Трансформируем лидер или как да постигнете висока производителност в екип. Изисквания и условия за интегриране на KPI

Руската икономика е в "измамно" състояние на относителен просперитет. На фона глобални проблемии особено в сравнение с развитите пазарни страни, той продължи да расте, макар и с бавни темпове. Този растеж е устойчив и националният бюджет е балансиран. Русия е страна с нисък дълг, значителни валутни резерви и положителни лихвени проценти. Но това не дава основание за недвусмислен оптимизъм: сегашната ситуация наподобява ситуацията в СССР по време на късната стагнация, твърди ректорът на Академията на страниците на Ведомости Национална икономикаи държавна служба при президента на Руската федерация Владимир Мау.

Преди година, в сътрудничество с ректора гимназияикономика Ярослав Кузминов, той подготви прословутата "Стратегия-2020" - програма за развитие на страната до 2020 г. Под ръководството на тези експерти документът е изготвен от стотици "най-добрите умове на руската икономическа мисъл", както ги нарече списание "Комерсант-Власт". На етапа на подготовка „Стратегията“ предизвика голям интерес и беше активно обсъждана в пресата. След представянето на окончателния доклад през април 2012 г. обаче стана ясно, че никой не бърза да го изпълни, а сега на практика няма и помен от него.

Последната публикация на Владимир Мау съвпадна с изявлението, направено в сряда в Москва от ръководителя на постоянната мисия на Международния валутен фонд в Русия Од Пер Брек. Според него БВП на страната може да нараства с 6% годишно при по-решителни мерки на икономическата политика от страна на правителството. По-специално, това е възможно поради нарастването на производствените инвестиции, предаде Интерфакс.

Едновременно известен руски предприемач, основател и ръководител на надзорния съвет на Basic Element, Олег Дерипаска, се оплака пред RBC Daily, че растежът национална икономикапочти спря. „Според последните данни на Росстат, през януари обемът на промишленото производство в Русия спадна за първи път от три години - с 0,8%. Очаква се индустриалното производство да стагнира и през февруари“, пише той.

Както подчерта Дерипаска, структурните проблеми са причината за този спад. Още повече, че дадените данни отразяват според него общата ситуация – „прогнозата за икономически растеж за тази година е само 3,6%“.

Въображаемото благополучие на стагнацията

Владимир Мау смята, че по основните макроикономически характеристики настоящата руска ситуация наподобява ситуацията в СССР в началото на 70-те и 80-те години.

„Както изглеждаше тогава, съветската икономика расте стабилно на фона на западната криза. И едва по-късно се оказа, че пазарните демокрации преминават през структурна и технологична модернизация, там се формират основите за качествен пробив, докато Съветският съюз само запазва икономическата си структура, превръщайки се в заложник на колебанията в цените на суровините, които не се контролират от националното правителство “, обяснява експертът.

Сега ситуацията е малко по-различна и съвременната политическа система все още е по-гъвкава от съветската. Въпреки това редица институционални проблеми не са се променили през последните 30 години, а основният е слабата податливост към иновации и модернизация, твърди Мау.

Четири предизвикателства пред висока производителност на растеж

Ректорът на Академията за народно стопанство определя четири дългосрочни проблема на социално-икономическото развитие на Русия, които й пречат да постигне високи темпове на растеж. Първо, липсата на модернизация структурни промени. На второ място, значителен изтичане на капитал (включително нелегален), надвишаващ неговия приток.

Третият проблем, макар и да изглежда странен, е безпрецедентно ниското ниво на безработица. Това само показва липсата на реални структурни промени, тъй като в условията на модернизация растежът на заетостта, напротив, изостава от икономическия растеж. Между другото, не е излишно да се отбележи, че първите лица на държавата, по-специално Владимир Путин, се хвалят с ниския процент на безработица като „един от най-добрите показатели сред развитите световни икономики“.

Четвъртият проблем, според Владимир Мау, е желанието на все по-голям брой образовани и богати руснаци да напуснат Русия. Освен това, както подчертава експертът, не става дума за формална промяна на местожителството, а за учене там, лечение, закупуване на имоти, а също и извеждане на деца, за да учат там и да останат завинаги. Освен това сега е по-лесно и по-евтино да смените държавата на пребиваване, отколкото да се стремите към подобряване на условията на живот в собствената си страна, допълва експертът.

В резултат на това той призовава да не се забравя, че "има много нестабилна граница между стабилност и стагнация и пътят от икономическа стабилност до икономическа катастрофа може да бъде много кратък".

Искали ли сте някога да има още един ден в седмицата, така че да няма 24 часа в денонощието, а малко повече? Работите ли неуморно? Работата ви изглежда ли ви като черна дупка, от която няма изход? Струва ви се, че не можете да постигнете целите си, защото някой ви пречи? За да се избегнат подобни проблеми, е необходимо да се изградят високоефективни работни екипи.

Решете да започнете работата, чието изпълнение е пряко във ваша компетентност и отговорност. Премахнете от ежедневния си план работата, която би ви пречила и чиято спешност е много малка. Опитайте се да направите паралел в задълженията си, като отделите важната работа от второстепенната. По този начин можете да отделите повече време на работата, която ви харесва най-много и която трябва да свършите сега. Така можете да намалите отговорността, която носите върху вас. И ще имате повече време за по-креативен подход към решаването на определени проблеми, обсъждане на наболели проблеми с подчинените си и решаване на възникващи проблеми с целия екип. По този начин можете да станете трансформируем лидер, който може всичко и който винаги успява. Същността на работата на трансформируемия лидер е визията и усещането от неговите служители, че той върши повече работа от всички останали, като същевременно успява да насочи другите служители по истинския път.

Ефективната комуникация между служителите и началниците зависи от ефективното лидерство. Задачата на лидера е да подбере и точно да изпълнява работата за своя екип, тъй като той, като никой друг, познава всички възможности на екипа си и може да носи отговорност за извършената от него работа. За да е висока работата на екипите е необходимо първо да се създаде, т.е. форма. Изграждането на добър, дисциплиниран, високопроизводителен екип изисква първокласна дисциплина от страна на лидера, който ще ръководи екипа. В крайна сметка той трябва да бъде пример за своите подчинени и да предизвиква чувство на бяла завист и уважение. За да се избегнат проблеми и недоразумения с членовете на екипа, е необходимо ясно да се определи неговата структура. Тя може да бъде краткосрочна - за изпълнение на конкретна задача, дългосрочна - за постоянно изпълнение на основни задачи, екип от държавата - т.е. от вече работещи във фирмата служители, абсолютно нови - от новонаети служители. И въз основа на тези параметри е необходимо да се изградят взаимоотношения между самите участници и ръководството.

Преди да стартирате проект в екип, за да го разработите и изпълните, първо обсъдете подробностите му с всички негови участници, изслушайте мненията на всеки от тях относно един или друг елемент от проекта. По този начин ще научите много различни гледни точки, които са поразителни със своя контраст и оригиналност. Само такъв необикновен подход, с разнообразие от различни идеи, може да ви помогне бързо и с вкус да изпълните задачата. Никога не трябва да бързате със служителите: проект, завършен както от морална, така и от физическа гледна точка, е много по-ценен от този, който е завършен набързо.

Начинът на общуване с хората е много важен и не бива да пренебрегвате правилата на етикета. При избора на членове за вашия екип е необходимо да подхождате към подбора не от гледна точка на материалните амбиции на кандидатите, а от амбициозността по отношение на работата, т.е. за изпълнение на задачи и проекти. Само тогава можете да постигнете високи резултати и добро представяне. И в този случай материалните облаги няма да закъсняват и естествено ще получите бонус и благодарност от ръководството, в което след добре свършена и качествена работа ще бъдете на добро ниво.

Първоначалната колекция, или гръбнакът на екипа, винаги е необходима за екипа. При високи нива простото и прибързано решение за приемане на нови членове в екипа не работи много добре. Ако е включен този етапАко нямате достатъчно работа за специалист, тогава трябва да го поканите отвън, тъй като целият екип като цяло не възприема много любезно „разреждането“, така че трябва да се вслушате в мнението на подчинените си.

Обсъждането на поставените в дневния ред въпроси трябва да се провежда в същата атмосфера, в която постоянно работите. За да не възникват различни неразбираеми чувства за вашите подчинени, защото това може да повлияе неблагоприятно на работата. Планирайте същността на темата и разговора, но не е нужно да планирате всеки детайл, защото все пак няма да можете да се придържате към първоначалния план, а служителите ще се чувстват фалшиви, което със сигурност ще се отрази на отношението им към вас. Никога не трябва да налагате работа или мисли: никой не харесва това, а работният екип, който е постоянно в напрежение, още повече.

