Технологии и концепции на съвременния стратегически анализ. Съвременни тенденции в стратегическия анализ. Анализ на динамиката на разходите и крива на опита
Икономико-математически методи и модели
УДК 65.012.123
НЕЯ. Абушова, С.Б. Сулоева
МЕТОДИ И МОДЕЛИ НА СЪВРЕМЕНЕН СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ
Е.Е. Абушова, С.Б. Сулоева МЕТОДИ И МОДЕЛИ НА СЪВРЕМЕНЕН СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ
Разгледани са основните дефиниции и са предложени методи и модели, които могат да се използват в системата на съвременния стратегически анализ.
АНАЛИЗ НА ОКОЛНАТА СРЕДА; МАКРО СРЕДА; МИКРО СРЕДА; ВЪТРЕШНА СРЕДА; СТРАТЕГИЧЕСКИ РЕШЕНИЯ; МОДЕЛ PORTER.
В тази статия се разглеждат основните дефиниции и се предлагат методи и модели, които могат да се използват в системата на съвременния стратегически анализ.
АНАЛИЗ НА ОКОЛНАТА СРЕДА; МАКРО СРЕДА; МИКРО СРЕДА; ВЪТРЕШНА СРЕДА; СТРАТЕГИЧЕСКО РЕШЕНИЕ; МОДЕЛ НА PORTER.
В днешните пазарни условия, динамично променящи се заобикаляща среда, ожесточена конкуренция и непредсказуемост на икономическите действия на субектите на пазарните отношения, решаването само на текущи проблеми става неефективно за предприятието. Все по-актуални са въпросите, свързани със стратегическото развитие на предприятието и приемането на стратегически управленски решения. За правилен избори вземането на стратегически управленски решения, разработването на ефективна стратегия на предприятието и нивелирането на негативното въздействие на факторите на околната среда, е необходимо да разполагате с достатъчно „правилната информация в точното време“. В тази връзка провеждането на стратегически анализ сега става просто необходимо.
С какви методи и модели е за предпочитане да се проведе стратегически анализ, за да се оценят цялостно факторите на външната и вътрешната среда, които влияят върху дейността на предприятието, да се идентифицират ключови фактори за успех и да се приемат ефективни
управленски решенияотносно избора на стратегия - решението на тези въпроси и се запитайте в тази статия.
Преглед на съвременните методи. Стратегическият анализ на околната среда е първоначалният процес на стратегическо управление, който осигурява основата за дефиниране на мисията, целите на фирмата и разработването на стратегия. Анализът на средата включва изследване на трите й компонента: макросреда, микросреда и вътрешна среда на организацията. Анализът на макро- и микросредата е насочен към идентифициране на възможностите и заплахите на външната среда. Резултатът от анализа е идентифицирането на ключови фактори за успех.
Ключови фактори за успех (KSF) са контролирани променливи, общи за всички предприятия в отрасъла, чието прилагане прави възможно подобряването на конкурентната позиция на предприятието в отрасъла. Ключовите фактори за успех могат да включват потребителски свойства на продукта, опит и знания, конкурентни възможности, успех на пазара, както и специфични области на предприятието, позволяващи му да
успешно се състезавайте с конкурентите и постигайте успех. В процеса на стратегически анализ първо се идентифицират KFU на тази индустрия, след което се разработват мерки за овладяване на най-важните от тях, за да се постигне успех в тази сфера на дейност.
Анализът на вътрешната среда разкрива тези възможности, потенциала, на който една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на целите си, както и слабите страни на организацията. В резултат на това трябва да бъдат идентифицирани основните бизнес способности или основни компетенции на компанията.
Компетентност - свойствата, които притежават всички или повечето предприятия в бранша, необходими за участие или оцеляване в него. Компетенциите включват умения, технологии, ноу-хау и др.
Основна компетентност - ключови свойства, специфични за конкретно предприятие, уникални или поне редки, трудни за копиране, които са основната причина за конкурентно предимство. За разлика от физическите активи, основните компетенции не се унищожават, когато се прилагат или споделят, а се развиват.
Благодарение на основните си компетенции, компанията има способността да произвежда продукти, които клиентите ценят повече от продуктите на конкурентите. Това се постига чрез по-добри познания, притежаване на информация, наличие на умения, превъзхождащи тези на конкурентите, използване на най-новите технологии, наличие на подходящи взаимоотношения между структурни подразделения, мрежи, създадени от компанията и придобили репутация.
Стратегическият анализ се изразява в процедурата за търсене и избор на стратегически алтернативи. Според преобладаващите идеи стратегическият анализ има за цел да открие най-стабилните закономерности и тенденции във всеки процес, които могат да играят роля в бъдещето, и въз основа на тях да прогнозира показатели за производствена и икономическа активност. Най-важните задачи на стратегическия анализ са обосноваването на
стратегически планове, оценка на очакваното им изпълнение, както и предоставяне на информация за вземане на стратегически управленски решения.
В резултат на анализа на дейностите предприятието трябва да разбере в каква позиция се намира, както и доколко постижими ще бъдат стратегическите цели. Дотолкова доколкото говорим сиотносно стратегическите цели, фокусът е върху външните условия на дейност, а именно, на първо място, се прави анализ на привлекателността на външната среда, поведението на конкурентите и потребителите.
Външният преглед трябва да се извършва на ниво организация като цяло. Извършването на такава диагностика на най-високо корпоративно ниво не само избягва дублирането на работа, но също така помага да се гарантира, че стратегическите решения на всички нива на организацията се вземат въз основа на една и съща визия за външния свят.
Вътрешният стратегически анализ трябва да се извършва на ниво, където се упражнява контрол върху ресурсите на компанията и където действително се вземат решения за тяхното ефективно използване.
Основната цел на диагностицирането на текущата ситуация е да се идентифицират ограниченията и възможностите, които трябва да се вземат предвид при планирането на бъдещето. За тази цел анализът на минала ситуация е от малка стойност. Необходима е информация за текущия момент и за вероятните промени през периода, посочен от хоризонта на планиране. Важно е също така ситуацията да се оценява в контекста на конкурентните отношения.
Външната среда е съвкупност от външни субекти и фактори, които активно влияят върху позицията, перспективите и ефективността на организацията. Външната среда на предприятието обикновено се разделя на макро и микро среда.
Макросредата включва социално-демографски, технологични, икономически и политически фактори. Естеството на тези фактори е такова, че компаниите не са в състояние да им влияят. Няма нужда да анализирате всеки аспект на макросредата.
Освен това е невъзможно да се направи напълно. Следователно в реалния живот областта на интерес за организациите се стеснява до „смислена външна макросреда“. Една значима макросреда определя границите на общата среда по отношение на аналитични цели. Те се основават на ключови аспектикоито оказват значително влияние върху конкретна организация. Следователно под макросреда имаме предвид нейната значителна част.
