Пример за работен план с личен резерв. Планиране и организация на работа с резерв от персонал. Обучение и преквалификация на кандидатите

Персонален резерв- група от квалифицирани служители на фирмата, преминали предварителен подбор, специално обучение и са вътрешни кандидати за заемане на вакантни длъжности на по-високи ръководни длъжности.

Замяната на лидерски позиции с вътрешни кандидати има следните предимства:

Времето за адаптиране на нов служител към длъжност се намалява (при замяна от кандидати от трети страни, периодът на адаптация е от 3 до 6 месеца);

Не е необходимо да се формира лоялност към компанията (лоялността вече е формирана и това е гаранция, защото новият лидер, който не може да се адаптира към компанията, ще напусне, като вземе със себе си данни, които са търговска тайна);

Наблюдава се „мека” смяна на поколенията и се запазва приемствеността на технологиите и корпоративната култура (няма революционни преструктуриране, които парализират работата на звеното за дълъг период).

Намалява загубата на квалифицирани служители на компанията, причинена от липсата на перспективи за професионално и кариерно израстване.

Всички тези предимства имат специфичен материален израз за компанията под формата на намаляване на пропуснатите печалби поради намаляване на ефективността на персонала. Ето защо повечето компании се интересуват от професионалното израстване на своите служители на всички нива и се опитват да създадат резерв от таланти.

Когато е време да помислим за изграждането на система за резерв на персонал за предприятие:

Компанията се разраства и има нужда от мениджъри и специалисти, които да ръководят нови отдели и направления;

Остаряване на ключовия и управленски персонал и липсата на млади перспективни служители в предприятието, които да ги заместят;

Компанията има ситуация, в която обещаващите служители не виждат възможност за собствен по-нататъшен растеж и я напускат;

Правилата за повишаване и движение на служителите са се развили спонтанно, остарели са и водят до често срещани грешкипри назначаване на нови ръководители;

Търсенето и подборът на кандидати за ръководни позиции не се базира на плановете за развитие на компанията, а при възникване на „горящо“ свободно място;

Компанията преминава към нов етап на развитие, а изискванията към професионализма на мениджърите се повишават;

При висшето ръководство на компанията идват хора, които не изповядват установените ценности и принципи на корпоративната култура;

Дейността на предприятието е сложна и изисква високо ниво на квалификация, периодът на адаптация на новите мениджъри е дълъг, което увеличава вероятността от допускане на грешки със сериозни последици за предприятието;

Имате въпрос: какво е по-ефективно – да привлечете нови мениджъри или да подобрите уменията на съществуващите;

Искате да сте уверени в "вашия", доказан на практика, управленски екип, в способността му да реши всяка възложена задача.

Навременното идентифициране и успешна подготовка за работа на висока позиция на бъдещи лидери днес е най-важният фактор за успех в конкурентната борба. съвременни компаниисъздаване на система за подбор, развитие и трансфер на бъдещи лидери (резерв) и разглеждане на управлението на тази система като стратегически важна задача.

Системата за обучение на резервите за управление включва следните задачи:

Идентифициране на служители с потенциал за лидерски позиции;

Подготовка на тези служители за ръководни позиции;

Осигуряване на замяна на свободна длъжност и утвърждаване на нов служител в нея.

При работа с резерв от лидери се разграничават две групи - резерв (подразбирачи) и обещаващ резерв (ресурс) - млади служители с лидерски потенциал.

Алгоритъмът за работа с всяка от групите на кадровия резерв, въпреки че съвпада в основните етапи, има свои специфики, както по отношение на подбор, така и по отношение на развитието (Таблица 2 „Алгоритъм за работа с кадровия резерв“ показва основните етапи на работата по формирането на кадровия резерв и услугите, предоставяни от Progressive Management Technologies).

Резерв (дубер) - това са мениджъри - кандидати за заемане на определени ключови позиции на компанията, които са готови да работят на тези позиции в момента или в близко бъдеще.

Изготвянето им е сложен многоетапен процес и изисква значителна инвестиция от време от висшето ръководство, отделите за управление на персонала, ръководителите на отдели.

Тези компании обаче, които са се научили да управляват този процес, получават огромна възвръщаемост под формата на безболезнена смяна на поколенията и въвеждане на свежи възгледи, приемственост в работата и управлението.

Подготовката на резерва е:

Ефективно средство за оптимизиране на използването на персонала на компанията, подбор и преместване на управленски персонал, осигуряване на приемственост на управлението и на тази основа - повишаване на ефективността на цялата компания;

Едно от най-важните условия за успешното функциониране на компанията в дългосрочен план.

Обещаващ резерв (ресурс) са млади служители с лидерски качества - специалисти, които в бъдеще могат да заемат лидерски позиции в компанията.

Целта на работата с тази категория на мениджърския пул е да идентифицира и засили развитието на служители с потенциал да заемат лидерски позиции в компанията след няколко години.

Процесът на планиране и развитие на млади служители с потенциал е подобен на процеса на работа с лидерски пул. В същото време има редица отличителни черти. За разлика от работата с резерв от ръководни кадри, обучението на перспективни служители не е с целеви характер – те не са обучени да заемат определена длъжност, а да управляват като цяло.

При изготвянето на бъдещ резерв се обръща специално внимание на:

Разбиране на спецификата на организацията и нейната култура, развиване на чувство за преданост към своята компания;

Постоянно усъвършенстване на управленските знания на базата на курсове за усъвършенстване (семинари);

Трудова дисциплина (спазване на вътрешните правила работен график; старание; съвестност; точност);

Корпоративна култура(способност за изграждане на конструктивни взаимоотношения в екипа; лоялност към компанията);

Управленски умения (способност за убеждаване, ръководене, разбиране на хората, защита на интересите на екипа).

Изборът на служители с лидерски качества е най-трудният етап в работата с обещаващ резерв, тъй като е необходимо не само да се оцени състоянието на служителя в момента, но и да се предвиди какво ще се случи с него след няколко години. Все по-важни са методите за оценка на потенциала на служителите с елементи на психодиагностика, при използване на които се оценява не само съществуващото ниво на формиране на управленски умения, но и потенциалът за тяхното развитие, както и нивото на мотивация за собственото им развитие. и лидерски позиции. Един от най-ефективните е методът "Център за оценка".

Въз основа на резултатите от оценката се извършва записване в кадровия резерв и се изготвят индивидуални планове за развитие за всеки резервист:

За група студенти - изготвяне на план за кариерно развитие и онези умения, които трябва да се овладеят допълнително, за да заеме длъжността, за която е одобрен за дублер.

За групата "обещаващ резерв" планът трябва да е насочен към подобряване на общото ниво на управленска квалификация и да включва: ротация, самостоятелно теоретично обучение и обучение.

Най-често срещаните нужди от обучение за всички резервисти трябва да бъдат обобщени и включени в общата програма за обучение ( корпоративни обучения, семинари).

Организацията и контролът на развитието на служителите, записани в кадровия резерв, трябва да се извършват от управленското звено от човешки ресурси. Периодичната оценка се използва като контрол върху резултатите от развитието на кадровия резерв. Основният фокус на оценката е върху оценката на напредъка в нивото на управленските знания и умения на резервистите, т.е. как служителят развива потенциала си. Резултатите от работата на текущата позиция са много важни за оценка на напредъка на дублерите, като в същото време, за обещаващ резерв, те се считат само като допълнителна информация, характеризираща резервиста (оценката на изпълнението се взема предвид повече по време на сертифицирането) .