Трансформируемият лидер, който лесно може да стане и приятел, и колега, и просто шеф, трябва да бъде самото вдъхновение, самата мотивация за служителите. Само по този начин той може да постигне положителен отговор от подчинените си. Лидерът трябва да бъде един вид бушон, от който всички служители се запалват и усещат прилив на енергия за целия период на проекта.

Насърчаването за екипа също трябва да бъде в целия екип. Никога не можете да отделите някого, защото другите участници могат да бъдат много обидени - резултатите от това нарушение няма да отнеме много време и ще повлияят на качеството и представянето. Изграждането на поддържащи взаимоотношения е основна ценност за успешното лидерство.

Нека разгледаме по-отблизо значението на показателите за ефективност за бизнеса.

Ще се научиш:

• Какво представляват показателите за изпълнение.
• Какви са видовете показатели за ефективност?
• Как да изчислим ключови показатели за ефективност.

Показатели и критерии за изпълнение: система и фактори

Има един-единствен критерий за оценка на резултатите от производствената структура - увеличаване на продукцията с един служител за единица време или увеличаване на резултатите от труда на работниците в националната икономика.

За количествено определяне на успеха на една организация се използват показатели за оценка на изпълнението, обединени в единна координирана система, която се основава на изследване и анализ на основните елементи на производствения процес. Тази система от показатели за изпълнение трябва да е подходяща за определени принципи:

• ясно взаимодействие на системата с единен критерий за оценка на ефективността на предприятието;
• участието на всички ресурси, които се използват в производството;
• отчитане на йерархията на управление и използване на принципите ефективна работана всяка стъпка;
• максимално използване на вътрешните производствени ресурсиза гарантиране на успеха на организацията.

Основните показатели, от които се нуждаете, за да оцените представянето на компанията

Твърде много отчети не винаги е добре: можете да се изгубите в изобилието от индикатори. Съсредоточете се само върху важни показатели, за да анализирате бързо статистиката и да определите основните посоки на развитие на бизнеса.

Редакторите на списанието " Търговски директор” говори за ключовите показатели, които трябва да разгледате, за да наблюдавате ефективността на компанията.

Основните показатели за ефективност на предприятието

Индикатор- това е относителна или абсолютна стойност за удостоверяване на задачите и целите. Сертифицирането се основава на анализ на получените данни, на качествени и количествени характеристики.

Невъзможно е да се използват само показателите за икономическа ефективност на дейността на организацията с нейната адекватна оценка. Например, едно предприятие може да даде много висок марж на печалба, постигнат чрез ежедневно преработване на персонала или използване на методи психологическо въздействие. Следователно оценката не е взела предвид социалния фактор. Ще разгледаме цялостен човешки подход за оценка, базиран на показатели за ефективност на предприятието, състоящ се от два блока:

1. Цел (финансова):

• плодотворност на дейността. Използвайки индикатора за плодотворност, може да се разбере дали крайният резултат от поставените цели е постигнат;
• връщане. Позволява ви да определите минималните разходи за труд при получаване на крайния резултат;
• производителност - измерване на количеството и качеството на продуктите за определен период;
• рентабилността е показател ефективно използванересурси, които определят икономическата ефективност и рентабилността на предприятието;
• без отпадък. Колкото по-малко отпадъци остават по време на производството, толкова по-малко предприятието замърсява заобикаляща среда. Индикаторът без отпадъци отчита всички екологични изисквания, приложими към производствените технологии;
• разходи за енергия. Основното правило при оценката на този показател е ниската консумация на енергия в производствените процеси, което от своя страна влияе върху ефективността на предприятието като цяло. Колкото по-ниска е консумацията на енергия, толкова по-висока е ефективността на организацията.

2. Субективен (социален, личен, чувствен):

• мотивация. Този показател за ефективност показва силата на вътрешните ресурси на човека, неговата психологическа роля в обществото и степента на физическа и психическа годност. Степента на мотивация се оценява по силата на участието на служителя в производствения процес, по това колко енергия изразходва, докато работи по проекта. Отчита се и участието на служителя в социалния и обществен живот на предприятието;
• степен на удовлетвореност на служителите. Този показател характеризира отношението на служителя към работата му и неговата удовлетвореност от показателите за неговата работа и взаимодействие в екипа;
• постоянство персонал. Това е много важен показател за ефективност, при анализа на който трябва да се вземат предвид пропорциите. Характеризира основно текучеството на персонала. Ако текучеството е голямо, това показва нестабилността на организацията и намаляването на нейната ефективна работа. Ако персоналът не се актуализира дълго време, това също е лошо за успешното функциониране на предприятието.
• корпоративен дух на предприятието. Показател, който характеризира сплотеността на екипа, придържането му към общата концепция на компанията и желанието за постигане на високо представяне на екипа. Способността на служителите да работят в екип, избягвайки конфликти и спорни ситуации, е много важен компонент за постигане на значително представяне в работата по конкретен проект, и в успеха на предприятието във всички области. Този показател за ефективност показва правилно организирана структура на взаимодействие между членовете на екипа, успеха на действията на управленския екип и внедрените методи на управление.

Системата от показатели за ефективността на дейността на предприятието позволява оценка на всички функции и ресурси на производствените етапи и техния финансов компонент. Той трябва да съдържа както икономически, така и социални показатели, които изискват постоянен мониторинг:

• на всички етапи от производствения процес;
• на всички етапи на планиране и поставяне на цели;
• на всяка стъпка по пътя към постигането на тези цели.

Не всички показатели за ефективност в системата имат една и съща стойност. Има основни (общи) и има второстепенни, които отговарят за конкретна функционална област.

Стойността на общите показатели е предназначена да определи резултатите от крайната цел и да следва разработената тактика. Стойността на функционалните показатели за ефективност показва темпа на растеж на организацията в тясна ниша на производствения процес и допринася за елиминирането на ограничаващите фактори в тях за постигане на висока производителност.

Ефективността на показателите за ефективност се определя до голяма степен от методите, използвани за нейното изчисляване.

На първо място е необходимо да се вземат предвид показателите за интензификация на производството, тоест да се съсредоточи върху разширяването на неговия размер чрез въвеждането на съвременни технологични процесии иновации в научно-техническия прогрес, вариращи от организацията на труда и завършвайки с прогресивен софтуер. Освен интензификацията, има фактори, които допринасят за растежа на производството чрез инжектиране на капиталови инвестиции, изграждане на нови мощности и закупуване на ново оборудване. Ако съдим за растежа на производството само по тези външни показатели, тогава процесът на оценка ще бъде фундаментално погрешен, тъй като вътрешните ресурси няма да се прилагат за повишаване на ефективността.

Във всеки случай показатели за ефективност икономическа дейности растеж производствени процеситрябва да се използва при оценка на постигането на високи резултати.

В редиците на икономистите преди това имаше непрекъснати дискусии по темата за намиране на най-ключовите показатели за ефективност за обективна оценка на ефективността на производството.

Но дискусиите не намериха универсален подход към този проблем. Ефективността на икономическите процеси не се разглежда едностранчиво, тъй като е многоизмерен процес. Няма магическа формула, която да стане универсална. В тази връзка решихме да въведем ефективна система за анализ и оценка на растежа икономическа ефективност, който беше обединен в четири групи:

• целеви показатели за ефективност на икономическата дейност;
• стандарти за представяне на персонала;
• числени данни за целево използване на капитала и дълготрайните активи;
• степен на разпределение на материалните ресурси.

По време на социални изследванияустановено е пряко влияние един върху друг на обективни и субективни показатели за изпълнение.

Например, активната жизнена позиция на служителя и неговата ефективност се определя от много фактори:

• поддържане на баланс между парични и морални стимули за персонала. Проучването разкрива, че използването само на материални стимули не дава добри мотивационни резултати;
• наличието на ядро ​​от служители, което е основният движещ фактор на предприятието при разработването на нови идеи и въвеждането на иновации;
• разпределение на служителите по възрастови категории. Доказано е, че по-младите са по-социално активни, а по-възрастните полагат много усилия за висока производителност на труда си.

Високата мотивация и желанието на служителите за работа се отразява добре на:

• производителност на труда и постигане на високи резултати;
• производителност на труда;
• климат в екипа;
• екипен дух и способност за работа рамо до рамо.

Степента на удовлетвореност на служителите от тяхната работа се влияе от:

• постигане на целите;
• комфортни условия на работа;
• организационна структура в предприятието;
• система от бонуси и награди;
• методи, чрез които дадено лице е получило определена длъжност или професия;
• система за вземане на решения.

