Матрица на насочената политика на Shell. Матрици за стратегическо планиране. Изграждане на пример за изчисление на матрица dpm на обвивката

През 1975 г. Британско-холандската химическа компания Shellразработени и приложени на практика стратегически анализи планиране на свой собствен модел, наречен матрица на насочената политика (Матрица на директните политикиили DPM)(наричан по-долу модел Shell/DPM) (Таблица 4.11, Фигури 4.9 и 4.10).

Таблица 4.11

Променливи, използвани в модела Shell/DPM

В модела Shell/DPM, както и в др стратегически модели, абсцисната и ординатната ос отразяват съответно силните страни на предприятието (конкурентната позиция на компанията) и пазарното привличане

Ориз. 4.9.

качество. Всяка от 9-те клетки отговаря на определена стратегия.

Матрицата Shell/DPM е подобна на външен вид на матриците на McKinsey/GE и развива идеите за стратегическо бизнес позициониране, залегнали в основата на BCG модела.

Между тях обаче има фундаментални разлики. По този начин, в сравнение с еднофакторния BCG модел, матрицата на Shell/DPM, подобно на матрицата на McKinsey, е многофакторна матрица с размерност 3x3, базирана на множество оценки както на качествени, така и на количествени бизнес параметри. Моделът Shell/DPM поставя още по-голям акцент върху количествените параметри на бизнеса, предлага да се вземе предвид оценката на потока в същото време при вземане на стратегически решения Пари(показател за краткосрочно планиране) и оценка на възвръщаемостта на инвестицията (показател за дългосрочно планиране).

Ориз. 4.10.

Моделът Shell/DPM идентифицира бизнес линии, които генерират парично предлагане и с висок потенциал за възвръщаемост на инвестициите в бъдеще, насочва мениджърите да преразпределят финансовите потоци.

Предимство на модела Shell/DPMе, че решава проблемите на комбинирането на качествени и количествени променливи в единна параметрична система и не зависи от статистическата връзка между пазарен дял и рентабилност. По отношение на нефтохимическата промишленост са разработени специални методи, съставени на принципа на „дървото на целите“. Това позволи на авторите, в зависимост от взаимната комбинация от стойности или характеристики на разглежданите фактори, да получат обобщени оценки за степента на пазарна привлекателност и конкурентоспособност на предприятието.

Недостатъци на модела Shell/DPM:

• описателен и градивен характер;
• значимостта на променливите не е определена и определянето им е много трудно;
• не са посочени конкретни граници за разбивка на мащабите на осите (диференциране на пазарите според степента на тяхната привлекателност и класификация на компаниите според конкурентните предимства в три категории);
• променливите са силно специфични за индустрията.

• Ефремов В.С. Указ. оп. С. 82.

Моделът, разработен от британско-холандската химическа компания Shell, беше наречен Shell / DPM (Direct Policy Matrix) – матрица на насочена политика (фиг. 5.3). Матрицата Shell / DPM е двуфакторна матрица 3x3, чиято цел е да оцени количествените и качествените параметри на бизнеса, тоест предназначена е за многопараметричен стратегически анализ. Осите на матрицата отразяват конкурентоспособността на бизнеса и привлекателността на индустрията (продукт - пазар). Нека се спрем на характеристиките на девет приемливи стратегически бизнес позиции.

Позицията „Лидер от типа бизнес” се характеризира с високата привлекателност на бранша и конкурентоспособността на бизнеса. Няма очевиден конкурентен натиск.

Позиция "Растеж". В тази позиция фирмата има силна конкурентна позиция и индустрията е умерено атрактивна. Фирмата може да бъде един от пазарните лидери, характеризиращ се с умерен растеж, в който няма друг силен конкурент.

Позиция "Генератор на пари". Тази роля обикновено се играе от фирма със силен и добре утвърден бизнес, но работеща в непривлекателна индустрия. Компанията е един от лидерите в бранша, пазарът е стабилен, но намалява, умерените заплахи от конкуренти не са опасни за компанията.

Позицията "засилване на конкурентното предимство" е характерна за средна и ефективна бизнес фирма, работеща в атрактивна индустрия. Репутацията на компанията е висока, почти като лидер в индустрията, към която може да се доближи, ако засили своите конкурентни предимства.

Позицията „Продължете бизнеса с повишено внимание“ е типична за фирми, които заемат средни бизнес позиции в област със средна привлекателност. Пазарът расте бавно и фирмата няма място за допълнителен растеж.

Позиция „Частично съкращаване на бизнеса“. Фирмата няма особени силни страни и изобщо няма възможности за развитие, тъй като пазарът не е привлекателен.

Позицията „Удвояване на производството или закриване на бизнеса“ е характерна за фирма, работеща в атрактивна индустрия, но има слаба конкурентна позиция.

Позицията „Продължаване на бизнеса с повишено внимание или частично ограничаване на производството“ включва фирми със слаби конкурентни позиции, работещи в умерено атрактивна индустрия.

Позицията „Отрязване на бизнеса“ е типична за фирма, която има слаба позиция в непривлекателна индустрия.

Моделът Shell / DPM ви позволява да изберете конкретна стратегия за фирмата, в зависимост от жизнен цикълконкретен продукт или паричен поток.

Моделът, разработен от Charles W. Hofer и Dan Shendel, се нарича модел Hofen / SchendeL. Авторите на този модел смятат, че модели като BCG и GE / McKinsey не са подходящи за анализиране на нови видове възможни производствени и търговски дейности на нови пазари , тоест да анализира нововъзникващите организации.

Моделът се основава на предположението, че може да има само два начина за оптимизиране на набора от бизнес типове на организацията: закупуване на нов (и/или укрепване на съществуващ) тип бизнес; продажби (и/или отслабване на съществуващ) вид бизнес. Моделът предлага следните типове идеален бизнес набор за фирма: набор за растеж; набор печалба; балансиран комплект. В структурата на модела по оста на ординатите са отразени етапите на развитие на пазара, а по оста на абсцисата - относителната конкурентна позиция отделни видовебизнес (Фигура 5.4).