Резултатите от оценката на напредъка ви позволяват да направите промени в плана за развитие на служителя или да вземете решение за безполезността на по-нататъшната му подготовка за ръководна позиция.

Системата за работа с млади служители с лидерски потенциал е важен фактор за повишаване на ефективността на управлението на компанията и трябва да бъде съобразена със стратегическите цели на нейното развитие.

Служителите на фирма "Прогресивни управленски технологии" притежават уникални методи и опит в практическото им приложение при работа с кадровия резерв и са готови да помогнат на главните изпълнителни директори и HR мениджърите при решаването на проблемите по формиране и развитие на кадровия резерв на тази компания.

6. Особености на планирането на персонала в предприятието.

Планирането на персонала се извършва както в интерес на организацията, така и в интерес на нейния персонал. Важно е една организация да разполага в точното време, на точното място, в точното количество и с необходимата квалификация такъв персонал, който е необходим за решаване на производствени проблеми и постигане на целите си. Планирането на персонала трябва да създаде условия за мотивиране на по-висока производителност и удовлетвореност от работата. Хората се привличат предимно от тези работни места, където са създадени условия за развитие на техните способности и са гарантирани високи и постоянни доходи. Една от задачите на планирането на персонала е да се вземат предвид интересите на всички служители на организацията. Трябва да се помни, че планирането на персонала е ефективно само когато е интегрирано в цялостния процес на планиране на организацията. Планирането на човешките ресурси трябва да отговори на следните въпроси:

Колко работници, какви умения, кога и къде ще са необходими?

Как можете да привлечете подходящия персонал и да намалите излишните, без да причинявате социални вреди?

Как най-добре да използваме персонала според възможностите му?

Ориз. 1. Мястото на планирането на персонала в системата за управление на персонала в организацията.

Как да се осигури развитието на персонала за извършване на нова квалифицирана работа и поддържане на знанията им в съответствие с изискванията на производството?

Какви разходи ще изискват планираните кадрови дейности?

Целите и задачите на планирането на персонала могат да бъдат обобщени под формата на диаграма, показана на фиг. 2.

Планирането играе важна роля, тъй като ви позволява да изчислите времето, необходимо за производство на готови продукти според съществуващите поръчки въз основа на наличността на суровини, материали, закупени отвън и незавършена работа.

Целта на планирането е да се получи точен и пълен график на проекта, като се вземат предвид дейностите, тяхната продължителност, необходимите ресурси, който служи като основа за изпълнение на проекта.

В задачите за планиране за всяка работа (операция) се посочва продължителността на нейното производство и ресурсът, който трябва да бъде използван за изпълнението й (специфичен вид машина, агрегат, оборудване). Ресурсите, използвани в такива задачи, могат да се използват повторно. За всеки ресурс се посочва времето на влизането му в системата (за машините това обикновено е времето, когато е започнало планирането, или например времето, когато машината е започнала да работи след ремонт) и количеството на въведения ресурс системата (за машини това е броят на машините от същия тип). Приемливо решение на проблема с графика е такова решение (осъществим работен график), за което се изпълняват следното:

технологични условия,

Условията на ресурса

ресурсът не може да се използва от няколко работни места едновременно,

Работата консумира необходимия ресурс за нейното изпълнение без прекъсване.

Необходимо е да се изгради такъв допустим график, за който ресурсните условия да бъдат изпълнени по „най-добрия“ начин.

Планирането на кадровия резерв е органично вградено в цялостната система за планиране на персонала на организацията.

Планирането на персонала всъщност е целево планиране, първо, на нуждите в областта на персонала, и второ, на дейностите, които трябва да бъдат извършени за създаване, развитие и освобождаване на персонал.

Планирането на персонала изисква проучване на цялата верига от професионално и квалификационно повишаване на персонала на организацията, включително уволнението на конкретни служители. За всяка организация е важно да разполага в точното време, на точното място, в точното количество и с правилната квалификация, необходимия персонал за решаване на проблемите.

Планирането на персонала включва преди всичко планиране на нуждата от персонал, т.е. прогнозиране на ситуацията, която може да възникне в бъдеще по отношение на персонала.

На първо място става дума за анализиране на ситуацията, която се е развила в организацията, както и за определяне на перспективите за нейното развитие, въз основа на което става възможно планирането на персонала. Планирането на персонала ви позволява предварително да изградите стратегия за повишаване, уволнение и замяна на служители в съответствие с целите и задачите на организацията. Като част от кадровото планиране се извършва и планиране на кадровия резерв за запълване на ръководни позиции.

Планирането на групата от таланти има за цел да предвиди лични промоции, тяхната последователност и съпътстващи дейности. Работата с резервата се планира и извършва за кратки (1-2 години) и дългосрочни (5-10 години) периоди.

В резултат на планирането на кадров резерв или анализирането на необходимостта от резерв става възможно систематично да се проучва и идентифицира кадровия потенциал на компанията, целенасочено насърчаване на най-обещаващите служители, както и навременно използване на допълнителни мерки за покриване на персонала нужди (външно набиране на персонал) .

На първо място, при планирането на кадров резерв се определят всички ключови позиции, които имат специално влияние върху дейността на организацията. По правило това са мениджъри не само от най-високо, но и от средно и по-ниско ниво. За организацията е важно да знае кой заема тези длъжности, тъй като приносът на тези служители за постигането на организационните цели е много висок. Броят и специфичният състав на ключовите позиции зависят от размера и спецификата на организацията.

Когато планирате набор от таланти, е необходимо да определите не само кои позиции са ключови за организацията днес, но и как ще изглежда списъкът им след година, две или пет години. Ръководството трябва да е наясно как ще се промени организацията през следващите години. В повечето случаи не е възможно точно да се определи бъдещият състав на персонала, но е възможно да се предвиди мащабът на разширяване на бизнеса и следователно да се определи кои позиции ще бъдат особено важни за дейността на организацията.

При планиране на личен резерв е необходимо да се определи:

степента на реално обезпеченост с резерв на определени позиции;

степента на наситеност на резерва за всяка конкретна позиция или група от идентични позиции, с други думи, колко кандидати от резерва попадат на всяка позиция или група от тях.

Резултатът от тези работи е определянето на настоящите и бъдещите нужди на организацията в резервата.

Оптималният количествен състав на резерва е планиран, като се вземе предвид прогнозата за нуждата от персонал в краткосрочен и дългосрочен план. Влияе се от появата на допълнителни ръководни позиции, образуването на свободни работни места, свързани с пенсиониране, съкращения на персонала, наличието на вече подготвен резерв, интензивността на напускането на служители по различни причини от неговия състав. Размерът на резерва зависи и от желанието на хората да заемат освободените позиции.

Според експерти резервисти трябва да има поне два пъти повече от потенциалните свободни места, тъй като винаги има възможност някой да напусне, да се появят нови свободни работни места и нови бизнес направления. Освен това кандидатите за една и съща позиция по правило имат различни нива на обучение: някой може да премине на повишение след шест месеца, докато някой друг трябва да бъде обучен още две или три години.

Оптималният брой персонален резерв се изчислява, както следва:

идентифицира се нуждата на компанията от управленски персонал за краткосрочен или по-дълъг период (до пет години);

определя се действителният брой на текущо обучения резерв от всяко ниво, независимо къде е обучаван този или онзи служител, записан в резерва;

приблизителният процент на напускане от кадровия резерв на отделните служители се определя например поради неизпълнение индивидуална програмаподготовка, във връзка с отпътуване към друг район и др.;

броят се определя ръководителиосвободен в резултат на промени в управленската структура, който може да се използва за управленски дейности в други области.