Корпоративният дух и обединяването на служителите за постигане на общ резултат допринася за:

• висока производителност;
• производителност на труда;
• мотивация за работа и социална активност;
• текучество на персонала.

Анализът на показателите за изпълнение и множеството психологически изследвания доказват факта, че успехът и високите резултати на компанията се влияят от икономически и икономически фактори. социални фактори. Въз основа на специализираната литература и собствени изследвания, експертите идентифицираха социално-психологическите обстоятелства, въз основа на които се изгражда ефективността на предприятието:

1. Стремеж към постигане на целите.

Допринася за разработването на обща стратегия за действие чрез усърдна и ползотворна работа на целия екип. Показва зрелостта на предприятието и неговата готовност за постигане на целите чрез съвместна работа. Целта на такава работа определя корпоративните ценности, обща представа за идеалния резултат, който ви позволява да разработите тактики на взаимодействие за разширяване на границите на показателите за ефективност на предприятието.

1. Голямо желание за работа.

Помага да се открият мотивите за привличането на членовете на екипа към високите разходи за труд. За взаимодействието на хората помежду си в условията на екипна работа желанието им за работа може да се раздели на 3 психологически вектора: натискане, насочване и координиране. Изтласкващият вектор е желанието за съвместно постигане на задачи и разбиране на важността на екипната работа. Изтласкващият вектор е като мощен ритник. Водещият вектор разработва единна стратегия за постигане на крайния резултат, която се договаря между всички членове на екипа. Координиращият вектор контролира изпълнението на всички договорени стъпки за постигане на общата задача на екипа и улеснява избора на оптимални ресурси за това.

В екипната работа винаги има индивидуални мотиви, които са тясно преплетени. Сред тях са:

• материално – желанието за обогатяване;
• социални - мотиви за взаимодействие с правилните хора;
• поощрителни – необходимостта от похвала и положителна оценка;
• колективен - желанието да се работи в екип, като се избягва индивидуалната отговорност;
• доброжелателност - желанието за незаменимост в хода на съвместна работа, както и желание за облагодетелстване на други хора;
• кариера - желанието да се докажете, да постигнете съвместни резултати и да стигнете до обща цел.

1. Чувствителност и вдъхновение.

Определя се от установените правила за проявление на емоциите при работа в екип. Изразява се в съучастие и желание за помощ и възниква при преживяване на обща кауза. Хората възприемат едни и същи събития по един и същи начин, проявяват едни и същи чувства към едни и същи процеси. Проявата на групови емоции може да бъде много велика силаи влияние в екипа и в отношенията между тях и мениджърския екип. Също така груповите емоции имат пряко влияние върху показателите за ефективност.

Индикатори за институционално представяне

Сертифицирането на институцията се извършва по три направления – основната, дейността на кадровите служители и финансово-икономическото направление. По-долу ще говорим за най-използваните показатели за ефективност на институциите и ще ги представим в табличен вариант:

Независимата оценка на показателите за ефективност на институциите се различава значително от оценката на техните вътрешни процеси. Такава оценка включва изследване на качеството на услугите, които се предоставят на населението. Тоест се оценяват външните аспекти на работата на организацията. Данните, получени с помощта на независима оценкаинституции, може да се приложи и при установяване на цялостната му ефективност.

Проучването на различни предложения на държавната структура показва противоречива визия за компонентите на ефективността от федералните служби.

Особено значение се отделя на показателите за изпълнение, които характеризират основния профил на институциите, доказващи пряката връзка между ефективността и качеството на предоставяните услуги. По всички останали въпроси мнение федерални службие различен.

Ефективността на институцията и лидера често се приравняват един към друг. Тоест, крайното представяне на институцията е ключовите показатели за изпълнение, които се определят за нейния мениджър. Това е мнението на Министерството на здравеопазването, Министерството на труда и Министерството на образованието и науката на Руската федерация. Размерът на мотивационните плащания директно зависи от общия рейтинг на тези показатели. Министерството на културата има свое мнение по този въпрос. Препоръчва се използването на допълнителни показатели за изпълнение, които определят работата на ръководството на институцията. Например индикатори за годишното ниво на персонал, използването на съвременни технологии и др.

В някои области показателите за изпълнение са разделени от самото начало от типа на съответната институция.

Министерството на образованието предлага различни бенчмаркове за институции като напр линейка, клиники и болници. Подобно разделение на показателите е предвидено от Министерството на културата за културно-развлекателните институции.

Показателите за финансово представяне на институциите не винаги са прозрачни и са дефинирани в насоки. Въпреки че са документирани само няколко единични индикатора, Министерството на труда представи списък с параметри, които трябва да се вземат предвид при оценката на изпълнението:

• отчитане на резултатите от дейността на организацията за месеца, тримесечието и годината в съответствие с утвърдените срокове;
• компетентно разпределение на бюджета и извънбюджетните средства в съответствие с държавните изисквания за предоставяните услуги;
• отчет за неплатени в срок вземания.

Някои министерства предоставят специални изискваниякъм времевата рамка на оценката. Например предоставянето на годишен отчет за крайните дейности на институцията, както и тримесечна оценка на показателите за изпълнение на мениджърите. Такива изисквания се налагат на институциите от Министерството на труда.

• Търговска информация и нейната защита: ние използваме ИТ методи

Основните видове, на които се разделят показателите за ефективност

Съвременният пазар разделя индикаторите на два вида:

• атестиране, определяне на крайния резултат или развитие на дейностите;
• разходи, показващи общите разходи за изпълнение на определена област на дейност.

Диференцирането на показателите за изпълнение се дължи на естеството на самата оценка.Например, ако вземем предвид разходите на организацията, тогава индикаторът, по който се определят, може да бъде както разходите, така и сертифицирането. В първия случай индикаторът за разходите ви позволява да прецените разходите за предоставяне на услуги, а във втория случай показва степента на производителност на труда.

В допълнение, показателите за ефективност могат да бъдат:

• производство;
• непроизводствени.

В съответствие с целта на оценкатапоказателите могат да бъдат безусловни, сравнителни и междинни.

1. Безусловните показатели от своя страна се делят на парични и натурални. Паричните показатели са от ключово значение в пазарната ситуация, което се дължи на стоково-паричните отношения. Чрез безусловни показатели можете да определите степента на напредък на организацията за определен период от време. Те включват изплащане на дивиденти, уставен капитал, общ брутен доход, разходи и др.
2. Сравнителните показатели за изпълнение имат пряка връзка с безусловните показатели и определят дела на един безусловен индикатор в друг, тоест те са съотношението на два различни индикатора. За да се оцени правилно, е необходимо сравнителен анализтекущи стойности със средни или планирани показатели (конкурентни показатели, средни за индустрията и др.) за определен период от време. Относителните показатели могат да бъдат показатели за растеж на производството, динамични показатели, размера на дохода за единица цена трудови ресурсии т.н.

Разграничаване на показателите за изпълнение в структурни показатели и показатели за растеж:

1. Структурните определят обема на съставните елементи в цялостна структураиндустрия или предприятие и се изчисляват на базата на разходи, печалби и общ Уставният капитал.
2. Индикаторите за растеж определят динамиката за определен период от време. Те могат да бъдат изразени както в безусловни, така и в сравнителни стойности. Например динамиката на промените в годишния доход или нивото на растеж на уставния капитал и т.н.

KPI като ключов индикатор за ефективност

Ключови показатели за ефективност(ключови показатели за ефективност) е набор от мерки за оценка за идентифициране на ефективността на производствените и глобалните цели на организацията. Системата на KPI допринася за разработването на ефективни мерки за успешното изпълнение на основната стратегия за напредък на организацията. Може да се използва за оценка на състоянието на индустрията в момента. KPI индикаторите са успешен инструмент, чрез който можете да определите степента на постигане на целите си. Но трябва да приложите само онези показатели, които са пряко свързани с функционалните цели на конкретно предприятие.

Невъзможно е да се оцени ефективността на една организация въз основа само на показатели за ефективност.Приходите, получени от дейността на дружеството, не могат да служат като основен показател за ефективността на дейността.

Не трябва да забравяме и социалните фактори. В края на краищата доходите могат да бъдат получени чрез постоянно претоварване на служителите, използване на методи за психологическо въздействие и т.н.

