, политически, правни фактори и фактори на културното развитие);

ревизия на микросредата (купувачи, конкуренти, посредници в продажбите, доставчици, рекламни и маркетингови организации, контактни аудитории).

II. Ревизия на маркетинговата стратегия (програма на компанията, задачи и цели на маркетинга, неговите стратегически насоки).

III. Одит на организацията на маркетинговата услуга (формална структура, функционална ефективност, ефективност на взаимодействието).

IV. Ревизия на маркетинговите системи (система за маркетингова информация, маркетингово планиране, маркетингов контрол, разработване на нови продукти).

V. Одит на маркетинговата ефективност (рентабилност и разходна ефективност).

VI. Ревизия на функционалните компоненти на маркетинга - маркетинговия микс (стока, цена, политика на продажбите, реклама и насърчаване на продажбите, кадрова политика).

Маркетологът Koehler предлага подобрена система за маркетингов одит - одит, който се фокусира не толкова върху количествените, колкото върху качествените показатели на работата на компанията и включва контрол на качеството на входящата информация, контрол на качеството на стратегическите насоки и цели, както и контрол на ефективността на маркетинговия лост на пазара.

Концепцията, разработена от немските икономисти Nischlag, Dichtel и Hersten, също така дефинира две области на маркетинговия контрол: ориентиран към резултатите маркетингов контрол и маркетингов одит, който включва постоянно наблюдение и анализ на качествените аспекти на дейността на компанията.

Тази система включва контрол:

Основните хипотези и прогнози за закономерностите и структурите на развитието на маркетинговата макро- и микросреда;

Целите и стратегическите насоки на дейността на фирмата, тяхната адекватност на изискванията на пазара и възможностите на самата фирма;

Ефективността на маркетинговите дейности на компанията, маркетинговия микс и маркетинговия бюджет;

Организации (организационни структури на фирмата и правилата за тяхното изграждане), както и системата и ефективността на методите за получаване на маркетингова информация.

2.3 Маркетингов анализ и одит

Стратегически анализа одитът обхваща събирането на критична информация за дейността на компанията. Тази информация включва информация, използвана при разработването на конкретни цели и бизнес стратегии. Одитът се състои от две основни части: вътрешен и външен одит.

Външен одит, или одит на маркетинговата среда, изследва макросредата и средата на задачите на компанията. Вътрешният одит изследва всички аспекти на дейността на компанията. Той включва всички основни дейности, които възникват при движението на стоки и услуги през организациите: снабдяване, производство, доставка, продажби, маркетинг и следпродажбено обслужване. В допълнение към изброените процеси, одитът обхваща така наречените поддържащи дейности на компанията, от които зависят основните дейности на компанията: сключване на договори за обществени поръчки, развитие на технологии, управление на персонала и инфраструктурата на организацията . Всичко това е извън обхвата на традиционните маркетингови дейности, но маркетинговата стратегия зависи от всички тези компоненти.

Изучаването на финансовите отчети е основната точка за разбиране на текущата позиция на компанията и особеностите на нейното развитие. Отчетът за приходите и разходите и балансът на предприятието са двата основни финансови документа на една компания. Балансът показва активите и пасивите на дружеството, собствения капитал към определена дата. Отчетът за доходите (понякога наричан отчет за доходите или отчет за доходите) е по-важен от гледна точка на маркетинговата информация. Той показва нивото на продажбите, себестойността на производството и продажбата на стоки за определен период от време. Сравнявайки тези отчети от време на време за различни периоди, фирмата може да забележи положителни и отрицателни тенденции и да предприеме подходящи мерки.

SWOT анализът е мощен методологичен инструмент, който ви позволява да извършите пълен одит на маркетинговите и други дейности на компанията. Тя ви позволява да идентифицирате силните и слабите страни на организацията, възможностите и заплахите (силни страни, слаби страни, възможности и заплахи) при провеждане на стратегически одит. След одита се натрупва голямо количество информация с различна степен на важност и надеждност. SWOT анализът изчиства тази информация и подчертава най-важните резултати от вътрешни и външни одити. Малък брой силни страни позволява на компанията да се съсредоточи върху тях.

SWOT-анализът се състои структурно от следните 4 части: възможности; заплахи; силните страни на компанията; слабости на компанията.

При съставянето на раздела „възможности и заплахи“ маркетинг мениджърът трябва да идентифицира основните заплахи и възможности, които очакват компанията в бъдеще. Целта на този раздел е да се опитаме да предвидим събития, които могат да окажат влияние върху дейността на компанията. Мениджърът трябва да изброи всички заплахи и възможности, които може да си представи. При разглеждане на източниците на възможности и заплахи трябва да се вземат предвид всички фактори на макросредата на компанията: политическата и правната среда; демографска среда; икономическа среда; социална и културна среда; технологична и природна среда.