Прилагането на този модел ви позволява да определите етапите на еволюция или жизнения цикъл на пазара. В същото време как изследваните параметри използват такива променливи: темпове на растеж на пазара, технологична промянапродукт, скорост на промяна на технологичния процес, промени в растежа на пазара, пазарна сегментация и функционална значимост.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

федерална агенцияна образованието

Кемеровски държавен университет

Катедра Маркетинг

абстрактно

Приложение на моделаShell/ DPMв стратегическия маркетинг

Изпълнява ученик от група Е - 063

Панафидин К.А.

Проверено от д-р, доцент

Котикова Г.П.

Кемерово 2010г

През 1975 г. British-Dutch Chemical Компанията Shellразработи и въведе в практиката на стратегическия анализ и планиране собствен модел, наречен „матрица на насочената политика”. Появата му е пряко свързана с особеностите на динамиката на икономическата среда в условията на настъпилата по това време енергийна криза: преливане на световния пазар на суров петрол, постоянен спад на цените на суровия петрол, ниски и постоянни намаляващи маржове на печалба в индустрията, висока инфлация. Традиционни методи финансово прогнозиранесе оказа безполезен, когато ставаше дума за избор на дългосрочна инвестиционна стратегия в такива условия. За разлика от моделите BCG и GE/McKinsey, които вече бяха широко разпространени по това време, моделът Shell/DPM разчиташе най-малко на оценка на миналите постижения на анализираната компания и основно се фокусираше върху анализа на развитието на текущата ситуация в индустрията .

В такива вертикално интегрирани корпоративни структури, която включва структурата на Shell, както и структурите на повечето други петролни компании, са необходими решения както относно финансирането на отделни рафинерии и други бизнес звена, така и относно пласирането на наличните обеми суров петрол. Това условие затруднява директното използване на модели на стратегически анализ и планиране като BCG матрицата. Друга трудност е, че целият бизнес в такива корпорации е изграден около една технологична линия, на която отделни бизнес звена споделят едно и също производствено оборудване. Целият набор от продукти, насочени към различни пазарни сегменти, е продукцията на една и съща рафинерия и по този начин съответните обеми и производствени разходи, както и печалбите са напълно взаимозависими. Освен това трябва да се добави, че много често продуктите, излизащи от едно такова предприятие, просто се конкурират помежду си на пазара.

Матрицата Shell/DPM прилича на външен вид на матрицата GE/McKinsey, а също така е вид развитие на идеята за ​​стратегическо бизнес позициониране, което е в основата на модела BCG. Между тях обаче има фундаментални разлики. Но в сравнение с еднофакторната BCG 2x2 матрица, Shell/DPM матрицата, подобно на матрицата GE/McKinsey, е двуфакторна 3x3 матрица, базирана на множество оценки както на качествени, така и на количествени бизнес параметри. Освен това многовариантният подход, използван за оценка на стратегическите позиции на бизнеса в моделите GE/McKinsey и Shell/DPM, се оказа по-реалистичен на практика от подхода, използван от матрицата BCG.

В модела Shell/DPM, в сравнение с модела GE/McKinsey, има още по-голям акцент върху количествените параметри на бизнеса. Ако критерият за стратегически избор в модела BCG се основаваше на оценката на паричния поток (Cash Flow), който по същество е индикатор за краткосрочно планиране, а в модела GE / McKinsey, напротив, на оценката на възвръщаемостта по отношение на инвестициите (Return of Investments), което е индикатор за дългосрочно планиране, то моделът Shell / DPM предполага, че когато вземате стратегически решения, се фокусирайте едновременно върху тези два индикатора.

Следващата най-забележителна характеристика на модела Shell/DPM е, че той може да разглежда бизнеса на различни етапи от техния жизнен цикъл. Следователно отчитането на промените в модела на стратегическо позициониране на видовете бизнес след известно време става неразделна част от моделирането на Shell / DPM.

Но въпреки очевидните предимства на модела Shell / DPM като матрица на многопараметричен стратегически анализ, популярността му се оказва ограничена до редица много капиталоемки индустрии, като химическа, нефтопреработка и металургия.

Първоначално, когато използваше модела DPM, Shell беше по-загрижена за осигуряването на рационален паричен поток. В литературата може да се намери описание на първото използване на модела DPM като критерий за класифициране на видове бизнес при вземане на решение за поставяне на финансови, материални и висококвалифицирани трудови ресурси. По-късно обаче се забелязва, че отделните клетки от 3х3 матрицата на стратегическото позициониране са ориентирани към стратегията за „генериране на пари“. Следователно такъв модел се оказва подходящ както за анализиране на бизнес динамиката от гледна точка на перспективите за възвръщаемост на първоначалната инвестиция, така и за анализ на финансовия баланс на целия бизнес портфейл на една компания от гледна точка на паричния поток. Основната идея на модела Shell/DPM е идеята, заимствана от модела BCG, че цялостната стратегия на фирмата трябва да бъде поддържане на баланс между паричен излишък и паричен дефицит чрез редовни нови обещаващи видове бизнес, базирани на най-новите научни и технологични разработки, които ще абсорбират излишното парично предлагане, генерирано от бизнеси, които са във фаза на зрялост на своя жизнен цикъл. Моделът Shell/DPM насочва мениджърите да преразпределят определени парични потоци от бизнес области, които генерират пари в бизнес област с висок потенциал за възвръщаемост на инвестициите в бъдеще.

Както всички други класически модели за стратегическо планиране, моделът DPM е двуизмерна таблица, където осите X и Y отразяват съответно силните страни на предприятието (конкурентна позиция) и привлекателността на индустрията (продукт-пазар) (Фигура 1). По-точно, оста x отразява конкурентоспособността на бизнес сектора на компанията (или способността му да се възползва от възможностите, които съществуват в съответната бизнес област). Следователно оста y е обща мярка за състоянието и перспективите на дадена индустрия.