Всички тези въпроси се решават преди формирането на кадровия резерв и се коригират през целия период на работа с него.

Така служителите на кадровата служба извършват количествен анализщатни позиции в даден момент от време и идентифициране на потенциални промени в резерва. В зависимост от получените данни се определя оптималният количествен състав на кадровия резерв.

Планирането на кадров резерв включва не само определяне на потенциалната нужда на организацията от персонал, но и анализ на структурата на резерва, който съществува в даден момент.

4. Принципи и процес на формиране на кадров резерв.

Принципи на формиране и източници на личен резерв:

1) Принципът на релевантност на резерва - необходимостта от попълване на позиции трябва да е реална.

2) Принципът на съответствие на кандидата с длъжността и вида на резерва - изискванията към квалификацията на кандидата при работа на определена длъжност.

3) Принципът на перспективите на кандидата - ориентация към професионално израстване, изисквания за образование, възрастова квалификация, стаж на длъжността и динамика на кариерата като цяло, здравословно състояние.

При избора на кандидати за резерва за конкретни длъжности е необходимо да се вземат предвид не само общите изисквания, но и професионалните изисквания, на които трябва да отговаря ръководителят на определен отдел, служба, цех, секция и др., както и характеристиките на изискванията за личността на кандидата, на база анализ на ситуацията в звено, вид организационна култураи т.н. .

Източниците на кадровия резерв за ръководни длъжности могат да бъдат:

ръководители на апарати, дъщерни дружества на акционерни дружества и предприятия;

главни и водещи специалисти;

специалисти с подходящо образование и положително доказали се в производствената дейност;

млади специалисти, преминали успешно стаж.

Първо ниво на кадровия резерв - всички специалисти на предприятието, следващото ниво - заместник-ръководители от различни рангове. Основният резерв е съставен от водачи от различни рангове.

За пълноценна работа с кадровия резерв е необходимо да се разработи правилник за кадровия резерв, който установява основните принципи и процедурата за формиране на резерва, мандата на длъжностните лица, отговорни за формирането на кадровия резерв. Също така е препоръчително да се отразят в този документ въпросите за организиране на работата с кадровия резерв, процедурата за попълване на кадровия резерв и промяна в количествения и качествения състав на резервистите. За да получите пълна представа за текущото състояние на работата с кадровия резерв, е необходимо да се осигури система за отчитане на отговорните длъжностни лица (разработване и одобрение на отчетни форми, установяване на честотата на подаване на отчети, определяне на кръга на лицата, отговорни за тяхното компилиране и обобщение).

Процесът на формиране на личен резерв.

Процесът на формиране на резерв и работа включва няколко етапа.

На първия етап се прави прогноза за развитието на основните дейности на организацията, промените в нейната организационна и управленска структура в краткосрочен и дългосрочен план.

Те определят качествените, количествените и структурните аспекти на резервата:

промени в подобряването на структурата на ръководните органи;

поява на нови поделения;

текучество на персонала по позиции и разкриване на свободни работни места;

приблизително пенсиониране от резерва.

Във втория етап специфично структура на длъжносттарезерв. Препоръчително е да се създаде за всички ръководни позиции на компанията и нейните поделения, особено ключови (ако фирмата не може да формира екип от бъдещи мениджъри измежду служителите си, това е признак за нейната слабост). Структурата на резервата е изградена на три нива на управление – горно, средно и долно – в съответствие с утвърдената номенклатура на длъжностите.

На третия етап се установява оптималният брой на резерва, като се вземат предвид:

действителният брой на обучените лидери на всяко ниво;

прогнозиране на необходимостта от ръководни кадри в краткосрочен и дългосрочен план в резултат на промени и подобрения в административния апарат, появата на допълнителни административни длъжности и съкращения на персонала;

броят на потенциалните свободни работни места, свързани с пенсионирането;

очаквано изхвърляне по различни причини от резерва.

В резултат на това се определя стойността на текущата и бъдещата нужда от резерва. Желателно е да има поне двама кандидати за всяка позиция в резерва (вторият винаги е необходим, за да се избегнат инциденти и да се стимулира усъвършенстването на първия). Но е трудно да се работи с голям резерв, а ниската вероятност да бъдеш назначен на длъжност намалява мотивацията.

На четвъртия етап се формира набор от изисквания към кандидатите. Тези изисквания се разделят на основни, поради спецификата на организацията (компетентност, лични качества, умения) и допълнителни. Допълнителните изисквания често са минимален общ стаж, опит като ръководител или специалист в съответните звена (изследователска дейност, щаб и др.), както и във временни екипи по проекти. Понякога говорим сиза здравословното състояние, наличието на предприемаческа практика. Служителят трябва да бъде информиран за всички изисквания, които ще бъдат представени.

На петия етап търсенето на кандидати се извършва чрез изучаване на въпросници, характеристики, резултати от сертифициране, разговори, текущи наблюдения, като се вземат предвид съответствието на кандидатите с изискванията на длъжността (работното място), техните лични желания и обективни наклонности към управленски дейности. В същото време трябва да се има предвид, че не всеки може да бъде лидер, да не се страхува от "петна" в биографията, да вземе предвид семейните обстоятелства. Необходима е специална програма за идентифициране на служители с висок потенциал за растеж и напредък, който се характеризира не със степента на подготвеност в момента, а с възможностите в дългосрочен план, като се вземат предвид възрастта, образованието, лични качества, ниво на интерес. Броят на обещаващия персонал включва лица, които се интересуват от кариерно израстване и с вероятност повече от 0,5 могат да бъдат назначени на ръководни позиции; след това се установява кой от тях има голям шанс да стане лидер и данните на служителя се изучават в детайли – първо личните данни, след това останалите.

На шестия етап се извършва подборът на лицата, зачислени в резерва (със сключване на съответните споразумения). Обикновено решението се взема след интервю, което разкрива желание за работа на лидерска позиция, способност за планиране на работата, решаване на проблеми в кратки срокове, подготвеност, квалификация и т.н. За доминиращи личности издигането в резерв е от голяма мотивираща стойност.

На практика се спазват следните принципи за избор:

съответствие на кандидата с вида на резерва и длъжността, общите и професионалните изисквания;

„отвореност” на списъка, записване в резерва на максимален брой дееспособни хора;

изключване на привилегии и покровителство;

перспективи (изисква установяване на възрастова граница за определени категории длъжности или отчитане на оставащото време до пенсионна възраст и здравословно състояние, определяне на необходимия период на работа на длъжност, наличието на иновативен потенциал).

Възрастта на кандидатите за резерва зависи от длъжността. В съответствие с вътрешната практика в резерва се включват мъже до 45 години и жени до 40 години (обикновено за средни ръководни позиции - до 30 години). В САЩ за мениджърите на средно ниво е 25-30 години, максимум 35 години. Регулирането на възрастта на лидера е необходимо там, където е трудно да се определят ясни критерии без механизъм за състезателен подбор ефективна работаи очаквани резултати от служителя.

При записването в резерва на първо място те вземат предвид как човек се справя с текущата работа (контролът на това се извършва от преки ръководители и се основава на индивидуален работен план). За мениджърите се отнася до степента, до която са постигнати целите на организацията или звено; за специалисти - за усърдие, креативност, сложност и навременност на задачите.

