Процесът на управление на персонала в предприемаческата дейност. Управление на човешките ресурси в малкия бизнес. Федерална агенция за образование

Концепцията за управление

Контроле цялостна концепция, която включва всички дейности и всички вземащи решения, които включват процесите на планиране, оценка, изпълнение и контрол на проекта.

Теорията на управлението като наукавъзниква в края на миналия век и оттогава претърпява значителни промени.

Самото понятие "научен мениджмънт" е въведено за първи път в употреба не от Фредерик У. Тейлър, който с право се смята за основател на теорията за управление, а от представителя на американските транспортни компании Луис Брандайс през 1910 г. Впоследствие самият Тейлър широко използва тази концепция, като се подчертава, че „управлението е истинска наука, основана на точно определени закони, правила и принципи.

През последните 50 години терминът HR се използва за описание на функцията на управлението, посветена на наемането, развитието, обучението, ротацията, осигуряването и уволнението на персонал.

- вид дейност за управление на хора, насочена към постигане на целите на фирмата, предприятието чрез използване на труд, опит, талант на тези хора, като се отчита тяхната удовлетвореност от работата.

V съвременен подходОпределението подчертава приноса на доволния от работата персонал към корпоративните цели като лоялност на клиентите, спестяване на разходи и рентабилност. Това се дължи на преразглеждането на концепцията за "управление на персонала" през последното десетилетие на ХХ век. За да замени противоречивите отношения между работодатели и служители, в които работната среда на организацията беше доминирана от стриктно регулиране на процедурите за взаимодействие със служителите, атмосфера на сътрудничество, който има следните характеристики:

• сътрудничество в рамките на малки работни групи;
• фокус върху удовлетвореността на клиентите;
• значително внимание се отделя на бизнес целите и ангажирането на персонала за постигане на тези цели;
• разслояване на организационните йерархични структури и делегиране на отговорност на ръководителите на работни групи.

Въз основа на това могат да се разграничат следните разлики между понятията "управление на персонала" и "управление на човешките ресурси" (Таблица 1):

По смисъл понятието "човешки ресурси" е тясно свързано и корелира с понятия като "кадрови потенциал", "трудов потенциал", "интелектуален потенциал", като превъзхожда всяко от тях, взето поотделно по обем.

В същото време анализът на съдържанието на свободните работни места в тази категория – мениджър/мениджър/консултант/специалист – показва, че няма принципна разлика между специалисти „персонал“ и „човешки ресурси“.

• планиране на необходимостта от квалифицирани служители;
• персонал и изготвяне на длъжностни характеристики;
• и формиране на екип от служители;
• анализ на качеството на работа и контрол;
• разработване на програми за професионално обучение и повишаване на квалификацията;
• атестиране на служителите: критерии, методи, оценки;
• мотивация: заплата, бонуси, придобивки, повишения.

HR модели

В съвременните условия в световната управленска практика се използват разнообразни кадрови технологии, модели за управление на персонала, насочени към по-пълна реализация на трудовия и творческия потенциал за постигане на цялостен икономически успех и задоволяване на личните потребности на служителите.

Като цяло съвременните модели на управление на персонала могат да бъдат разделени на технократични, икономически, съвременни.

Експерти и изследователи от развитите страни разграничават следните модели на управление на персонала:

• управление чрез мотивация;
• рамково управление;
• управление, базирано на делегиране;
• предприемаческо управление.

Управление чрез мотивациясе основава на изследване на нуждите, интересите, настроенията, личните цели на служителите, както и на възможността за интегриране на мотивацията с производствени изискванияи целите на организацията. Кадровата политика в този модел се фокусира върху развитието на човешките ресурси, укрепването на морално-психологическия климат, изпълнението на социални програми.

е изграждането на система за управление на базата на приоритетите на мотивацията, базирана на избора на ефективен мотивационен модел.

Рамково управлениесъздава условия за развитие на инициативност, отговорност и самостоятелност на служителите, повишава нивото на организираност и комуникация в организацията, допринася за нарастването на удовлетвореността от работата и развива корпоративен стил на лидерство.

Управление, базирано на делегиране. По-напреднала система за управление на човешките ресурси е управлението чрез делегиране, при което на служителите се прехвърлят компетентност и отговорност, право самостоятелно да вземат решения и да ги изпълняват.

В основата предприемаческо управлениесе крие понятието intrapreneurship, получило името си от две думи: „entrepreneurship“ – предприемачество и „intre“ – вътрешно. Същността на тази концепция е развитието на предприемаческа дейност в рамките на организацията, която може да бъде представена като общност от предприемачи, иноватори и създатели.

В съвременната наука и практика на управлението, както показва горният анализ, протича непрекъснат процес на усъвършенстване, актуализиране и търсене на нови подходи, концепции, идеи в областта на управлението на човешките ресурси като ключов и стратегически ресурс на бизнес организациите. Изборът на конкретен модел на управление се влияе от вида на бизнеса, корпоративната стратегия и култура и организационната среда. Модел, който функционира успешно в една организация, може изобщо да не е ефективен за друга, тъй като не е било възможно да се интегрира в системата за организационно управление.

Концепцията за управление на персонала

Концепцията за управление на персонала- теоретична и методологична база, както и система от практически подходи за формиране на механизъм за управление на персонала в конкретни условия.

Днес мнозина признават концепцията за управление на персонала на известния руски учен в областта на управлението L.I. Евененко, който подчертава четири концепции, които са се развили в рамките на трите основни подхода към управлението на персонала:

• икономически;
• органичен;
• хуманистичен.

Икономическият подход поражда концепцията за използване на трудовите ресурси. В рамките на този подход водещо място заема техническото, а не управленското обучение на хората в предприятието. В началото на ХХ век. вместо човек в производството се разглеждаше само неговата функция - измерена с разходи и заплати. По същество това е набор от механични връзки и трябва да действа като механизъм: алгоритмизиран, ефективен, надежден и предсказуем. На Запад тази концепция намира отражение в марксизма и тейлоризма, а в СССР в експлоатацията на труда от държавата.

В рамките на органичната парадигма последователно се развиват втората концепция за управление на персонала и третата концепция за управление на човешките ресурси.

Научната основа на концепцията за управление на персонала, която се развива от 30-те години на миналия век, е теорията за бюрократичните организации, когато човек се разглежда чрез формална роля - длъжност, а управлението се осъществява чрез административни механизми (принципи, методи). , правомощия, функции).

В рамките на концепцията за управление на човешките ресурси човек започва да се разглежда не като позиция (структурен елемент), а като невъзобновяем ресурс- елемент на социалната организация в единството на трите основни компонента - трудовата функция, социалните отношения, състоянието на служителя. В руската практика тази концепция се използва фрагментарно повече от 30 години, а през годините на перестройката стана широко разпространена в „активирането на човешкия фактор“.

Именно органичният подход бележи нов поглед върху управлението на персонала, извеждайки този вид управленска дейност отвъд традиционните функции на организация на труда и заплащането.

В края на ХХ век. с развитието на социалните и хуманитарните аспекти се формира система за управление на човека, където хората представляват основния ресурс и социална ценност на организацията.

Анализирайки изложените концепции, е възможно да се обобщят подходите към управлението на персонала, като се подчертае два полюса на ролята на човека в общественото производство:

• човекът като ресурс на производствената система (труд, човек, човек) е важен елемент от производствено-управленския процес;
• човек като личност с потребности, мотиви, ценности, взаимоотношения е основният субект на управление.

Друга част от изследователите разглеждат персонала от гледна точка на теорията на подсистемите, в която служителите действат като най-важна подсистема.

Като се вземат предвид всички горепосочени подходи към анализа на ролята на човек в производството, е възможно да се класифицират познатите понятия под формата на квадрат, както следва (фиг. 2).

Оста y показва разделението на понятията според наклонността им към икономически или социални системи, а по оста на абсцисата - като се разглежда човек като ресурс и като личност в производствения процес.

Управлението на персонала е специфична функция на управленска дейност, чийто основен обект е лице, включено в определени. Съвременни концепциибазирани, от една страна, на принципите и методите на административното управление, а от друга страна на концепцията за всестранното развитие на личността и теорията за човешките отношения.

УДК 159.9.23

ИЗБОР И УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА В СТРУКТУРАТА НА БИЗНЕС ДЕЙНОСТ

Н.Н. КАЗИЕВА

(Дагестански държавен университет)

Разгледани са актуалните проблеми за повишаване ефективността на труда в областта на предприемаческата дейност поради оптимален подбор и управление на персонала. Разкрити ефективни методи кадрова политика. Предлага се психологически модел на работа с персонала.

Ключови думи: предприемаческа дейност, дейност, управление, самоуправление, персонал, кадрова политика.

Въведение. В момента кадровата политика на организацията се превръща в един от компонентите на корпоративния имидж, от който до голяма степен зависи успехът на организацията. Промените на пазара на труда водят до промени в кадровата политика в организациите, което се отразява в специфичните съдби и професионалните пътища на специалистите. Кадровите процеси обединяват професионалния път на човека със социалните процеси и ситуации в обществото и организацията в една цялостна система.

Основното съдържание на кадровата политика и управлението на персонала. Целта на кадровата политика трябва да бъде икономически осъществимо и психологически обосновано (като се вземат предвид способностите, уменията, претенциите и мотивацията) разпределение на персонала между свободните работни места. Планирането на персонала, което е комплексна дейност (планиране на нуждите от персонал, привличане и съкращаване на персонал, обучение, задържане на персонал и др.), се превръща в интегриращ компонент на предприемаческото планиране. Видовете планиране на персонала се определят както от външни (промени в пазарните условия и структура, конкурентни отношения, икономическа политика и др.), така и от вътрешни фактори (планиран обем на продажбите, оборудване, технология, организация на производството и труда, текучество на персонала и др.). ).

Много е трудно очакванията на човек и очакванията на организацията да съответстват едно на друго, тъй като те са съставени от множество отделни очаквания, за координирането на които е необходимо да се създаде сложна и сложна структура в организацията . гъвкава системасвързване на интересите на човек, групи, отдели и организацията като цяло. За всеки човек комбинацията от очаквания по отношение на различните аспекти на работата, формираща обобщеното му очакване по отношение на организацията, е различна. Освен това, както структурата на очакванията като цяло, така и относителната степен на значимост на индивидуалните очаквания за индивида зависят от много фактори (личностни характеристики, цели и конкретната ситуация, в която се намира, характеристики на организацията и др.).

От своя страна организацията очаква от човек да се докаже като специалист в определена област, споделяйки ценностите на организацията и допринасяйки за нейното успешно функциониране и развитие; като член на екипа, способен да подкрепя добра връзкас колеги и др. Управлението на човешките ресурси е един от най-важните аспекти на кадровата политика на всяка организация. Тъй като оптимизацията на кадровите процеси е свързана преди всичко с въздействието върху хората, нейната ефективност не може да бъде постигната без използването на специфични инструменти и технологии, които се основават на данните от психологията.

Анализът на трите управленски стратегии – бюрократична, хуманистична и организационно-културна показва, че първите две не допринасят за създаването на благоприятна ситуация на взаимодействие. Бюрократичната стратегия не отчита човешкия фактор, хуманистичната отдалечава целите и ценностите на висшето ръководство от целите и ценностите на персонала. Само ориентирана към употреба стратегия за управление организационна култура,

предполага, че висшият лидерски екип се стреми да свърже служителите с техните цели и ценности, като активира емоции и чувства, които предизвикват лоялност, лоялност и ангажираност към компанията. По този начин определящият признак, който отличава използването на културата от другите форми на управление, е, че културата се предава на участниците чрез изразяване на чувства, вярвания и нагласи.

Организационната култура се оценява и усвоява от членовете на организацията и влияе върху тяхното организационно поведение. Следователно организационната култура може да се разглежда като определящ фактор за социалния живот на една организация - една от организационните подсистеми, която изпълнява такива значими функции като адаптацията и интеграцията на своите служители. Концепцията за "организационна култура" е нова и недостатъчно развита, но има тенденция да набляга на взаимоотношенията, механизмите за обратна връзка, възприятията за съответствие между различните елементи на една организация.

В проблема за взаимодействието между човек и организация акцентът се измества върху взаимния интерес и единството на ценностно-смисловите принципи. Това намира отражение в организационно-културния подход към управлението, при който организациите се разглеждат като нормативно-ценностни системи. Ключова роля в управлението играят ценностите, вярванията, интересите на хората, към които са насочени управленските действия. Използването на организационен и културен подход в управлението включва участието на емоционални фактори.

Елементите на организацията са в основата на разпределението на критериите за подбор на персонал в организацията. Традиционно, като критерии за подбор на персонал, служебни задължения, професионални задачи и условия на труд. В съвременните условия традиционният подход се допълва от гледна точка на съответствието на качествата на персонала с характеристиките на организацията. Всяка организация е гъвкава динамична структура, чието развитие има определен цикличен характер. На етапа на интензивен растеж управлението на персонала е насочено основно към формиране на персонал - привличане и наемане на персонал, оценка на кандидатите, назначаване и адаптиране на персонал. На етапа на стабилизиране най-важните въпроси са оценката и интензификацията на труда, сертифицирането на персонала, формирането личен резерв, развитие на система за стимулиране на труда. Етапът на рецесия изисква работа по оптимизиране на кадровата програма и нейното преструктуриране.