Микросредата е средата, която пряко заобикаля компанията, тоест онези области, с които организацията взаимодейства или върху които самата тя влияе. Микросредата съдържа конкуренти, доставчици, клиенти на компанията, както и ресурсите, необходими за успешното функциониране на организациите.
Вътрешната среда на предприятието - набор от характеристики на организацията и вътрешните участници, които влияят върху позицията и перспективите на компанията.
За анализиране и прогнозиране на развитието на макросредата препоръчваме да използвате PEST (STEP) - анализ, чиято цел е да проследи (наблюдава) промените в макросредата в четири ключови области: P - Политически (политически и правни), E - Икономически (икономически), S - Социокултурни (социално-културни), T - Технологични сили (технологични) и идентифициращи тенденции, събития, които не са под контрола на предприятието, но които влияят на резултатите от стратегическите решения.
Трябва да се внимава при анализа на макросредата, тъй като макросредата по своята същност е много сложно явление. Скоростта, с която настъпват промените в нея, непрекъснато нараства, а промените са бурни и често непредвидими. Ето защо, когато анализирате макросредата, препоръчваме:
Вземете предвид ограниченията и неточностите на анализа;
Правете анализ редовно;
Постоянно актуализирайте източниците на информация и подобрявайте техниките за анализ;
Използвайте информация във връзка с други данни.
За анализа на микросредата най-често се използва петфакторният модел на Портър или ресурсния модел.
В същото време трябва да се има предвид, че моделът на ресурсите е по-сложен от модела на Портър, но ви позволява да получите по-пълна картина на анализа, да разберете естеството на конкуренцията в рамките на индустрията и пазарите, да оцените заплаха, породена от конкуренти, работещи в други индустрии, оценете потенциала си за нови индустрии и пазари.
Недостатъците на модела на Портър включват следното:
Вътрешни и външен анализпри взаимодействие;
Предполага се, че компаниите са конкурентни и некооперативни;
Повече внимание се обръща на пазарите за стоки и услуги, отколкото на тези пазари, на които фирмата придобива ресурси;
Не се признава, че компаниите, в резултат на своята дейност, чрез укрепване на своите компетенции и създаване на нови, могат да променят своите собствени конкурентна среда;
Той не взема предвид факта, че фирмите, работещи извън индустрията и пазара на разглежданата организация, могат да представляват значителна заплаха за конкуренцията, ако имат сходни основни компетенции и отличителни черти;
Не се взема предвид, че укрепването на съществуващите и създаването на нови компетенции може да позволи на компанията да стане конкурентоспособна извън съществуващите пазари;
Предполага се, че петте фактора имат еднакъв ефект върху всички конкуренти в индустрията. Всъщност силата на факторите е различна за различните фирми. Моделът предполага, че ако, например, възможностите на доставчиците са големи, тогава тази ситуация ще бъде вярна за всички фирми в бранша. Всъщност възможностите за доставчици могат да варират за компаниите в бранша. Големите фирми ще бъдат изложени на по-малък риск от доставчиците, отколкото по-малките фирми. Фирми с добре познати търговски маркище бъдат по-малко засегнати от купувачи и заместващи продукти, отколкото фирми с по-малко известни марки;
Пазарите на стоки и ресурси са неадекватно описани. Покупателната способност и силата на доставчиците се отнасят до пазарите, на които фирмите продават
своите стоки и получават ресурси. Въпреки това, условията и за двата типа пазари са малко по-сложни, отколкото предполага моделът на Портър.
Препоръчваме ви да извършите вътрешен анализ, като използвате веригата на стойността според М. Портър. Веригата на стойността е единична системаосновната и спомагателната дейност на организация, която се стреми да увеличи потребителската стойност на стоките и в същото време да намали собствените си разходи поради по-добрата организация на всички процеси и вътрешни дейности в предприятието. Освен това веригата на стойността се фокусира и върху процесите, протичащи извън фирмата, т.е. всяка фирма се разглежда в контекста на обща верига от дейности, които създават стойност (стойност).
1. Анализ на производствените и стопанските дейности.
2. Анализ на имуществения комплекс на предприятието
3. Финансов анализ на предприятието.
Освен това, когато се анализира вътрешната среда на предприятието, могат да се използват следните методи:
ситуационен анализ;
Канцеларско проучване (работа със счетоводни документи, статистическа и друга вътрешнофирмена информация);
Наблюдения и анкети на служители на предприятието по специални методи (диагностични интервюта);
Методи за работа в екип („мозъчна атака“, конференции и др.);
Експертни оценки;
Математически методи (анализ на тенденциите, факторен анализ, изчисляване на средни стойности, изчисляване на специални коефициенти).
Един от основните методи, използвани за изследване на околната среда и препоръчван за стратегически анализ, е SWOT анализът. Информационната стойност на резултатите от SWOT анализа зависи преди всичко от способността на анализаторите да дадат на оценяваните критерии правилните оценки и креативността на екипа за планиране.
За оценка на конкурентните позиции препоръчваме изготвяне на карти на стратегически групи. Стратегическа група от конкуренти е набор от конкурентни фирми в определена индустрия, които имат Общи черти. Такива характеристики могат да бъдат подобни стратегии за конкуренция, идентични пазарни позиции, подобни продукти, канали за дистрибуция, услуги и други елементи на маркетинга.
За обобщаване на резултатите от работата по анализа на стратегическите фактори на макро- и микросредата се препоръчва използването на специална форма „Резюме на анализа на външни стратегически фактори“ (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS). Тази формапозволява не само да се разкрият заплахи и възможности, но и да се оценят от гледна точка на важността за организацията на отчитането на всяка от идентифицираните заплахи и възможности в стратегията на своето поведение.
Така в резултат на решаването на проблема се идентифицират онези области на бизнеса и външната му среда, които са критични за изпълнението на целите и задачите на организацията. Освен това на базата на получената информация се идентифицират ключовите фактори за успех и основните компетенции на предприятието, тъй като в съответствие с тях се извършва изборът на стратегия в бъдеще.
Всичко по-горе ви позволява да получите доста ясна представа за силните и слабите страни на предприятието, възможностите и заплахите на външната среда. Но в допълнение към това, за да се получи пълна картина на анализа на дейността на предприятието, както и за по-нататъшното разработване на стратегия, е необходимо да се определят не само идентифицираните „симптоми“, но и техните източници и специфични причини. За да направите това, препоръчваме да използвате диаграмата "Ишикава" в комбинация с "защо-анализ" и "как-анализ".