Фигура 1.- Представяне на модела Shell/DPM

Разделянето на модела Shell/DPM на 9 клетки (под формата на матрица 3x3) не е направено случайно. Всяка от 9-те клетки отговаря на определена стратегия.

Позиция "Бизнес лидер"

Индустрията е атрактивна и компанията има силна позиция в нея, като е лидер; потенциалният пазар е голям, темпът на растеж на пазара е висок; Слабостите на предприятието, както и очевидните заплахи от страна на конкурентите, не са отбелязани.

Възможни стратегии: продължете да инвестирате в бизнеса, докато индустрията продължава да расте, за да защити лидерската си позиция; ще са необходими големи капиталови инвестиции (повече, отколкото могат да бъдат осигурени от собствени активи); продължете да инвестирате, жертвайки моментни печалби в името на бъдещи печалби.

позиция« Стратегия за растеж»

Индустрията е умерено атрактивна, но компанията има силна позиция в нея. Такова предприятие е един от лидерите, който е в зряла възраст на жизнения цикъл на този бизнес. Пазарът е умерено растящ или стабилен с добра норма на възвръщаемост и няма друг силен конкурент.

Възможни стратегии: опитайте се да запазите позиции; позицията може да осигури необходимите средства за самофинансиране и също така да осигури допълнителни пари, които могат да бъдат инвестирани в други перспективни области на бизнеса.

позиция "стратезиАз съмгенератор на пари"

Компанията заема доста силна позиция в непривлекателна индустрия. Той е, ако не лидерът, то един от лидерите тук. Пазарът е стабилен, но се свива, а нормата на възвръщаемост в индустрията намалява. Съществува и известна заплаха от страна на конкурентите, въпреки че производителността на предприятието е висока и разходите са ниски.

Възможни стратегии: Бизнесът, който попада в това поле, е основният източник на доходи за предприятието. Тъй като в бъдеще не е необходимо развитие на този бизнес, стратегията е да се правят малки инвестиции, извличайки максимален доход.

позиция« Стратегия за усилване конкурентно предимство »

Компанията заема средна позиция в атрактивна индустрия. Тъй като пазарният дял, качеството на продуктите и репутацията на предприятието са доста високи (почти същите като тези на лидера в индустрията), предприятието може да стане лидер, ако разпредели правилно ресурсите си. Преди да поемете каквито и да било разходи в този случай, е необходимо внимателно да анализирате зависимостта икономически ефектот инвестиции в тази индустрия.

Възможни стратегии: инвестирайте, ако бизнес зоната си заслужава, като същевременно правите необходимия подробен инвестиционен анализ; за да преминете към лидерска позиция, ще са необходими големи инвестиции; бизнес зона се счита за много подходяща за инвестиция, ако може да осигури повишено конкурентно предимство. Необходимата инвестиция ще бъде по-голяма от очакваната възвръщаемост и следователно може да са необходими допълнителни капиталови инвестиции, за да се конкурира допълнително за пазарен дял.

позиция« Продължете бизнеса с внимание»

Компанията заема средна позиция в бранша със средна привлекателност. Предприятието няма специални силни страни или възможности за допълнително развитие; пазарът расте бавно; средната за индустрията норма на възвръщаемост бавно намалява.

Възможни стратегии: инвестирайте внимателно и на малки порции, като сте сигурни, че възвръщаемостта ще бъде бърза, и непрекъснато провеждайте задълбочен анализ на икономическата си ситуация.

позиция« Сстратегия за частично съкращаване"

Компанията заема средна позиция в непривлекателен бранш. Предприятието няма особени силни страни и всъщност няма възможности за развитие; пазарът е непривлекателен (ниска норма на възвръщаемост, потенциални излишъци производствен капацитет, висока капиталова плътност в индустрията).

Възможни стратегии: тъй като е малко вероятно, заемайки тази позиция, компанията да продължи да печели значителни приходи, доколкото предложената стратегия не се развие този видбизнес, и се опитват да превърнат физическите активи и пазарната позиция в парично предлагане и след това да използват собствените си ресурси, за да развият по-обещаващи бизнеси.

позиция "Удвояване на производството или спиране на бизнеса»

Компанията е в слаба позиция в атрактивна индустрия.

Възможни стратегии: Инвестирайте или напуснете този бизнес. Тъй като опитът за подобряване на конкурентната позиция на такова предприятие чрез атака на широк фронт би изисквал много голяма и рискована инвестиция, доколкото може да бъде предприета само след подробен анализ. Ако се установи, че предприятието е в състояние да се конкурира за водеща позиция в бранша, тогава стратегическата линия се „удвоява“. В противен случай стратегическото решение трябва да бъде да напуснете бизнеса.

позиция "Продължете бизнеса с повишено внимание или намалете частично производството»

Компанията заема слаба позиция в умерено атрактивна индустрия.

Възможни стратегии: без инвестиции; цялото управление трябва да бъде фокусирано върху баланса на паричните потоци; опитайте се да останете в тази позиция, стига да носи печалба; прекратяване на бизнеса.

позиция„Стратегия за излизане от бизнеса“

Компанията е в слаба позиция в непривлекателна индустрия.

Възможни стратегии: Тъй като компания, която попада в тази кутия, обикновено губи пари, трябва да се положат всички усилия, за да се отървете от такъв бизнес и колкото по-рано, толкова по-добре.

Следните променливи могат да се използват в модела DPM/Shell за характеризиране на конкурентоспособността на предприятието и привлекателността на индустрията:

1. Променливи, характеризиращи конкурентоспособността на предприятието (ос X):

Относителен пазарен дял;

Покритие на разпределителната мрежа;

Ефективността на дистрибуторската мрежа;

технологични умения;

Ширина и дълбочина на продуктовата линия;

Оборудване и местоположение;

Ефективност на производството;

Крива на опита;

Продуктивни резерви;

Качество на продукта;

Изследователски потенциал;

Икономии от мащаба в производството;

Следпродажбено обслужване.