Управлението на персонала винаги е прилагане на някаква форма на власт. Има индивидуални различия в предпочитанията на мениджърите различни формивласти. Лидерите с високи нива на тревожност са склонни да използват власт въз основа на санкции и традиционна власт. Лидерите, които виждат своя успех като резултат единствено от собствените си заслуги, професионализъм и високо ниво на знания, предпочитат властта, базирана на възнаграждение. Експертните и харизматични форми на власт са привлекателни за тези, които са гъвкави в общуването и лесно влизат в нови социални контакти.

Изборът на форми на власт също се определя от спецификата на ситуацията. В ситуации, в които лидерството се усложнява от действието на обективни причини (липса на информация, времеви ограничения, висока степен на отговорност), лидерът предпочита да използва форми на власт, базирани на възнаграждение, санкции и експертна власт.

Ефективността на кадровата политика на организацията зависи от отчитането на характеристиките на регулаторите на поведение, присъщи на нейния персонал. Такива регулатори традиционно включват ценностно-сетивните ориентации на индивида и неговите ценности. Ценностите са явни или имплицитни концепции за желаното, които характеризират индивида или групата и определят избора на видове, средства и цели на поведение.

Организационни ценности, отразяващи съзнателното отношение на служителя към различни организационни факториса основен компонент на една организация. В една организация като сложна система винаги има действителни противоречия на ниво ценности. Най-често

Списъкът с ценности и ценностни алтернативи, с които служителите редовно се сблъскват, включва: власт, закон, работа, резултати, възраст, образование, равенство на хората, отношение към риска, помощ на другите, награда или наказание, удоволствие.

Управлението на кадровите процеси в една организация се основава на идеи за мотивация на труда. Мотивите, свързани с трудовата дейност на човек, могат да бъдат разделени на три групи: мотиви трудова дейност, избор на професия и избор на място на работа. Специфичната дейност се определя от всички тези мотиви.

Многобройни концепции за мотивация на работа са концентрирани около две теории: предприемачите се характеризират с отхвърляне на стимулите и призив към мотивация, към разширяване на мотивационни зони, които могат да насърчат персонала да работи ефективно. Такъв мотивационен фактор като "размерът на заплатите" не се откроява толкова рязко, колкото може да се очаква. Водещите мотивиращи фактори включват:

Интерес към вашата работа;

Желание да отговори на високите очаквания на лидера на компанията;

Необходимостта от работа в среда на професионалисти от тяхното ниво;

Удоволствие е да се работи сред тези хора.

Съществен проблем на управлението на мотивацията е високото ниво на мотивация за работа във фирмата, от една страна, и договорната система, от друга. Данните от изследвания показват, че много професионалисти са травмирани от договорната система: те разглеждат правото на фирмата да прекрати договора в края на срока му като израз на контрол върху ефективността на труда. Сервизните отдели са особено незащитени в тези случаи. Те представляват най-големия обем на подобна работа, където успехът е незабележим, но неуспехите, напротив, са придружени от най-голяма публичност. Следователно сервизните отдели на фирмите са най-конфликтогенни.

В тази връзка вътрешноорганизационното движение на персонал трябва да се извършва в рамките на индивидуално планирана професионална кариера. Кариерата създава предпоставки за творческо израстване на професионалист, неговата самоактуализация в организацията. В този контекст кариерата на професионалист действа както като резултат, израз, така и като условие за непрекъсната професионализация на субекта на дейност. Лошо планираната кариера е спирачка за професионалното развитие на индивида, а в контекста на жизнения път на индивида е източник на дълбоко недоволство от живота като цяло.

Основна характеристика при подбора на персонал в структури, организирани от успешни предприемачи, е отхвърлянето на функционално-йерархичната мрежа (няма значение кой сте били преди - важно е дали ще можете самостоятелно да реализирате задачата тук и сега) . При подбора на персонал се обръща голямо внимание на общителността и инициативността. При наемане на персонал трябва да се вземе предвид съответствието на личните характеристики на служителите, на първо място, ценностно-семантичните стремежи, философията и ценностите на организацията. Само в този случай ценностите, формулирани във философията на организацията, ще бъдат наистина въплътени.

Предприемачеството изисква вид напрежение, което създава нагласа за минимизиране на усилията. Ето защо предприемачите предпочитат да работят с професионалисти, които могат бързо да вземат решения и да изпълняват задачи. Предприемачите искат да общуват с доста тесен кръг от "разбиращи" хора. Във фирмата ръководителят и мениджърският екип работят с почти всеки служител. Това проявява специфична характеристика на управленската култура: да не се използва информация от втора ръка, а да се контролира доколкото е възможно чрез прекия изпълнител. Очевидно това създава проблема със задръстванията на предприемачите.

Изследователите отбелязват, че в руските бизнес структури, често при набиране на персонал, ръководството декларира изисквания към кандидатите въз основа на принципа

принципи на предприемаческата култура, а реалната оценка на кандидатите се извършва според принципите, действащи в клановата структура. Представителите на предприемаческата култура не се вкореняват добре в кланова организация, която разглежда стойността на служителя по отношение на тяхната лоялност и решава проблема с увеличаването на зависимостта на служителя.

Във връзка със задачите за проектиране на кариерата на служителя е необходимо на първо място да се диагностицира нивото на професионално развитие на субекта на дейност, неговите житейски ценности, посоката и дълбочината на зоните на развитие на професионално важни качества и умения, както и въвеждане на процедури за коригиране на стила на професионалист с цел повишаване на ефективността на функционирането на професионалист в определена система изисквания.

Планирането на кариерата на специалистите се осъществява в контекста на плановете за развитие на самата организация, онези иновативни процеси, които са условие за нейното оцеляване и развитие. Следователно съществен момент в управлението на кадровите процеси е да се вземе предвид иновативният потенциал на персонала и организацията като цяло като система.

За да могат служителите да работят успешно, да постигат високи резултати от своята дейност, да бъдат доволни от своята професия, място на работа, трябва да се създадат определени условия:

Работата трябва да заинтересува служителя, да формира положителна мотивация за отговорна дейност;

Високо професионално обучение на служител (подбор за всеки служител на такава трудова дейност, която да отговаря не само на неговите интереси, но и на индивидуалните му характеристики);

Оптимална организация за ефективна работа (удобно работно място, естетично оформени производствени помещения, оптимален график на работа и почивка).

Въз основа на горните предпоставки е възможно да се формулират основните задачи или насоки на работа на психолозите в организацията:

Формиране на положителна мотивация за работа сред служителите;

Подбор, оценка и назначаване на персонал;

Подобряване на процеса на производствено обучение, повишаване нивото на професионална компетентност на служителите;

Оптимизиране на условията на труд.

Професионалната адаптация е постепенното навлизане на нов служител в специфични условия. професионален труд. Социална адаптация - адаптация към набор от нови роли и взаимоотношения със заобикалящата социална среда, в резултат на което се постига определено съответствие на индивидуалните потребности с организационните изисквания. Към средства и методи информационна поддръжкаадаптационният контрол може да включва периодични разговори със служителя на работното място, разговори с ръководители на различни нива, цялостни проучвания на степента на удовлетвореност от работата, анализ на обективни данни за дейността на служителя и др.

Получената информация се включва в системата за организационна подкрепа на процеса на адаптация в организацията. Такава система може да се основава например на стандартите на организацията, които определят основните процедури за въздействие на различните нива на управление върху адаптацията на служителя. Интегрирана система от информационна и организационна подкрепа за контрол на адаптацията позволява не само да се управлява определеният процес, да се определи пътят на професионално израстване, но и да се прилагат ефективни превантивни мерки за отстраняване на причините за текучеството на персонала в организацията.

Логиката на развитието на управленските концепции е преход от механистично разбиране на това явление (ранни теории за управление) към ориентирано към личността. Съвременните изследователи и практици се фокусират върху разбирането на значението на човека

фактор а. В рамките на този подход се постулира приоритетът на човешкия ресурс, поради неговата уникалност и безкрайност. Ефективността на организацията е пряко свързана със състоянието на този ресурс. Ключовите въпроси на управлението на персонала са проблемите на планирането и развитието на човешките ресурси. В същото време ресурсът означава не само професионалните умения на служителите на организацията, но и техните индивидуални психологически характеристики, мотивация, очаквания, ценностна система и др. .

От особено значение е грижата за развитието и обучението на персонала. Чрез създаване на условия за мобилност и саморегулация на служителите, ускоряване на процеса на адаптация към променящите се производствени условия, обучението на персонала включва всички усилия за поддържане или подобряване на квалификационното ниво на служителите чрез допълнително обучение. Развитието на персонала обаче не е така основна задачаза по-голямата част от предприемачите, които нямат представа какви видове учебни ситуации са необходими за професионалното развитие и как тяхната организация би могла да използва креативността на своите служители. Широко разпространено е погрешното схващане, че работното място не е място за учене, за тази цел съществуват образователни институции.

Предложеният от нас модел на работа с персонал като самоуправление все още не се използва толкова активно на практика. Традиционно самоуправлението се разглеждаше само като раздел, свързан с научната организация на работата на мениджъра, а едва напоследък започва да се откроява като самостоятелна област на знанието. В рамките на разглеждания подход самоуправлението трябва да се превърне в ефективен инструмент за психологическо изследване на служителите на предприятието.

Заключение. Анализът на системата за подбор и управление на персонала в структурата на предприемаческата дейност ни позволява да направим следните изводи:

Целта на кадровата политика е икономически целесъобразното и психологически обосновано (като се вземат предвид способностите, уменията, претенциите и мотивацията) използване на трудовите ресурси, планиране на потребностите от персонал, набиране и съкращаване на персонал, обучение, задържане на персонал и др.;

Насоките на кадровата политика на организацията се определят както от външни, така и от вътрешни фактори;

Ефективността на кадровата политика на организацията зависи от отчитането на характеристиките на основните регулатори на поведение, присъщи на нейния персонал, които включват преди всичко ценностно-семантичните ориентации на индивида и неговите ценности;

Актуализира се проблемът за разбирането на закономерностите и механизмите на развитие, обучение на персонала и реализация на неговия творчески потенциал.

В областта на предприемаческата дейност има реална възможност за повишаване на активността на персонала чрез интегрирано използване на съвременни изследователски и консултантски методи, както и зависимостта на ефективна кадрова политика, като се вземат предвид характеристиките на регулаторите на психологическото поведение, присъщи в персонала.

Библиографски списък

1. Одегов Ю.Г. Управление на персонала / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М., - 1997.

2. Vikhansky O.S. Стратегическо управление / О.С. Вихански. - М., 1998 г.

3. Викентиева Е.Н. Привлекателността на труда в контекста на организационната култура // Съвременни проблеми на управленската психология: сб. научен tr. / Е.Н. Викентиев // RAS. Институт по психология, Твер. състояние un-t; респ. изд. Т.П. Емелянова, A.L. Журавлев, Г.В. Телятников. - М., 2002. -С.100-121.

4. Психология на съвместния живот на малки групи и организации; респ. изд.

A.L. Журавлев, Е.В. Шорохов. - М., 2001. - 288 с.

5. Чирикова A.E. От стимули към мотивация / А.Е. Чирикова // ЕКО: Икономика и организация на индустрията. пр-ва. - Новосибирск, 1997. - No9. - С.142-151.

6. Бабаева Л.В. Бизнес - елит на Русия: начин на мислене и видове поведение / L.V. Бабаева, А.Е. Чирикова // ЕКО: Икономика и организация на индустрията. пр-ва. - Новосибирск, 1995. - No1. - С.117-145.

7. Мол Е.Г. Планиране на кариерата си като лидер / Е.Г. Мол // Въпроси на психологията. - 1998. - бр.3. - С.85-91.

8. Управление на персонала; изд. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: UNITI, 1998.

9. Raven J. Компетентност в съвременното общество: идентифициране, развитие и прилагане / J. Raven. - М., 2002. - 396 с.

10. Токарев В. Хипотеза за нова управленска парадигма / В. Токарев // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 2001. - бр.3.

Материалът е получен от редакцията на 03.10.2011 г.

1. Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавльов. - М., 1997. - На руски език.

2. Vixanskij O.S. Strategicheskoe upravlenie / O.S. Виксански. - М., 1998. - На руски език.

3. Викент "ева Е. Н. Привлекател" ност "труда в контексте организационна култура" // Съвременни "е проблеми" психологии управление: сб. наук. тр. / Е. Н. Викент "ева // РАН. In-t psixologii, Твер. гос. un-t; otv. червен. Т.П. Емел "янова, А. Л. Журавльов, Г. В. Телятников. - М., 2002. - С.100-121.

4. Психология совместной жизнедеятел "ности малки" х група и организация; otv. червен. A.L. Журавльов, Е.В. Шороксова. - М., 2001. - 288 с. - На руски.