За ефективно използванена този инструмент, предлагаме да се създаде работна група, която ще включва както мениджъри, участващи в разработването на стратегията, така и специалисти по стратегически управленско счетоводствоза взаимен обмен на информация по време на „мозъчната атака”. Работата с диаграма, наподобяваща скелет на риба, се свежда до следното: вдясно е изписан проблемът, който трябва да се реши, а в краищата на клоните -
специфични последици, пред които е изправена организацията. Вляво се разграничават основните групи причини, а още по-нататък – самите причини, които предизвикват изследваните проблеми (фиг. 1). За идентифициране на причините, водещи до появата на ефекта, използваме техниката „защо – анализ“. Същността му се крие във факта, че на всеки етап е необходимо да се повдигне въпросът "защо?" на всеки фактор, докато не се изясни връзката на причините. Подобно на „анализа защо“, се извършва „анализ как“ за получаване на подходящ отговор на въпроса за постигане на планираното състояние, което може да се превърне в конкретна препоръка за действие. След това сред всички проблеми се отделят основните, чието разрешаване може да бъде в основата на разработената стратегия.
При прилагането на предложения инструмент е невъзможно да се формулира каква информация е необходима, тъй като във всеки случай ще има различни проблеми, техните причини и съответно различни препоръки. Въпреки това, според нас, информацията, получена в хода на стратегически анализ на оперативната среда на предприятието, ще бъде достатъчна за използване на набор от тези инструменти.
След това предлагаме да модифицираме класическия модел на Портър към модела на седемте сили на конкуренцията (фиг. 2), модифициран, за да опише максимума от параметрите, действащи върху фирмата в дългосрочен план, за да отрази връзката между търсенето и предлагането.
Елементите на схемата са:
1. Борбата срещу преките конкуренти (или централния кръг на конкуренцията), чийто характер се определя от интензивността, специфичните форми на конкуренция и степента на взаимозависимост на съперниците.
2. Параметри на търсенето. Търсенето се характеризира с купувачи с набор от предимства и нужди. Фирмата постига конкурентно предимство в търсенето, ако е в състояние да обслужва най-големия дял от абсолютния пазарен потенциал.
3. Производствени фактори - трудови ресурси (брой, квалификация и себестойност работна сила), физически ресурси(количество, качество, наличност и цена на земя, горски ресурси и др.), климатични ресурси, географско местоположение, финансови ресурси, ресурс от знания (сума от научна, техническа и пазарна информация), инфраструктура (вид, качество на наличната инфраструктура и такси за използването му).
4. Технологии и средства за производство. Технологичната промяна е най-динамичната от седемте сили на конкуренцията, тъй като превъзходната технология с времето замества доминиращата в момента технология и това е основата за потвърждаване на съществуването на жизнен цикълстоки и конкурентно предимство поради възникването, нарастването, постепенното насищане на нуждите от деривати и намаляването им поради промяната на технологиите.
Последствие Последствие
Ориз. 1. Диаграма на Ишикава
Заплаха от липса на потребители
Заплаха от неблагоприятно въздействие
Групи за влияние
Технология и средства за производство
Заплахата от новите технологии
Конкуренти в сферата на бизнеса
Съперничество между преки конкуренти
Заплахата от появата на продукти-заместители;
заплаха от липса на допълващи се стоки
Свързани и поддържащи SP
Ориз. 2. Модел на седемте сили на конкуренцията
5. Потенциални конкуренти и техните стратегии. Това е заплаха, която фирмата трябва да се стреми да намали и срещу която трябва да се защитава, като създава бариери за навлизане.
6. Групи на влияние (GV) - контактни аудитории, способни да оказват натиск върху организацията както в посока разширяване на дейността, така и нейната промяна, и дори да я принудят да я изостави.
7. Свързани и поддържащи бизнес зони (ZX) - зони, в които фирмите могат да взаимодействат помежду си в процеса на формиране на верига на стойност, както и зони, занимаващи се с допълващи се продукти.
8. Случайни събития – процеси, които ръководството на компанията не може да предвиди и управлява. Това са естествени промени, форсмажорни обстоятелства,
роля човешки фактор, непредвидими промени в търсенето и предлагането и др.
Такава схема според нас е най-приемлива, тъй като отчита всички фактори, които действат както в краткосрочен, така и в дългосрочен план, и не противоречи на общоприетите разпоредби относно конкуренцията. В краткосрочен план се свежда до конкуренция за доставки между преки конкуренти, тъй като ролята на поддържащите и свързаните индустрии се свежда до заплахата от влиянието на продуктите и марките заместители; ролята на производствените фактори се свежда до заплахата от загуба на доставчици или повишаване на цените на доставяните ресурси; влиянието на организацията върху търсенето се свежда само до ценова политика, технология и средства за производство, ролята на правителството и GW остават постоянни; борба с потенциални конкуренти
tami се свежда само до установяването на бариери за влизане в SZH. Така моделът на конкурентната борба се свежда до простата схема на Портър за конкуренция в индустрията. Ако разгледаме конкуренцията между страните, то стигаме до макроикономическото ниво, на което ролята на правителството е само въздействаща, а не решаваща, тъй като конкуренцията между страните зависи преди всичко от икономическото им развитие. Ролята на технологиите и средствата за производство може да се припише на случайни фактори, тъй като те се създават не от страната, а от субектите, които действат в нея. Като характеристики на други детерминанти (търсене, производствени фактори, свързани и поддържащи отрасли, конкуренти и техните стратегии) се разглеждат агрегираните макроикономически променливи. Разглеждайки схемата на седемте сили на конкуренцията за едно предприятие, изследователят разбира основната трудност при изграждането на теории за конкуренцията, особено в дългосрочен план – тясната взаимосвързаност и взаимозависимост на всички компоненти. Схемата на седемте сили е система, чиито компоненти са в множество връзки, отчасти детерминирани и отчасти стохастични.
Изборът на стратегия е доста сложно решение, от което до голяма степен зависи по-нататъшната работа на цялото предприятие. Следователно в резултат на стратегическия анализ трябва да получим информация, която е ясна, обективна, навременна и позволява не само да изберем стратегическа алтернатива, но и да можем да я коригираме в бъдеще. Предлагаме да се използват не само отделно съществуващи инструменти, модели и методи, но и техните комбинации. Затова препоръчваме набор от инструменти за използване, който ще наречем „матричен комплект“.
Алгоритъмът за използване на "матричния набор" е показан на фиг. 3.
Въз основа на информацията, получена по време на стратегическия анализ на дейността на компанията, съставяме традиционната BCG матрица. Това изисква данни за темпа на растеж на пазара (GRTav), както и относителния пазарен дял (RSH) на всяка стратегическа област на икономиката.
вование (SZH). За удобство изобразяваме всеки SZH като кръг, чийто диаметър ще бъде пропорционален, например, на приходите. Ще получите диаграма на разсейване, която ще ви позволи да получите доста пълна представа за позицията на компанията.
На втората стъпка изграждаме модифицирана BCG матрица, която позволява, от една страна, да се запазят основните предимства на традиционния модел, включително простота на визуално възприятие и позната терминология, а от друга страна, да се използва количествена информация в неговата конструкция, която е абсолютно винаги налична, точна, надеждна и минимална по цена, т.е. вътрешна информацияпредприятия.