2. Променливи, характеризиращи привлекателността на индустрията (ос Y):

Темпове на растеж на индустрията;

Относителна отраслова норма на възвръщаемост;

Цена на купувача;

лоялност на купувача към марката;

Значението на конкурентното изпреварване;

Относителна стабилност на отрасловата норма на възвръщаемост;

Технологични бариери за навлизане в индустрията;

Значението на договорната дисциплина в индустрията;

Влияние на доставчиците в индустрията;

Влиянието на държавата в бранша;

Нивото на използване на производствените мощности;

Подмяна на продукта;

Образът на индустрията в обществото.

Подобно на много други класически модели на стратегически анализ и планиране, моделът Shell/DPM е описателен и поучителен. Това означава, че мениджърът може да използва модела както за описание на действителната (или очаквана) позиция, определена от съответните променливи, така и за определяне на възможни стратегии. Определените стратегии обаче трябва да се разглеждат с повишено внимание. Моделът е създаден да помага управленски решениявместо да ги заменя.

Моделът Shell/DPM също може да вземе предвид време. Тъй като всеки сегмент представлява определен момент от време, мениджърът, който иска да види промени след определен период, трябва само да използва базата данни за всеки период и да сравни резултатите. Трябва да се отбележи, че този модел е особено ефективен за визуализиране на промените и разработване на стратегически позиции във времето, тъй като не е обвързан с финансови показатели, и следователно не изпитва влиянието на фактори, които могат да причинят грешки (например инфлация).

Стратегическите решения, взети на базата на модела Shell/DPM, зависят от това дали фокусът на мениджъра е върху жизнения цикъл на типа бизнес или паричния поток на компанията.

В първия случай (фигура 1, направление 1) се счита за оптимална следната траектория за развитие на позицията на компанията: от удвояване на обема на производството или ограничаване на бизнеса - до Стратегията за укрепване на конкурентните предимства - до Стратегията на Лидер от типа бизнес - към Стратегия за растеж - към Стратегия за генериране на пари - към Стратегия частично съкращаване - към Стратегия за ограничаване (излизане от бизнеса).

Да донесем Кратко описаниеетапи на това движение.

Етапът на удвояване на обема на производството или ограничаване на бизнеса

Избира се нова сфера на бизнеса, която, разбира се, трябва да се развива като част от цялостното Корпоративна стратегия. Пазарът е атрактивен, но тъй като бизнес сферата е нова за предприятието, конкурентната позиция на компанията в този бизнес все още е слаба. Стратегия - инвестиция.

Етап на укрепване на конкурентните предимства

С инвестицията позицията на компанията в бизнес сферата се подобрява, което е причината за хоризонталното движение към десния край на матрицата. Пазарът продължава да расте. Стратегията е да продължим да инвестираме.

Етап на лидер от бизнес тип

С продължаващите инвестиции позицията на компанията в бизнес сферата продължава да се подобрява, което е причина за по-нататъшно хоризонтално движение вдясно. Пазарът продължава да расте и инвестициите продължават.

етап на растеж

Темпът на растеж на пазара започва да се забавя. Това предизвиква началото на вертикалното движение на позицията на компанията надолу. Доходността на бизнес областта за компанията нараства на същото ниво като средната за индустрията.

Етап на генератор на пари

Развитието на пазара спира, което води до по-нататъшно низходящо движение на позицията на компанията. Стратегия – инвестиране само на нивото, необходимо за поддържане на постигнатите позиции и осигуряване на рентабилност на бизнеса.

Етап на частична коагулация

Пазарът започва да се свива, рентабилността на индустрията намалява и позицията на компанията естествено също започва да отслабва.

По-нататъшните инвестиции в този бизнес могат да бъдат напълно спрени и след това да се вземе решение за неговото съкращаване.

В случай на повишено внимание към паричния поток (Фигура 1, направления 2), оптималната траектория за развитие на позицията на компанията от долните десни клетки на Shell/DPM матрицата до горните леви. Това означава, че паричните средства, генерирани от компанията по време на етапите Cash Generator и Partial Roll-off, се използват за инвестиране в бизнес области, които съответстват на позициите на удвояване на производството и увеличаване на конкурентното предимство.

Стратегическият баланс включва преди всичко балансиране на усилията на компанията във всяка една от бизнес областите, в зависимост от етапа от жизнения цикъл, в който се намират. Такова балансиране дава увереност, че на етапа на зрялост на бизнес зоната винаги ще има достатъчен брой финансови ресурсис цел подпомагане на възпроизводствения цикъл на предприятието чрез инвестиране в нови перспективни видове бизнес. Финансовият баланс означава, че генериращите доходи предприятия имат продажби, които са достатъчни за финансиране на разрастващ се бизнес.

Повечето от основните теоретични предположения в модела Shell/DPM са подобни на тези в модела GE/McKinsey. Тук, както в модела GE/McKinsey, бизнес областите се приемат за автономни, несвързани с други нито по отношение на ресурси, нито по отношение на резултатите. Отделянето на конкурентоспособността на бизнеса на компанията като оста X предполага, че пазарът е олигопол. Ето защо за компании със слаба конкурентна позиция се препоръчва стратегията на моментално или постепенно съкращаване на такъв бизнес. Предполага се, че съществуващата разлика в конкурентните позиции на компаниите по вид бизнес непременно ще се увеличи, ако не се намери нов източник на конкурентно предимство.

Оста Y (привлекателност на бизнес сектора) предполага наличието на дългосрочен потенциал за развитие на всички участници в този бизнес, а не само на въпросната компания.

На практика има две основни грешки при използването на модела Shell/DPM, които по същество са същите като при модела GE/McKinsey. Първо, мениджърите често приемат стратегиите, препоръчани от този модел, много буквално. Второ, също така е обичайно да се опитваме да оценят възможно най-много фактори, като се има предвид, че това ще доведе до по-обективна картина. Всъщност се получава обратен ефект и предприятията, чиито позиции се оценяват по този начин, по правило винаги се оказват в центъра на матрицата.