5. Чирикова A.E. От стимули - к мотивации / А.Е. Чирикова // Е "КО: Е" кономика и организация пром. пр-ва. - Новосибирск, 1997. - №9. - C.142-151. - На руски.

6. Бабаева Л.В. Бизнес - e "lita Rossii: obraz my" shleniya i tipy "povedeniya / LV Babaeva, AE Chirikova // E" KO: E "konomika i organizacija prom. pr-va. - Novosibirsk, 1995. - # 1. - S. 117-145.

7 Мол Е.Г. Планиране свой кар "ери" ръководителем / Е.Г. Moll // Вопроси на психологията. - 1998г.

- #3. - С.85-91. - На руски.

8. Персонално управление; шушулка червена. Базарова Т.Ю., Ерьомина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998. - В

9. Рейвън Дж. Компетентност "в съвременното общество: ви" явление, развитие и реализация / Дж. Гарван. - М., 2002. - 396 с. - На руски.

10. Токарев В. Гипотеза о новой парадигме управление / В. Токарев // Проблемы "теории и практики управления. - 2001. - № 3. - На рус.

НАБИРАНЕ И УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛ В БИЗНЕС СТРУКТУРИ

(Дагестански държавен университет)

Разглеждат се някои актуални въпроси за повишаване на производителността на труда в сферата на бизнеса чрез оптимално набиране и управление на персонала. Описани са някои ефективни техники на политиката за набиране на персонал. Предлага се психологически модел на развитието на персонала.

Ключови думи: предприемачество, дейност, управление, самоуправление, персонал, политика за набиране на персонал.

КУРСОВА РАБОТА

Управление на персонала в малкия бизнес

Въведение

Избраната тема на курсовата работа е актуална в момента, тъй като броят на малките бизнес компании в Русия непрекъснато нараства и за тях, както за всяко съвременно предприятие, управлението на персонала е една от най-важните стъпки за поддържане и процъфтяване на техните дейности. Първо, тази сфера на дейност намалява разходите за намиране на нови служители, тяхната адаптация и обучение в организацията, което е едно от първостепенно значение за малкия бизнес. На второ място, повишава ефективността на работата на персонала на организацията поради компетентното насочване и подреждане на работата. На трето място, тази тема помага да се формират недостатъци в работата на мениджъра по персонала, чиито функции в малко предприятие по правило се изпълняват от главния мениджър, намират начини да ги превърнат в предимства, обединяват екипа за по-ефективна работа, и т.н. Изучаването на тази тема е задължителна задача на предприятието, за да осигури ефективна работа и да я поддържа на това високо ниво.

Обект на изследване на курсовата работа е Dentalium LLC, предмет е процесът на управление на персонала в малък бизнес.

Целта на работата е да се анализират характеристиките на управлението на персонала в малкия бизнес и да се разработят препоръки за подобряване на управлението на персонала в Dentalium LLC.

За постигане на целта в работата се решават следните задачи:

определяне на мястото на управлението на персонала в структурата за управление на компанията;

Идентифициране на процеса на управление на персонала в малкия бизнес;

анализ на особеностите на обучение, адаптация и наемане на работници в малкия бизнес;

Анализ на дейностите по управление на персонала в Dentalium LLC;

В първата глава се разглеждат теоретичните основи – концепцията и същността на малкия бизнес в Руска федерация, особености на управлението на персонала в малкия бизнес.

Вторият разглежда подробно такива важни аспекти на управлението на персонала като обучение, адаптация, взаимоотношенията на персонала с ръководителя по отношение на малките организации.

Третата глава разглежда практическото приложение на дейностите по управление на персонала в Dentalium LLC, анализира текущата ситуация, описва организацията, контрола и прилагането на нови техники за подобряване на ситуацията в организацията.

При написването на курсовата работа е използвана литературата и статиите на следните автори: Гражданкина Е.В., Силеванов А.Т., Кибанов А.Я., Веснин В.Р. и т.н.

1. Теорията на управлението на персонала в малка бизнес организация

.1 Понятие и същност на малкия бизнес

ръководител управление на адаптацията на персонала

Предприятието е независим икономически субект, образуван в резултат на създаването от предприемач или сдружение на предприемачи за производство на продукти, извършване на работа и предоставяне на услуги с цел задоволяване на социални нужди и печалба.

Основните характеристики на предприятието, което го прави независим субект на пазарните отношения:

Организационно единство е наличието в предприятието на екип, организиран по определен начин, имащ собствена вътрешна структура и процедура на управление.

Производствено-техническото единство е обединение от предприятие икономически ресурсиза производство на стоки и услуги (определен набор от средства за производство, капитал, технология).

Наличието на отделно имущество, което предприятието използва самостоятелно за определени цели.

Предприятието носи пълна отговорност със своето имущество за задължения, възникнали в хода на дейността му.

Оперативно-икономическа и икономическа независимост - самото предприятие извършва различни видове сделки и операции, само печели и понася загуби.

Гражданският кодекс на Руската федерация определя основната цел на търговското предприятие - това е постигане на по-голяма печалба или по-голяма рентабилност, тоест превишаване на резултатите над разходите. Също така предприятието има цял комплекс от многостепенни цели, които определят стратегията на дейност и съставляват дървото на целите на това предприятие.

Задачи, решавани от предприятието в процеса на неговото функциониране:

Непрекъснато и ритмично производство на висококачествени продукти в съответствие със съществуващите производствени възможности.

Задоволяване на обществените потребности от продукти, пълно отчитане на изискванията на потребителите, формиране на ефективна маркетингова политика.

Ефективно използване производствени ресурси(основен капитал, материални, финансови и трудови ресурси), повишаване на ефективността на производството.

Разработване на стратегия и тактика на поведение на предприятието на пазара.

Осигуряване на конкурентоспособност на предприятието и неговите продукти, поддържане на висок имидж и бизнес репутацияпредприятия.

Подобряване организацията на производството, труда и управлението; използване на най-новите постижения на научно-техническия прогрес в производството.

Осигуряване на социална ефективност на производството (повишаване на квалификацията и по-голямо съдържание на труда на работниците, повишаване на техния жизнен стандарт, създаване на благоприятен морално-психологически климат в работната сила).

Малкият бизнес е бизнес, основан на предприемаческата дейност на малки фирми, малки предприятия, които не са официално членове на асоциации.

Предприемаческата дейност в малък бизнес може да се извършва както с образуването на юридическо лице, така и без тази процедура, свързана с определени разходи за средства и време. Много често тези, които искат да станат предприемачи, не трябва да създават юридическо лице, тоест предприятие. Законите на много държави предоставят възможност на граждани, които не са ограничени в правоспособността си, да се регистрират като предприемач, без да образуват юридическо лице, тоест да станат индивидуален предприемач.

Делът на малките и средните компании е около 20% от БВП на Руската федерация, като засега в тях са заети само една четвърт от работещите руснаци. Делът на малкия бизнес в БВП на Руската федерация спрямо другите развити страни е показан в таблица 1.1.

Таблица 1.1. Делът на малкия бизнес в БВП в развитите страни

Държава Дял на малкия бизнес Япония 65-70% Италия 55-60% Франция 50-55% Германия 60-65% САЩ 55-60% Великобритания 50-55% Русия 20-25%

В съответствие със федерален законот 24 юли 2007 г. № 209-FZ „За развитието на малкия и средния бизнес в Руската федерация“ (член 4), микропредприятията (юридически лица) включват тези, които са влезли в единния Държавен регистърюридически лица, потребителски кооперации и търговски организации (с изключение на държавни и общински унитарни предприятия), които отговарят на следните условия:

) общият дял на участието на Руската федерация, съставните образувания на Руската федерация, общините, чуждестранни юридически лица, чуждестранни граждани, обществени и религиозни организации (сдружения), благотворителни и други фондове в уставния (акционерния) капитал (дялов фонд) от тези юридически лица не трябва да надвишава двадесет и пет процента (с изключение на активите на акционерни инвестиционни фондове и инвестиционни фондове от затворен тип), делът на участието, притежавано от едно или повече юридически лица, които не са малки и средни предприятия, трябва не надвишава двадесет и пет процента (това ограничение не се отнася за бизнес компании, дейности, които се състоят в практическото приложение (внедряване) на резултатите от интелектуалната дейност (програми за електронни компютри, бази данни, изобретения, полезни модели, промишлени дизайни, селекционни постижения , топологии на интегрални схеми, тайни на производство (ноу-хау), изключителните права върху което принадлежат на учредителите (участниците) на такива икономически дружества - бюджетни научни институции или научни институции, създадени от държавни академии на науките или бюджетни образователни институции за висше професионално образование или образователни институции за висши професионалисти образование, установено от държавните академии на науките);

) средният брой на служителите за предходната календарна година не трябва да надвишава 15 души;

) постъпленията от продажба на стоки (работи, услуги) без данък върху добавената стойност или балансовата стойност на активите (остатъчна стойност на дълготрайни активи и нематериални активи) за предходната календарна година не трябва да надвишава 60 милиона рубли (установено с указ на Правителството на Руската федерация от 22 юли 2008 г. № 556 „За пределните стойности на постъпленията от продажба на стоки (работи, услуги) за всяка категория малки и средни предприятия“).

Средният брой на служителите на микропредприятие за една календарна година се определя, като се вземат предвид всички негови служители, включително служители, работещи по граждански договори или на непълно работно време, като се вземат предвид действително отработените часове от служители на представителства, клонове и други обособени подразделения на микропредприятието.

Процедурата за провеждане на извадкови изследвания на микропредприятия е установена с Постановление на правителството на Руската федерация от 16 февруари 2008 г. № 79 „За реда за провеждане на селективни статистически наблюдения на дейността на малкия и средния бизнес“.

Индивидуалните предприемачи формират най-простата форма за организиране на малък бизнес, подготвяйки основата за други, по-сложни образувания - дружества (генерални и командитни дружества), производствени кооперации и търговски дружества под формата на дружество с ограничена (допълнителна) отговорност и акционерно дружество фирми от затворен и отворен тип. Разгледайте горните форми на организация на малкия бизнес по-подробно.

Индивидуален предприемач е лице, което извършва дейност за своя сметка, самостоятелно взема решения и носи пълна финансова и материална отговорност за задълженията си. Неговото възнаграждение е печалбата, получена в резултат на търговска дейност и чувството на морално удовлетворение, което изпитва от участието му в свободното предприемачество.

Едноличен търговец може да се отдаде изцяло на бизнеса, като работи само в областта на предприемачеството, или може да съчетава предприемаческа дейност с работа или обучение.

Предвид руските специфики на правене на бизнес без образуване на юридическо лице, можем също да отбележим, че индивидуалният предприемач има право да наема служители. В системата на малкия бизнес тази организационно-правна форма е много мобилна и всъщност няма ясна граница между действителното физическо лице и юридическото лице.

Индивидуалните предприемачи действат на пазара наравно с предприятията като равнопоставени производители на стоки и услуги. Предприемач може да има сметка в търговска банка, своя търговска марка и има право да ползва банков кредит. Тази форма на предприемаческа дейност е свързана с най-простото финансово и данъчно счетоводство.

Индивидуалната предприемаческа дейност е характерна за малките производители на стоки и услуги, както и за търговията.

Събирателното дружество е дружество, чиито участници (съдружници), в съответствие със сключения между тях договор, се занимават с предприемаческа дейност от името на дружеството и отговарят за задълженията му със своето имущество.

Фирменото име на събирателно дружество трябва да съдържа или имената (имена) на всички участници и думата „общо дружество“, или името (име) на един или повече участници с добавяне на думите „фирма“ и „общ. партньорство”. Управлението на дейността на събирателното дружество се осъществява по общо съгласие на всички участници. Всеки участник в пълно дружество има един глас, освен ако учредителното споразумение не предвижда различен ред за определяне на броя на гласовете на неговите участници. Печалбите и загубите на събирателното дружество се разпределят между неговите участници пропорционално на дяловете им в акционерния капитал, освен ако не е предвидено друго в учредителния договор или друго споразумение на участниците.

Командитното дружество е вид събирателно дружество. В сравнение с събирателното дружество, то има следните характеристики: състои се от две групи участници:

) неограничени съдружници - извършват предприемаческа дейност от името на самото дружество и носят неограничена и солидарна отговорност за задълженията на дружеството;

) вносители (командитни съдружници) - правят вноски само в имуществото на дружеството, но не отговарят с личното си имущество за задълженията му.

Дружество с ограничена отговорност (ООД) е дружество, учредено от едно или повече лица, чийто уставен капитал е разделен на акции, определени с учредителни документи; участниците в дружество с ограничена отговорност не носят отговорност за задълженията му и носят риска от загуби, свързани с дейността на дружеството, в рамките на стойността на вноските си.