Седмият етап от формирането на резерва се състои в оценка на професионалните знания, умения и опит на кандидатите, тяхната пригодност за длъжността. Неприемливо е в резерва да се включват хора, които не са подходящи за ръководна работа. Процедурата за подбор на резерва трябва да бъде регламентирана, съгласувана с процедурите за номиниране и назначаване. Понякога е целесъобразно да се извърши под формата на състезание.

Оценяването се извършва под формата на изпит, интервю или от експерт въз основа на средната степен на проява на необходимите качества в тях.

Осмият етап от формирането на резерва е решението на първия човек да включи служителя в неговия състав.

Изключването от резерва става от него, като се вземат предвид възрастта, здравословното състояние, незадоволителни резултати, показани по време на престоя в резерва. Така резервът редовно се преглежда и актуализира. Обикновено това се прави въз основа на анализ на неговия състав и разпределение на персонала през четвъртото тримесечие.

При вземането на окончателното решение се вземат предвид следното:

професионални характеристики на субектите;

мнения на преки ръководители и колеги;

степента на интерес за оставане в резерва;

личен, професионален и иновативен потенциал;

вероятността от свободни работни места;

естеството на обучението;

съответствие с общите и професионални изисквания на бъдещата длъжност;

перспективи (оставащо време до пенсиониране);

показатели за изпълнение;

способност за учене;

необходими бизнес умения.

Ако обобщим резултатите от формирането на кадровия резерв, тогава предимствата могат да се разглеждат:

икономическа изгода (няма нужда да харчите пари за намиране и обучение на нов служител);

спестяване на време (затваряне на свободните места възможно най-скоро);

висококвалифициран персонал (служител се взема от редиците му и се обучава по собствена програма за преквалификация);

подкрепа и насърчаване на своите служители - политика за ценности на персонала (работи и като мотивационен фактор: служителите не искат да напускат компанията, където са видими специфични перспективи за кариера);

по-мека адаптация на служителя в екипа (служителят не се променя, а се променя само неговият статус);

служителят е „кроен” за компанията, познава добре политиката и особеностите на взаимоотношенията и бързо се адаптира към нова позиция.

разходите за време и пари за подбор и обучение на персонал;

натоварването на избраните служители се увеличава (те трябва да работят както обикновено и все още да учат).

Друг скрит нюанс е, че при формиране на резерв може да има съпротива от страна на началниците на отдели и други служители, за чиито позиции кандидатстват нови кандидати. Те се страхуват за мястото си и могат да саботират процеса.

Създаването на резерв от таланти е полезно за всяка организация, но най-оправдано е в компании, където има голямо текучество на персонал. По-специално предприятията на дребнокъдето търговският персонал се сменя доста бързо. Такива компании са принудени да имат сериозен отдел за набиране на персонал или постоянно да кандидатстват в агенции за подбор. Създаването и коригирането на работата на личен резерв позволява да се спести при подбор на персонал.

В предприятия с по-стабилна кадрова система позициите се освобождават не толкова често и няма голяма нужда от кадров резерв.

За кои компании е подходящ кадровият резерв:

за компании с тесни браншови дейности, където специалистите са на тегло и има значителна разлика между работата в компании,

за компании за търговия на дребно с висок оборот и бърз растеж на работните места,

за компании на етап бърз растеж, когато се налага в кратко времемного специалисти.

В зависимост от нуждите на компанията, спецификата на създаването на персонален резерв също ще се различава:

работа със специализирани образователни институции или отглеждане на потенциални служители. Подходящо за фирма с тясна специфика. Действия: представители на компанията избират измежду студентите и след това ги наблюдават по време на обучението (добавят се напредък, специфични или задълбочени теми), в края образователна институциякандидати се приемат незабавно за позиция във фирмата – обучението не е индивидуално;

работа с обикновени специалисти. Подходящ за търговия на дребно и бързо развиващи се компании. Действия: проследяване на работата на служител, идентифициране на потенциал, оценка на рисковете, провеждане на събития за подбор с допълнителни професионално обучениеза повишение (максимум до оперативен мениджър или среден мениджър), или стаж на нова позиция под ръководството на наставник и въз основа на резултатите от преместването, или отказ за преместване - обучението не е индивидуално;

работа с висококвалифицирани специалисти. Подходящ за стабилни компании както с тясна специфика в дългосрочен план, така и за бързоразвиващи се компании за средни мениджъри. Действия: обучение по наставничество, развитие на управленски умения, подкрепа за инициативи, така че в бъдеще, когато се появи свободно място, да се прехвърли на лидерска позиция - индивидуално обучение“.

Подготовката на екип от таланти е стратегически приоритет за повечето развиващи се компании. Наличието на компетентни, обучени професионалисти, които са готови за издигане на ключови позиции за организацията, гарантира сигурността на персонала на бизнеса и увереността в бъдещето.

Предвид мащаба и сложността на задачата, работата по създаване на фонд от таланти изисква интегриран подход и внимателно планиране от мениджъра по човешки ресурси. Неправилно определена последователност от действия при работа с резерв или пропускане на важен етап застрашава качеството и ефективността на цялата работа.
Тази статия описва поетапна програма за формиране на кадров резерв на предприятието. Може да се използва като основа и ръководство за разработване на собствена програма за обучение на резерв.

Етап 1.Идентифициране на ключови (целеви) позиции за подготовка на резерва.

Етап 2.Планиране на оптималния брой резервисти за всяка позиция.

Етап 3.Профилиране на целеви позиции.

Етап 4(през). Подготовка и изпълнение на дейности за информационно осигуряване на програмата за обучение на кадровия резерв.

Етап 5.Разработване на длъжност в кадровия резерв.

Етап 6.Подбор в кадровия резерв (търсене и оценка на кандидати)

Етап 7.Обучение на резервисти (прилагане на програма за развитие на професионални и управленски компетенции).

Етап 8.Оценка на резултатите от подготовката на резервисти.

Етап 9.Планиране за по-нататъшна работа с резерва.

Нека се спрем на всеки етап по-подробно.

Етап 1. Идентифициране на ключови (целеви) позиции за подготовка на резерва.

Действия:

1. Анализ организационна структураи персонала на предприятието.
Цел: да се определи щатът на структурните подразделения на дружеството.
Важно: при изготвянето на резерв е необходимо да се планира запълването на получените вакантни позиции, в случай че резервисти бъдат назначени на по-високи позиции. Организацията не трябва да допуска възникване на кадрови „празнини“, особено когато става дума за тесни специалисти и редки професии, чиито представители трудно се намират на външния пазар.

2. Възрастов анализ на текущото управление на предприятието.
Цел: да се идентифицират най-критичните управленски позиции по отношение на спешността на подготовката на резерва (ръководители на пенсионна или предпенсионна възраст)

3. Експертен анализ на ръководни позиции от висшето ръководство на компанията.
Цел: да се идентифицират най-приоритетните управленски позиции по отношение на приноса им към бизнес резултата и перспективите за освобождаване на длъжността.

Критерии за експертен анализ на позициите (пример):
- Принос за постигането на бизнес резултата на компанията.
- Перспективата за освобождаване (ниска перспектива - позицията не се планира да бъде освободена през следващите 3-5 години (не се планира служителят да се пенсионира, увеличава или ротира)
- Броят на подчинените служители (наличие/отсъствие на заместници, персонал на отдела/отдела). В отделите, които не разполагат с персонал, липсват потенциални резервисти.