Не всички заплахи изискват еднакво внимание или загриженост - мениджърите на компании трябва да оценят вероятността от всяка заплаха и потенциалната опасност, която представлява. Следователно мениджърът трябва да се съсредоточи върху най-вероятните и опасни заплахи и да подготви предварително план за тяхното неутрализиране.

Възможности възникват, когато тенденциите в околната среда допринасят за използването на силните страни на организацията. Мениджърите на фирми трябва да оценят всяка възможност за нейната потенциална привлекателност и вероятност за успех. Компаниите рядко получават идеални възможности, които точно отговарят на техните цели и ресурси. Реализирането на възможности идва с рискове. Когато оценяват възможностите, мениджърите трябва да решат дали очакваната полза оправдава потенциалния риск. В зависимост от силните страни на компанията, една и съща тенденция на развитие може да бъде както заплаха, така и възможност за компанията.

Силните и слабите страни в SWOT анализа изобщо не предполагат изброяване на всички характеристики на компанията, а само тези, които са свързани с ключови фактори за успех. Твърде дългият списък води до неяснота и неяснота и отвлича вниманието от това, което е наистина важно. Силните и слабите страни на компанията са относителни дефиниции, а не абсолютни. Хубаво е да си силен в нещо, но ако конкуренцията е по-силна в това, това ще се превърне в слабост за компанията.

След като е формулирала мисията на компанията, изправена пред предните задачи, ръководството трябва да планира своето бизнес портфолио - набор от дейности и продукти, с които компанията ще се занимава. Доброто бизнес портфолио е това, което най-добре отговаря на силните и слабите страни на компанията спрямо околната среда. Компанията трябва, първо, да анализира съществуващото си бизнес портфолио и да реши в кои области на дейност да насочи повече или по-малко инвестиции (или изобщо да не бъде), и второ, да разработи стратегия за растеж, която да включва нови продукти или направления в дейностите на портфолиото.

Анализът на бизнес портфолиото на компанията трябва да помогне на мениджърите да оценят сферата на дейност на компанията. Компанията трябва да се стреми да инвестира в по-печеливши области от своята дейност и да намалява нерентабилните. Първата стъпка от ръководството при анализа на бизнес портфолиото е да се идентифицират ключовите области на дейност, които определят мисията на компанията. Те могат да се нарекат стратегически елементи на бизнеса.

Стратегически бизнес елемент (SEB) е линия от дейности на компанията, която има свои собствени мисии и задачи, чиито дейности могат да бъдат планирани независимо от други области. SEB може да бъде подразделение на компанията, стокова групаили дори на един продукт или марка.

В следващата стъпка от анализа на бизнес портфолиото ръководството трябва да оцени привлекателността на различните SEB и да реши каква подкрепа заслужава всеки от тях. В някои компании това се случва неформално по време на работа. Ръководството разглежда съвкупността от дейностите и продуктите на компанията и, водено от здравия разум, решава колко трябва да донесе и получи всеки SEB. Други компании използват формални методи за планиране на портфейла.

Формалните методи могат да се нарекат по-прецизни и задълбочени. Сред най-известните и успешни методи за анализ на бизнес портфолиото, използващи формални методи, са следните:

метод на Boston Consulting Group (BCG);

· Метод на General Electric (GE).

BCG методът се основава на принципа на анализ на матрицата растеж/пазарен дял. Това е метод за планиране на портфолио, който оценява SEB на компанията по отношение на техния пазарен растеж и относителния пазарен дял на тези артикули.

General Electric измисли изчерпателен метод за планиране на бизнес портфолио, наречен Матрица за стратегическо бизнес планиране. В GE метода, фактори, различни от растежа на пазара, се вземат предвид като фактори за привлекателност на индустрията. Разработен е специален набор от отраслова привлекателност, която се определя на базата на размера на пазара, темповете на растеж на пазара, коефициента на рентабилност в отрасъла, степента на конкуренция, сезонността и цикличността на търсенето и структурата на разходите в отрасъла. Всички тези фактори, количествено измерени, съставляват индекса на привлекателността на индустрията.

Методът GE също използва специален индекс за оценка на устойчивостта на бизнеса. Индексът за устойчивост на бизнеса отразява фактори като относителния пазарен дял на компанията, ценова конкурентоспособност, качество на продукта, познаване на клиентите и пазара, ефективност на продажбите и предимства на местоположението. Тези фактори се определят количествено и се комбинират в индекс на устойчивост на бизнеса, който класира устойчивостта като висока, средна или ниска.