Дружество с допълнителна отговорност (ALC) - такава компания обаче е вид LLC отличителна черта ALC е, че ако имуществото на това дружество е недостатъчно за удовлетворяване на вземанията на неговите кредитори, участниците в дружеството могат да носят отговорност, и то солидарно помежду си. Размерът на тази отговорност обаче е ограничен – не засяга цялото им лично имущество, което е характерно за пълноправните съдружници, а само за част от него – еднакъв кратен размер и размер на направените вноски за всички. От тази гледна точка такова общество заема междинно място между обществата и партньорствата.

Въпреки че малките предприятия на практика не използват затворени и отворени акционерни дружества, които са по-подходящи за средни и големи предприятия, ние ще ги разгледаме.

Акционерно дружество (АД) е дружество, чийто уставен капитал е разделен на определен брой акции. Участниците в АД не носят отговорност за задълженията си и поемат риска от загуби, свързани с дейността на дружеството, в рамките на стойността на техните акции. Акционерно дружество, чиито членове могат да отчуждават акциите си без съгласието на други акционери, се признава за открито акционерно дружество (OJSC). АД, чиито акции се разпределят само между учредителите или друга предварително определена група от лица, се признава за закрито АД (CJSC).

Производствена кооперация (ПК) е доброволно сдружение на граждани за съвместни дейностив области като производство, преработка, маркетинг, търговия, потребителски услуги, медицински услуги и др. Фирменото наименование на кооперацията трябва да съдържа нейното наименование и думите "производствена кооперация" или "артел". Имуществото на ПК се формира на общи начала поради вноските на неговите членове, направени в пари и в натура. Учредителен документ PC му е хартата. Броят на членовете на кооперацията трябва да бъде най-малко 5 души. Собственото имущество на ПК се разделя на дялове на членовете му в съответствие с устава на кооперацията. Печалбата на кооперацията се разпределя между нейните участници в съответствие с тяхното трудово участие, освен ако в устава на кооперацията не е предвидено друго. ПК може да бъде доброволно реорганизиран в бизнес партньорство или дружество с единно решение на неговите членове или ликвидиран. Компютърът няма право да издава акции.

Ограничение на броя на служителите в малък бизнес - до 100 служители.

Лимит на приходите:

От 1 януари 2008 г., в съответствие с Постановление на правителството на Руската федерация от 22 юли 2008 г. № 556, пределните стойности на постъпленията от продажба на стоки (работи, услуги) за предходната година, с изключение на данък добавена стойност, са установени за следните категории малки и средни предприятия: малки предприятия - 400 милиона рубли.

Обобщавайки, можем да заключим, че нивото на развитие на малкия и микробизнес в Руската федерация е значително по-ниско, отколкото в много страни с развита пазарна икономика. Тези. в страните с развита пазарна икономика, процентът на малките и микропредприятията, техният принос към БВП е по-голям, отколкото в Руската федерация.

1.2 Управление на персонала в организация на малък бизнес: съвременни тенденции

От 1991 г. Русия изпълнява програма за реформи за преход към социално ориентирана пазарна икономика, свободно предприемачество и нов модел на трудови отношения.

Научният подход към формирането на управлението на персонала предполага необходимостта от отчитане на изискванията на физиологията и психологията за организацията на трудовата дейност на служителите.

Познаването на основите на психологията и физиологията на труда е необходимо още при организиране на наемане и приемане на служители, провеждане на трудови изпити, професионален подбор и професионално ориентиране.

Опитът на развитите страни също свидетелства за необходимостта и целесъобразността от създаване на развита национална система за кариерно ориентиране, започвайки от училищната скамейка, за необходимостта от връзка между образованието и производството.

Въз основа на основните положения на психофизиологичния труд всяка организация разработва рационален режим на работа и почивка.

Една от важните задачи на организацията е да установи оптималната интензивност на труда, при която се изискват физиологични разходи от работниците, които не надхвърлят границите, които застрашават тяхното здраве.

Особена загриженост предизвикват неблагоприятните условия на труд за работниците. Организациите, за да оцелеят в трудни условия, намаляват разходите, предназначени да подобрят условията на труд, а работниците, от страх да не загубят работата си, се съгласяват да работят в неблагоприятни условия. Учените предложиха "Хигиенна класификация на труда", въз основа на която организацията извършва сертифициране на работните места, с помощта на оценка се изчислява интегрален показател за условията на труд и се установява размерът на обезщетението, необходимо за неблагоприятни условия на труд.

Научният подход към формирането и функционирането на системата за управление на персонала, наред с психофизиологичните проблеми, включва решаването на социални проблеми.

Социологията на труда служи като методологическа основа за изследване на тези проблеми и разработване на препоръки за тяхното прилагане.

Социологията на труда изучава трудовата дейност като социален процес, изследва социалните фактори, които повишават ефективността на труда, влиянието на техническите, технологичните и социалните условия върху отношението към труда.

В пазарната икономика особена роля придобиват изследванията, насочени към намиране на начини за оптимално реализиране на трудовия потенциал на служителя.

Като една от основните насоки в работата за повишаване на съдържанието и привлекателността на труда социологията разглежда развитието на колективните форми на организация на труда, прехвърлянето от първичния трудов колектив на функциите за оперативно планиране и управление, определяне на броя и разположението. на персонала.

Във всеки трудов процес има комбинация от два производствени фактора: личен и социален.

Управлението на персонала се разглежда като организационно-икономически механизъм на подчинение и използване на наемен труд в системата на управление.

Преходът към политика за управление на персонала в съвременните условия е свързан с формирането на нова нормативна култура, която е ориентирана към човека и осигурява максимално включване на служителите в делата на организацията и самодисциплината.

Характеристиките на малкия бизнес изискват висок професионализъм в областта на управлението на персонала от мениджърите. Общите характеристики на управлението на персонала на малко предприятие, независимо от формата на собственост и обхвата на организацията, включват редица характеристики:

Комплексен характер на дейностите и гъвкава организация на работата. Липсата на ясно функционално разделение между административния и производствения персонал помага за намаляване на дистанцията между персонала, но не премахва социалните различия (например в заплатите). Служителите на малко предприятие трябва да изпълняват функции, които не са характерни за техните длъжности, така че тук те се нуждаят не от теснопрофилни професионалисти, а от универсални работници, които могат да комбинират позиции и да извършват различни видове работа. Един от силни странималък бизнес - свободата за дефиниране на обхвата на отговорностите и възможността за бърза промяна.

Липса на многостепенна организационна структура. Това кара служителите да разбират кариерата като продължение и усложнение. функционални задължения, растеж на професионализма, увеличение на заплатите, а не повишение.

Относително по-висока информираност на работниците. За ръководителя на предприятието е трудно да скрие от персонала информация за методите на работа и взаимоотношенията с клиентите и правителствени агенции. Това съзнание прави работодателя донякъде зависим от служителя и по този начин го принуждава да търси кадри сред роднини, лични познати или по препоръка на доверени хора.

По-малко бюрокрация в работата. Малките предприятия нямат много инструктивни документи за регулиране на работата на персонала и има система от неформални инсталации. Това насърчава индивидуален подход към всяка ситуация и служителя, но води до конфликти, изразяване на лични симпатии и антипатии на мениджъра към служителите.

Организационно обучение практически не съществува. Това се обяснява с редица причини: подценяване от страна на ръководителя на предприятието на необходимостта от обучение, липса на средства, несигурност относно перспективите на предприятието.

Малкият бизнес поставя високи изисквания към личните качества на служителя. Малък екип бързо ще се отърве от работници, чиито качества не отговарят на приетите норми и ценности на предприятието.

Принципите на подбора на персонала понякога са фокусирани не върху преките, а върху косвените доказателства за професионална пригодност. Препоръките в малките предприятия всъщност са потвърждение, че кандидатът има познати и колеги, които са готови да отговорят с репутацията си за действията на служителя. С други думи, важно е не само съдържанието на препоръката, но и личността (позицията) на този, който я дава. Принципите на подбора на персонала са фокусирани не върху преките, а върху косвените доказателства за професионалната жизнеспособност на кандидата. Компанията получава служител, който има специфичен капитал под формата на лични познанства, служебни контакти и неформални връзки, които в бъдеще могат да донесат допълнителни поръчки и оферти на компанията.

Един от най-важните проблеми на работниците в малкия бизнес е социалната несигурност. Благосъстоянието на персонала зависи от мениджъра. Налице е слаба формализиране на трудовите отношения: често се предпочитат устните трудови договори, рядко се гарантира защита на труда, гъвкави форми на принуждаване на служителите да работят без заплащане на отпуск по болест и годишен отпуск. На практика във всички малки предприятия няма колективни трудови договори или синдикални организации, които да оказват натиск върху администрацията в защита на интересите на работниците.

Значителна разлика в началните условия на предприятията. Бившите държавни предприятия вече имаха помещения, оборудване и изградена система от икономически отношения. Това им дава възможност да развиват и подобряват социалната сфера и да инвестират в обучението и развитието на кадрите. Фокусът върху традиционната организация на труда обаче не им позволява да осигурят достатъчна гъвкавост за функциониране в пазарна среда, което се изразява в по-ниска рентабилност в сравнение с новите предприятия.

В допълнение към изброените аспекти в организацията на дейността на малките предприятия могат да се разграничат редица точки, които се използват за мотивиране на висококвалифицирани работници и служители:

работното място е близо до дома;

служителите често са впечатлени от бързината на вземане на решения и процесите на комуникация;

тесните бизнес отношения между работодателя и персонала улесняват решаването на проблеми;

постиженията на служителите се признават и възнаграждават по-бързо;

персоналът на предприятието има повече възможности за кариерно израстване;

служителите могат да участват в процеса на вземане на решения;

заплатите могат да бъдат сравними със заплатите, изплащани в големите предприятия;

малките предприятия не са ограничени от множество правила;

участие в приходите на предприятието;

служителите могат да станат акционери или съдружници.

Не всички от тези опции са достъпни за всеки малък бизнес, но много от тях могат да бъдат част от план за човешки ресурси.

Като цяло управлението на персонала на малко предприятие е малко систематизирана процедура. Въпреки това, сложният характер на дейностите на служителите и подчинението на всички функции на едно лице създават предпоставки за възникване на системен подход към управлението на персонала.

2. Спецификата на управлението на персонала в малкия бизнес

.1 Особености при подбора и адаптацията на персонала

Набирането на персонал е процес, при който предприятието избира от списък с кандидати лицето или лицата, които най-добре отговарят на критериите за свободно място.

Подборът на персонал в малкия бизнес не се различава много от подбора в големите фирми. Основната разлика се крие в ограничените финанси и в резултат на това невъзможността за извършване на такива скъпи аналитични операции, като например ръкописни и физиономични изследвания при подбора на кандидати, както и универсализиране на служител (комбиниране няколко позиции от него или просто извършване на странична работа, която не е предвидена от него). позиция).

Мениджърът по човешки ресурси в малък бизнес обикновено е единственият ресурс във фирма за малък бизнес, който преглежда документите за кандидатстване на кандидата и оценява тяхното представяне по време на изпитателния период.

Като начало мениджърът по човешки ресурси в малък бизнес е поканен да помисли върху въпроси, на които може да се отговори, за да получи информация, която ви позволява да напишете описание на длъжността и по-ефективно да изберете служител, който отговаря на нея.

как се казва работата?

къде трябва да се извърши тази работа?

каква е целта на работата, кой отговаря за служителя?

За какво отговаря служителят?

С кого се занимава служителят, докато върши работата?

Кои са основните задачи на работата, как се изпълняват тези задачи?

какви работни стандарти се очакват?

Какви умения, знания и опит са ви необходими, за да вършите тази работа?

тази работа изисква ли физически и/или умствен труд?

Кои задачи са лесни, кои трудни?

Вътрешен източник - служители, които вече са заети в организацията и имат желание, възможност (или нужда) и компетентност да заемат свободното място.

Външен източник - кандидати за свободна позиция, които имат съответното образование и професионални умения, но са заети в други предприятия; временно неработещи или в статут на завършили учебни заведения от различен ранг.

За малкия бизнес изборът на външен източник за привличане на кандидати е типичен.

По този начин, след като състави обща картина на позицията на бъдещия служител, мениджърът по човешки ресурси пуска обяви за търсене на служител в различни интернет и печатни ресурси, обръща се към агенции за набиране на персонал (опциите за намиране на служител зависят от бъдещата му позиция и необходимата квалификация).

В съвременна Русия, не само в големите компании, но и в малкия бизнес, от кандидата се изисква преди всичко да има автобиография - стандартна форма за представяне на професионални и лични данни. Автобиографията е възможно най-пълна и в същото време кратко представя на работодателя образа на кандидата за вакантната позиция.

След това мениджърът по човешки ресурси кани кандидати с най-интересните автобиографии на интервю. В големите компании има смисъл да се прави анкета преди интервю, в малкия бизнес поради специфичната „стъпченост“ на екипа е за предпочитане интервюто да се проведе веднага. За да постигне желаните резултати, мениджърът трябва да знае как да подготви, проведе и оцени интервюто. Той също така може да тества бъдещия кандидат. След приключване на горните процедури се провежда обсъждане на кандидата, което може да се проведе и по време на интервюто.