Отделно си струва да се отбележат управленските позиции, които се планира да бъдат създадени в компанията в перспектива(например при формиране на нови подразделения като част от разширяване на бизнеса). При съставянето на списъка на целевите позиции също е необходимо да се анализира от гледна точка на важността и спешността на подготовката на резерва.

Резултат от етапа:бяха определени длъжности, изискващи приоритетно формиране на личен резерв.

Етап 2. Планиране на оптималния брой резервисти за всяка целева позиция.
Цел: осигуряване на сигурността на персонала за ключови позиции в предприятието (намаляване рискове за персоналасвързани с отказ/уволнение/пенсиониране на резервисти).

Предвид важността и нейния приоритет е необходимо да се определи колко резервисти ще трябва да бъдат обучени за всяка целева позиция.

Оптималният брой резервисти за позиция е 2-3 човека. От една страна, това „застрахова” целевата позиция срещу риска от загуба на резервист (поради напускане на ротата или отпадане от програмата за обучение на резерва). От друга страна, присъствието на няколко кандидати за една позиция, с компетентна HR политика, създава здравословна конкуренция между резервистите, повишавайки мотивацията им за саморазвитие (темата за предотвратяване на негативните последици от конкуренцията за позиция заслужава отделна дискусия).

Две в едно?
В някои случаи един резервист може да бъде потенциален кандидат за няколко позиции едновременно. Това е възможно, когато става въпрос за позиции, в които се търсят подобни бизнес и професионални компетенции (напр. Главен счетоводители ръководител на финансите). Такива случаи обаче трябва да се приписват по-скоро на изключения, отколкото на правило, те често възникват поради недостиг на резервисти за определени позиции. В този случай не се препоръчва да се използва политиката на "универсални" резервисти, тъй като това увеличава рисковете за персонала и намалява ефективността на целевото обучение на служителите. Изправени пред недостиг на резервни кандидати сред вътрешни служители, препоръчително е да се организира търсене на потенциални резервисти на пазара на труда.

Резултат от етапа:определя се оптималният брой резервисти за всяка целева позиция.

Етап 3. Профилиране на целеви позиции.
Анализиране на ключови позиции и съставяне на карта на компетенциите (профил на позицията).
Цел: да се определят основните изисквания за професионални и бизнес качества, знания и умения, които служителят трябва да притежава, за да успее на определена длъжност.
По избор: дефинирайте допълнителни критерии за избор на кандидати за резерва (възраст, стаж и др.)

Източници на информация:
- Длъжностни характеристикикъм целеви позиции
- Правилници и бизнес планове на поделения;
- Резултати от интервюта с висше ръководство и заемащи целеви позиции.

Резултат от етапа:за всяка целева позиция беше съставен профил, включващ списък с най-важните компетенции (професионални и бизнес), необходими за успешен притежател на позиция.

Етап 4(през). Подготовка и изпълнение на дейности за информационно осигуряване на програмата за обучение на кадровия резерв.

Една от често срещаните грешки при прилагането на програма за набор от таланти е, че тя се разработва и обсъжда от много тесен кръг хора (по правило ръководството на компанията + представители на HR отдела) и достига до служителите в готов вид. като вид "отгоре надолу" иновация, задължителна за изпълнение. Това предизвиква естествена защитна реакция у повечето служители и драстично намалява ефективността на програмата.

Поради тази причина е необходимо да се спазва три прости принципапо време на разработването на нов проект и неговото изпълнение:

Информиране. Важно е служителите да са наясно с разработването, стартирането и функционирането на програмата за обучение на кадри. На първо място, те трябва да знаят целите и задачите на програмата, да разберат как тя може да бъде полезна за предприятието като цяло и за всеки служител лично. Недостатъчната информираност на персонала за нововъведението може да предизвика негативни слухове, страхове и да доведе до неприемане на резервната програма от някои служители.

Участие. За да се избегне появата на фалшиви представи и очаквания от програмата за обучение на резерва, освен информиране, е необходимо целенасочено ангажиране на персонала в обсъждането на проекта, предоставяне на възможност открито да изразят мнението си за програмата, да попитате въпроси и да правят предложения.

Укрепващо значение. Участието в провеждането на информационни събития от топ мениджъри и неформални лидери на компанията може значително да повиши значимостта на програмата и да подчертае нейното значение за организацията. Има случаи, когато информационните дейности са били поверени на обикновен служител на отдела за персонал, тъй като се смяташе, че това е доста проста задача. От служителите на компанията обаче не приеха сериозно думите за значимостта на програмата от устните на човек, който нямаше достатъчно авторитет в техните очи. Изпълнението на програмата беше значително забавено, тъй като беше изразходвана допълнително времеда провежда последващи срещи с участието на висшето ръководство на дружеството.

Действия:

1. Изготвяне на информационни материали за проекта за кадров резерв.
Цел: информационно отразяване на програмата за подготовка на резерва на всички етапи от нейната работа.
Важно е да използвате различни източници за информиране на служителите:
- Срещи със служители - провеждане на лични срещи със служителите, информиране за целите и задачите на програмата за обучение на талантовия фонд.
- Печатни материали - публикации в корпоративния вестник/бюлетина, информационни брошури.
- Електронни материали - бюлетини на електронна поща, обяви на корпоративния уебсайт / създаване на специален раздел във вътрешния уебсайт.

2. Разработване на план за информационна подкрепа на програмата.
Първи етап- подготвителни (1-2 месеца преди стартирането на програмата). Информиране на служителите за целите и задачите на изпълнението на програмата, ползите от нея за предприятието и служителите. Задачата е да се формира общо разбиране за важността на програмата сред служителите, да се преодолее евентуална съпротива и скептицизъм към иновацията чрез своевременно и пълно информиране на персонала.

Втора фаза– main (стартиране на програмата и нейната работа). Информиране на служителите за напредъка на програмата. Задачата е да се задържи вниманието на персонала към програмата, да се елиминира появата на негативни слухове и заблуди.

Трети етап- окончателен (резултати от програмата за периода). Информиране на персонала за резултатите от програмата, постиженията на нейните участници (най-добрите ментори, най-добрите резервисти), назначенията на резервисти и по-нататъшната работа на програмата. Задачата е да се подчертае ефективността на програмата, да се подчертае съответствието на целите и задачите с получените резултати.

Важно!Информационната поддръжка на програмата трябва да се осъществява на всички етапи от нейното изпълнение.

Етап 5. Разработване на разпоредба за кадровия резерв.

Действия:
1. Изготвяне на проект на правилник за кадровия резерв.
Въпросът, който много мениджъри по човешки ресурси задават е: „Защо изобщо да създаваме Наредба? Можеш ли без него?"

Първо, позицията на кадровия резерв помага да се структурират етапите на програмата, да се документират областите на отговорност на участниците в програмата и да се дефинират ясно техните права и задължения. Освен това наредбата ще бъде важен източник на информация за персонала за целите, задачите и механизма на работа на програмата за обучение на кадровия резерв.

Второ, позицията, като официален документ на предприятието, подчертава важността на кадровия резерв за компанията и сериозността на намеренията на ръководството по отношение на иновациите. Документирането на намеренията на ръководството за много служители автоматично повишава статуса на проекта, полезно е да запомните това.

2. Съгласуване на проекта на правилник за кадровия резерв с ръководителите на отдели.
На този етап е много важно да се включи ръководството на компанията в процеса на финализиране и съгласуване на позицията за кадровия резерв. Това не само ще помогне да се получат ценни допълнения към ситуацията от страна на лидерите, но и ще премахне ефекта от решение, „наложено отгоре“.