Едно от основните предимства на модела Shell/DPM е, че решава проблемите на комбинирането на качествени и количествени променливи в единна параметрична система. За разлика от BCG матрицата, тя не зависи пряко от статистическата връзка между пазарния дял и рентабилността на бизнеса.

Като критика може да се каже следното:

Изборът на променливи за анализ е много условен;

· няма критерий, по който би било възможно да се определи колко променливи са необходими за анализ;

Трудно е да се прецени кои от променливите са най-значими;

присвояването на специфични тегла на променливите при конструиране на матрични скали е много трудно;

· Трудно е да се сравняват бизнес областите в различните индустрии, тъй като променливите са силно специфични за индустрията.

Подобни документи

Фактори, влияещи върху структурата на промоцията в маркетинга, планирането и видовете промоции. Концепцията за интегриран Маркетинг комуникации. Връзки с обществеността, реклама и насърчаване на продажбите. Съставните елементи на комуникационния модел.

курс на лекции, добавен на 09.04.2009


Теорията на потребностите, изследването на потребителя в маркетинга. Модели на потребителско поведение, процес на вземане на решение за покупка, потребителска удовлетвореност. Психографията, метод за изследване на потребителите в маркетинга. Измерване на начина на живот на потребителите.

курсова работа, добавена на 04/09/2009


Ролята на ценообразуването в маркетинга. Стратегии, използвани за въвеждане на нов продукт на пазара. Описание на видовете пазари, цели ценова политикамаркетинг. Фактори и етапи на ценообразуване. Форми на ценообразуване и ценова политика в международния маркетинг.

курсова работа, добавена на 04.06.2011


Характеристика на направленията на интернет услугите в маркетинга. Недостатъци и предимства на използването информационни технологии v маркетингови дейности. Интернет технологии в туристическия маркетинг. Ситуационен анализ и поставяне на цели за OJSC Rostelecom.

курсова работа, добавена на 16.04.2015


Същност и смисъл на цените в маркетинга. Цената като най-важният конкурентен фактор. Дефиниция на ценова дискриминация. Същността на ценовата политика на предприятието. Методът на ценообразуване чрез фокусиране върху пазарните цени. Директна ценова еластичност на търсенето.

тест, добавен на 20.02.2010 г


Показатели за контрол, ефективност на продажбите на маркетинговите дейности. Обща схемаценообразуване в маркетинга, определяне на целите на ценовата политика на организацията. Планиране и контрол в маркетинга, повишаване на търговската и оперативната ефективност на предприятието.

тест, добавен на 24.08.2010


Мястото и ролята на потребителя в модерен маркетингорганизации. Същността и характерните прояви на консуматорството, неговите основни видове и история на развитие в маркетинга, критични аргументи и механизъм на действие. Разработване на рекламен продукт за кафе "Чибо".

курсова работа, добавена на 10/04/2010


Характеристики на основния анализ в маркетинга. Пример за честотен анализ на потребителите марка "Nike". Приложение на вариационната серия, маркетингово проучванепотребители на TS "Rainford Electronics". Спецификата на проучването (потребителска експертиза).

контролна работа, добавен 11/02/2009


Концепцията за стоки в маркетинговата система. Подходи за квалификация на стоки и услуги. Маркетингов подходкъм разработването на нов продукт. Стокова номенклатура и асортимент от стоки. Управление, актуализиране и промяна Продуктовата гама. ABC анализ в маркетинга.

курсова работа, добавена на 06/08/2010


Комуникационна политика: същност, цели, задачи. Елементиполитика за маркетингови комуникации. Особености на дейността на фирма "Monster Energy". Организационни функции на маркетинга. Ефективност на комуникационните технологии, рекламни и PR кампании.

Работното място предполага наличието на набор от взаимосвързани фактори и условия, които влияят върху представянето на дадено лице.

Модел, наречен SHEL (понякога наричан SHELL) може да се използва за представяне на връзките между различните компоненти на авиационната система. Съкращението SHEL е съставено от първите букви на думите, които го образуват:

- Процедури(S-Software - софтуер) - процедури за поддръжка, инструкции за поддръжка, работни карти и др.

- Предмет(H-Hardware - производствена поддръжка) - инструменти, CPA, дизайн на самолети и др.

- сряда(Е-среда- заобикаляща среда) - работни условия, при които трябва да работят останалите компоненти L-H-S системи. Състоянието на хангарите, условията за линейно поддържане, структурата на управление и др.

- Предмет(L-Liveware-персонал) -хора на работното място..

Този модел е едно от разработките на системата „човек-машина-среда”.

Фигура 2 Модел SHEL

Човешкият фактор се фокусира върху човешкото взаимодействие ( Лв централната клетка) и други елементи на модела

SHEL по отношение на сигурността, където тези елементи могат да причинят грешки, т.е.:

С- Неправилно тълкуване на процедури, лошо написани инструкции, лошо проектирани контролни списъци, нетестван или труден за използване компютърен софтуер.

Х- недостатъци на инструмента, оборудването, конструкцията на самолета

Е- неудобно работно място, херметичност в хангара, екстремни температури, високо нивошум, липса на осветление.

Л- взаимоотношения с други хора работна сила, липса на контрол, липса на подкрепа от ръководството.

Персонал - "Liveware" - изпълнява различни видовевърши работа. Въпреки факта, че съвременните самолети включват съвременни компютъризирани инструменти за самоконтрол и диагностика, един аспект от поддръжката на авиацията не се е променил: задачи по поддръжка, изпълнявани досега от хора. Човекът обаче има ограничения. Тъй като Liveware е в центъра на модела, всички останали аспекти (Софтуер, Хардуер и Околна среда) трябва да бъдат проектирани или адаптирани към подпомагане на човек в работата му и отчитане на неговите ограничения

Ако тези два аспекта се игнорират, лицето (техническият персонал в нашия случай) няма да се представи най-добре, може да направи грешки и да намали безопасността.