Спецификата на малкия бизнес предполага задължителен набор от качества в нает служител:

"универсалност", т.к често в малките предприятия има нужда от смяна на служител и част от неговите задължения се поемат от служител, извършващ други дейности;

готовност за компромиси поради „стегнатостта“ на екипа;

мотивацията на бъдещия служител може да бъде социални, материални, икономически нужди, но не и нужда от повишение.

След наемане на нов служител, задачата на HR мениджъра е да осигури висококачествено обучение и адаптация на новия служител.

Програмата за въвеждане на малкия бизнес включва следното:

) обща представа за компанията (история на организацията; традиции; продукти (услуги) и нейните потребители; организационна структура; информация за управление);

) политика и преглед на процедурите (предоставяне на отпуски; области на обучение и развитие; правила за защита на търговските тайни);

) възнаграждение на труда (форма на заплащане; заплащане за работа през почивните дни; извънреден труд; условия и форма на плащане (чрез каса, банкомат); данъци; ревизия на заплатите; бонуси; възстановяване на разходи);

) допълнителни предимства (видове застраховки; наличие на отстъпки за продукти; други фирмени услуги за нейните служители);

) здравословни и безопасни условия на труд;

) правила, разпоредби, действащи в организацията (стандарти външен вид; стандарти делова кореспонденцияи телефонни разговори и др.).

Оптималният период от време за обща ориентация, започвайки от процедурата по набиране на персонал, е първата седмица на работа, но не по-късно от първия месец на работа.

) служебни задължения и отговорности на служителя (подробно описание на текущата работа и очакваните резултати; обяснение защо тази конкретна работа е важна, възможни проблеми и решения; работа през почивните дни, извънреден труд; допълнителни задачи (например замяна на отсъстващ служител);

) задължителна отчетност (форма на докладване; срокове);

) правила, наредби (правила, специфични за този вид работа; информиране за аварии и опасности; хигиенни изисквания; сигурност и проблеми, свързани с кражба; преговори на работното място; изнасяне на неща от устройството; използване на телефона и интернет за лични цели ).

Нов служител като правило е по-сериозен към работата от другите. Задачата на мениджъра по персонала е да поддържа това настроение в него и да го изведе от състоянието на стрес, типично за нов служител. Трябва да се отнасяте към служителя, сякаш той е единственият човек на земята, който е способен да върши тази работа. Тогава адаптацията ще бъде успешна и новият служител ще реши, че нашата организация е тази, в която е мечтал да работи.

Процесът на обучение на служител в малък бизнес също е важен. Тъй като служителите по правило се избират универсални, обучението трябва да обхваща не само преките задължения на служителя, но и непреките. Например, в частните медицински клиники, медицинските сестри, освен преките си задължения - грижа за пациенти, помощ на лекар - трябва да бъдат обучени и в методите за стерилизация на устройства, санитарните задължения - в случай че работниците, отговорни за тези операции, по някаква причина, не мога да си изпълнявам работата.

Малките предприятия са склонни да използват методи за обучение на работното място, а не обучение извън обекта.

Някои от тях:

брифинг - обяснение и демонстрация на методи на работа;

промяна на работното място (ротация) - ви позволява да разширите опита на служител, като систематично го премествате от една работа на друга;

наставничество – специално подбрани и обучени служители (ментори) дават насоки и съвети, за да помогнат на своите протежета да се развиват в професията си;

начин на делегиране на част от функциите и отговорностите;

обучение в проектни екипи, създадени за решаване на конкретни проблеми.

Основните ползи от обучението на работното място са по-ниските разходи; по-голяма адаптивност на съдържанието и времето на обучение към нуждите на организацията; големи възможности за индивидуализация на обучението. Основният недостатък на този метод е голямото натоварване на специалистите, провеждащи обучение.

Методът на обучение извън работното място, използван в малкия бизнес, може да се счита за лекции и самообучение на служителя, тъй като други методи се използват като правило в големите организации.

Обучението на персонала, както и адаптирането му към ново място на работа, са изключително важни инструменти за ефективното функциониране на една организация, в малкия бизнес тези инструменти са от първостепенно значение, т.к. Стегнатостта и гъвкавостта на работните места предполагат близък контакт между работниците.

2.2 Характеристики на взаимодействието между ръководителя на малко предприятие и персонала

Както бе споменато по-горе, характеристика на малкия бизнес е много тясното взаимодействие между ръководството и персонала. Всички работодатели в малки организации искат да имат добри работни отношения със своя персонал. Но за да се постигне това, е необходимо непрекъснато да общувате със служителите, да ги стимулирате, да решавате проблемите им и да премахвате конфликтите в екипа. Също така, в допълнение към това, лидерът в малък бизнес изисква разбиране и помощ не само по бизнес въпроси от живота на персонала, но и при лични проблеми.

Комуникация в малкия бизнес: Това трябва да бъде двупосочен процес между работодател и техните служители. Мениджърът трябва да предостави на служителите пълна информация по следните въпроси: работни инструкции, промени в условията, правилата и процедурите на производствения процес, в развитието на предприятието. В същото време мениджърът трябва внимателно да изслушва съобщенията на служителите, техните мнения, предложения и оплаквания.

Обратната връзка ще предостави в предприятието:

нормални бизнес (и не само) отношения между служителите и работодателя;

липса на слухове и оплаквания;

сплотеност в екипа, отношения на доверие;

Ефективност при решаване на проблеми на персонала и организацията като цяло.

Комуникацията в малкия бизнес обикновено се осъществява чрез:

диалог: общувайки със служителите по време на неформални разговори или официални дискусии, мениджърът предоставя на служителите пълна информация и използва ефективен механизъм за обратна връзка. Тези разговори и дискусии позволяват да се обсъждат важни въпроси и дават възможност на служителите да задават въпроси и да изразяват мнението си пред мениджъра. Диалогът е основният начин на комуникация в малкия бизнес.;

табло за обяви: това е достатъчно ефективен методпредаване на съобщения до целия персонал, при условие че информацията се актуализира редовно за него;

кутия за предложения: мениджърът трябва да вземе предвид идеите на своите служители. Кутията за предложения (или книга) е един от начините служителите да изразят мнението си. Не винаги е възможно служителят да изрази своето мнение или предложение пред ръководителя устно поради черти на характера, физиология и др. Ръководителят може да отговори и писмено на служителя по негово предложение или забележка.

За да се постигне сплотеност на екипа и следователно по-ефективна работа на екипа, ръководителят на малко предприятие трябва да стимулира и мотивира служителите. Мениджърът може да използва следните факторимотивация:

заплата - служителят оценява приноса си към общия резултат в съответствие с размера на парите, които получава;

условия на труд – работодателят трябва да осигури безопасна работна среда и комфортни условиятруд. Служителите трябва да разбират и оценяват, че техният лидер се стреми да създаде такива условия за тях;

социални възможности - предоставяне на служители на предприятието на отстъпки за стоки и услуги, съдействие при плащане на пътувания, безлихвени заеми или заеми с ниска лихва за различни цели, здравно осигуряване, такси за обучение и други социални придобивки са стимул за подобряване на работата на персонала;

осигуряване на автономия - предоставянето на повече самостоятелност и отговорност на служителите в ежедневната им работа също е стимул за работа (например поверете работата, оставяйки на служителя правото да избира как да я завърши или ангажирайте служителите в поставянето на цели и работни задачи).

Ръководителят на малък бизнес трябва да проявява интерес към работата на всеки служител, като си поставя индивидуални цели и задачи за седмицата, месеца, тримесечието. Повечето работници имат лични или свързани с работата проблеми, които често ескалират в конфликти, които могат да повлияят на тяхното представяне. В малък бизнес мениджърът развива много тесни работни взаимоотношения с персонала. Това дава възможност да се идентифицират трудностите и проблемите на ранен етап. Служителят трябва да знае, че може да се обърне към управителя за помощ и съвет. Важен аспект при взаимодействието с персонала е умението да се управляват конфликти в предприятието и да се подбира правилният персонал.

Сред задълженията на служителя, изброени в трудовия договор с работодателя, най-важните са задълженията на ръководителя да осигури здравословни и безопасни условия на труд, защита на труда за всички служители на неговото предприятие.

Ръководителят на малко предприятие трябва да разработи програма в областта на здравето и безопасността на труда. В съответствие със законодателството работодателят е длъжен да гарантира безопасността на служителите по време на експлоатация на сгради, оборудване, както и използваните суровини и материали, използването на лични и колективни предпазни средства за служителите, условия на труд, които отговарят на трудовите изисквания за защита на всяко работно място и др. Този списък на задълженията на работодателя за осигуряване на охрана на труда не е изчерпателен. Той е допълнен от съответните стандарти за безопасност на труда за конкретни видове работа, други закони и наредби, както и колективни трудови договори и споразумения, вътрешни трудови разпоредби.

Ефективното управление на персонала за малък бизнес може да подобри производителността и да гарантира успеха на бизнеса. Търсенето, подборът, наемането и развитието на персонал изисква познаване на нуждите на служителите.

За да се стимулира персоналът на малко предприятие, е необходимо да се разработи система за оценка на ефективността на работата му.

Оценката не може да се основава на лично отношение към подчинен, в противен случай може да се превърне в критика, която в повечето случаи предизвиква негативна реакция.

Резултатите трябва да се докладват на служителите на интервали, определени от ефективността на тяхната работа.

Оценката винаги трябва да поставя конкретни цели и стандарти. Основното изискване към системата за оценяване е обективност от страна на оценителя, в нашия случай управителя.

Дейността по оценяване на квалификацията на служителите на предприятието се нарича атестиране.

Сертифицирането на персонала е цялостна оценка на дейността и представянето на служителите. В малко предприятие мениджърът е в непрекъснат контакт с всички свои служители и има способността бързо да определя силните и слабите страни на служителя.

В същото време периодичното сертифициране разкрива някои недостатъци и положителни страни на служителите. В малкия бизнес най-добрият метод за оценка е интервюто за всички. професионална дейностработник.

На ръководителите на малки предприятия се препоръчва да извършат оценка на персонала, за да идентифицират съответствието на служителя с заеманата длъжност, личните характеристики, които влияят на резултатите от работата, да формират кадров резерв и необходимостта от обучение.

В малко предприятие трябва да се създаде управление на кадровата документация, което ще осигури „прозрачност” при спазването на дисциплината на изпълнение на служителите и по този начин ще повиши степента на тяхната отговорност.

Обобщавайки, можем да кажем: за да се постигнат нормални бизнес отношения между ръководството на малко предприятие и неговия персонал, е необходимо непрекъснато да общувате със служителите, да ги стимулирате, да решавате проблемите им, да премахвате конфликтите в екипа. Разрешаването на конфликт в малко предприятие до голяма степен зависи от нивото на професионална компетентност на мениджъра, способността му да взаимодейства със служителите, което не на последно място се определя от неговата обща култура и харизма.

2.3 Анализ на дейностите по управление на персонала в организацията

Анализът на дейностите по управление на персонала в организация на малък бизнес може да се извърши по различни критерии, като в тази статия ще бъдат описани основните.

) Анализ на състава и структурата на персонала.

Характеристиките на състава и структурата на персонала са дадени по показатели, като: пол, възраст, образование (общо средно, средно специално, специалист, бакалавър, магистър), време на работа в тази организация; информация за анализ може да се събира в статистическите документи на организацията, от личните досиета на служителите.

Дава се оценка на промените, настъпили в структурата на персонала през анализирания период (обикновено 1-5 години). Изградени са и анализирани диаграми, отразяващи структурата на персонала през отчетния период.

) Анализ на използването на трудовия потенциал.

За анализиране на използването на трудовия потенциал на предприятието се използват показатели за цялостна оценка на служителите, получени в резултат на сертифициране.

Целта на анализа е да се установи съответствието или несъответствието на действителното ниво на трудовия потенциал с необходимото и степента на използване на трудовия потенциал. Можете да изградите диаграми за всеки индикатор (например ниво на квалификация), който характеризира трудовия потенциал на служителите, както и диаграма, която характеризира използването на трудовия потенциал на служителите за всички показатели.

Нивата на квалификация на служителите могат да отговарят на изискванията на тяхната длъжност, да надвишават изискванията за работа, значително да надвишават, а също и чието ниво на умения е недостатъчно за изпълнение на работни задължения.

Опции за съотношението на трудовия потенциал на служителя (или на самия екип), действителното използване и нивото на трудовия потенциал, изисквано от производствените условия. Качеството на трудовия потенциал на предприятието се определя от характеристиките на основната част от персонала.

Най-добро (идеално) съотношение:

Потенциал = Реалната му употреба = Трудов потенциал

Съществуващият трудов потенциал в организацията, т.е. се използват пълноценно всички възможности на работниците като носители на работната сила и това отговаря на нуждите на производството.

На практика често се среща следната опция:

Потенциал > Действителната му употреба = Трудов потенциал

Такова съотношение показва, че наличният трудов потенциал не е напълно използван, но нивото на действителното му използване отговаря на нуждите на производството. Поради тази причина резервът от трудов потенциал не може да се използва, тъй като няма пряка нужда.