• KPI система за служители, която ще удвои приходите

Експертно мнение

Електронната търговия използва различни показатели за ефективност от производството

Александър Сизинцев,

Генерален директор на онлайн туристическа агенция Biletix.ru, Москва

В онлайн бизнеса ние измерваме ефективността по много различни начини от офлайн организациите. Ще обясня основните параметри, които характеризират ефективността на нашата работа. Между другото, онлайн проектът Biletix.ru започна да се изплаща две години по-късно.

1. Обемите на продажбите растат по-бързо от пазара.Ние вземаме предвид нашата ефективност въз основа на пазарната ситуация. Ако според статистиката транзитът на пътници се е увеличил с 25% през последната година, тогава нашите продажби трябва да се увеличат пропорционално на пазарните данни. Ако това не се случи, значи ефективността ни е намаляла. И така, започваме да предприемаме мерки за популяризиране на сайта и привличане на нов трафик. Обръщаме внимание и на подобряването на качеството на обслужването и фокуса към клиента.

2. Ръст на дела на продуктите с висок марж в общите продажби.Дял на маржа в различни посокинашите дейности са много различни. Например, най-високите маржове могат да бъдат получени от услугите за хотелски резервации. И най-ниската от продажбата на самолетни билети. Граничната разлика между тях е около 12%. Съответно е необходимо да се съсредоточим върху продажбата на резервационни услуги. Пер Миналата годинауспяхме да увеличим тази цифра с 20%, но делът й в общите продажби все още е незначителен. Затова нашата приоритетна задача е делът на продажбите в този сектор да бъде равен на 30% от общия обем на предоставяните услуги. Това се счита за нормативен показател за ефективността на дейностите на чужди ресурси като нашия.

3. Ръст на продажбите през най-печелившите канали.Най-важният показател за нашата ефективност е увеличаването на продажбите чрез определени канали за промоция. Най-печелившият канал е сайтът, тоест директният контакт потенциални купувачи. Тази цифра е около 10%. Получаваме много по-малки числа от посреднически сайтове и чрез партньорски продажби. Следователно сайтът е ключов индикатор за ефективността на търговската дейност.

4. Ръст в броя на лоялните клиенти, повторни покупки.За да оценим ефективността, ние вземаме предвид и броя на редовните клиенти спрямо общата клиентска база. Увеличаваме приходите си, включително чрез повторни покупки. Тоест клиентът, който ще се връща при нас отново и отново, е най-лоялният и печеливш клиент. Необходимо е да се предприемат мерки, които повишават лоялността на клиентите, а не да се обменят за евтини акции. Например, за да увеличат еднократните приходи, мнозина използват специални промоции, при които можете да закупите услуга със значителни отстъпки. Ако клиентът се е възползвал веднъж от такава промоция, то следващия път той също ще иска да отиде и да потърси други сайтове, които предлагат толкова ниски цени. Тоест рентабилността пада рязко, особено в условия на силна конкуренция в тази област. Така че този метод за увеличаване на печалбите е изключително ефективен. Колкото до числата, делът редовен клиент, според мен трябва да е около 30% от общия брой. Достигнахме тази стойност на този показател за ефективност.

Ключови показатели за ефективност: за какво се използват

Основно се прилагат KPI чуждестранни предприятияа отскоро започна да се използва и у нас. Но в момента не сме разработили нашите показатели за ефективност на KPI и използваме западни параметри.

KPI (ключов индикатор за ефективност)- набор от целеви параметри, изразени в количествено съотношение, с помощта на които е възможно да се идентифицира ефективността на всеки служител в персонала на предприятието.

Има номер подгрупи KPIв съответствие с цялостното представяне:

• себестойност - изразходвани ресурси в парично изражение;
• калкулиране на производителността - дял от оползотворяването на производствения капацитет;
• статия за рентабилност - сравнение на крайните стойности на няколко индикатора;
• изчисляване на крайните резултати - показатели за постигане на поставените задачи в количествено изражение.

СистемаKPI се създава в съответствие с редица условия:всички показатели за изпълнение могат да бъдат измерени количествено; те трябва да са пряко свързани с целите на организацията; тяхното изчисляване трябва да бъде максимално опростено и сведено до минимум по отношение на времето и ресурсите на компанията.

Индикаторите на KPI работят само в тясна връзка помежду си, следователно, за да бъде оценката ефективна, е необходима екипна работа на заинтересованите структурни звена. Ръководителите се съветват да сравняват своите решения и действия с тези на други служители, за да максимизират постигането на високи показатели за ефективност.

• Подобряване на персонала: как да управляваме компетентно човешки ресурси

KPI са диференцирани в два вида– оперативни и глобални.

1. Оперативните показват функционирането на компанията в настоящия момент, базират се на промени в различни производствени процеси и допринасят за приспособяването на планираните задачи към тези промени. Те установяват качеството на продуктите и поръчаните суровини.
2. Глобалните характеризират крайния резултат на компанията и помагат за коригиране на плана в бъдещ период. Те определят финансовия компонент на всички процеси във фирмата и са основа за изчисляване на показателите за изпълнение.

Ролята на систематаKPI в дейностите по оценка

Основната цел на KPI е численото изчисляване на планираните задачи на предприятието. Според тях може да се съди за постигането на изчислените цифри и планираните резултати от компанията. Те се сравняват с очакваните числови стойности за последваща оценка на ефективността.

Впоследствие изчисляването на KPI определя стратегическа политикакомпания и действия за постигането му.

Трябва да се помни, че KPI са фокусирани само върху резултата от функционирането на организацията. Ако връзката не се наблюдава, тогава избраните параметри не могат да бъдат приписани на KPI системата.

Тази схема се основава на две концепции– постоянно преразглеждане на планираните задачи и ясно управление на тези задачи. Основата на метода е „обвързана“ с вероятността за предварително изчисляване на резултатите и продължаване на коригирането на стратегията за постигането им с помощта на KPI.

Това е реализирано така, че служителят да се стреми към резултата, а не само да се занимава със самия процес. Също така бонусите и бонусите на служителите зависят от постигането на ключови показатели за ефективност. Затова системата KPI е отлична мотивация за тях и е призната за най-модерния и перфектен начин за стимулиране на персонала.

По принцип показателите на KPI се използват при изчисляване на ефективността на управленския и административния персонал на предприятието.

ПлащанеKPI на продажбитесе фокусира върху следните характеристики:

• общи приходи от продажби на продукти;
• печалба;
• себестойност;
• отписани стоки;
• оборотен капиталпредприятия;
• цената на резервите на компанията.

ПлащанеKPI в производствени дейности въз основа на други параметри:

• ежедневни разходи;
• дял на незавършените производствени процеси и резерви;
• производителност на труда;
• разходи на предприятието;
• разходи за ремонт на оборудване;
• разходи за съхранение на готова продукция.

Разработване и прилагане на индикаториKPI

KPI е включен в обща системабалансирани параметри, определени в предприятието. Системата открива модели между показателите и целите на компанията. Тези закономерности позволяват да се разкрият фактите на взаимодействие и влиянието на получените резултати от различни процеси един върху друг.

• Подобряване на ефективността на мениджъра: какъв бонус да дадете за безупречност

Изисквания и условия за интеграцияKPI

Системата за оценка на изпълнението е най-успешна, ако е изпълнено следното условие за съотношението на показателите: 10/80/10. 10% от наличието на ключови показатели за оценка на резултата, 80% от производствените показатели и 10% от ключовите показатели за изпълнение.

Създадени са специални препоръки относно максимално допустимите KPI за административния персонал на организацията, за да се намали значителната тежест на планирането и да се открият причините за непостигането на напълно незначителни показатели. Тези числа са около 10-15 единици.

Резултатът за всеки ключов показател за изпълнение подлежи на строг контрол от отговорни лица, независимо дали са обикновени служители или мениджъри. А това означава, че изискването за управляемост трябва да бъде изпълнено. На отговорното лице се предоставят всички ресурси да следва този принцип и да получи количествен индикатор под строг надзор.

Други също са определени принципи на изграждане на KPI система:

1. Взаимно изгодно сътрудничество – този принцип се основава на екипната работа на всички заинтересовани страни с цел постигане на високи показатели за ефективност. Такова сътрудничество започва с разработването на ясна структура, която да се следва в хода на нейното функциониране.
2. Разпределение на силите във важни области - предоставяне на допълнителни правомощия на определен кръг от хора, в случай че това спомага за повишаване на показателите за изпълнение. В повечето случаи това са водещите специалисти на предприятието. Те могат също така да участват в внедряването и разработването на KPI система, която е свързана с тяхната сфера на дейност. Това може да изисква допълнително обучение на тези служители.
3. Оценявайте изпълнението на индикатори, отчети и повишавайте производителността на компанията. KPI трябва да бъдат мощна мотивация за всички служители да спазват сроковете за отчитане и да вземат стратегически решения.
4. Съгласуване на производствените показатели с основното стратегическо направление. KPI подлежат на постоянен мониторинг и анализ и в резултат на това трябва да бъдат подобрени и оптимизирани. Те трябва стриктно да следват постигането на стратегическите цели на компанията. Други показатели за изпълнение, които не отговарят на този принцип, не трябва да се използват при оценка на ефективността на предприятието.

