1.1. Правилата за ключовите показатели за ефективност на [позиция на ръководителя] (наричани по-долу Правилата) са разработени в съответствие със законодателството на Руската федерация и [име учредителен документорганизации].

1.2. Термини, използвани в Правилника:

Ефективност на дейността - оценка на постигането на целите и задачите от служителя.

Система за мотивация - форми на материални и нематериални стимули, извършвани от организацията по отношение на мениджъра въз основа на резултатите от работата.

Ключови показатели за ефективност (KPI - Key Performance Indicator) - количествени показатели, които ви позволяват да оцените ефективността на дейностите на служителя.

Възнаграждението на управителя е възнаграждение на управителя, състоящо се от постоянна и вариационна част.

Постоянната част от възнаграждението на мениджъра е възнаграждение, което не зависи от работата на мениджъра и организацията като цяло.

Вариантната част на възнаграждението на мениджъра е възнаграждение, което зависи от резултатите от работата на мениджъра и организацията като цяло.

1.3. Ключовите показатели за ефективност се разработват въз основа на анализа на стратегическите цели и задачи на организацията.

1.4. Постигането на ключови показатели за изпълнение от служителя се оценява в края на всеки отчетен период. Отчетният период е [месец, тримесечие и т.н.].

1.5. Редовен преглед и актуализиране на системата от ключови показатели за ефективност се извършва най-малко веднъж на всеки 2 години. Контролът върху навременността на актуализиране на ключови показатели за ефективност се осъществява от [заглавие на длъжността].

2. Цели и принципи на мотивационната система

2.1. Целта на системата за мотивация е да повиши ефективността на лидера и в резултат на организацията като цяло.

2.2. Целта се постига чрез създаване и прилагане на принципите на мотивация:

2.2.1. Принципът на сложността

Системата за мотивация е съвкупност от форми и методи за стимулиране на служителя (материални и нематериални форми на поощрение и наказание).

2.2.2. Принцип на съответствие

Системата за мотивация, прилагана в съответствие с този правилник, пряко зависи от работата на ръководителя на организацията за отчетния период.

2.2.3. Принципът на откритост

Системата за мотивация е отворена и разбираема за служителя, има ясно проследима връзка между представянето на служителя и системата от награди и наказания.

2.2.4. Принципът на редовността

Оценката на ефективността на ръководителя на организацията се извършва редовно, в края на всеки отчетен период.

2.2.5. Принципът на справедливостта

При оценка на ефективността на дейността на мениджъра се вземат предвид всички обстоятелства и фактори, които са се случили през отчетния период.

2.2.6. Принципът на баланса

Поддържане на баланс между материални и нематериални форми на насърчаване.

3. Система за мотивация

3.1. Системата за нематериални стимули включва:

Декларация за благодарност;

Възнаграждаване благодарствени писма, почетни грамоти, отличителни знаци;

Поздравления за празници, значими събития от името на организацията;

Присъждане на званието най-добър в професията;

Връчване на ценни подаръци;

Други форми на нематериални стимули.

Решението за нематериално стимулиране се взема от [име на длъжността или управителния орган].

3.2. Системата за материално стимулиране включва постоянна и вариационна част от възнаграждението на ръководителя.

3.2.1. Постоянната част на възнаграждението включва служебната заплата и допълнителните плащания и надбавки:

Заплатата е определена трудов договори не зависи от степента на постигане от ръководителя на целите и задачите;

Допълнителните плащания и надбавки се изплащат в съответствие с действащото законодателство на Руската федерация. В допълнение към установените регламентина мениджъра се изплащат следните допълнителни надбавки: [попълнете необходимите, например, за непрекъснат трудов стаж в организацията].

3.2.2. Допълнителните надбавки, установени от този правилник, се изчисляват: [попълнете изискваното, например като процент от служебна заплата. 5 до 10 години непрекъсната работа- 10%; от 10 до 20 години - 15%; над 20 години - 20% от служебната заплата на ръководителя].

3.3. Вариантната част от възнаграждението на мениджъра се състои от бонуси.

3.3.1. Размерът на бонуса на мениджъра зависи от степента, в която действителните стойности на KPI съответстват на планираните за конкретен период на фактуриране.