Като характеристика на всяка продуктова група (хоризонтална ос на модифицираната матрица) се предлага параметърът К – „делът на СЗХ в общите продажби на предприятието” през базовия период (най-типичният период е 1 година).
Като втора характеристика на продуктовата група (вертикалната ос на матрицата) се предлага параметърът T - "делът на SZH в скоростта на промяна в обема на продажбите на предприятието" през базовия период по линеен или произволен друга тенденция.
Следващата стъпка е да се идентифицират тенденциите в относителния пазарен дял. Това е необходимо, за да се прецени за разглежданите SBA в каква посока се „движат” по BCG матрицата за по-точен избор на стратегия. Предлагаме да разделим тази стъпка на две части и да изградим две матрици, които се фокусират върху различни фактори. Така матрицата Растеж / Растеж се фокусира върху пазара и търсенето, докато стойностната карта обръща повече внимание на анализа на купувачи и конкуренти. В допълнение, матрицата "Растеж / Растеж" ви позволява да идентифицирате тенденцията в промяната на ODR в момента, а стойностната карта - в бъдеще.
Матрицата Растеж/Растеж сравнява тенденциите на растеж, наблюдавани на пазара като цяло с динамиката на растежа на компанията, растежа на производството определен продукткомпания или конкретен SBA.
ИНФОРМАЦИОННА БАЗА ДАННИ ЗА СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ
I. Традиционна WSO матрица
II. Модифицирана матрица BSO
SNF, - >7)
[k,™) (kg ]
III.I. Matria "Растеж / Растеж-
1dr - DRsch / Не) ако
III, II. стойностна карта
VI Комплексна матрица BCv
Цели, задачи
Избор на стратегическа алтернатива
SZH y * 3 * изкопани ODR
V. Отражение на цезий, задачи
Актуална прогноза
SZH SNF ODR
IV. Прогноза ttdeniy......
Ориз. 3. Алгоритъм за използване на матричния комплект
За изграждане на матрицата е необходима информация за темпа на растеж на пазара, за темпа на растеж на приходите (параметърът K се изчислява, както при конструирането на модифицираната BCG матрица), размера на зоната SZH (който също беше изчислен при конструирането на BCG матрици). Резултатът е картина, анализирайки която можем да направим следните изводи:
Ако бизнесът е нараснал с по-бързи темпове от пазара през последните години, това ще бъде кръг, разположен вдясно под диагоналната линия;
Ако бизнесът расте със същата скорост като пазара, тогава центърът на кръга ще бъде на диагонала;
Ако бизнесът расте по-бавно от пазара като цяло, тогава кръговете ще бъдат разположени вляво над диагонала.
където 1dr r е индексът на промяна в пазарния дял,
отчитане на влиянието на пазара; GRTg - темп на растеж на пазара на z-то SZH.
Ако стойността на индекса е по-голяма от 1, SBA увеличава пазарния дял, ако индексът е по-малък от 1, SBA губи пазарния дял, ако индексът е 1, SBA запазва пазарния дял.
Както вече споменахме, за да предвидим тенденцията на промяна в ODR в бъдеще, ние разработихме метод, който трябва да помогне да се определи дали си струва да се увеличи пазарният дял с помощта на агресивна стратегия, или постигнатият пазарен дял на даден продукт трябва да бъде спрян и разширен само чрез производството на модифицирани продукти. С други думи, „заслужен“ ли е нашият пазарен дял или делът ни е много по-малък?
Първо се изгражда стойностна карта, за да се определи „справедливият“ пазарен дял въз основа на данни за конкурентното предимство на всеки z-ти SBA по отношение на цената (^CPP), данни за конкурентното предимство на всеки z-ти SBA
по качество). Последното може да бъде
установено въз основа на стойностите на индекса на удовлетвореност на клиентите (1y k). Въпреки това, за разлика от подобен индикатор, използван на етапа на стратегически анализ, индексът трябва да се интерпретира, първо, за всеки z-ти SBA, а не за предприятието като цяло, и второ, при избора на фактори за оценка, акцентът трябва да бъде поставен върху качеството.
Критериите за цена и качество са избрани за изграждане на матрицата, тъй като те са основните при закупуване на продукт. Следователно, за да определим справедлив пазарен дял, трябва да гледаме на мнението на купувачите, така че оценката да бъде обективна и да отразява всичко, което влияе върху покупката на този продукт.
За всеки SZH поотделно се изгражда стойностна карта. Трябва да се вземат предвид всички основни конкуренти. Показателите за цена (Pc) и качество (QC) на всички конкурентни предприятия се оценяват по десетобална скала. Освен това, SZH на всички фирми са нанесени върху координатната мрежа на графиката (фиг. 4). Диагоналната линия на фигурата е линията на съответствие между цена и качество.
Нишата, която ще изберем, ще бъде ограничена от дохода на потребителя, на графиката това съответства на оценката на цената на стоките. Купувачът, който обмисляме, определено няма да купи евтини стокиартикул с лошо качество или надценена цена. Следователно всички продукти, които попадат извън нишата, не се считат за конкуренти, тъй като нашият потребител така или иначе няма да ги купи. На фигурата това са стоки В и 0.
В допълнение, нишата може да бъде ограничена от технологичната линия, тъй като основата на качеството се определя от производствената технология и е почти същата за подобни продукти на нашите компании. Фирми с много висока технологияпродават продукти за висока ценакоето не отговаря на доходите на нашите потребители.
Но в този модел има условие, че продуктите с много високо качествоможе да бъде евтин и следователно няма ограничения за качеството и всички конкуренти се стремят към максимално удовлетворение на клиентите и минимални цени. Те са склонни да удрят някаква идеална зона в горния ляв ъгъл.
Качество (ОК)
Yainim tknmvgsh 1
1 2 3 4 5 6 / 10 9 в 7 6 5 4
Ориз. 4. Карта на стойностите
Всички стоки, които попадат на една и съща линия, минаваща успоредно на диагонала, са еднакво конкурентни.
За да определим "справедливия" пазарен дял, нека номерираме оста x в обратен ред от 10 до 1:
Ош \u003d 11 - Отс,
DRsp IC = DGg
DR£ DRReal
където Оц, е модифицираната оценка на цената на продукта
СЗХ на 1-во предприятие;
Ots; - оценка на цената на продукта SZH на тото предприятие.
Позицията на всяка точка (П,) се дефинира като сума от осите на абсцисата и ординатите:
P = Добре, + ots, \u003d Добре, + (11 - Ots,), (3)
където P е позицията на SZH на тото предприятие; Добре, - оценка на качеството на продукта SZH, тото предприятие.
Нека определим „справедливия“ пазарен дял на всеки SZH, използвайки формулата
където DR^pr е "справедливият" пазарен дял на SZH, тото предприятие.
където IdPr е индексът на промяна на пазарния дял, като се отчита влиянието на клиенти и конкуренти; DR™r - "справедлив" пазарен дял £th
СЗХ предприятия; DRreal - реален дял
пазарен z-тиПредприятия SZH.