3. Утвърждаване на длъжността от висшето ръководство на предприятието.
След като наредбата премине процеса на одобрение на ниво мениджъри, тя придобива статут на официален документ на компанията.

Етап 6. Подбор в кадровия резерв (търсене и оценяване на кандидати).

Номинирането на кандидати за резерва може да се извърши по най-малко три начина:
1. Номиниране на служител от неговия непосредствен ръководител;
2. Номиниране на служител от висшестоящ ръководител (чрез едно или повече организационни нива);
3. Самореклама на служител.

Членовете на персонала, които са номинирани за назначаване в резерв, преминават през стандартизиран процес на подбор, за да се определи управленският потенциал на служителя и готовността му за програмата за обучение. Изборът трябва да се извърши на 2 етапа:

Предварителен подбор.Формално съответствие на кандидата с изискванията за прием в кадровия резерв (пример за използваните критерии):

Възраст на резервния кандидат
- За всички: поне 25 години.
- За жени: не повече от 50 години.
- За мъже: не повече от 55 години.

Трудов опит в предприятието
- Поне 3 години.
Съобразен / несъответстващ

Наличие на целеви позиции в предприятието за които се изисква набор от таланти (от бизнес зоната на служителя)
Да не

Отсъствие дисциплинарни мерки за времето на работа (през последните 3 години работа в организацията)
Да не

Изпълнение на служителите за периода (предишна + текуща година)
Производителността е висока/растяща;
Производителността е средна;
Производителността е ниска/спадаща.
Професионални постижения: да/не.

Основен избор.Оценката на управленския потенциал (професионални и бизнес качества) се извършва в съответствие със съставения профил на длъжността за всяка позиция.

Пример за оценени бизнес (корпоративни) компетенции:
- Разбиране на бизнеса;
- Умения за планиране и организация на работата;
- Способност за анализиране на информация и вземане на информирани решения;
- Лидерски уменияспособност за изграждане на взаимоотношения;
- Отдаденост на резултатите и отговорност;
- Отвореност към нови неща и стремеж към развитие.

Методи за оценка:център за оценка, анализ на резултатите от работата, тестване на казуси, интервюта по компетенции, тестване (професионално, лично).

Източници на допълнителна информация : експертна оценка на колеги, ръководител, подчинени (ако има такива) на служител по метода на 360 градуса.

Като резултатНа този етап се формира окончателният списък с кандидати за записване в кадровия резерв.

Етап 7. Обучение на резервисти(изпълнение на програмата за развитие на професионални и управленски компетенции)

Действия:
1. Разработване на обща програма за развитие на резервистите.
Цел: развитие на управленски компетенции на резервистите, приложими за всички целеви позиции.
В случая става дума за изготвяне на обща управленска програма за обучение на всички резервисти, която включва групови форми на обучение (обучения, семинари, майсторски класове и др.), насочени към развиване на универсални управленски компетенции, които са важни за всяка управленска позиция в компании.

Пример за най-често срещаните модули за обучение в програмите за развитие на таланти:

Развитие на основни управленски умения
- “4 функции на мениджър: Планиране, Организация, Контрол, Делегиране”;
- „Умения за вземане на управленски решения“;
- „Мотивация на подчинените“;
- и т.н.

Развитие на управленското мислене
- "Умения за системно мислене";
- "Финанси за нефинансови мениджъри";
- „Креативно мислене в бизнеса“;
- и т.н.

Лична ефективност на мениджъра
- „Умения за ефективно общуване”;
- “Умения за работа в екип”;
- "Ръководство на екип" и др.;

По правило общата програма за обучение се планира за 1 година и се изпълнява в рамките на вътрешен център за обучение (от вътрешни обучители), или с участието на външни обучителни компании (или комбинация от двете).

2. Разработване на индивидуална програма за обучение за всеки резервист (индивидуален план за развитие).
Цел: да се осигури обучението на резервиста за изискванията на целевата позиция, като се вземат предвид неговите индивидуални характеристики, силни и слаби страни.

Изготвяне на индивидуален план за развитие за всеки резервист (обикновено за 1 година), който съчетава различни методи за развитие на професионални и бизнес качества, необходими за успешна работа на целевата позиция. Сред основните методи за развитие трябва да се отбележи:

Развитие на работното място - получаване на нов опит без прекъсване на основната производствена дейност;

Задачи за развитие – решаване на работни задачи, насочени към развитие на управленските компетенции на служителя;

Участие в проекти за развитие – формиране на проектни екипи от резервистите и други служители за постигане на производствените цели и развитие на управленския потенциал на резервистите;

Временни замествания - придобиване на нов управленски опит по време на временно изпълнение на задълженията на висш ръководител от резервист;

Учене от опита на другите (работа с ментор) - получаване на необходимия опит от по-опитен колега или лидер в съвместната работа;
и т.н.

3. Назначаване на наставник за всеки резервист измежду по-опитни колеги/супервайзер.
Задачата, която трябва да бъде решена на този етап, е да се създаде ефективна система за мотивиране на самите ментори да изпълняват функциите си.

Настроики:
– редовен менторски бонус (месечен/тримесечен);
– награждаване на ментори, чиито резервисти са демонстрирали най-добри резултатиобучение след завършване на програма за развитие (или междинна оценка).

Полезни, когато е необходимо провеждат вътрешно обучение на менторитрансфер на опит и съдействие в развитието на резервистите.

4. Мониторинг на ефективността на подготовката на резервисти.
Провеждане на редовни междинни срещи между резервисти и техните наставници с персонала по човешки ресурси за оценка на напредъка в развитието. Своевременно коригиране на индивидуалния план за развитие на резервиста, ако е необходимо.

Резултат от етапа:развитие на необходимите компетенции на резервистите.

Етап 8. Оценка на резултатите от обучението на резервисти.

1. Извършване на комплексна оценка на качеството на подготовката на резервисти.
Насоки за оценка:

Оценка на производствените резултати – как се промени производителността на труда и представянето на резервиста въз основа на резултатите от обучението (увеличава се/намалява/остава непроменена);

Оценка на резултатите от преминаването на общата програма за обучение и индивидуални плановеразвитие - колко са се подобрили професионалните и управленски качества на резервиста в сравнение с показателите на първоначалната оценка (при подбора);

Оценка на резултатите проектантска работа - какви резултати се получават в резултат на изпълнението на проекти за развитие, определящи приноса на резервиста за постигане на резултата.

Методи за оценка:
- Анализ на производствените резултати и постиженията на резервиста;
- Получаване на обратна връзка от наставника на резервиста;
- Повторна оценка на резервиста (виж етап 6, параграф "Основна селекция");
- Анализ на резултатите от дейностите по проекта.

2. Обобщаване на резултатите от програмата за обучение на резервисти.
Въз основа на резултатите от оценката на качеството на обучението на резервистите се взема решение за:

- Насърчаване на успешните резервисти които демонстрираха повишаване на производителността и повишаване на нивото на развитие на професионалните и управленски компетенции.

- Изключване от резерва служители, които са демонстрирали спад в представянето и/или липса на напредък в развитието на професионални и управленски компетенции.

Резултат от етапа:идентифицира резервисти с високо нивоготовност за заемане на вакантни ръководни позиции.

Етап 9. Планиране за по-нататъшна работа с кадровия резерв.