Непълното използване на съществуващия трудов потенциал на служителите може да доведе до неусвояване на фонда на работното време по вина на служителите, слаба мотивация на служителите за високопроизводителен труд, неудовлетвореност от работата поради липса на възможности за професионално израстване, ниска интензивност на труда, и т.н.

Ситуацията, когато недостатъчното използване на наличния трудов потенциал стане твърде голямо, т.е.

Потенциал > Реална употреба< Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Възможна е и следната опция:

Потенциал = Реална употреба< Трудовой потенциал.

Показва, че въпреки пълното използване на наличния трудов потенциал, потребностите от работна ръка, както като количество, така и като качество, не са напълно задоволени. Показателите за тази ситуация могат да бъдат: недостиг на работна ръка, голям брой извънреден труд, лошо качество на тяхното изпълнение и др. При тези условия управленски решениятрябва да бъде насочена към изграждане на трудовия потенциал, промяна на неговите количествени и качествени характеристики.

Въведение

1. Теоретични основи на управлението на персонала в бизнеса

1.1 Характеристики на предприемаческата дейност на настоящия етап

1.2 Управление на персонала като специфичен процес в бизнеса

1.3HR услуги: роли, задачи, място в структурата на организацията

2. Анализ на дейността на ЗАО "Група" GRANT-Motors"

2.1 Обща характеристика на CJSC GRANT-Motors Group

2.2 Характеристики на службата за персонал на ЗАО GRANT-Motors Group

2.3Одит на управлението на персонала в CJSC GRANT-Motors Group

3. Начини за подобряване на ефективността на управлението на персонала в CJSC GRANT-Motors Group

3.1 Предложения за подобряване на управлението на персонала в CJSC GRANT-Motors Group

3.2 План за изпълнение на предложените дейности

3.3. Изчисляване на икономическата ефективност на предложените мерки

Заключение

Библиография

Приложения

Извадка от текста

Източници на информация. Изследваният от нас проблем е активно изследван у нас през 60-80 години, резултатите са отразени в трудовете на такива учени като В. М. Шепел, Н. Д. Левитов, С. Г. Сироткин, Г. Х. Попов, Джавадов GA, Шадриков В. Д., Рубан GS, Arkhangelsky SN, Pilipenko NN, Kostakov VG, Rusanov ES, Sergeeva GP, Chizhova L. .S., Kotelova Yu.V. и др. В момента обаче местните учени, занимаващи се с проблемите на управлението на персонала, едва започват да обръщат внимание на значението на проблема за оценка на резултатите от дейността на службата за управление на персонала в предприемаческата дейност на труда в съвременната методическа постановка на този проблем.

Бизнес рисковете са преди всичко търговски рискове. Предприемаческите рискове са чисти и спекулативни. Чистите рискове означават възможността за загуба или нулев резултат...

На практика предприемаческата дейност (ако е финансово успешна), без значение колко е защитена от закона, включва голямо разнообразие от рискове, опити за въвеждане на враждебни лица и процеси и в крайна сметка интензивна дейност за защита на предприятието.

За решаване на поставените в работата задачи са използвани такива общонаучни методи на изследване като наблюдение, описание, сравнение, анализ, синтез, аналогия и някои други, както и приложни социологически методи, като интервюта, анализ на документи и някои други. .

Библиография

1. Граждански кодекс на Руската федерация. — М.: Проспект, 2012. — 512 с.

2. Кодекс на труда на Руската федерация. — М.: Ексмо, 2010. — 256 с.

3.Андреева И.Н. Управление на персонала. Ръководство за персонала и висшето ръководство. - Санкт Петербург: BHV-Петербург, 2012. - 416 с.

4. Ансоф И. Стратегическо управление. – СПб.: Петър, 2010. – 344 с.

5. Армстронг М. Практиката на управление на човешките ресурси. – СПб.: Петър, 2009. – 848 с.

6. Аширов Д.А. Управление на персонала. - М .: TK Velby, Проспект, 2009. - 432 с.

7. Базаров Т.Ю. Управление на персонала. - М.: Академия, 2010. - 224 с.

8. Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Основи на предприемачеството. - М .: Центрполиграф, 2010, - 192 с.

9. Веснин В.Р. Управление. — М.: Проспект, 2012. — 624 с.

10. Веснин В.Р. Управление на персонала. - М .: TK Velby, Проспект, 2009. - 240 с.

11. Веснин В.Р. Управление на персонала. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.

12. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Управление. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с.

13. Дафт Р. Мениджмънт. – СПб.: Петър, 2012. – 656 с.

14. Дебелак Д. Бизнес модели. Принципи за създаване на просперираща организация. - М .: Издателство "Гребенников", 2010. - 256 с.

15. Дракър П. Управленските предизвикателства на XXI век. - М .: Ман, Иванов и Фарбер, 2012. - 256 с.

16. Дракър П. Практика на управление. — М.: Уилямс, 2010.- 400 с.

17. Egorshin A.P. Основи на управлението. - Н. Новгород: НИМБ, 2012. - 320 с.

18. Egorshin A.P. Управление на персонала. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 1104 с.

19. Иванова С. Изкуството на подбора. Как да оцените човек за един час. — М.: Издателство „Алпина“, 2012. — 272 с.

20. Кандалинцев В.Г. Балансирано управление на бизнеса. — М.: КНОРУС, 2010. — 222 с.

21. Кибанов А.Я. Управление на персонала. — М.: КноРус, 2010. — 208 с.

22. Крымов А.А. Вие сте мениджър човешки ресурси. — М.: Вершина, 2009. — 320 с.

23. Лапуста М.Г. Предприемачество. — М.: Инфра-М, 2009. — 608 с.

24. Левин Б. А. и др. Човешки ресурси на корпорацията: Стратегия и управленска практика / Изд. изд. Б. А. Левина. - М .: МКЦ "Академкнига", 2009. - 670 с.

25.Лукичева Л.И. Управление на организацията. — М.: Омега-Л, 2011. — 368 с.

26. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Основи на управлението. - М: Уилямс, 2011. - 672 с.

27. Минцберг Г. Структура в юмрук. Създаване на ефективна организация. – СПб.: Петър, 2011. – 512 с.

28. Мишин В.М. Изучаване на системите за управление. — М.: УНИТИ-ДАНА, 2010. — 527 с.

29. Переверзев М.П., ​​Лунева А.М. Основи на предприемачеството. — М.: Инфра-М, 2009. — 176 с.

30. Ryakovskiy S. KPI in руски компании: трудности при преход // Наръчник по управление на персонала. бр. 5. 2011. С. 10−11

31. Самоукина Н.В. Наръчник на директора на персонала. — М.: Ексмо, 2009. — 528 с.

32. Пъстърва Д., Ривкин С. Разграничи се или умри! Оцеляване в ера на смъртоносна конкуренция. – СПб.: Петър, 2010. – 304 с.

35.www.dist-cons.ru

36.www.grantmotors.ru

37.www.hr-portal.ru

38.www.kadrovik.ru

библиография

Раздел I. Съвременни проблеми на управлението на персонала в малкия бизнес и предприемачеството.

Раздел II. Социален потенциал на управленската дейност на персонала в малкия бизнес.

Раздел III. Начини за подобряване на управлението на персонала в малкия бизнес и предприемачеството.

Заключение на научната работа дисертация на тема "Особености на управлението на персонала в малкия бизнес и предприемачеството"

Заключение

Изследването на проблема, идентифициран в дисертационното изследване, показа, че ефективността на човешките взаимоотношения в малкия бизнес и предприемачеството в процеса на труда е значителен резерв за повишаване на неговата производителност, повишаване на цялостната ефективност на производството и маркетинга. Изчерпателен анализ на управлението на персонала в малкия бизнес и предприемачеството показа наличието на различни проблеми:

1. Социално-психологически проблеми в управлението на персонала в малкия бизнес и предприемачеството. Повечето малки предприятия и предприемачески структури са частна собственост, което води до трансформация индустриални отношенияработодател и служител. Следователно въвеждането на оптимална система от вътрешнофирмени отношения, както и нематериални стимули за труд, които в много ситуации могат да бъдат по-ефективни от материалните, е от първостепенно значение за ефективното управление на персонала. Следователно, най-важният проблем съвременен мениджмънтперсонал в малките предприятия е формирането на ефективна система за нематериално (морално) стимулиране на труда и практическите основи на психологическото управление на служителите.

Съвременният руски работник в по-голямата си част има деградирало трудово съзнание, което се дължи на социално-културния живот на хората през последните 70 години. Особеностите на манталитета на служителя, например склонност към зависимост, безотговорно отношение към работата, нежелание за повишаване на квалификацията или промяна на специалността и други, трябва да се вземат предвид, когато се използват в управлението като цяло и персонала в частност. Ето защо в малкия бизнес е важно ръководството правилно да прецени манталитета на служителя и мениджъра и положените усилия за коригирането им в посока, която е адекватна на съвременното функциониране на бизнеса.

При управлението на персонала в малкия бизнес и предприемачеството проблемът се откроява като съществуването на два типа служители: със слаба мотивация и с високо ниво на мотивация. В първия случай служителят не е в състояние да се адаптира към новите условия на труд; има ниско професионално ниво и не се стреми да го подобрява; отхвърля всякакви иновации и се стреми към рутинна работа с гарантиран доход, който не зависи от качеството и количеството на труда. Този тип работници нямат перспективи за висока степен на заетост в малкия бизнес и предприемачеството.

Повечето служители с високо ниво на мотивация, с богат производствен и жизнен опит, като правило, са на около 50 години и повече. Наемането им обогатява малкия бизнес с талантливи кадри и допринася за постигането на високи резултати в работата. Тъй като много малки организации запазват примитивна система на мотивация на труда като система от награди и наказания, има нужда от изучаване и популяризиране на нови съвременни теории за мотивация от специалисти по управление. Според тези теории потребностите, които мотивират човешкото поведение в трудовия процес, могат да се разделят на по-ниски (първични) и висши (вторични). Структурата на потребностите се определя от метода на социалната йерархия, възпитанието и придобития опит. В зависимост от целите на теорията на мотивацията тя може да бъде разделена на три големи групи: съдържание, чиято цел е да установи потребностите на служителите и да определи оптималното съотношение на вътрешните и външните възнаграждения за тях; процедурни, чиято цел е да установи вероятността за очаквания резултат от служителя с мотивираща роля на различни потребности и различните възможни степени на тяхното задоволяване; паралелно, чиято цел е да определи кои видове дейности успоредно задоволяват по-ниските и по-високите потребности на човек и кои - поотделно за всяка от групите потребности и не създават за тази цел алтернативна система за стимулиране на труда с материални и нематериални композиции.

Като се има предвид, че в западните теории индивидуалните характеристики на психиката и мирогледа на всеки служител са слабо взети предвид в процеса на стимулиране, считаме за необходимо широко да се използват разработките на местните социолози и психолози в областта на адаптацията към съвременните бизнес. Те стигнаха до основния извод, че нисшите и висшите потребности, развиващи се паралелно и независимо в две посоки, колективно контролират човешкото поведение и дейности в сферата на труда. Следователно нито един от идентифицираните и изследвани мотивиращи фактори няма тясно насочен мотивиращ ефект, но има широк спектър на влияние върху мотивацията на служителите. Това обяснява индивидуалния характер на съвкупността от мотивиращи фактори за всеки служител. По този начин индивидуалният характер на мотивацията е справедлив и се отнася както до морални, така и до материални стимули.

Проучването ни позволява да покажем някои условия, когато паричното възнаграждение играе стимулираща роля:

На заплатите в организацията трябва да се даде достатъчно значение (в някои от изследваните фирми ръководството, получавайки процент от транзакциите, се отнасяше към заплатите на останалия персонал с презрение и невнимание);

Работниците трябва да са убедени, че има стабилна връзка между заплата, производителност и качество на работа;

Заплатата трябва да се състои от най-малко три части: служебна заплата, бонус за стаж и основна променлива част в зависимост от постигнатите производствени резултати.

Но дори когато се вземат предвид всички тези фактори, процесът на мотивация чрез парично възнаграждение не е устойчив, а варира в зависимост от индивидуалните характеристики на служителя.

Организацията на труда предоставя и определени възможности за управление в малкия бизнес и предприемачеството. Наличието на сплотени и управляеми групи в организацията на труда зависи от организацията на труда. Сплотените и управлявани групи се ръководят от индивидуални и групови цели. Ако груповите цели преобладават в тези групи или индивидуалните цели съвпадат в по-голяма степен с груповите цели, тогава тази организация на труда функционира ефективно и е по-лесна за управление.

Трябва да се помни, че за да мотивира успешно служителите на компанията, мениджърът трябва да им предостави възможност да задоволяват определени активни потребности в хода на творческото изпълнение на производствените задачи, разпределени по различен начин, като се вземат предвид индивидуалните характеристики на всеки служител. Всеки служител в малка фирма не трябва да се разглежда като инструмент за постигане на целите, а като човек, който изисква внимателно отношение и индивидуален подход. Проучванията показват, че във връзка с руските условия, служител в малка фирма работи тихо с ниска степен на задоволяване на нуждите с помощта на заплати, но е удовлетворен и успешно работи за задоволяване на по-високи нужди - признание, уважение, участие в успеха, в общуването.