Ако стойността на индекса е по-голяма от 1, компанията ще бъде успешна, увеличавайки пазарния си дял. Обратно, ако индикаторът е по-малък от 1, тогава без целенасочени действия пазарният дял на този SBA ще има тенденция да намалява.
Следващата стъпка е да се прогнозират тенденциите в развитието. С други думи, на базата на идентифицираните тенденции и анализ на ситуацията е необходимо да се прецени как ще се промени текущото състояние на SBA без целенасочените усилия на предприятието върху тях. Прогнозата за промяна в темповете на растеж на пазара (OKTau) вече е получена в хода на стратегическия анализ
Аналитичен модел на стратегически анализ
Етап на стратегически анализ. Форми на представяне на информация. Използвани инструменти
Събиране, отчитане и анализ на информация за макросредата Графики, таблици STER-анализ
Събиране, запис и анализ на информация за микросредата Графики, таблици Ресурсен модел, модел на петте сили на конкуренцията, подобрен модел на седемте сили на конкуренция, "матричен комплект"
Събиране, запис и анализ на информация за вътрешната среда Графики, таблици Верига на стойността, ситуационен анализ, бюро изследвания и др.
Обобщение и цялостно представяне на информация за анализ Профил на бизнес средата, модифициран профил, карта на стратегически групи, EBAZ формуляр, матрици на възможности и заплахи SWOT анализ, бенчмаркинг, картографиране на стратегически групи
Идентифициране на причините за събитията, идентифицирани в предишната стъпка диаграма на Ишикава Съставяне на диаграмата на Ишикава
предприемачески дейности. Също така беше определена тенденцията за промяна на пазарния дял на SZH за днес (1DRg) и в бъдеще (ICRg). По-нататък въз основа на прогнозата
ние графично изобразяваме върху матрицата на BSO „изместването“ на SZH.
Информацията за целите, количествено изразена в задачи, обикновено получена на етапа на поставяне на цели, се отразява в SSR матрицата, за да се визуализира „какво искаме да постигнем“ за всеки SBA.
Комбинирайки всичко по-горе в една сложна BSO матрица, ние предоставяме получените данни на мениджърите за предварителен подборстратегически алтернативи за всеки SBA.
Използването на предложения набор от методи за стратегически анализ ще ви позволи да изберете предварителни стратегии.
В заключение, обобщавайки всичко по-горе, ние предлагаме в табличен вид аналитичен модел на стратегически анализ, включващ набор от възможни форми на представяне на информация и набор от инструменти, които регулират на кои етапи от стратегическия анализ кои съществуващи или подобрени модели се препоръчват да се използва.
И така, ние разгледахме и предложихме за използване в системата за стратегически анализ различни методи и модели, както съществуващи, така и усъвършенствани и разработени от нас, които отговарят на изискванията съвременни условиядейности на предприятията, насочени към решаване на специфични проблеми на стратегическото управление, осигуряващи способност за адаптиране на предприятието към промените в условията на външната и вътрешната среда.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Аакър Д. Стратегическо управление на пазара: Пер. от английски. / изд. С.Г. Божук. 7-мо изд. СПб.: Питър, 2007. 496 с.
2. Богданова Т.А. Икономическа стратегия на фирмата: учеб. надбавка. Санкт Петербург: SPbSPU Press, 2006. 130 с.
3. Боуман К. Стратегия на практика. СПб.: Питър, 2003. 251 с.
4. Vikhansky O.S. Стратегическо управление: учебник. 2-ро изд. М.: Икономист, 2004. 296 с.
5. MBA курс по стратегическо управление: пер. от английски. / изд. Л. Фаея, Р. Рандъл. Москва: Alpina Business Books, 2004. 608 с.
6. Кембъл Д., Стоунхаус Дж., Хюстън Б. Стратегическо управление: учебник: Пер. от английски. М.: Проспект, 2003. 336 с.
7. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегическо управление. Москва: Инфра-М; Новосибирск: Сибирско споразумение, 2006. 288 стр.
8. Стратегия. Как да създадем и използваме ефективна стратегия / Р. Кох. 2-ро изд. СПб.: Питър, 2003. 320 с.
9. Томпсън А., Стрикланд А. Стратегическо управление: концепции и ситуации за анализ: Пер. от английски. 12-то изд. М.: Изд. къща "Уилямс", 2007 г. 928 а
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Стратегически анализ: учеб. надбавка. М.: Ексмо, 2006. 288 с.
1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s engl. Под червено. С.Г. Божук. 7-мо изд. СПб.: Питър, 2007. 496 с. (рус)
2. Богданова Т.А. Икономическа стратегия фирма: учеб. posobie. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2006. 130 с. (рус)
3. Bowmen K. Strategies on praktike. СПб.: Питър, 2003. 251 с. (рус)
4. Вихански О.С. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2-ро изд. М.: Икономист", 2004. 296 с. (rus)
5. Курс MVA за стратегическо управление: пер. s engl. Под червено. L. Faeia, R. Rendella. М.: Ал "пина бизнес букс", 2004. 608 с. (рус)
6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.
Strategicheskii мениджмънт: uchebnik: per. s engl. М.: Проспект, 2003. 336 с. (рус)
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. стратегически управление. Москва: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. 288 с. (рус)
8. Стратегия. Как създават "и испол" зоват "ефективную стратегию. Р. Кох. 2-ро изд. СПб.: Питер, 2003. 320 с. (рус)
9. Томпсън А., Стрикленд А. Стратегически мениджмънт: концепции и ситуации для анализа: пер. s engl. 12-то изд. М.: Изд. дом "Vil" Iams", 2007. 928 стр. (rus)
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Стратегически анализ: учеб. posobie. М.: Ексмо, 2006. 288 с. (рус)
АБУШОВА Екатерина Евгениевна - доцент на катедра "Икономика и управление в машиностроенето", Санкт Петербургски държавен политехнически университет, кандидат на икономическите науки, доцент.
195251, ул. Политехническая, 29, Санкт Петербург, Русия. Електронна поща: [защитен с имейл]
АБУШОВА Екатерина Е. - Ст. Петербургски държавен политехнически университет.
195251 ул. Политехническа 29.Св. Петербург. Русия. Електронна поща: [защитен с имейл]
СУЛОЕВА Светлана Борисовна - професор в катедра "Икономика и управление в машиностроенето", Санкт Петербургски държавен политехнически университет, доктор по икономика, професор.
195251, ул. Политехническая, 29, Санкт Петербург, Русия. Електронна поща: [защитен с имейл]
СУЛОЕВА Светлана Б. - Ст. Петербургски държавен политехнически университет.