1. При наличие на отворени целеви свободни работни места в предприятието, разглеждане на кандидати за смяна измежду успешните резервисти.

2. Планиране и организиране на адаптационни мерки за резервиста при постъпване на нова длъжност.
- Изготвяне на план за адаптация за нова длъжност;
- Назначаване на резервиста за периода на адаптация/изпитателен срок на наставник измежду висшите ръководители за оказване на необходимата подкрепа.

3. Ако няма отворени целеви свободни работни места в края на програмата за обучение на резервисти, планиране на мерки за задържане на обещаващи служители в предприятието.

За какво?
Резервисти, които успешно завършват програмата за обучение и подобряват професионалното си ниво, често "израстват" от сегашната си позиция. Този факт и липсата на кариерно развитие могат сериозно да намалят мотивацията на служителите и в крайни случаи да ги накарат да напуснат компанията в търсене на по-обещаваща работа. За да се сведе до минимум този риск, е полезно да се планира програма за задържане на резервисти в организацията.

Програмата може да включва следното методи на задържане(в зависимост от възможностите и кадровата политика на компанията):

Разширяване на функционалните задължения на служителя, разширяване на неговата област на отговорност и нивото на вземане на решения (ако е възможно, добавяне на някои управленски функции, например управление на отговорен проект);
- Добавка към работната заплата;
- Предоставяне на допълнителни социални придобивки;
- Организиране на временни замествания на ръководителя (за отпуск, командировки, болест и др.);
- Възможност да станете ментор за по-малко опитни служители;
и т.н.

Във всеки случай трябва да се вземе предвид и изборът на методи за ограничаване индивидуални нужди на служителя (например за някои служители материалният компонент е по-важен, а за някой получаването на по-висок статус в компанията и т.н.)

1 -1

Накратко стъпките могат да бъдат обобщени по следния начин.

1. Идентифициране на необходимостта и съставяне на компетентен модел на специалисти, за които ще се формира КР.
2. Колекция от приложения и препоръки в Киргизката република.
3. Оценяване на кандидатите за съответствие със съществуващите критерии.
4. Формиране на компактдиска.
5. Подготовка, обучение на участници от Киргизката република.
6. Оценка на напредъка в подготовката за назначаване на длъжността, корекция на състава на CR.
7. Назначаване в офиса.

Принципи на организация на CD

Организацията на RC обикновено е отговорност на такива структурни звенаорганизации като вътрешна Тренировъчен център, център за оценка, отдел за развитие на персонала или отдел за човешки ресурси. Специалистите от тези отдели избират методите на работа и след това им дават нормативна "тежест", одобрявайки заповедта на ръководителя.

Най-често служителите по персонала се занимават със създаването на CR лидери, тъй като процедурите за набиране на ръководни позиции обикновено са трудни, а резултатът е труден за прогнозиране. Създавайки CR за мениджъри, те получават възможност да избягват стресови ситуации, както и да поддържат установените в компанията управленски подходи. По този начин има вертикално движение на служителите.

По-рядко, но все пак има друг вид CR образуване - хоризонтално. В този случай отговорните за CI натрупват данни за служители, които не търсят повишение, но се интересуват от промяна на вида дейност.

Форми на работа с кадров резерв

Задачите на вътрешното набиране и формиране на CR са:

• Идентифициране на вътрешния потенциал на служителите (чрез сертифициране, оценка, интервюта, консултации със среден мениджър)
• Развитие, обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията на специалисти, включени в Киргизката република - за да придобият липсващите компетенции
• Оценка на придобиването на необходимите компетенции за желаната позиция или длъжност, готовност за преместване.

Освен това CR може да се попълва от външни източници. За целта автобиографиите за обучение за набиране на персонал, представени в сайтове за търсене на работа, изпращани от кандидати самостоятелно, участват в специализирани конференции и семинари, професионални групи v в социалните мрежи- и намирайки достойни кандидати, той се обръща към тях с предложение да влязат в Киргизката република. За съжаление, на практика ефективността на външен източник е ниска, тъй като точният специалист едва ли ще чака да се отвори свободно място. Въпреки това, при системна работа, подобна тактика може да доведе до добри резултати (високотехнологичните компании често прибягват до нея, образувайки група от редки специалисти, които може да са необходими в бъдеще).

Какви актове уреждат работата с кадровия резерв в предприятието

По отношение на създаването на CD, това може да бъде.

Какво означава група таланти?

Персоналният резерв (РР) е разделен на два вида – външен и вътрешен. Обикновено това е група от хора, които са били предварително подбрани за всяка позиция в организацията, по-често на позиция среден или висш мениджмънт. Специалистите се оценяват особено внимателно, те идентифицират лични, професионални и бизнес качества, необходими за изпълнение на служебните задължения.

Външен фонд от талантисе състои от автобиографии на кандидати, които отговарят на изискванията, така че те могат да бъдат поканени по всяко време на вакантна позиция. Основният недостатък на базата данни е, че тя става остаряла, защото хората растат, развиват се, намират работа и вече нямат нужда от вашите оферти.

справка:понякога външен кадров резерв се състои от специалисти, които от време на време участват в проекти и изпълняват определени задачи.

Вътрешен личен резерв- вече наети служители, които имат висок потенциал за кариерно израстване и притежават управленски умения. По правило това са дългогодишни специалисти, които са успели да се докажат и да покажат своята надеждност.

Таблица. Сравнителни характеристикивътрешни и външни източници за набиране на персонал

Вътрешният резерв включва:

• високопрофесионални служители с уникални знания, способни на лидерство, както и професионално израстване в хоризонтална посока (наличност от ключови специалисти);
• подчинени, способни да демонстрират растеж във вертикална посока (административен персонал);
• обучени мениджъри, които могат незабавно да поемат задълженията си (оперативен персонал);
• потенциални лидери (стратегически пул от персонал).

Процесът на формиране на вътрешен личен резерв отнема минимум 2 години, така че трябва да започне от деня на създаване на организацията. Внимателно наблюдавайте всички служители, правете си бележки, за да преместите специалист, ако е необходимо.

В малките компании рядко се създава система за кадрови резерви. Обикновено служителите се преместват от позиция на позиция, или приемат роднини, приятели или познати във фирмата, като избягват формалности – оценяване, тестване и т.н. Трябва да се отбележи, че понякога това заплашва със сериозни проблеми, чак до закриване на компанията.

Цели и задачи на формирането на резерва

Основната задача на CD е да подобри и стабилизира финансовото състояние на организацията. Ако има "резерви" служители, компанията е защитена от непредвидени ситуации поради липсата на ключови специалисти. Бизнес процесите протичат както обикновено, клиентите са доволни от сътрудничеството, а рентабилността на бизнеса не пада.

Формирането на кадров резерв на организацията е необходимо и за постигане на други цели, пред които е изправено ръководството. Обикновено с помощта на „резервната“ база те се опитват да:

• намаляване на броя на грешките при подбора и назначаването на персонал;
• адекватно и бавно оценява персонала;
• прогнозиране на нуждата от служители;
• осигурява на компанията резерв от ефективни специалисти, които знаят как да развиват бизнеса в съответствие с одобрената стратегия;
• задържат и мотивират талантливи лидери;
• намаляване на разходите за набиране, адаптиране на персонала;
• поддържа положителна репутация.

Цели, задачи, желан резултат, механизми за развитие на резервистите и др. напишете в Правилника за създаване на личен резерв. Фиксирайте последователността на всеки етап, за да намалите и улесните работата на мениджърите, които ще участват във формирането на кадров резерв.