Етапи на системна интеграцияKPI

Необходимо е стриктно да се спазва последователността на етапите на интеграция, за да се избегнат негативни последици.

Етап 1. Разработване на ясна политика.

Политиката на предприятието за постигане на поставените цели трябва да бъде строго фокусирана върху спазването на конкретни стъпки, които са подробно описани при създаването на тази политика. Той трябва да съдържа стратегически блокове, всеки от които съдържа цели за подразделенията на компанията. Най-важната стъпка при създаването на тази политика е изборът на най-важните блокове, както и тяхното координиране между тях структурни отдели. Значителни спестявания на време и разходи могат да бъдат постигнати чрез създаване на правилната корпоративна политика.

Етап 2. Идентифициране на основните причини за успешния резултат.

Много е важно да се откроят основните причини за успех, а именно специфичните производствени и икономически параметри на сферите на дейност на организацията, от които изцяло зависи изпълнението на политиката на предприятието.

Етап 3. Приоритетно търсенеKPI.

Тук са важни количествените показатели за изпълнение, изразени в числа, които ще бъдат основен инструмент за изпълнение на поставените задачи. Необходимо е да изхвърлите всички второстепенни показатели и да оставите само най-важните. Това ограничение се прави, за да се запази качеството на оценката и реалната визия на ситуацията. В допълнение, KPI е предназначен да мотивира персонала за постигане на целите си.

Общи правила заKPI:

• ограничен брой показатели;
• еднакво за цялото предприятие;
• трябва да бъдат изразени в числа;
• пряко свързани с причините за успешния изход;
• засягат тези причини, подлежат на контрол;
• повишаване на желанието на служителите за работа.

Организацията на системата от ключови показатели за ефективност се определя от спецификата на индустрията и задачите на отделите на компанията.

Пример 1 промишлено производствоза производство на петрол.

Подразделение на предприятието: цех за ремонт на кладенци (WOC).

Основната цел на петролната компания е да високо нивопроизводство на петрол. В тази връзка се намаляват загубите и се намаляват производствените разходи. Съответно за подразделението KRS има приоритетни KPI, координирани с основната стратегия на предприятието и задачите на конкретно подразделение. В процеса на ремонт кладенецът спира работата си за известно време и колкото по-дълго се отлага, толкова по-големи са загубите поради невъзможността за добив на нефт. Следователно оперативната ефективност на ремонта се изразява в увеличаване на количеството нефт (в тонове) на кладенец, а икономическата ефективност се изразява в средната цена на единица продукция спрямо разходите за ремонт до размера на нараства.

Въз основа на това организациятаKPI за този магазин може да бъде следното:

1. Времето на "запазване" на кладенците, изразено в броя на дните (можете да изчислите загубите, свързани с прекратяването на добива на нефт).
2. Средна продължителност на ремонта (действително към планирано съотношение).
3. Средна цена за тон прираст (действително към планирано съотношение).
4. Броят на извършените ремонти (съотношението на действителните към планираните).
5. Средната стойност на разходите за ремонт на кладенец (съотношението на действителните към планираните).

Ако организирате ключови показатели за ефективност в съответствие с мотивацията на служителите чрез бонуси, тогава тези показатели ще показват ефективността на семинара. Служителите ще се отнасят по-отговорно към възложените задачи и ще се интересуват от продуктивна работа. В крайна сметка бонусите зависят не само от ремонта на кладенците, но и от увеличаването на единица продукция. Горните KPI са съгласувани с основните цели на предприятието и се контролират от структурното звено.

Пример 2Инженерен завод.

Заводски отдел: отдел доставки и логистика.

Основната цел на завода е да намали себестойността на продукцията и да намали времевия период на производствения цикъл. Отделът за закупуване и логистика гарантира, че заводът винаги има необходимата сумасуровини, в този случай компоненти и механизми. За отдела са установени тези ключови показатели за изпълнение, с помощта на които е възможно да се оцени изпълнението на основната му функция. Ако има неизправност в доставката на компоненти, тогава производственият цикъл се увеличава, което води до намаляване на ефективността на инсталацията като цяло. Ако в склада има излишно количество части, това води до преразход на бюджета на предприятието.

Зададени KPI за отдела за доставки и логистика

1. Времето, което минава от момента на поръчката до получаването на компонентите в склада (действително към планирано съотношение).
2. Престой (в часове) в случай на неуспешна работа на отдела за снабдяване.
3. Времето, изразено в броя на дните, за които се извършва потреблението на материали (съотношението на действителното към планираното).
4. Индикаторът на съотношението на разходите (в рубли) за складови резерви към общия дял на произведените продукти (съотношението на действителните към планираните).

Такава организация на KPI ви позволява да наблюдавате ефективността на планираните доставки на компоненти и избягва прекомерното изобилие от запаси.

Етап 4. Създаване на балансирани показатели и тяхната оценка.

Създаване на единна система от индикатори за представяне пред тяхното ръководство. Стратегическото решение на мениджърите ще зависи от това колко последователно се вземат предвид индикаторите, от тяхната информативност и убедителност.

Включването на KPI в балансирана система с резултати е предмет на определени изисквания. Това е изборът на звеното, което ще бъде наблюдавано от KPI, и значението на оценката на основните аспекти на успеха, за да се постигне основната цел на звеното. Това ви позволява да намалите броя на ключовите показатели за ефективност и да оставите само тези, които отговарят на водещата цел на отдела и са пряко включени в оценката.

При създаването на KPI система можете да дефинирате няколко етапа:

1. Действия преди началото на проекта. Това е въвеждането на водеща група този проекти предпроектен анализ. Също така, преди да започнете работа по проекта, е необходимо да получите одобрението на ръководителите.
2. Създаване на структурата на ключови показатели за ефективност. Оптимизира се организационната структура на компанията, разработва се структурата и състава на показателите, въвеждат се методи на управление на база KPI, изготвя се документация.
3. Организация на работата на софтуера, необходим за управление на ключови показатели. Дизайн техническо задание, създаване на самата система, писане на софтуер, обучение на персонал и първоначално тестване на работата на системата. Като пример помислете за софтуер за KPI, базиран на 1C.
4. Последният етап на проекта. Интегриране на KPI система, софтуер и единна структура в производствената експлоатация.

Етап 5. Технически аспект на изпълнениеKPI.

• провеждане на разяснителни разговори със служителите за всички предимства на системата;
• идентифициране на основните показатели за предприятието;
• прилагане на ефективни методи за контрол KPI индикатори;
• постоянно наблюдение, анализ и оптимизиране на показателите за успешното функциониране на предприятието.

Избор на основния източник на информация за попълване на показатели, отговарящи на изискванията за достоверност, безопасност, справедливост и уместност.

Интегрирането на KPI е изправено пред някои ограничения, както и всяка промяна в системата за управление на компанията. Има редица причини за това:

1. Трудна ситуация в предприятието, поради която ръководството не е загрижено за прилагането на системата за оценка и стратегията за по-нататъшно развитие. Напротив, основните сили се изразходват за решаване на неотложни кризисни проблеми.
2. Отхвърлянето от някои лидери на нови съвременни системисвързани, според тях, с вероятната възможност за упражняване на натиск чрез въвеждане на нови функции.
3. Съществуващи системи за предоставяне на информация, която трябва да се вземе предвид като важен ограничаващ фактор при прилагането на ключови показатели за ефективност. KPI системите трябва да се прилагат непрекъснато, в противен случай тяхната ефективност ще клони към нула.
4. Поддържане на отчети за производствената дейност на фирмата. Системата на KPI не може да го замени.

Критерии за ефективно прилагане на систематаKPI:

1. Предпроектна подготовка и създаване на структура, която определя ключов критерий за успех. Системата на KPI е метод за събиране на информация, чрез която се взема управленско решение.
2. Идентифициране на основните цели на компанията, на базата на показатели за постигане на целите и тяхната ефективност за цялостния успех на организацията.
3. Съществуваща система за получаване на информация за създаване на ключови показатели за ефективност.
4. Стимулиране на служителите, съдействие на управленския персонал, организация на процесите по управление на персонала. При оценка на изпълнението ръководството прилага система за промяна на бонусните плащания, тяхното преразглеждане в зависимост от постигането от определен служител на ключови показатели за ефективност.
5. Приемане на KPI системата като основен инструмент на мениджъра.