Благодарение на разработчиците и производителите на авиационно оборудване, самолетът става все по-надежден. Но не е възможно да се преработи човешко същество и трябва да приемем факта, че известна несигурност е присъща на човека. Въпреки това, той може да работи с такава ненадежност, ако са осигурени добро обучение, работни процедури, инструменти, двоен контрол и т.н.

2. Инциденти, свързани с човешки фактори/ Човешки грешки.

През 1940 г. беше изчислено, че приблизително 70% от всички авиационни произшествия са свързани с хора, т.е. с човешка грешка.

Международна организацияОрганът за въздушен транспорт (IATA) анализира тази ситуация 35 години по-късно (през 1975 г.) и установи, че количественият компонент на човешката грешка в статистиката на авиационни инциденти не е намалял. (Фигура 3).

Фиг 3. Доминираща роля в причините за инциденти в гражданска авиацияпринадлежи към човешката дейност.

През 1975 г. британско-холандската химическа организация Shell разработва и въвежда в практиката на стратегическия анализ и планиране свой собствен модел, наречен Direct Policy Matrix. Появата му беше пряко свързана с особеностите на динамиката на икономическата среда в условията на настъпилата по това време енергийна криза: преливане на световния пазар със суров петрол, постоянен спад на цените на суровия петрол, ниски и постоянни намаляващи маржове на печалба в индустрията, висока инфлация. Традиционните методи за финансово прогнозиране се оказаха безполезни, когато ставаше дума за избор на дългосрочна инвестиционна стратегия в такива условия. За разлика от моделите BCG и GE/McKinsey, които вече бяха широко разпространени по това време, моделът Shell/DPM разчиташе най-малко на оценка на постиженията на анализираната организация в миналото и основно се фокусираше върху анализа на развитието на текущата ситуация в индустрията. .

В такива вертикално интегрирани корпоративни структури като структурата на Shell, както и в структурите на повечето други големи петролни организации, се изискват решения както за финансирането на отделни рафинерии и други бизнес единици, така и за разпределението на наличните обеми суров петрол. Това условие затруднява директното използване на модели на стратегически анализ и планиране като BCG матрицата. Друго усложнение е, че целият бизнес в такива организации е изграден около една технологична линия, на която отделни бизнес звена споделят едно и също производствено оборудване помежду си. Целият набор от продукти, насочени към различни пазарни сегменти, е продукцията на една и съща рафинерия и по този начин съответните обеми и производствени разходи, както и печалбите са напълно взаимозависими. Освен това трябва да се добави, че много често продуктите, излизащи от едно такова предприятие, просто се конкурират помежду си на пазара.

Матрицата Shell/DPM прилича на външен вид на матрицата GE/McKinsey и е вид развитие на идеята за стратегическо бизнес позициониране, която е в основата на модела BCG. Между тях обаче има фундаментални разлики. Но в сравнение с еднофакторната BCG 2x2 матрица, Shell/DPM матрицата, подобно на матрицата GE/McKinsey, е двуфакторна 3x3 матрица, базирана на множество оценки както на качествени, така и на количествени бизнес параметри. Освен това многовариантният подход, използван за оценка на стратегическата позиция на бизнеса в моделите GE/McKinsey и Shell/DPM, се оказа по-реалистичен на практика от подхода, използван от матрицата на BCG.

Моделът Shell/DPM поставя още по-голям акцент върху бизнес количественото определяне от модела GE/McKinsey. Ако критерият за стратегически избор в модела BCG се основаваше на оценката на паричния поток (Cash Flow), който всъщност е индикатор за краткосрочно планиране, а в модела GE / McKinsey, напротив, на оценка на възвръщаемостта на инвестициите (Return of Investments), която е индикатор за дългосрочно планиране, моделът Shell/DPM предполага, че при вземане на стратегически решения се фокусира едновременно върху тези два показателя.

Другата най-забележителна характеристика на модела Shell/DPM е, че той може да разглежда бизнеса на различни етапи от техния жизнен цикъл. Следователно, разглеждането на промяната в картината на стратегическото позициониране на бизнес типовете след известно време става неразделна част от моделирането на Shell / DPM.

Но въпреки очевидните предимства на модела Shell / DPM като матрица на многопараметричен стратегически анализ, популярността му е ограничена до редица много капиталоемки индустрии, като химия, нефтопреработка и металургия.

Първоначално, когато използваше модела DPM, организацията Shell беше по-загрижена за осигуряването на рационален паричен поток. В литературата може да се намери описание на първото използване на DPM модела като критерий за класифициране на видовете бизнес при вземане на решение за разполагане на финансови, материални и висококвалифицирани трудови ресурси.

По-късно обаче се забелязва, че отделните клетки от 3x3 матрицата на стратегическото позициониране са ориентирани към стратегията „генериране на пари“. Следователно такъв модел е подходящ както за анализиране на бизнес динамиката от гледна точка на перспективите за възвръщаемост на първоначалната инвестиция, така и за анализ на финансовия баланс на целия бизнес портфейл на организацията по отношение на паричния поток. Основната идея на модела Shell/DPM е идеята, заимствана от модела BCG, че цялостната стратегия на организацията трябва да бъде да поддържа баланс между паричния излишък и касовия дефицит чрез разработване на обещаващи нови бизнеси въз основа на най-новите научни и технологични разработки, които ще абсорбират излишното парично предлагане, генерирано от предприятия, които са във фаза на зрялост на своя жизнен цикъл. Моделът Shell/DPM насочва мениджърите да преразпределят определени парични потоци от бизнес области, които генерират пари в бизнес област с висок потенциал за възвръщаемост на инвестициите в бъдеще.

Структура на модела Shell/DPM

Както всички други класически модели за стратегическо планиране, моделът DPM е двуизмерна таблица, където осите X и Y отразяват съответно силните страни на организацията (конкурентна позиция) и привлекателността на индустрията (продукт-пазар) (фиг. 11). По-точно, оста x отразява конкурентоспособността на бизнес сектора на организацията (или способността му да се възползва от възможностите, налични в съответната бизнес област). Следователно оста y е обща мярка за състоянието и перспективите на дадена индустрия.