195251 ул. Политехническа 29.Св. Петербург. Русия. Електронна поща: [защитен с имейл]
© Санкт Петербургски държавен политехнически университет, 2014
Стратегическият анализ включва изследване на разпоредбите на организацията, за които се изследват промените във външната среда на организацията и се оценяват предимствата (недостатъците) на ресурсите на организацията, които тя може да има при тези промени. Основната цел на стратегическия анализ е да оцени ключовите въздействия върху текущата и бъдещата позиция на организацията.
Има 3 компонента на стратегическия анализ:
1) Цел, цели и очаквания. Целта и основните задачи предоставят фона, в който са формулирани предложените стратегии, както и критериите, по които те се оценяват. Целта установява смисъла на съществуването на организацията и естеството на нейната дейност. Основните цели определят какво организацията възнамерява да постигне в средата и дългосроченза постигане на целта.
2) Анализ на външната среда. Вторият компонент на стратегическия анализ е изследването на характеристиките на външната среда, в която функционира организацията. Външната среда може да създаде възможности или заплахи за организацията: организацията съществува на фона на сложна външна среда, която включва много елементи: политически, технологични, социални и икономически. Външната среда претърпява значителни промени, което представлява основен стратегически проблем за организацията.
3) Анализ на вътрешните ресурси. Третият компонент на стратегическия анализ е анализът на вътрешните ресурси, с които разполага организацията ключови предимстваи недостатъци на организацията. Целта на анализа е да се развие цялостна картина на вътрешните влияния и ограничения върху стратегическия избор. Вътрешният анализ се фокусира върху две области: идентифициране на силните и слабите страни на организациите и идентифициране на очакванията и възможностите за влияние върху процеса стратегическо планиранепредприятия. Един от резултатите от стратегическия анализ е формулирането на общите цели на организацията, което определя обхвата на нейната дейност. Въз основа на целите се поставят задачи.
Модел "Semi - S"
Седемте C са рамка за анализиране на ефективността на организациите. Те представляват седемте елемента, които са ключови за успеха на една организация - те са: стратегия, структура, системи, стил, сръчност, хора и споделени ценности. Тази теория помогна да се промени начина, по който мениджърите подхождат към въпроса за подобряване на организациите. Тя казва, че не е достатъчно само да се развиваш нова стратегияи я последвай. И не става дума за създаване на нови системи, които генерират подобрения. За да бъде ефективна, вашата организация трябва да има висока степен на съответствие (вътрешна съгласуваност) между всичките седем C. Всяко "C" трябва да е в съответствие с другото "C" и да ги подсилва.
Всички "C" са взаимозависими, така че промяната в едно от тях засяга всички останали. Невъзможно е да се постигне напредък в една област без напредък във всички други области. Следователно, за да подобрите организацията, трябва да обърнете внимание на всичките седем елемента едновременно.
Стратегия- избрания от организацията начин на по-нататъшно развитие; план, предназначен за постигане на устойчиво конкурентно предимство.
Структура- рамката, в която се координират дейностите на членовете на организацията. Четирите основни форми на структура са: функционална, клонова, матрична и мрежова.
Системи- официални и неформални процедури, включително компенсации, управление на информацията и системи за разпределяне на капитал, които управляват ежедневните операции.
стил- лидерския подход на висшето ръководство към бизнеса и цялостния производствен подход на организацията; също така и начина, по който служителите на организацията се представят: пред доставчици и купувачи.
умение- това, което компанията прави най-добре, отличителните способности и възможности на организацията.
Персонал- трудови ресурси на организацията; се отнася до развитието, обучението, социализацията, интеграцията, мотивацията на персонала и управлението на тяхното повишаване.
Споделени ценности- първоначално наречени подчинени цели - водещата концепция и принцип на ценностите и стремежите на организацията. Често неписани фундаментални идеи, които надхвърлят заявените цели на корпорацията, около която е изграден бизнесът, фактори, които влияят върху работата на групата за постигане на обща цел.
Същността на SWOT - анализа
SWOT - това съкращение е съставено от първите букви на английските думи. SWOT - анализ означава идентифициране на силните и слабите страни на организацията, външни заплахи и възможности, които могат да възпрепятстват или помогнат на организацията в нейната дейност. Техниката за SWOT анализ е да сравнява вътрешните силни и слаби страни на компанията с нейните външни възможности и заплахи и е много полезен и лесен за използване инструмент за бърз преглед на стратегическата позиция на компанията. Тя се основава на позицията, че стратегията трябва да осигурява стриктно съответствие между вътрешните възможности на фирмата и ситуацията извън нея.
При провеждане на SWOT анализ се вземат предвид следното:
1 - силните страни са нещо, което компанията прави особено добре и което се счита за нейно важна характеристикав състезание;
2 - слабости - какво липсва на компанията или какво прави лошо в сравнение с други, тоест вътрешни условия, които я поставят в неизгодно положение.
3 - възможности - благоприятни фактори и промени във външната среда, които могат да дадат на конкретна компания всякакви конкурентни предимстваили отварят важни за нея пътища на растеж и развитие.
4 - заплахи - фактори на външната среда на конкретна компания, които представляват заплаха за нейното благосъстояние и просперитет, например: появата на по-евтини технологии, въвеждането на нови и по-евтини продукти от конкуренти на пазара.
Анализ на портфолиото: Матрица на консултативната група в Бостън
Стратегическият анализ на компанията се нарича портфолио анализ. Портфолиото на предприятието или корпоративното портфолио е съвкупност от относително независими бизнес единици (SEB), притежавани от един собственик. Портфолио анализът е инструмент, чрез който ръководството на компанията идентифицира и оценява своето икономическа дейностс цел инвестиране в най-печелившите или обещаващи области и намаляване на инвестициите в неефективни проекти.
В същото време се оценява относителната привлекателност на пазарите и конкурентоспособността на предприятието на всеки от тези пазари. Предполага се, че портфолиото на компанията трябва да бъде балансирано, т.е. трябва да се осигури правилната комбинация от продукти, които се нуждаят от капитал за по-нататъшно развитие с икономически единици, които имат известен излишък от капитал. Целта на анализа на портфейла е координирането на бизнес стратегиите и разпределението на финансите между бизнес звената на компанията.
Нормалният процес на анализ включва 4 етапа и се извършва по следната схема:
Етап 1. Всички дейности на предприятието са разделени на SEB.
Етап 2. Определя се относителната конкурентоспособност на отделните бизнес звена и перспективите за развитие на съответните пазари.
Етап 3. За всяка бизнес единица и бизнес единици се разработва стратегия, като подобни стратегии се обединяват в хомогенни групи.
Етап 4. Ръководството оценява стратегиите на всички подразделения по отношение на тяхното съответствие с корпоративната стратегия, съизмерва печалбата и ресурсите, необходими за всяко подразделение, като използва матрици за анализ на портфейла.
Бостънската матрица се основава на модел на жизнения цикъл на продукта, според който продуктът преминава през 4 етапа в своето развитие:
1) Навлизане на пазара (продукт - "въпросителен знак");
2) Растеж (продукт - "звезда");
3) Зрялост (продукт - "млечна крава");
4) Рецесия (стока - "куче"). За оценка на конкурентоспособността определени видовепредприятията използват 2 критерия: темп на растеж на пазара на индустрията и относителен пазарен дял.