Трябва също така да се подчертае, че засега съвременният руски лидер в повечето случаи е склонен да управлява властта с помощта на влияние чрез страх. Най-рационален и ценен е адаптивният стил на лидерство и управление, който разумно съчетава елементи на демократичен и авторитарен стил на лидерство и управление, като се вземат предвид изискванията на пазара и неговата конюнктура.

2. Организационни проблеми на управлението на персонала и проблеми на ефективното установяване на свързващи процеси във фирмата.

Въз основа на формалната и неформалната власт в организацията е възможно да се изгради ефективна система за взаимодействие между временните работни групи. Общият принцип на тази конструкция определя необходимостта от прехвърляне на властта в групата от едно лице на друго при необходимост и на базата на компетентност. Процесът на създаване на взаимодействащи работни групи включва следните елементи: временни организационни групи, комуникационни канали и комуникационни мрежи, които обединяват групи и индивиди.

Анализ чужда литературав областта на малкия и средния бизнес, собствените ни изследвания ни позволяват да формулираме някои заключения, препоръки и предложения за най-ефективното установяване на свързващи процеси в малка фирма. Най-ефективният модел на организационно изграждане според автора е моделът "Кръг". Тя се основава на неформална власт в организацията и прилагането й в управленската практика значително подобрява постигнатите от екипа резултати.

Анализът на комуникациите в организациите на малкия бизнес разкри следните практически полезни модели на ефективно изграждане на комуникационна мрежа: силни комуникации възникват, когато и двете страни на комуникационния канал не се опитват да постигнат резултати незабавно и в пълен обем; ефективността на комуникациите, както вербални, така и невербални, повишава стойността и полезността на информацията и за двете страни, дори при фрагментарни контакти; от голямо значение за ефективността на комуникациите е както физическата, така и психологическата им среда, както и правилното определяне на комуникационните цели от събеседниците и способността бързо да се адаптират към тяхната промяна; обратната връзка е абсолютно необходима за мениджъра, за да следи качеството на комуникациите. Освен това в рамките на организацията цялата комуникация трябва да се основава на дългосрочни цели и интереси, което повишава устойчивостта на комуникацията в ежедневната работа; Въпреки това неформалните комуникации обикновено са по-ефективни от официалните, за да поддържат дисциплина малка организацияофициалните комуникации са от съществено значение.

3. Съвременни проблеми на управленската практика в малкия бизнес и предприемачеството. Трябва да се откроят следните проблеми, които много често се срещат в управленските дейности в малкия бизнес: криза на мотивацията; негативна трансформация на представите на мениджърите за съвременната трудова дейност и възникване на "имитационна дейност"; необходимостта от развитие на нови групи от способности сред съвременните работници, особено мениджърите; използване на манипулация и други груби методи психологическо въздействиевърху служителя, за разлика от психологическото управление; склонност на малките фирми към корпоративен растеж. В дисертацията се разглеждат подробно причините за тези проблеми и се очертават възможни начини за разрешаването им за съвременния малък бизнес и предприемачество.

Проучването показа, че в хода на управленските дейности лидерите на малкия бизнес и предприемачеството постепенно трансформират своето мислене, което се проявява в следните области:

Осъзнаване на приоритета на управленските знания и умения пред високоспециализираните технически;

Осъзнаване на важността на внимателното и разумно управление на персонала за подобряване на ефективността на организацията на труда]

Осъзнаване от ръководителя на необходимостта от самообразование в областта на управлението и психологията;

Формиране на критичното. отношение към трайно разпространените погрешни схващания в областта на управлението и властта в организацията.

При изследването на тези проблеми бяха разгледани и анализирани причините за тяхното възникване; често срещани управленски грешки и тяхната същност; основни аспекти в управлението на персонала на малкия бизнес; препоръки към мениджъри и служители на малки предприятия за регулиране на отношенията в екипа и създаване на приятелска атмосфера. Въз основа на резултатите от проучването, анализа на родната и чуждестранната литература, в статията са представени някои практически препоръки в следните области:

Правила за укрепване на груповото единство и морал от лидера (Приложения 3, 4.);

Преориентация на персонала и формиране на нови нагласи, норми и традиции в рамките на малкия бизнес, продиктувани от пазарната икономика (Приложение 5);

Управленски дейности за извеждане на малко предприятие (фирма, трудова организация) от зоната на несъстоятелност (Приложение 5).

Списък на научната литература Ромашов, Олег Олегович, дисертация на тема "Социология на управлението"

1. Аверянов Л.Я. Социология: изкуството да се задават въпроси. 2-ро издание, преработено и разширено. М., 1998г.

2. Аверянов Л.Я. В търсене на вашата идея: статии и есета. М., 2000г.

3. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Икономика и социология на труда: Учебник за ВУЗ. М.: UNITI, 1999.

4. Андреева Г.М. Социална психология. М.: Издателство на Московския държавен университет, 1988 г.

5. Арская Л.П. Японски тайни на контрол. М.: Издателство на Московския държавен университет, "Универсум", 1991.

6. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник за университети. М.: UNITI, 1999.

7. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление на заетостта на населението: учеб. надбавка. М.: ГАУ, 1995.

8. Баткаева И.А. Организация на работната заплата при преход към пазарна икономика. М.: ГАУ, 1994.

9. Башмаков В.И. Социология на труда. Урок. М.: ГУУ, 1999.

10. Белозерова С.М. Социална политика в сферата на труда. М., 1996.

11. Беляева И.Ф. и пр. Кризата на труда и последствията от нея. /събота „Промяна в трудовата мотивация в нови условия”. Москва: Институт по труда, 1992.

12. Бизнес и мениджър / Съставители: И. С. Дараховски, И. П. Черноиванов, Т. В. Прехул М.: "Азимут - Център", 1992 г.

13. Borovik B.C., Pokhvoshchev V.A. Младежта на Русия: проблеми на заетостта. М.: ФЗРРУЦ, 1995.

14. Бороздина Г.В. Психология на бизнес комуникацията: Ръководство за университети. М.: ИНФРА-М, 1999.

15. Бойдаченко П.Г. Услуга за управление на персонала. 2-ро изд., преработено. и допълнителни .- Новосибирск: "ЕКО", 1997г.

16. Бредик В. Управлението в организацията. М.: "ИНФРА - М", 1997.

17. Бреев Б. Д. Човекът и производството. М.: Мисъл, 1989.

18. Буланов B.C. Работна сила в условията на възникващи пазарни отношения. М.: РАУ, 1994.

19. Булыгин Ю.Е. Организация на социалното управление (основни понятия за категории). Речник. М.: "Контур", 1999.

20. Верховин В.И. Социална регулация на трудовото поведение в производствена организация. -М.: Наука, 1991.

21. Верховин В.И. Икономическа социология / Изд. Доцент доктор. Демина V.I. М.: ИМТ, 1998.

22. Вершигора Е.Е. Управление: Proc. Полза. Москва: INFRA-MD999

23. Веснин В.Р. Практическо управлениеПерсонал: Наръчник за работа с персонал. -М.: Юрист, 1998.

24. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Управление: Учебник, 3-то изд. М.: Гардарика, 1998.

25. Воронин Ю.М. Бюджет-97: Социална ориентация?//Човек: социална политика, социално партньорство. М.: ATiSO, 1997.

26. Гаврилов А.И. Предприемачеството и предприемачеството като основа за обновяване на икономиката. Нижни Новгород, 1998 г.

27. Галкина Т.П. Социология на управлението: от група към екип: учеб. надбавка. -М.: Финанси и статистика, 2001.

28. Гастев А.К. Как да работи. М.: Икономика, 1966.

29. Генкин Б.М. Икономика и социология на труда. Учебник за гимназиите. М.: Издателска група НОРМА - ИНФРА - М, 1999.

30. Глущенко Е.В., Капцов А.И., Тихонравов Ю.В. Основи на предприемачеството. Proc. надбавка. М.: Бюлетин, 1996.

31. Глухов Б.В. Икономика на малък бизнес. Санкт Петербург: Специална литература, 1997.

32. Грибов В.Д. Управление в малкия бизнес: Proc. Полза. М.: Финанси и статистика, 1999.

33. Гриценко Х.Х. Социално състояние: социално-икономически аспект//Човекът: социална политика, социално партньорство. М: ATiSO, 1997.

34. Громкова М.Т. Организационно поведение: Proc. надбавка за университети. М.: УНИТИ-ДАНА, 1999.

35. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Контрол модерно предприятие. -М.: Сдружение на авторите и издателите "Тандем", ИК ЕКМОС, 1998г.

36. Давиденко В. А. Теоретични и методологични аспекти на предприемаческото поведение: икономически и социологически подход. Омск: Издателство "ФОРМАТ-А", 1995 г.

37. Данакин Н.С., Дятченко Л.Я., Сперански В.И. Конфликти и технология за тяхното предотвратяване. Белгород, Център за социални технологии, 1995 г.

38. Дворецкая Г.В., Махнарилов В.П. Социология на труда: учеб. надбавка. -К.: Гимназия, 1990г.

39. Dikareva A.A., Mirskaya M.I. Социология на труда: учеб. надбавка.- М.: висше училище, 1989.

40. Дмитриев A.V. Конфликтология: Учебник. М.: Гардарики, 2001.

41. Дон Фулър. Управлявайте или се подчинявайте! Доказана техника за ефективно управление М.: Фонд "За икономическа грамотност", 1992г.

42. Дорин А.Б. Икономическа социология: Proc. надбавка. Минск: ИП "Екоперспектива", 1997.

43. Дятченко JI.Ya. Социалните технологии в управлението на социалните процеси Белогород, Център за социални технологии, 1993 г.

44. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Речник на понятията и дефинициите. М.; Изпит, 2000г.

45. Заетост. Безработица. Служба по заетостта. Обяснителен речник на термини и понятия. Москва: Нива на Русия, 1996.

46. ​​Заетост, пазар на труда и безработица (Материали на кръглата маса) М.: Научноизследователски институт по труда, 1995г.

47. Зайцев А.К. Социален конфликт в предприятието. Калуга: Калужки институт по социология, 1993.

48. Zaslavskaya T.I., Ryvkina R.V. Социология на икономическия живот: Есета по теория. Новосибирск: Наука. Сиб. отдел, 1991г.

49. Zdravomyslov A.G. нужди. интереси. Стойности. Москва: Политиздат, 1986.

50. Zushchina G.M., Kostin JI.A. Трудови ресурси и трудов потенциал на обществото. Урок. М.: ATiSO, 1996.

51. Иванцевич Й. М., Лобанов А.А. Управление на човешките ресурси: основи на управлението на персонала. М.: Дело, 1993.

52. Иванов В.Н., Патрушев В.И. Социални технологии. Уче. Помощ за студенти. М.: ПАРПАЛИ, 1999.

53. Исаев А. Икономическата демокрация в съвременна Русия: проблеми на формиране и развитие. М.: Профиздат, 2000.

54. Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Актуални проблеми на социологията на труда. М.: Икономика, 1974.

55. Карпов А.В. Психология на управлението: учеб. надбавка. М.: Гардарики, 1999.

56. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационно поведение: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2000.

57. Ковал И.В., Фетисов Е.Н. Социология на труда - Красноярск, 1993 г.

58. Комозин A.N., Кравченко A.I. Популярна социология: В помощ на синдикалните активисти. -М: IPO Профиздат, 1991г.

59. Кряв^вгосо А.И. Pshtkledchzya soshtottogy? и ms^egszhmbnkh * Учебник. - М.: Издателство на Московския държавен университет, 1995.

60. Кравченко A.I. Социология на труда през XX век. Историко-критическо есе. Москва: Наука, 1987.

61. Кравченко A.I. Социология на управлението: учеб. Помощ за университети. М.: UNITI, 1999.

62. Кравченко A.I. трудови организации: Структура, функции, поведение / Отв. изд. А. Н. Комозин. М.: Наука, 1991.

63. Красовски Ю.Д. Организационно поведение: Учебник за гимназиите. -М.: UNITI, 1999.

64. Кратко Е.М. Концепцията за управление: М.: Издателство Консултантска компания "Дека", 1997.

65. Kosals L.Ya., Ryvkina R.V. Социология на прехода към пазара в Русия. М.: Едигориал УРСС, 1998.

66. Костин JI.A., Zushchina G.M., Sultanova R.M. Пазарът на труда и теорията на заетостта. Proc. надбавка. М.: ATiSO, 1997.

67. Кочеткова A.I. Психологически основисъвременно управление на персонала: учеб. надбавка М .: Огледало, 1999.

68. Кузнецова A.P. Социални показатели и формирането на наемния труд в съвременна Русия. М., 1998г.

69. Ладанов И.Д. Практическо управление (Психотехника на управление и самообучение) М .: Издателство "Елник", 1995.