Примерно изявление

Формирането на кадровия резерв (FCR) на организацията се извършва с участието на висши органи. Препоръчваме да се придържате към принципа на откритост и прозрачност. Тоест, не крийте от други служители, че подборът на специалисти в Киргизката република е започнал. Възможно е някои да се покажат, за да постигнат повишение.

Ако няма достатъчно ресурси за формиране на CR, привлечете специалисти от трети страни от агенции за набиране на персонал, които ще поемат част от задачите или ще извършат работа до ключ. Придържайте се към дадения алгоритъм, уверете се, че нито един обещаващ служител не е пренебрегнат.

Етап номер 1. Определете необходимостта от формиране на резерв

Първият етап е най-важният, така че трябва да се подхожда възможно най-отговорно. Ако не обърнете внимание на нюансите, процесът на PKR ще бъде по-дълъг и по-скъп.

Преди да започнете работа по формирането на резерв, определете:

• заявки за стратегически и тактически персонал;
• действителното състояние на CR, степента на подготвеност на служителите;
• процентът на намаляване на броя на служителите от „резерв“ през последните няколко години;
• броя на освободените административни единици, които могат да се реализират в други поделения;
• длъжности, от които могат да се прехвърлят специалисти;
• лица, отговорни за работата с CR, назначаване на персонал.

Определете колко можете да похарчите за формирането на личен резерв, съгласувайте го с финансовия директор. Ако бюджетът е ограничен, рационално е да се ангажираме с развитието на вече наети служители, а не да избираме външни специалисти в Киргизката република.

Етап номер 2. Извършване на подбор на служители за резерва

Подборът на служители отнема много време, както на този етап сложна работасъстояща се от допълващи се процедури. Ако няколко мениджъра работят върху CI, очертайте отговорностите, дефинирайте критерии за подбор.

Като цяло, когато избирате пул от "резерви", трябва:

• запознайте се с информация от личните досиета на служителите, автобиографии, автобиографии;
• провеждат разговор с резервистите;
• симулирайте ситуации, близки до реалните условия на работа, наблюдавайте човек;
• оценяват резултатите от работата за определен период от време;
• анализира дали качествата на служителя отговарят на изискванията за длъжността.

Основната цел, която трябва да се постигне е да се събере възможно най-голямо количество информация за всеки служител, неговите лични, професионални и бизнес качества и умения. Направете карта с изисквания и критерии, за да не пропускате важни подробности при работа с CR кандидати.

Изисквания към кандидатите за включване в CR:

Изтеглете проба

Когато избирате резерв от персонал, определете мотивите на потенциалните служители, техните цели и ценности. Не се потапяйте в изучаването на ненужни факти, личен живот, защото тази информация не носи специално семантично натоварване, но отнема време да я анализирате.

Етап номер 3. Създайте списък с таланти

След оценяване на кандидатите, съпоставянето им помежду си, направете предварителен списък на "резервните". Разделете го на 2 части. Към първата се включват работниците, които са разпределени в оперативната част, т.е. за замяна на ключови позиции точно сега или скоро. Втората група включва тези, които ще съставят стратегически резерв. Обикновено това са млади служители с лидерски наклонности, които постепенно ще трупат опит.

Когато съставяте списъка на резервистите, спазвайте следните правила:

• определя заменените длъжности съгласно номенклатурата на длъжностите и щатното разписание, като се отчита йерархията;
• посочете лична информация за всяка щатна единица;
• фиксирайте времето за записване в Киргизката република;
• отбележете резултатите от оценката на качествата, запишете предложения и препоръки за самоусъвършенстване и развитие на служителя.

Направете личен резерв за няколко години напред. Предайте списъка за разглеждане на по-висш мениджър - той има право да зачеркне някои хора, ако според него те не отговарят на необходимите критерии. Тъй като списъкът става остарял, той трябва да бъде актуализиран. Изтрийте заминалите и добавете новопристигналите.

Важно! Когато записвате избрани резервисти, подгответе предложение за повишение на позиция, ако тя се освободи. Предайте документа на директора за одобрение.

Въпросник на кандидат за кадров резерв

Изтеглете формуляр

Обучение и преквалификация на кандидатите

След като отсеете очевидно неподходящи служители и включите в кадровия резерв перспективни специалисти, започнете работа с тези, които по принцип са подходящи за длъжности, но се нуждаят от допълнително обучение. Изберете най-добрата програма за тях, като вземете предвид бюджета.

Обикновено се използват следните методи:

Програмата за обучение зависи от настоящия опит, познания на резервиста. Когато го избирате, помислете какво трябва да разработи служителят, дали програмата ще помогне за постигане на желания резултат. Ако създавате набор от таланти за заемане на мениджърски позиции и няма начин да осигурите отпуск за обучение, обърнете внимание на дистанционните програми. Можете да видите приблизителното съдържание на някои курсове, да разберете характеристиките на тази форма на обучение.

Отговори на често задавани въпроси

1. Кого да назначим отговорник за работата с кадровия резерв?

Обикновено управлението на кадровия резерв на организацията е отговорност на ръководителя или обикновен специалист на службата. В големите организации се създава специален отдел. За да постигнете резултати в работата с РК, включете преки ръководители и резервисти в този въпрос.

За всяка позиция трябва да има около 2-3 човека. Направете списък, пребройте броя на потенциалните работни места.

3. Как да информира персонала за разработването и изпълнението на програмата?

Информирайте служителите за планове за създаване на CR писмено или лично. Обяснете целите и задачите на програмата, предайте нейното значение на служителите и организацията като цяло. Моля, имайте предвид, че недостатъчното информиране на персонала за нововъведението може да предизвика негативни слухове и притеснения.

4. Какви са методите за номиниране на кандидатите за кадровия резерв?

Има три основни начина за номиниране: пряк ръководител, висш мениджър, самономиниране на служител.

5. Какви са възможните проблеми при работа с кадровия резерв?

При работа с CR се разграничават следните грешки:

• работата протича без подходяща управленска подкрепа под натиск от службата за персонал и отдела за обучение;
• финансовите ограничения не позволяват използването на редица зони за обучение на резервисти;
• формално е съставен резервът за заемане на ръководни длъжности;
• размиване на критериите за подбор;
• няма ясни критерии за оценка на резервистите.

6. Възможно ли е да се подготви резерв за върхове?

Да, много компании обучават резервисти специално за затваряне на топ позиции в организацията. Процедурата за работа с тях се различава по това, че към специалистите се налагат по-високи изисквания.

7. Как да планираме по-нататъшната работа с кадровия резерв?

След положителна оценка на готовността на резервистите, решете какво да правите по-нататък, например:

• ако има открити целеви свободни места, да се обмислят кандидати за смяна измежду успешните резервисти;
• планирайте и организирайте мерки за адаптация ;
• ако в края на програмата за обучение на резервисти няма свободни работни места, планирайте дейности за задържане на обещаващи служители.

В резултат на извършената по-рано работа по създаването и развитието на резервата, реализиране на целите, за които е създаден CD, разработване на допълнителни мерки за задържане на ценни служители. Не забравяйте, че управлението на фонда от таланти не е просто официална процедура, а истинска работа, на която трябва да се посвети систематично.

У дома » Печалба в интернет » Пример за работен план с личен резерв. Планиране и организация на работа с резерв от персонал. Обучение и преквалификация на кандидатите