Звезда са лидери на пазара. Те генерират значителни печалби поради своята конкурентоспособност, но също така се нуждаят от финансиране, за да поддържат висок пазарен дял. „Въпросителен знак“ – стоките от тази група могат да бъдат много обещаващи, тъй като пазарът се разширява, но изисква значителни средства за поддържане на растежа. По отношение на тази група продукти е необходимо да се реши дали да се увеличи пазарният дял на тези продукти или да се спре финансирането им. „Дойни крави“ са продукти, които могат да генерират повече печалба, отколкото е необходимо за поддържане на техния растеж.
Те са основният източник на средства за инвестиране в нов продукт. „Кучетата“ са продукти, които са в неизгодна цена и нямат място за растеж. Запазването на такива стоки е свързано със значително финансови разходис малък шанс за подобрение. Те не се нуждаят от инвестиции, ако носят печалба, препоръчително е да ги задържите като част от компанията. Възможна продажба. В идеалния случай балансираното портфолио на предприятието трябва да включва 2-3 стоки - "крави", 1-2 - "звезди", няколко "въпросителни", като резерв за бъдещето малък брой стоки "кучета".
Анализ на портфолиото, базиран на матрицата на McKinsey
Матрицата се характеризира в координатна схема, една от осите на която е привлекателността на индустрията, в която оперира SEB, а другата ос е конкурентната позиция на SEB в индустрията. Привлекателност на индустрията: рентабилност, растеж на индустрията, размер на индустрията, технологична стабилност. Конкурентна позиция в бранша: производствени разходи, производителност, пазарен дял. Хоризонтално се начертава конкурентната позиция, а вертикално – привлекателността на индустрията. Всяка от осите е разделена на 3 равни части, характеризиращи степента на привлекателност на индустрията (висока, средна, ниска) и състоянието на конкурентната позиция (добра, средна, лоша). Вътре в матрицата са разпределени 9 квадрата, удрянето на които показва какво място трябва да им бъде дадена в стратегията на компанията в бъдеще.
По отношение на онези SEB (продукти), които попаднаха в квадрата на „успеха“, компанията трябва да приложи стратегия за развитие. Тези предприятия са добре позиционирани в атрактивни индустрии, така че бъдещето очевидно принадлежи на тях. SEB (продукти), които се появяват в полето "въпросителен знак", може да имат добро бъдеще, но за това фирмата трябва да положи големи усилия, за да подобри своята конкурентна позиция. СЕБ хванат на площада" печеливш бизнес“е източник на пари. Те са много важни за поддържането на нормалния живот на компанията. Но те могат да умрат, т.к. привлекателността за фирмите от индустрията, в която се намират, е ниска. Удряне в квадрата среден бизнес” не дават възможност еднозначно да се прецени бъдещата съдба на СЕБ. Във връзка с него решение може да се вземе само въз основа на анализа на състоянието на цялото портфолио от бизнес (продукти).
По отношение на СЕБ, попаднали в квадрата на „поражението”, може да се заключи, че той е в много нежелано положение, изискващ сравнително бърза и ефективна намеса, за да се предотвратят възможни сериозни негативни последици за компанията. Целесъобразността на тази стратегия е да се инвестира в SEB, за да запази позицията си и да проследи развитието на пазара. „Бизнес екранът” отразява резултатите от изследването за всички стратегически звена на предприятието и въз основа на това формира пазарната стратегия на предприятието като цяло.
Заключения за стратегията на матрицата "McKinsey":
1 - ресурсите трябва да се вземат от губещите и да се дадат на победителите, позицията на победителите се засилва.
2 - "въпросителни знаци" организацията се опитва да превърне в победители.
3 - ресурсите се инвестират в победители и "въпросителни знаци". Въз основа на тези констатации организацията избира стратегия за развитие.
Нова икономика
Икономически и технологични промени през 90-те и 2000-те години бяха колосални. Те накараха някои икономисти да нарекат тези промени като "Трета индустриална революция". Разбира се, "третата индустриална революция" е заблуда. Революцията може да се отдаде на 80-те години на миналия век, освен това не може да се нарече „индустриална“. По-скоро това е "постиндустриална" революция. Той отбеляза прехода към информационна икономика, към икономика на знанието, към нова икономика.
Цифровите технологии и новите средства за комуникация, Интернет, безжичната телефония и накрая, новата безжична телефония, която не изисква клетъчни мрежи, се превърнаха във важна движеща сила зад „новата икономика“. Триумфът на новата икономика обаче неведнъж е бил заменен от колапс. Новата икономика, както и предишните икономики, е предразположена към кризи, причинени от периодичното настъпване на песимизъм и спад в бизнес активността.
В новата икономика източникът на стойност е преди всичко информацията, напр. софтуера не материални ценности. П. Ромър посочва, че основната характеристика на новата стойност е филм, книга, компютърна програмаили бизнес системи - е, че първоначалната цена на създаването му е много висока, но последващите копия струват в пъти по-малко.
Икономики чрез възпроизводство, съчетани с допълващи се взаимоотношения между различни видовезнанията допринасят за безпрецедентно повишаване на нивото на производителност. Цифрови технологиинамаляване на разходите за възпроизвеждане на стойност почти до нула и улесняване на незабавното глобално разпространение.
В бизнеса с трансформиране на административните процеси и начина, по който фирмите вземат решения, предстоят кардинални промени, тъй като фирмите ще трябва да преминат към високоскоростни електронни комуникационни процеси, към вземане на решения в реално време.
Конкуренция и повишена променливост на околната среда
Нов Информационни технологии, вместо да се превърне в източник на изключително богатство, което мнозина очакваха, увеличи конкуренцията и намали рентабилността във всички индустрии. Електронна търговиянамали бариерите за навлизане и разшири географското покритие на пазарите, увеличи прозрачността на цените. Цифровите технологии, съчетани с мрежови ефекти, създадоха пазари, на които победителят взема всичко, където ценовата конкуренция се засили.
Засилването на конкуренцията далеч не е единственият източник на повишена волатилност в бизнес средата. Ускорение технологична промянастана главната причинанепредвидимост. Изкачвам се Nokiaи упадък Motorolaв индустрията мобилни телефонидава ярки доказателства за безпощадността на силите на творческото разрушение, за които пише Й. Шумпетер. Икономическата несигурност и нестабилност се проявяват в нестабилност на цените на множество пазари.
Влияние на социалните групи
Събития от 2000-те допринесе за потвърждението на тези идеи и дискредитира доктрината за максимизиране на стойността на фирмата, която доминира през 90-те години. По-специално, някои от най-възхваляваните през 90-те години фирмите, които са пример за максимизиране на стойността на акционерите, се превърнаха в примерни жертви на новото десетилетие.