BCG, GE и други матрични методи променят радикално процеса на стратегическо планиране. Тези методи обаче имат значителни ограничения. Прилагането им отнема много усилия, време и пари. Може да бъде трудно за ръководството да определи границите на SEB и да определи количествено техния пазарен дял и темпове на растеж. В допълнение, тези методи се фокусират върху класификацията на текущите дейности, но не помагат за планирането на бъдещи дейности. Формалните методи на планиране и анализ също могат да накарат една компания да се стреми да расте предимно чрез увеличаване на пазарния си дял или чрез навлизане на по-привлекателни нови пазари. По този начин много компании са въвлечени в нови бързоразвиващи се бизнес линии, които не знаят как да управляват. Редица компании изоставят формалните методи в полза на други, по-гъвкави, но повечето фирми остават твърди привърженици на стратегическото планиране.

Управлението на маркетинговите функции е достатъчно трудно, дори ако маркетологът трябва да се справи само с контролираните променливи на маркетинговия микс. Реалността е много по-сложна. Компанията работи в сложна маркетингова среда, състояща се от неконтролируеми фактори, с които компанията трябва да се примири. Средата, от една страна, предоставя възможности, а от друга страна е изпълнена със заплахи. Компанията трябва внимателно и непрекъснато да преглежда дадена средаза да се избегнат заплахите навреме и да се реализират възможности. Приложение А изброява всички въпроси, свързани с маркетинговия одит, които трябва да бъдат в областта на постоянното внимание на маркетинговия отдел на компанията.

Маркетинговият одит не е еднократно събитие, а непрекъснат и непрекъснат процес, който предоставя информация за състоянието на всички елементи на маркетинговата система в предприятието и за пазарите.

Заключение

След като проучихме и анализирахме литературата по изследователския проблем, стигнахме до следните изводи:

1. Маркетингът е система за организиране и управление на производствената и маркетинговата дейност на предприятията, изучаване на пазара с цел формиране и задоволяване на търсенето на продукти и услуги и реализиране на печалба.

2. Маркетинговата дейност на фирмата е насочена към установяване, съвсем обосновано, въз основа на търсенето на пазара, конкретни текущи и предимно дългосрочни (стратегически) цели, начини за постигането им и реални източници на ресурси за икономическа дейност; определя асортимента и качеството на продуктите, нейните приоритети, оптималната структура на производството и желаната печалба.

3. Контролът на маркетинговите дейности е оценка на резултатите от изпълнението на маркетинговия план и предприемане на необходимите мерки за коригирането му, тъй като ако пропуснете времето, когато уточненията и промените могат да бъдат направени в плана без сериозни последици за компанията , последствията могат да бъдат непредвидими. Основните цели на маркетинговия контрол са: ясно определяне на броя и вида на индикаторите в зависимост от нивото на тяхното използване; количествено изразяване на показателите; получаване на най-прости словесни и количествени показатели, създаване на методика, определяща степента на тяхното изпълнение; използване на единна методическа база за изчисляване на планови и фактически показатели; използване на набор от индикатори за оценка на изпълнението на маркетинговия план и неговата ефективност.

4. Има 4 вида контрол: контрол на годишните планове; контрол на рентабилността; контрол на ефективността; стратегически контрол Контрол на годишните планове - оценка и корекция на нивото на изпълнение на годишните цели по отношение на продажби, печалби и други показатели в контекста на отделните пазари и продукти Контрол на рентабилността - оценка и изпълнение на коригиращи действия с цел осигуряване рентабилността на различни продукти, територии, потребителски групи, канали за разпространение, дейности на различни пазари. Мониторингът на ефективността ви позволява да оцените и подобрите ефективността на харченето на пари и анализ на маркетинговите разходи в следните области: търговски персонал, реклама, насърчаване на продажбите, дистрибуция. Стратегически контрол и маркетингов одит- това е цялостно, систематично, безпристрастно и редовно проучване на маркетинговата среда на фирмата (предприятието), нейните цели, стратегии и оперативни дейности с цел идентифициране на възникващи проблеми и възможности и издаване на препоръки за план за действие за подобряване на маркетинговите дейности на тази компания. Стратегическият анализ и одит обхваща събирането на критична информация за дейността на компанията. Тази информация включва информация, използвана при разработването на конкретни цели и бизнес стратегии. Одитът се състои от две основни части: вътрешен и външен одит. Маркетинговият одит не е еднократно събитие, а непрекъснат и непрекъснат процес, който предоставя информация за състоянието на всички елементи на маркетинговата система в предприятието и за пазарите.