70. Леонтиев JI.H. Дейност, съзнание, личност. Изд. 2-ро Москва: Политиздат, 1977.

71. Личен потенциал на служителя: проблеми на формиране и развитие. - М.: Наука, 1987.

72. Лютенс Ф. Организационно поведение: ПЕРВ. от английски. 7-мо изд. М.ИНФРА-М, 1999г.

73. Маркович Д. Социологичен труд: Пер. от сърбо-хорв./ Общ. изд. и след. Н. И. Дряхлова и Б. В. Князев. Москва: Прогрес, 1988.

74. Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието: Учебник (Редактиран от П. В. Шеметов. М .: INFRA-M, Новосибирск: NGAEiU 2000.

76. Управление на персонала 2000: Учебник / Н. П. Беляцки,

77. С. Е. Велеско, П. Реуш. Минск: БДЕУ, 1998.

78. Управление на организацията. Урок. Румянцева З.П., Соломатин Х.А., Акбердин Р.З. и др. М.: ИНФРА-М, 1996.

79. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основи на управлението: Пер. от английски. -М.: "Дело", 1992г.

80. Световен пазар на труда: Нова реалност за Русия и ОНД /Ред. Р. И. Цвилева. -М.: Наука, 1994.

81. Михайлов Стоян. Емпирични социологически изследвания. / Пер. от български от И. С. Морозова и Р. Е. Мелцер. Москва: Прогрес, 1975.

82. Михеев В.А. Основи на социалното партньорство: теория и политика: учеб. за университети. М.: Изпит, 2001.

83. Newstrom JV, Davis K. Организационно поведение / Превод от англ. изд. Ю.Н.Каптуревкого Санкт Петербург: Издателство "Питер", 2000г.

84. Одегов Ю.Г. и др. Пазар на труда и социално партньорство: Монография ЯО.Г.Одегов, Г.Г.Руденко, Н.Г.Мигрофанов. Москва: Хронограф, 1998.

85. Одинцов А. А. Управление на защитата на бизнеса. М., 1995г.

86. Основи на съвременното социално управление: теория и методика: Учебник /Ред. В. Н. Иванова- М.: ОАО НПО Икономика, 2000.

87. Павлюк Н.Я., Погорелов Д.Ю., Рохмистров С.Н. Пазарна реформа на Русия и особености на формирането на нова реалност в ОНД (социологически аспект). - М.: МГАПИ, 2000.

88. Петков К. Социологията на работа.- София: Профиздат, 1985.

89. Плачещ В.М. Безработицата в пазарната икономика. М.: ПАРПАЛИ, 1996.

90. Плюснин Ю.М., Пошевнев Г.С. Социална психология на безработните. -Новосибирск: ЦСА, 1997.

91. Podmarkov V.G. Въведение в индустриалната социология. М .: (Социални проблеми на социалистическото индустриално производство) - М .: Мисъл, 1973.

92. Podmarkov V.G. Човекът в трудовия колектив: (Проблеми на социологията на труда) .- М .: Мисъл, 1982.

93. Поршнев A.G. Управление на иновациите в условията на преход към пазара. М.: РИЦЛО "Мегаполис-Контакт", 1993.

94. Пошевнев Г.С. Управление на заетостта: стратегия и практика. -Новосибирск: изд. NGTSN; TsSA, 1966 г.

95. Психология на управлението: курс на лекции / Л. К. Аверченко и др. изд. M.V.Udaltsova. Новосибирск: "Сибирско споразумение". - М.: ИНФРА-М, 1999.

96. Работник и инженер: Социални фактори на ефективността на труда / Изд. O.I.Shkaratana. М.: Мисъл, 1985.

97. Работна тетрадка на социолог. Изд. 2-ро Москва: Наука, 1983.

98. Радаев В.В. Икономическа социология. Курс на лекциите: учеб. Полза. -М.: Аспект Прес, 1997.

99. Рогожин М.Ю. Управление на документацията. Практическо ръководство. Москва: Издателство RDL, 2000.

100. Розанова В.А. Gkiholotp контрол. Образователна Poeobke. М: ЗАО „Бизнес училище „Intel-Synthesis”. - 1999 г.

101. Ромашов О.В. Кризата на наемния труд и икономическата култура // Ден на науката в Санкт Петербургския хуманитарен университет на профсъюзите. Санкт Петербург: FNPR, 1997.

102. Ромашов О.В. Кризата на наемния труд и задачите на синдикатите (или пропуснати възможности за реформа)//Човекът: социална политика, социално партньорство. М: ATiSO, 1997.

103. Ромашов О.В. Реформите в Русия през очите на предприемачите //Социол. изследвания. М., 1996. - бр.9.

104. Ромашов О.В. Социални проблеми на пазара и тяхното регулиране в трудовите колективи // Проблеми на теорията и практиката на управлението. М., 1995. - No5.

105. Ромашов О.В. Социология на труда: учеб. Полза. М.: Гардарики, 2001.

106. Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология на управлението. Учебник за университети /O.V.Romashov, L.O. Ромашов. М .: Издателство "Изпит", 2002.

107. Русия в огледалото на реформите. Четец за социологията на съвременността руско общество. М.: РНИСиНП, 1995.

108. Рогцин С.Ю., Разумова Т.О. икономика на труда икономическа теорияТруд: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000.

109. Rofe A.I. Икономика и социология на труда: Учебно ръководство - М.: Издателство "МИК", 1996.

110. Rofe A.I., Zbynpso B.G., Ishin V.V. Пазарът на труда, заетостта и икономиката на ресурсите за труд. Proc. надбавка. -М.: Издателство "МИК", 1997.

111. Rofe.A.I., Жуков A.JI. Теоретични основи на икономиката и социологията на труда: учеб. за висши училища / Трудова и социална академия. Отношения. М.: МИК, 1999.

112. Руденко Р.И. Семинар по социология: Proc. надбавка за университети. М.: УНИТИ-ДАНА, 1999.

113. Руткевич М.Н., Потапов В.П. След училище: Социална и професионална ориентация на младежта. М.: Мин. труд, 1995г.

114. Ривкина Р.В. Икономическа социология на Русия в преход. Хората и реформите. М.: Дело, 1998.

115. Пазар на труда: заплати и заетост. М.: Профиздат, 1997.

116. Пазар на труда. Учебник. Изд. проф. В. С. Буланова и проф. Н. А. Волгина. -М.: "Изпит", 2000г.

117. Самуелсън П. Икономика. В 2 тома. М.: НПО "Алгон" ВНИИСИ "Инженеринг", 1993 г.

118. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Психология на управлението: Учеб. Ростов n/a: Издателство "Феникс", 1997.

119. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Управление на персонала. Ростов n/a: Издателство "Феникс", 1997.

120. Сборник от ситуационни задачи, бизнес и психологически игри, тестове, контролни задачи, въпроси за самопроверка по дисциплината "Мениджмънт": учеб. надбавка. М.: Финанси и статистика, 1999.

121. Slesinger G.E. Трудът в пазарната икономика: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 1996г.

122. Соколова Г.Н. Икономическа социология: Proc. За университетите. Мн.: Виш. Училище, 1998г.

123. Соколински В.М. Психологически основи на икономиката: Proc. ръководство за университети.-М.: UNITI, 1999.

124. Социолнотруи.ова сфера Россш в преход: реалности и перспективи /Ред. Дан. Акимова А.К. и д.е.с. Волгина Х.А. М .: Млада гвардия, 1996.

125. Социално управление. Proc. надбавка. М.: МГСУ, 1998.

126. Социално-икономически проблеми на формирането и развитието на пазарна икономика. Казан: Издателство на Казанския финансово-икономически институт, 1999 г.

127. Социални проблеми на производството. М.: Мисъл, 1979.

128. Социално управление: Учебник (Под редакцията на D.V.Valovoy. M .: CJSC Business School Intel-Sintez, Академия по труда и социалните отношения, 1999.

129. Социология на труда: Учебник / Изд. Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко, В. В. Щербина. М.: Издателство на Московския държавен университет, 1993 г.

130. Социология на икономиката и управлението. сб. Изкуство. / Изд. Л.Т.Волчкова. Санкт Петербург: Издателство на Санкт Петербург. Университет, 1998г.

131. Социология. Учебник Ръководство / А. Н. Елсуков, Е. М. Бабосов, А. Н. Данилов и др. Под редакцията на А. Н. Елсуков. Минск: НТООО "Тетра Систем", 1998.

132. Социология: Учебник / Изд. изд. П. Д. Павленок. М .: Издателски и книготърговски център "Маркетинг", 2002.

133. Справочник на директора на предприятието. М.: Инфра-М, 1996.

134. Толстова Ю.Н. Измерване в социологията: курс на лекции. М.: ИНФРА-М, 1998.

135. Тошченко Ж.Т. Социални резерви на труда: Актуални въпроси на социологията. труд. Москва: Политиздат, 1989.

136. Травин В.В., Дятлов В.А. Управление на персонала на предприятието. Образователна и практическа надбавка. М.: Дело, 1998. Удалцова М.В. Социология на управлението: Учеб. - М.: ИНФРА

137. М, Новосибирск: НГАЕиУ, 1998. Управление на организацията: Учебник / Под редакцията на А. Г. Поршнев и др. М.: 1. T ^ XT /? CT> L> K "» ВСИЧКИ

138. Jtjij.i-i-1. r "i." i-. -i, ¿iJUU.

139. Управление на персонала на организацията: Учебник / Изд. И АЗ. Кибанова .- М.: ИНФРА-М, 1997. Управление на персонала в социалната пазарна икономика / Под научна редакция. проф., д-р Р. Мар, д-р Г. Шмид.- М.: Издателство на Московския държавен университет, 1997г.

140. Уткин Е.А., Кочеткова А.И. Управление на персонала в малкия и средния бизнес. -М.: АКАЛИС, 1996 Фадеев В.Ю. Малък бизнес в преходна икономика

141. Филипов А.Б. Работа с персонал: психологически аспект. М. Икономика, 1990.

142. Фролов С.С. Социология на организациите: Учеб. М.: Гардарики, 2001.

143. Фролов С.Ф. Социология: сътрудничество и конфликти / Уч. надбавка. М.: Юрист, 1997.

144. Зала Р.Х. Организации: структури, процеси, резултати. Санкт Петербург: Петър, 2001.

145. Човекът и реформите. М.: Издателство на Руската академия за публична администрация при президента на Руската федерация, 1995 г.

146. Човекът: социална политика, социално партньорство. М.: ATiSO, 1997.

147. Чернина Н. Трудово поведение в новите условия на управление. Новосибирск: Наука. Сиб. отдел, 1992г.

148. Чернишова Л. Д. Икономическа социология: теоретични и методологически аспекти на формиране и развитие. М., 1998г.

149. Шаленко В.Н. Конфликти в трудовите колективи, - М .: Издателство на Московския държавен университет, 1992 г.

150. Shekshnia C.B. Управление на персонала в съвременна организация (Образователно и практическо ръководство) М .: Бизнес училище "Intel-Synthesis", 1996.

151. Шепел В.М. Наръчник на бизнесмен и мениджър. - М .: Финанси и статистика, 1992 г.

152. Щербина В.В. Средства за социологическа диагностика в системата за управление - М.: Издателство на Московския държавен университет, 1993 г.

153. Шуванов V.I. Социална психология на управлението - М .: ЗАО "Бизнес училище "Интел-Синтез", 1997 г.

154. Steinkoff D., Burgess D. Основи на управлението на малкия бизнес. М.: БИНОМ, 1997.

155. Икономическа социология и перестройка / Общ. изд. Т. И. Заславская и Р. В. Ривкина. Москва: Прогрес, 1989.

156. Икономика на предприятието: Учебник за университети / Изд. проф. В.Я. Горфинкел, проф. В. А. Швандар. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

157. Икономика на труда и социално-трудови отношения / Изд. rSMejuxKbUHZ, P.n.KojiocoBoä. М.: Издателство Ми У, ¿¿зд-во чеРо, 1996.

158. Икономика на труда: (социални и трудови отношения) / Под редакцията на Н. А. Волгин, Ю. Г. Одегов. -М: "Изпит", 2002г.

159. Икономика и социология на труда. Поредица "Учебници, учебни помагала". Под редакцията на Б.Ю. Сърбиновски и В.А. Чуланов. Ростов на Дон, "Феникс", 1999 г.

160. Ehrenberg R.J., Smith P.C. Съвременна икономика на труда. Теория и публична политика. М.: Издателство на Московския държавен университет, 1996 г.

161. Юриева Т.В. Социална пазарна икономика. Учебник за гимназиите. Москва: Руска бизнес литература, 1999.

162. Ядов В.А. Стратегия на социологическите изследвания. Описание, обяснение, разбиране на социалната реалност. М .: „Добросвет”, „Книга къща „Университет”, 1998г.

163. Яковлев В.М. Малкият бизнес в Русия: проблеми на преходния период. М., 1994г.

У дома » Заеми » Процесът на управление на персонала в предприемаческата дейност. Управление на човешките ресурси в малкия бизнес. Федерална агенция за образование