В резултат на това исканията за повишена социална отговорност на компаниите започнаха да се чуват все по-силно. Най-тежките критики бяха насочени срещу системата на плащания към висшето ръководство, която започна да се смята за щедра до безобразие. В обществото се разпространиха очакванията, че фирмите трябва да разширят ангажиментите си, за да вземат предвид интересите на персонала, местните общности, природната среда и икономическото развитие на третия свят. С. Харт и К. Прахалад твърдят, че подобни инициативи могат да проправят пътя за иновации, растеж и в крайна сметка стойност за акционерите, вместо да се превърнат в допълнителен източник на разходи.
Очакванията относно социалната роля на компаниите имат значение за отношенията между служителите и фирмите, за които работят. В миналото заетостта се разглеждаше предимно като източник на икономическа сигурности материално възнаграждение. Но хората все повече търсят смисъл, идентичност и приятелство извън финансовата печалба. Тази „промяна на парадигмата“ има важни последици не само за ръководството от човешки ресурсино също и за стратегия, управленски роли и корпоративна идентичност.
Стратегическият анализ може да се извършва както по отношение на самата организация, така и по отношение на други предприятия. Техните действия могат да бъдат анализирани за полза и вреда, техните възможности могат да бъдат оценени за пълнота и празнота, техните планове могат да бъдат изучавани от гледна точка на стратегия и тактика.
Въз основа на тази визия можем по-адекватно да изградим нашата стратегия. По този начин стратегическият анализ е не само декомпозиция на едно явление на отделни компоненти, но и тяхното разбиране, осмисляне от определен ъгъл.
Ще разгледаме и анализираме основните подходи и направления на стратегическия анализ в контекста на промените и трансформациите в икономическите процеси.
Един от популярните методи за стратегически анализ е методът на Boston Consulting Group, матрицата за пазарен дял на растежа, разработена, за да помогне на мениджърите на диверсифицирани мултипродукти, мултипазари и мултинационални предприятия при диагностициране на корпоративната стратегия чрез предоставяне на аналитична рамка за изчисляване на оптималното продуктово или бизнес портфолио. Много други инструменти за управлениене може да комбинира дълбочината и широчината на информацията по начина, по който матрицата на растежа-дял в пазарния оборот прави в един сбит документ. Тази простота позволява просто и бързо да се използва матрицата на портфолиото за идентифициране на области за по-нататъшен задълбочен анализ.
Ориз. 1.1
Докато матрицата за дял на растежа към пазара е концептуален инструмент, който ви позволява бързо и лесно да идентифицирате области за по-нататъшни сравнителен анализосновният му недостатък е, че относителният пазарен дял не позволява правилно да се оцени конкурентната позиция на предприятието (тоест няма ясна и категорична връзка между пазарния дял и нивото на дохода на предприятието или е нараснал като цяло) .
Вторият метод на стратегически анализ е матрицата на бизнес екрана на General Electric (фиг. 1.4) – описателен метод, използващ стратегия за оценка и регулация.
Състои се от матрица, която комбинира вътрешен анализ на силните страни на организацията с анализ на външната среда на индустрията, за да опише конкурентната ситуация на различни стратегически организационни единици и да насочи разпределението на ресурсите между стратегическите организационни единици.
Моделът на бизнес екрана предлага по-голяма гъвкавост от матрицата на съотношението растеж към пазар. Това е по две причини: първо, различни променливи могат да бъдат включени в определенията за стабилност на бизнеса и привлекателност на индустрията, което позволява по-подробен анализ, и второ, различни тегла могат да бъдат присвоени на избраните променливи, което прави бизнес екрана по-полезен в всяка уникална ситуация на всяка стратегическа организационна единица. Недостатъците на този метод е изчерпаемостта на разглежданите променливи, избрани за определяне на стабилността на бизнеса и привлекателността на индустрията. Освен това изборът на значимост за всяка променлива е обект на пристрастия и грешка. Използването на възвръщаемостта на инвестирания капитал като единствен еталон не отразява напълно представянето на предприятие, което се конкурира на пазара с други икономически субекти.
Широко разпространен е методът за анализ на индустрията (моделът „петте сили“), който предлага структуриран анализ и преглед на всяка индустрия (фиг. 1.2)
Ориз. 1.2
Целта на този метод е да идентифицира потенциала за развитие на индустрията. Анализът на конкурентните сили се използва за идентифициране на основните източници на конкурентни сили и съответната сила на тези влияния. Използването на модела на петте сили значително ще подобри анализа на компонента на околната среда при формулирането на стратегията и нейната практическо приложение. У дома слаба странаМоделът на петте сили е предположението, че икономическата структура на индустриите движи конкуренцията. Освен това тази рамка е разработена за анализиране на стратегиите само на отделни организационни единици, тъй като синергията и взаимозависимостта на портфолиото на общите корпоративно ниво.
Най-популярният метод за стратегически анализ е SWOT анализ или TOWS анализ, който е съкращение, състоящо се от думите: „силни страни“, „слаби страни“, „възможности“ и „заплахи“. SWOT анализът е аналог на по-подробен ситуационен анализ, използван за оценка на възможното сравнение на организационна стратегия, нейните вътрешни възможности (а именно силни и слаби страни) и външни условия (тоест нейните възможности и заплахи).
Едно от най-важните предимства на SWOT анализа е неговата широка приложимост. Може да се използва за анализ на голямо разнообразие от позиции, включително отделни мениджъри или лица, вземащи решения, екипи, проекти, продукти/услуги, функционални области на организация (например счетоводство, маркетинг, производство и продажби), производствени единици, корпорации, конгломерати и стокови пазари. SWOT анализът не изисква специални финансови или компютърни ресурси, може да се извърши бързо и с висока ефективност, без да е необходимо събиране на много данни. SWOT моделът е категорично описателен модел, който не предоставя на анализатора ясни и добре формулирани стратегически препоръки. SWOT анализът няма да предостави на вземащия решението конкретни отговори. Напротив, методът е начин за организиране на информация и определя вероятностите от потенциални събития – както положителни, така и отрицателни – като основа за разработване на бизнес стратегия и оперативни планове. Обикновено в резултат на анализа се предлагат твърде обобщени, ясно изразени препоръки: защита на компанията от заплахи, привеждане в съответствие на силните страни на компанията с нейните възможности или защита на компанията от слабости, като се използват методи и методи за защита на собствеността, стимулиране творческата дейност на персонала на компанията, развиваща се иновационни дейности.
По този начин смятаме, че в теорията и практиката на стратегическото планиране няма ясна класификация на методите за стратегически анализ и няма най-оптималната. Освен това приписването на определен метод към стратегическия анализ или стратегическия избор най-често е много условно, тъй като самите методи (модели) са доста универсални. В стратегическия анализ, както беше отбелязано по-горе, фокусът е върху качествените, съществени аспекти.