Изучаването и решаването на проблеми, свързани с контрола на маркетинговите дейности, е една от най-важните задачи в маркетинговата дейност на предприятието. Тъй като при идентифициране на силните и слабите страни на маркетинговите дейности е необходим анализ на нивото на изпълнение на маркетинговите планове за правилния избор на цели и стратегии за маркетингови дейности за следващия планов период. При съставянето на маркетингов план е трудно да се предвидят всички непредвидени обстоятелства, които могат да възникнат в хода на работата. Следователно контролът върху изпълнението на планирания план за маркетингови дейности трябва да стане задължителен аспект от работата на предприятието.

Списък на използваните източници

1. Акулич И.А., Демченко Е.В. Основи на маркетинга. - Минск: Висше училище, 1998.

2. Асел Хенри. Маркетинг: принципи и стратегии: Учебник за университети. - М.: ИНФРА-М, 2004 - 804с.

3. Афанасиев М.П. Маркетинг: стратегия и практика на фирмата. - М.: Финстатинформ, 1995.

4. Багиев Г.Л. Основи на организирането на маркетингови дейности в предприятието. - Л .: Регион. правило ВНТОЕ, 2004.

5. Бронникова Т.С., Чернявски А.Г. маркетинг: урок/ Таганрог: TRTU, 1999.

6. Герчикова И.Н. Маркетинг: организация, технология. - М.: Инфра-М, 1995.

7. Голубков Е.П. Организация и контрол на маркетинга. - Маркетинг в Русия и чужбина № 6 / 2002г

8. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планове, структури. - М., 1995.

9. Голубков Е.П. Основи на маркетинга: Учеб. - М .: Издателство "Финпрес", 2004 - 656с.

10. Голдщайн Г.Я. Основи на управлението. Таганрог: TRTU, 1995.

11. Голдщайн Г.Я. Стратегическо управление: Бележки от лекцията Таганрог: Издателство на TRTU, 1995. - 93 с.

12. Голдщайн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг: учебник за студенти Таганрог: TRTU, 1999.

13. Грузинов В.П. Схема на маркетингови дейности. - М .: "Инфра - М", 2004 - 305с.

14. Дихтл Е., Хьоршген Х. Практически маркетинг / Пер. с него. - М.: Висше училище, 1995.

15. Дурович А.П. Маркетинг в предприемаческа дейност. - Минск: Финанси, счетоводство, одит, 1997.

16. Жаров А.И., Изосимова Н.Н. Маркетингова стратегия и тактика. - М.: Бизнес училище, Intel-синтез, 1995.

17. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Формула за успех: маркетинг. - М.: Международен

18. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетингов анализ. - М.: Център за икономика и маркетинг, 1997.

19. Котлър Ф. Маркетингов мениджмънт – Санкт Петербург: Петър Ком, 1998.-896.: Ил.

20. Котлър Ф. Маркетинг от А до Я. – М., Финанси и статистика, 2006г.

21. Kotler F., Armstrong G., Saunders D., Wong V. Основи на маркетинга: TRANS. от английски. - 2-ри европейски изд. - ДА СЕ.; М.; Санкт Петербург: Уилямс, 1998 - 105с.

22. Кретов И.И. Корпоративен маркетинг. - М.: Финстат-информ, 1994.

23. Крилова Г.Д., Соколова М.И. Маркетингова практика. - М.: Банки и борси, UNITI, 1995.

24. Куденко Н.В. Стратегически маркетинг. - К .: Поглед на КНЕУ, 2000.

25. Люкшин А.Н. Стратегическо управление. - М.: UNITI, 2005

26. Маркетинг: Учебник за университети. / Н.Д. Ериашвили, К. Хауърд, Ю.А. Ципкин и др.; Изд. Н.Д. Ериашвили. - М.: УНИТИ-ДАНА, 2003 - 631 с.

27. Моисеева Н.К., Конишева М.В. Маркетингов мениджмънт: теория, практика, информационни технологии: Учеб. надбавка. / Изд. Н.К. Моисеева. - М.: Финанси и статистика, 2002 - 304 с.

28. Попов И.В., Косова Л.Н. Маркетинг: теория и практика. - М.: МГУП, 1998.

29. Vikhansky O.S. Стратегическо управление. Електронен ресурс: http://polbu.ru/vihansky_smanagement/

30. Zavyalov P. S. Маркетинг в диаграми, фигури, таблици. Издателство "ИНФРА-М", 2007. Електронен ресурс: http://www.marketing.spb.ru

31. Кидон В. Контрол на маркетинговите дейности. Електронен ресурс: www.bma.ru

32. Организация и контрол на маркетинговите дейности. Електронен ресурс: http://www.hi-edu.ru/e-books/

33. Томилов В.В., Л.Н. Семерков. Маркетинг работна сила. Електронен ресурс: http://www.marketing.spb.ru

У дома » Инвестиции » Принципи на организация и контрол на маркетинговата дейност. Контрол на маркетинговата дейност на индустриално предприятие. Списък на използваните източници