Положителният резултат от прилагането на KPI се основава на повишаване на общата ефективност на организацията, тъй като всеки служител разбира ролята си в единна структура за постигане на основните цели на предприятието. Административният отдел може да влияе върху постигането на основната цел на компанията чрез измерване на ефективността на функционирането на отделите.

Експертно мнение

Разработването на KPI е едновременно трудно и лесно

Евгений Цодоков,

Главен изпълнителен директор на търговска къща Ексмо, Москва

В нашия бизнес отговарям за много въпроси и постоянно вземам стратегически решения. За лидера е най-важно да има способността да делегира правомощия и да разпределя отговорността. В същото време е необходимо да се поставят ясни задачи на персонала. Те трябва да разберат какво точно се изисква от тях, за да постигнат ключови показатели за ефективност. Всъщност контролирам всички наредби, установени в издателството.

Ако служителите са наясно и разбират връзката между техните служебни задълженияи предвид KPI, те ще се стремят да постигнат целите си. Така ефективността на цялата компания ще се увеличи значително.

За управленския персонал се използват следните финансови KPI:

• спазване на плана за продажба на стоки;
• бюджет;
• дългове на компанията.

Спомагателни KPI:

• увеличаване на пределната печалба;
• увеличаване на броя на продажбите (бр.);
• повишаване на фокуса върху клиентите.

Създаването на KPI система е едновременно сложно и просто. Не е необходимо да се действа само според теорията през цялото време, необходимо е да се прилагат точно онези KPI, които наистина ще оценят ефективността въз основа на ресурсите на конкретна компания. Необходимо е да се изчисли делът на всеки индикатор в единна система KPI, планирайте честотата на тяхното измерване. В нашия бизнес създадохме ключови показатели за ефективност, които постоянно се преглеждат от нас, за да постигнем най-добър ефект при оценката на представянето.

Да прилагате KPI във вашата дейност или не - това решение остава на самата компания. Всеки лидер оценява собствения си пазар. Например, издателствата отдавна се нуждаят от използването на KPI система, тъй като напоследък имаше много конкуренти. Днес водещите издателства не могат без оценка на показателите за ефективност.

ПлащанеKPIи практическо приложение

Всяка компания се сблъсква с проблеми, които възникват при изчисляване на KPI. Могат да се вземат предвид много параметри. Но всеки от KPI трябва да е в съответствие с целта на компанията.

Показателите за финансови резултати са най-лесни за изчисляване.

Като се вземат предвид финансовите KPI, се изпълнява бюджетният план на компанията и се разработва глобална стратегия за дейност.

Защо финансови показателитолкова лесно да се изчисли?

Изчисляването им се основава на предоставянето на отворени финансови отчети. Статия в баланса, отчет за приходите и разходите, загуби на предприятието - всички тези документи съдържат необходимата информация за изчисляване на KPI. Получаването на тези данни не е трудно, достатъчно е да се приложи софтуерза протокола. И ще са необходими само няколко дни, в някои случаи 2-3 седмици, за да се вземе навреме стратегическо решение.

Метод на изчислениеKPI

Най-честите фактори, оценявани с помощта на KPI, са:

• брой продажби;
• броят на новите клиенти;
• намаляване на броя на купувачите;
• печалба и текучество на персонала;
• изпълнение на необходимите задачи в срок.

Има определена формула, по която се изчислява KPI. Можете да включите всякакви показатели в него, например KPI 1 използва броя на продажбите, KPI 2 -% на новите клиенти, KPI 3 - печалбата на организацията.

Формула за изчисляване на ключови показатели за ефективност

Заплата = Фиксирана заплата + Бонус

Размерът на премията се изчислява по формулата:

PV = Планирана сума на променливата част * (KPI1 *KPI2 *KPI3)

Делът на всеки от показателите на KPI е различен и се определя на базата на разработените цели и задачи на компанията. Ако определим дела на всеки индикатор в общия обем, тогава формулата приема следната форма:

Заплата = Фиксирана заплата + Планирана сума на променливата част * (KPI1 * ТеглоKPI1+KPI2 * ТеглоKPI2 + KPI3 * ТеглоKPI 3)

смисълKPI

Създаване на структураKPI и тяхната оценка е задача на отдела за бизнес анализи, който предоставя точни стойности за ключови показатели.

Бизнес анализаторът трябва да може да определи положителните и отрицателните аспекти на използването на конкретен индикатор. Например показателите за KPI за административния отдел не могат да се прилагат към нито една структурна единица. Това условие се основава на различни специфики на дейността. Еталонът за директор на център за отговорност е стойността на печалбата на центъра преди такси и данъци (EBIT). А за ръководителя на отдел продажби за работа с клиенти оценката на индикатора за постигане на такава печалба е неприемлива, тъй като EBIT е чисто икономически показател, който зависи от получените приходи и бюджетните разходи, който оценява ефективността на управлението на бизнеса .

Когато мислите кои ключови показатели за ефективност да използвате за служителите, е правилно да се базирате на техните непосредствени отговорности.

Ако оценим работата на търговския асистент по отношение на привличането на нови клиенти, увеличаване на печалбите от използването на различни промоции и специални оферти, тогава показателите за ефективност ще бъдат неправилни. Тъй като продавачът няма пряко влияние върху маркетинговите техники и тяхното прилагане. За да оцените продавача, можете да използвате индикатора за увеличаване на печалбата от всеки контакт с клиента.

ОпределениеKPI за мениджър е по-сложен процес.

Параметрите за оценка на лидера се базират на дългосрочните цели на компанията. Това може да бъде и мащабиране на бизнеса, и увеличаване на персонала, и увеличаване на печалбите на компанията.

Но независимо дали KPI принадлежат на конкретен служител или мениджър, всички те трябва стриктно да спазват следното условия:

1. Установената граница на показателите. Максимум 10, оптимални 5 единици.
2. логика. Параметрите не трябва да влизат в конфликт помежду си. Всеки трябва да работи независимо от другия. Ако от отдела по продажбите се изисква да увеличи броя на клиентите, но в същото време е инструктиран да намали разходите за реклама, тогава тези показатели ще пречат един на друг при постигането им.
3. Непрекъсната проверка на изпълнението на ключови показатели за изпълнение.

Метод на изчислениеKPI на служителите

Изчисляването на KPI включва три основни параметъра:

1. Критичният резултат на индикатора. Това е най-ниската допустима стойност на коефициента. По-нататъшното изчисление зависи от това. Ако служител е достигнал допустимия минимум, това означава, че е достигнал началната референтна точка за своя коефициент.
2. Средната стойност на коефициента. Планираният резултат, който мениджърът очаква от своя служител.
3. Мотивационно ниво на коефициента. Насърчава работника да прекрачи средната стойност. Постигането на този показател зависи от заплатата и бонуса на служителя.

След края на периода на фактуриране те разглеждат действителните резултати на служителя. Въз основа на тях се съставя формула за изчисляване на KPI:

Резултат (%) = (Реален резултат - Критично ниво)/(Нормално ниво - Критично ниво) x 100%

Основният критерий за постигане на крайния резултат е степента на съответствие с нормата, изразена като процент. Ако стойността на индикатора е по-малка от 100%, нормата се счита за изпълнена, ако повече от 100%, тогава планираните стандарти са преизпълнени. Оттук се определя постигането на неговия KPI от служителя, както и нивото заплатиили награди.

Използвайки тази система, служителят може да сравни зависимостта на заплатите от постигането на ключови показатели за изпълнение.

Практическа употребаKPI

Показана е най-добрата ефективност на приложението на KPI големи предприятия продажбите на дребно, които имат голяма регионална мрежа от клонове. Всеки клон работи по една и съща стратегия и се стреми да постигне една и съща цел. Следователно за мениджърите е много лесно да наблюдават ефективността на конкретен клон, въз основа на доста проста система за KPI. Също така, чрез анализиране и сравняване на показатели, ние се развиваме определени действияза мотивиране на служителите. Ако извършвате непрекъснат мониторинг на ключови показатели за ефективност, тогава можете да направите компетентна прогноза за по-нататъшното функциониране на предприятието.

ПриложениеKPI за планиране и проверка на дейностите

KPI могат да се използват при планиране и наблюдение на компания, тъй като техните стойности могат да бъдат измерени.