Ориз. 11. Представяне на модел Shell/DPM

Разбиването на модела Shell/DPM на 9 клетки (под формата на 3x3 матрица) не е направено случайно. Всяка от 9-те клетки отговаря на определена стратегия.

Позиция "Бизнес лидер"

Индустрията е атрактивна и организацията има силна позиция в нея, като е лидер; потенциалният пазар е голям, темпът на растеж на пазара е висок; Слабостите на организацията, както и очевидните заплахи от страна на конкурентите, не са отбелязани.

Възможни стратегии: продължете да инвестирате в бизнеса, докато индустрията продължава да расте, за да защити лидерската си позиция; ще са необходими големи капиталови инвестиции (повече, отколкото могат да бъдат осигурени от собствени активи); продължете да инвестирате, жертвайки моментни печалби в името на бъдещи печалби.

Позиция „Стратегия за растеж“

Индустрията е умерено атрактивна, но организацията има силна позиция в нея. Такава организация е един от лидерите, който е в зряла възраст на жизнения цикъл на този бизнес. Пазарът е умерено растящ или стабилен, с добри маржове и без друг силен конкурент.

Възможни стратегии: опитват се да запазят позициите си; позицията може да осигури необходимите средства за самофинансиране и също така да осигури допълнителни пари, които могат да бъдат инвестирани в други перспективни области на бизнеса.

Позиция „Стратегия за генериране на пари“

Организацията заема доста силна позиция в непривлекателна индустрия. Той е, ако не лидерът, то един от лидерите тук. Пазарът е стабилен, но се свива, а нормата на възвръщаемост в индустрията намалява. Съществува и известна заплаха от страна на конкурентите, въпреки че производителността на организацията е висока и разходите са ниски.

Възможни стратегии: Бизнес, който попада в това поле, е основният източник на доходи за организацията. Тъй като в бъдеще не е необходимо развитие на този бизнес, стратегията е да се правят малки инвестиции, извличайки максимален доход.

Позиция „Стратегия за засилване на конкурентните предимства”

Организацията заема средна позиция в атрактивна индустрия. Тъй като пазарният дял, качеството на продуктите и репутацията на организацията са достатъчно високи (почти същите като тези на лидера в индустрията), организацията може да стане лидер, ако разпредели правилно ресурсите си. Преди да поемете каквито и да било разходи в този случай, е необходимо внимателно да се анализира зависимостта на икономическия ефект от инвестициите в тази индустрия.

Възможни стратегии: инвестирайте, ако бизнес зоната си заслужава, като правите необходимия подробен инвестиционен анализ; за да преминете към лидерска позиция, ще са необходими големи инвестиции; бизнес зона се счита за много подходяща за инвестиция, ако може да осигури повишено конкурентно предимство. Необходимата инвестиция ще бъде по-голяма от очакваната възвръщаемост и следователно може да са необходими допълнителни капиталови инвестиции, за да се конкурира допълнително за пазарен дял.

Позиция „Продължете бизнеса с внимание“

Организацията заема средна позиция в бранша със средна привлекателност. Организацията няма специални силни страни или възможности за допълнително развитие; пазарът расте бавно; средната за индустрията норма на възвръщаемост бавно намалява.

Възможни стратегии: Инвестирайте внимателно и на малки порции, като сте сигурни, че възвръщаемостта ще бъде бърза, и непрекъснато провеждайте задълбочен анализ на икономическата си ситуация.

Позиция „Стратегии за частично ограничаване“

Организацията е на средна позиция в непривлекателна индустрия. Организацията няма особени силни страни и всъщност няма възможности за развитие; пазарът е непривлекателен (ниска норма на възвръщаемост, потенциален излишък на капацитет, висока капиталова плътност в отрасъла).

Възможни стратегии: тъй като е малко вероятно, заемайки тази позиция, организацията да продължи да печели значителни приходи, доколкото предложената стратегия няма да развива този тип бизнес, а ще се опита да превърне физическите активи и пазарната позиция в паричното предлагане и след това да използва собствените си ресурси за развитие на по-обещаващ бизнес.

Позиция „Двойно производство или прекратяване на бизнеса“

Организацията е в слаба позиция в атрактивна индустрия.

Възможни стратегии: инвестирайте или напуснете този бизнес. Тъй като опитът за подобряване на конкурентната позиция на такава организация чрез атака на широк фронт би изисквал много голяма и рискована инвестиция, доколкото може да бъде предприета само след подробен анализ. Ако се установи, че организацията е в състояние да се конкурира за водеща позиция в бранша, тогава стратегическата линия е „удвояване“. В противен случай стратегическото решение трябва да бъде да напуснете бизнеса.

Позиция „Продължете бизнеса с повишено внимание или частично съкратете производството“

Организацията е в слаба позиция в умерено атрактивна индустрия.

Възможни стратегии: без инвестиции; цялото управление трябва да бъде фокусирано върху баланса на паричните потоци; опитайте се да останете в тази позиция, стига да носи печалба; прекратяване на бизнеса.

Позиция „Стратегия за излизане от бизнеса“

Организацията е в слаба позиция в непривлекателна индустрия.

Възможни стратегии: Тъй като организация, която попада в тази кутия, като цяло губи пари, трябва да се положат всички усилия, за да се отървете от такъв бизнес и колкото по-рано, толкова по-добре.

Следните променливи могат да се използват в модела Shell/DPM за характеризиране на конкурентоспособността на организацията и привлекателността на индустрията (Таблица 6).

Таблица 6 Променливи за организационна конкурентоспособност и привлекателност на индустрията, използвани в модела Shell/DPM

Подобно на много други класически модели на стратегически анализ и планиране, моделът Shell/DPM е описателен и поучителен. Това означава, че мениджърът може да използва модела както за описание на действителната (или очаквана) позиция, определена от съответните променливи, така и за определяне на възможни стратегии. Определените стратегии обаче трябва да се разглеждат с повишено внимание. Моделът е предназначен да помага при вземането на управленски решения, а не да ги замества.