Например: ключови показатели за ефективност, използвани при планирането в логистичния отдел:

• % обработка на заявки за стоки и материали в срок - 99%;
• % стоки и материали за изпълнение на производствени дейности - 100 %;

В края на работата се измерват получените показатели. Ако действителните стойности са значително намалени в сравнение с планираните, тогава се извършва задълбочен анализ на ефективността на дейността и се коригират плановете за постигане на стратегическите цели.

Успешно приложениеKPI в дейността на предприятието:развитието на структурата на дейността на предприятието се определя въз основа на получените стойности на ключови показатели. KPI не са теоретични, а се разработват на базата на основната стратегия на предприятието. Ако бъдат въведени показатели за ефективност, които не съответстват на една цел, тогава тяхното използване ще бъде неразумно и получените стойности няма да могат да помогнат за постигането на целите.

Примери за изчисляване на показателите за ефективност на организация

За да разберете как компетентно да изградите система за изчисляване на KPI и система за мотивация в съответствие с нея, изучете няколко примера. Можете да ги изтеглите по-долу:

Информация за компанията

ЗАО "Випсервиз"Сфера на дейност: продажба на самолетни и железопътни билети, както и предоставяне на туристически и свързани услуги (агенция Biletix.ru - b2c проект на холдинга Vipservice). Брой на персонала: 1400. Територия: централен офис - в Москва; повече от 100 точки за продажба - в Москва и Московска област; представителства - в Санкт Петербург, Екатеринбург, Иркутск, Новосибирск, Ростов на Дон и Тюмен. Годишни продажби: 8 милиона самолетни билета, повече от 3,5 милиона железопътни билета.

Издателство "Ексмо"е един от най-големите в Русия. Търговска къщаЕксмо е фирма, занимаваща се с продажба на издателска продукция. През 2005 г. Търговска къща Ексмо с участието на Business Management Technology разработи ключови показатели за ефективност за всички нива на управление в търговския отдел, формализира основните бизнес процеси и промени мотивацията и системата за оценяване на персонала.

20.11.2017 г. АПИ на Пензенска област, район Каменски, Вера Глинская.

През последните три години, отбеляза ръководителят на отдела за развитие селско стопанствои управление на земните ресурси на администрацията на Каменския район на Л. А. Кривошеин, се очертава положителна тенденция на икономическо развитие в агропромишления комплекс, общият обем на брутната селскостопанска продукция се е увеличил. "При политиката на заместване на вноса се използват вътрешни ресурси за растеж. Отрасълът демонстрира добра динамика", подчерта тя.

Тази година фермерите от областта успяха да приберат богата реколта от зърно: от площ от 53 хиляди хектара бяха получени 200 хиляди тона зърно (среден добив от 39 цента от хектар). Семената бяха покрити изцяло, като се вземе предвид осигурителният фонд, нуждите от концентриран фураж бяха задоволени. Най-висок добив в отделното подразделение "Каменское" LLC "Pachelmskoe khozyaystvo" (с. Mochaleyka) (61 c/ha), LLC "SHP "Kamenskoe" (49 c/ha), LLC "Penza-Zolotaya Niva", клон " Каменка"-Золотая нива", (45 c/ha), LLC "Студенецка мелница" (40 c/ha).

захарно цвекло в текуща годинакултивирани на площ от повече от 12 хиляди хектара. Днес са разкопани 450 хил. тона (добивът е 370 c/ha). 390 000 тона вече са доставени в завода за захарно цвекло от стопанствата в региона. Изтеглянето ще продължи до края на годината. Най-висока производителност е постигната в обособеното подразделение "Каменское" LLC "Pachelmskoe khozyaystvo" (542 цента на хектар), LLC "Студенецка мелница за брашно" (380 цента на хектар). От година на година в нивите на областта се отглежда слънчоглед. Този сезон повече от 22 хиляди хектара бяха заети от него. От площ от повече от 13 хиляди хектара, според земеделския отдел, слънчогледът вече е прибран. Средният добив е 14 q/ha. Най-високите нива са в обособеното подразделение "Каменское" LLC "Pachelmskoe khozyaystvo" (26 c/ha), в KFH Butkina A.V. (19 q/ha), в мелница за брашно Студенецки (18 q/ha). Освен това земеделските производители от региона засяха повече от 20 хиляди хектара със зимни култури.

Определени успехи са постигнати в месодайното и млечното животновъдство. За 9 месеца всички категории ферми са произвели 14 хиляди тона мляко, млечността за всяка фуражна крава възлиза на 3,5 хиляди килограма. Високата производителност на млечното стадо е постигната от колективите на селскостопанската работилница Кевдински на Студенецката мелница за брашно (добивът на мляко е 4322 кг на фуражна крава), селското стопанство на Баткаева Д.Р. (повече от 3800 кг), KFH Khairova Kh.I. (3797 кг).

„Постигнати са високи темпове при угояване на едър рогат добитък – каза Л. А. Кривошейна. – Средният дневен прираст на угояване в региона е 830 грама, което е със 185 грама повече от миналата година.

Най-големи резултати са постигнати от колективите на животновъдите от обособеното подразделение "Каменское" LLC "Pachelma Economic" (1046 гр.).

Днес рибовъдната индустрия се развива динамично. Тази година за продажба бяха уловени 127 тона риба. Тази работа се извършва успешно от отделното предприятие A.N. Борисова (23 т), КФХ Никулина Ю.В. (17 т), индивидуален предприемач N.A.Shadchneva (16 тона).

Също така бяха отбелязани високи резултати на преработващата промишленост. Голям принос за икономическото развитие на региона имат асансьорът Каменски, фабриките "Тройка", "Атмис-захар", "Каменка-милк-2", "Райпищекомбинат".

Селските работници бяха поздравени за празника си от депутата на Законодателното събрание на Пензенска област Л.В.Глухова, ръководителят на организационния и кадрова работа, информационни технологииМинистерство на земеделието на Пензенска област Ф.И.Русинов, ръководител на администрацията на район Каменски К.Н.Грошев. Те подадоха Благодарствени писмаи почетни грамотиуправителят на областта, законодателната власт и областната администрация. Общо бяха наградени над 90 служители на земеделски и преработвателни предприятия. Званието „Почетен гражданин на Каменския район на Пензенска област“ беше присъдено на Евгений Кузмич Мильошин, бивш председателколхоза на името на Ленин, сега пенсиониран, и Николай Михайлович Масалов, бивш председател на колхоза на името на Киров, както и Виктор Василиевич Ивкин, ръководител на селския съвет на Головински в района на Каменски.

Практически всички прилагани системи за заплащане включват мерки за стимулиране на качеството и ефективността на труда, дълъг трудов стаж в индустрията или организацията.

Един от основните принципи на организацията на работната заплата в съвременната икономика е принципът на материалната заинтересованост на работника в резултатите от неговия труд - индивидуален и колективен.

Механизмът за стимулиране на личните постижения на служителя се състои от комбинация от допълнителни плащания и бонуси със стимулиращ характер с бонуси за текущите (основни) резултати от производствени дейности или в съответствие със специални бонусни системи.

^ 1. Бонус. Създаването на бонусни системи, поощрителни плащания и надбавки е право на работодателя. Това компонентсистеми за заплати. По правило редът и условията за бонуси се определят в местен регулаторен акт, наречен Правилник за бонусите. ?

Разпоредбите за възлагане предвиждат:

показатели и условия на бонуси;

размера на премиите;

честота на наградите;

източник на финансиране. ?

Бонусите могат да се извършват по един или група от договорени индикатори. Специалистите идентифицират 4 основни групи бонус индикатори, които стимулират работниците за индивидуални резултатитруд. Те включват: 1)

количествени показатели: изпълнение и преизпълнение на производствените цели за производство на продукти и номенклатура, процент на изпълнение на производствените стандарти, осигуряване на непрекъсната и ритмична работа на оборудването, съответствие или намаляване планирани датиизвършване на ремонтни работи, извършване на работа с по-малък брой спрямо нормативния, намаляване на трудоемкостта на продуктите и др.; 2)

показатели за качество: подобряване на качеството на продуктите, процент на доставка на продуктите от първото представяне, намаляване на процента на дефекти, повишаване на коефициента на качество на продуктите и др.; 3)

икономия на използваните ресурси: икономичен разход на суровини и материали, пестене на гориво и електроенергия, намаляване на разходите за поддръжка и ремонт на оборудване и др.; 4)

рационално използване на технологиите: спазване на сроковете за разработка нова технологияи прогресивна технология, спазване на технологичната дисциплина, повишаване коефициента на натоварване на оборудването и др.140

За мениджъри, специалисти и служители бонусните показатели са свързани преди всичко с печалба. Има предложения за необходимостта да се вземат предвид в бонусната система за ръководителите на организации такива показатели като изпълнение на договорните задължения, ръст на обема на производството, осигуряване на производството на продукти със съвременно технологично ниво и качество141. ?