Моделът Shell/DPM също може да вземе предвид време. Тъй като всеки сегмент представлява определен момент от време, мениджърът, който иска да види промени след определен период, трябва само да използва базата данни за всеки период и да сравни резултатите. Трябва да се отбележи, че този модел е особено ефективен за визуализиране на промените и разработване на стратегически позиции във времето, тъй като не е обвързан с финансови показатели и следователно не се влияе от фактори, които могат да причинят грешки (например инфлация).

Стратегическите решения, взети на базата на модела Shell/DPM, зависят от това дали фокусът на мениджъра е върху жизнения цикъл на типа бизнес или паричния поток на организацията.

В първия случай (фиг. 11, посока 1) се счита за оптимална следната траектория за развитие на позициите на организацията: от удвояване на обема на производството или закриване на бизнеса - до Стратегията за укрепване на конкурентните предимства - до Стратегията на лидерът на типа бизнес - към Стратегия за растеж - към Стратегия за генериране на пари - към Стратегии на частично ограничаване - към Стратегиите на ограничаване (излизане от бизнеса).

Нека дадем кратко описание на етапите на такова движение.

Етап на удвояване на производството или прекратяване на бизнеса

Избира се нова сфера на бизнеса, която, разбира се, трябва да бъде разработена като част от цялостната корпоративна стратегия. Пазарът е привлекателен, но тъй като бизнес сферата е нова за организацията, конкурентната позиция на организацията в този бизнес все още е слаба. Стратегията е инвестиция.

Етап на укрепване на конкурентните предимства

С инвестицията позицията на организацията в бизнес сферата се подобрява, което е причината за хоризонталното движение към десния край на матрицата. Пазарът продължава да расте. Стратегията е да продължим да инвестираме.

Етап на лидер от бизнес тип

С продължаващите инвестиции позицията на организацията в бизнес сферата продължава да се подобрява, което е причина за по-нататъшно хоризонтално движение вдясно. Пазарът продължава да расте и инвестициите продължават.

етап на растеж

Темпът на растеж на пазара започва да се забавя. Това предизвиква началото на вертикалното движение на позицията на организацията надолу. Рентабилността на бизнес областта за организацията нараства на същото ниво като средната за индустрията.

Етап на генератор на пари

Развитието на пазара спира, което води до по-нататъшно низходящо движение на позицията на организацията. Стратегията е да се инвестира само на нивото, необходимо за поддържане на постигнатите позиции и осигуряване на рентабилност на бизнеса.

Етап на частична коагулация

Пазарът започва да се свива, рентабилността на индустрията намалява и позицията на организацията естествено също започва да отслабва.

По-нататъшните инвестиции в този бизнес могат да бъдат напълно спрени и след това да се вземе решение за неговото съкращаване.

В случай на повишено внимание към паричния поток (фиг. 11, посока 2), траекторията на развитие на позициите на организацията от долните десни клетки на Shell/DPM матрицата до горните леви се счита за оптимална. Това означава, че паричните средства, генерирани от организацията по време на етапите на генериране на пари и изтегляне, се използват за инвестиране в бизнес области, които са в съответствие с позициите за удвояване на продукцията и засилване на конкурентното предимство.

Стратегическият баланс включва преди всичко балансиране на усилията на организацията във всяка една от бизнес областите, в зависимост от етапа от жизнения цикъл, в който се намират. Това балансиране гарантира, че на етапа на зрялост на бизнес сферата винаги ще има достатъчно финансови ресурси за поддържане на цикъла на възпроизвеждане на организацията чрез инвестиране в нови обещаващи видове бизнес. Финансовият баланс означава, че генериращите доходи предприятия имат продажби, които са достатъчни за финансиране на разрастващ се бизнес.

Силни и слаби страни на модела Shell/DPM

Повечето от основните теоретични предположения в модела Shell/DPM са подобни на тези в модела GE/McKinsey.

Разпределението като оста X на конкурентоспособността на бизнеса на организацията предполага, че пазарът е олигопол. Ето защо за организации със слаба конкурентна позиция се препоръчва стратегия за моментално или постепенно съкращаване на такъв бизнес. Предполага се, че съществуващата разлика в конкурентната позиция на организациите по вид бизнес непременно ще се увеличи, освен ако не се намери нов източник на конкурентно предимство.

Оста Y (привлекателност на бизнес сектора) предполага наличието на дългосрочен потенциал за развитие за всички участници в този бизнес, а не само за въпросната организация.

На практика има две основни грешки при използването на модела Shell/DPM, които по същество са същите като при модела GE/McKinsey. Първо, мениджърите често приемат стратегиите, препоръчани от този модел, много буквално. Второ, също така е обичайно да се опитваме да оценят възможно най-много фактори, като се има предвид, че това ще доведе до по-обективна картина. Всъщност се получава обратният ефект и организациите, чиито позиции се оценяват по този начин, по правило винаги се озовават в центъра на матрицата.

Едно от основните предимства на модела Shell/DPM е, че решава проблемите на комбинирането на качествени и количествени променливи в единна параметрична система. За разлика от BCG матрицата, тя не зависи пряко от статистическата връзка между пазарния дял и рентабилността на бизнеса.

Като критика може да се каже следното:

• изборът на променливи за анализ е много условен;
• няма критерий, по който може да се определи колко променливи са необходими за анализ;
• трудно е да се прецени кои от променливите са най-значими;
• приписването на специфични тегла на променливите при конструиране на матрични скали е много трудно;
• трудно е да се сравняват бизнес областите в различните индустрии, тъй като променливите са силно специфични за индустрията.

1. Hichens R.E., Robinson S.J.Q. и Уейд Д.П.. Матрицата на насочената политика: инструмент за стратегическо планиране. Дългосрочно планиране, бр. 11 (юни 1978 г.), pp. 8-15.

У дома » Инвестиции » Матрица на насочената политика на Shell. Матрици за стратегическо планиране. Изграждане на пример за изчисление на матрица dpm на обвивката