Условието за бонуси обикновено е работа през отчетния период и постигане на установени показатели. Едно от най-важните условия за бонуси е спазването на трудовата дисциплина. Служителите, които са изпълнили показателите за бонус, но са отсъствали от работа или са се явили на работа в нетрезво състояние, извършили друго дисциплинарно нарушение (например нарушаване на технологичните правила за производство на продукти), не придобиват право на бонуса в пълен размер. По правило те или не се възнаграждават (при сериозно нарушение), или бонусът им се изплаща в по-малък размер, отколкото на служители, които са изпълнили както показателите, така и условията за бонус. Това е общо правило, включено в Правилата за бонуси. За съжаление мнозина смятат такава ситуация като лишаване от бонуси или лишаване от бонуси. Всъщност няма лишаване от премията. Служителят просто не придобива права върху бонуса или не придобива правата върху бонуса в установения (основен) размер, тъй като не е изпълнил всички условия за бонуса. ?

Премията обикновено се определя като процент от тарифна ставка(заплата). Много често срещана разпоредба в местните разпоредби относно възнагражденията е разпоредбата за изплащане на бонус в размер до 40% от ставката (заплатата), въпреки че има разпоредби за бонуси, предвиждащи възнаграждение в размер до 75% от ставката (заплатата).

Размерът на бонуса на конкретен служител се определя от ръководителя на организацията (работодател - индивидуален) като се вземе предвид степента на изпълнение на показателите и бонусните условия.

Честотата на бонусите е равна на месец или тримесечие. Понякога бонусите се правят според резултатите от работата както за месеца, така и за тримесечието.

Редовните бонуси, изплащани по предварително одобрени показатели (в съответствие с Правилника за бонусите) представляват надтарифната (променлива) част от заплатата. Те трябва да се разграничават от еднократните (еднократни) бонуси, които не са включени в системата за стимулиране и не могат да се считат за неразделна част от заплатите. Еднократни бонусиса стимул за служител за специални постижения в работата и се заплащат за изпълнение на особено важни задачи, във връзка с празници или тържествени дати, въз основа на резултатите от прегледи или състезания142.

^ 2. Възнаграждение въз основа на резултатите от годишната работа. Пазарният модел на организация на работната заплата не изключва стимулирането на колективните усилия и колективните резултати. Напротив, опит чужди държавипоказва колко важно е при използването на съвременни интегрирани производствени системи да се концентрират колективните усилия за постигане на крайните резултати от труда, стабилното функциониране на организацията.

Стимулирането на екипите от структурни подразделения и организацията като цяло се извършва въз основа на показатели, които отразяват резултатите от работата на съответните подразделения или организация, например, в зависимост от размера на печалбата, нетната продукция или дохода.

Интерес представлява опитът от въвеждане на система за насърчаване изпълнението на задължения към свързани структурни звена. В този случай размерът на насърчителния фонд за всяко подразделение зависи от изпълнението на прогнозните показатели и задължения към съответните магазини (отдели).

За стимулиране на колективните резултати от труда се използват широко бонусни системи според специални показатели, възнаграждение въз основа на резултатите от годишната работа и акционерна форма на участие в печалбите на организацията.

Засилването на интереса на служителите към стабилното функциониране на организацията, повишаването на нейната конкурентоспособност се постига чрез въвеждане на допълнително възнаграждение по отношение на системите за възнаграждение въз основа на резултатите от годишната работа, което традиционно се използва в организациите на Руската федерация. Размерът на възнаграждението за всеки служител се определя в зависимост от работата на цялата организация, трудовия принос на служителя и продължителността на непрекъснатия му трудов стаж в тази организация.

Източникът на това възнаграждение е печалбата. Следователно, такава система от награди за добросъвестен труд може да се счита за участие на служителите в печалбите.

Наредбата за реда за изплащане на възнаграждение въз основа на резултатите от годишната работа се одобрява от работодателя, като се вземе предвид становището на представителния орган на служителите. В много организации тази разпоредба е анекс към колективния договор.

Възнаграждението в края на годината е въведено през 1965 г. От 1977 г. се разработват местни разпоредби за реда за неговото изплащане в съответствие с препоръките на Държавния комитет по труда и социалните въпроси на СССР. През това време се развива практиката на местно регулиране, което дава възможност да се идентифицират основните правила за изплащане на определеното възнаграждение. Основното условие за придобиване на право за получаване на възнаграждение въз основа на резултатите от годишната работа се признава за работа в организацията през цялата календарна година, след която се извършва плащането. По правило разпоредбите предвиждат изключения, когато на служителите, които не са работили цяла календарна година, все още се изплаща възнаграждение. Такива изключения включват уволнение във връзка с набор във въоръжените сили на Руската федерация, приемане в образователна институцияредовна (редовна) форма на обучение, пенсиониране и др.

Размерът на възнаграждението обикновено се определя на нивото на ставката (заплатата) или средната месечна заплата на служителя. Следователно, на обикновен език, тя беше наречена "13-та заплата". На особено изявените служители може да се плаща по-високо възнаграждение, а на тези, които нарушават трудовата дисциплина, се възнаграждават. Според установената практика отсъствията и явяването на работа в нетрезво състояние изключват възникването на правото на получаване на възнаграждение.

Специалистите по заплащане отбелязват, че с прехода към пазарна икономика същността на този вид стимули се променя. Размерът на възнаграждението въз основа на резултатите от работата за годината зависи не само от трудовия стаж (преди това беше основният показател), но и от приноса на служителя към общите резултати на организацията143.

^ 3. Акционерната форма на участие на служителите в печалбите (в капитала) започва да се използва с началото на пазарните реформи. Досега тя не е получила широко разпространение, но експертите в областта на икономиката на труда смятат тази посока за стимулиране на високи резултати в труда за много обещаваща.

Възнаграждението с акции дава възможност на дружеството да увеличи частта от печалбата, насочена за развитие на производството и за заплащане на допълнително привлечени работници144.

Съществува различни системидялово участие на служителите в печалбите на предприятието. В САЩ това е създаването на фондове, образувани от корпорации чрез привличане на средства от служители. В Германия се използват бонуси за акции. За да заинтересуват мениджърите за максимизиране на печалбите на организацията, се използват опции за акции (правото за придобиване на акции на компанията).

Трябва да се признае, че не всички експерти оценяват недвусмислено участието на служителите в капитала на предприятието. В публикации на МОТ беше изразено мнение, че този вид стимули са от полза преди всичко за работодателите, тъй като получават допълнителен оборотен капитал и спестяват от заплати. Служител, получаващ една или две акции, не придобива правото да влияе върху управлението на дружеството, неговото финансово положениесъщо не претърпява големи промени. В резултат на това повечето служители са склонни да продадат акциите си възможно най-бързо.

^ 4. Възнаграждение (доплащане) за продължителен стаж. Специален вид дългосрочна стимулация непрекъсната работав някои сектори на националната икономика и области управленски дейностие награда за години служба. Такова възнаграждение се изплаща на постоянно заети в подземни работи, дърводобив и някои други предприятия от горското стопанство и дървообработването веднъж годишно.

Икономическата реформа и въвеждането на нови условия за заплати за редица категории работници доведоха до появата на нова концепция за „бонус за дългогодишен стаж”. Помощта се изплаща месечно в съответствие с регламенти, определяща възнаграждението на релевантните професионални групи. Служителите на организации, занимаващи се с унищожаване на химически оръжия, и някои други категории служители получават бонус за стаж.

Специални решения на правителството на Руската федерация месечни надбавкиза дълъг стаж бяха въведени за служители на службите за опазване на държавните природни резервати и национални природни паркове, служители на статистическите агенции и някои други.

Следва да се отбележи, че размерът, редът за изплащане на надбавката и правилата за изчисляване на необходимия стаж за придобиване на право за получаването му не са унифицирани. Всяка категория служители получава надбавка в съответствие с правилата, установени със съответния регулаторен акт.

Наред с горното могат да се използват и други стимулиращи плащания, например надбавка за сложността или интензивността на извършената работа.

У дома » Заеми » Трансформируем лидер или как да постигнете висока производителност в екип. Изисквания и условия за интегриране на KPI