3.3.2. При изчисляване на бонуса се вземат предвид следните показатели: [попълнете необходимия, например, KPI1 - нетна печалба на организацията, KPI2 - рентабилност на продажбите, KPI3 - производителност на труда, KPI4 - приходи от продажби].

3.3.3. KPI на мениджъра се изчислява по следните формули:

KPI1 = NPfact - NPplan / 100%, където

NPfact - нетна печалба на организацията за периода на фактуриране,

NPplan - нетната печалба на организацията, планирана за периода на фактуриране.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, където

RPfact - рентабилност за периода на фактуриране,

RPplan е планираната рентабилност на продажбите за периода на фактуриране.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, където

PTfact - производителност на труда за отчетния период,

ПТплан - планирана производителност на труда за отчетния период в организацията.

KPI4 = VP факт - VPplan / 100%, където

VP факт - приходи от продажби за периода на фактуриране,

VPplan - планирани приходи от продажби за периода на фактуриране.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Бонусът на мениджъра се изчислява като процент от KPI към официалната заплата:

4. Заключителни разпоредби

4.1. Тази разпоредба влиза в сила след одобрение от [име на длъжността или управителния орган].

4.2. Промените и допълненията към това споразумение се приемат в случай на промени в организационно-правната структура на организацията, стратегията за развитие или бизнес плана на организацията и влизат в сила от момента на одобрение [име на длъжността или управителния орган].

договорено:

[позиция, инициали, фамилия, подпис]

[ден месец Година]

Запознат с наредбата: [инициали, фамилия, подпис]

[ден месец Година]

Откриваме нов цикъл, посветен на темата KPI, стартирал миналата година1. Този път ще разгледаме основните стъпки за внедряване на система за мотивация на персонала, настроена към KPI. Нека се съсредоточим не върху метода като такъв и общите подходи към функционалностите, а върху ключовите показатели, които обикновено попадат в схемата за висше управление на компанията. Усвояването на този материал ще изисква известно търпение от читателя, тъй като презентацията основни принципивъзприемането винаги е по-лесно от анализирането на подробности.

Устойчивостта е напредък без нетърпение.
Насим Талеб

За топ мениджърите, както и за всички останали служители на компанията, има Общи правила, но има правила, които важат само за конкретна позиция.

Как да изпратите служител до

Обикновено общите правила за мотивиране на всички мениджъри (включително „върховете“) включват следното:

• обективен анализ и оценка на заеманата длъжност - сложността, областта и степента на отговорност на извършената работа;
• се вземат предвид Основни функциии целите на служителя и дела на тяхното участие в постигането на целите на другите служители;
• не по-малко от три и не повече от пет KPI на служителитеспоред основните цели на служителя 2 ;
• бизнес процеси, в които участват служителите, се взема предвид степента на ангажираност на персонала в основния бизнес процес.

Въпреки това, наред с общите правила, има и специфични правила за всяка позиция, като се отчита индивидуалната отговорност на топ мениджъра за областта на дейност (процес, проект), която той ръководи и цели.

Конкретните правила за главния изпълнителен директор (CEO) обикновено се определят от акционерите на компанията, тъй като главният изпълнителен директор е говорител на техните интереси, „преводач“ на стратегически желания и интуитивни очаквания от бизнеса на езика на оперативното управление. Понякога акционерите определят тези специфични правила за ключови топ позиции, например за търговски директор, финансов директор, производствен директор.

Обикновено акционерите посочват какво биха искали да видят като краен резултат от дейността на компанията и именно във връзка с това се наричат ​​определени KPI параметри на топ мениджърите. Често това звучи много общо, например: „Всички топ мениджъри трябва да участват не само в печалбите, но и в рисковете на компанията“ - преведено на езика на KPI, това вероятно ще бъдат поне два показателя: обща печалбаи относно рентабилността на дейностите в контекста на отделите. Останалите показатели са пряко свързани с целта или функционалността, за която отговаря всеки топ мениджър.

Главният изпълнителен директор е "най-лесният", защото отговаря за всичко. Задължението на Държавната дума е да осигури ефективното функциониране на поверения й икономически обект. А това означава, че прогнозите на всички цели и процеси се отразяват в областта на неговата отговорност. Образно казано, главният изпълнителен директор е отговорен за всичко, което прави и за това, което правят неговите топ мениджъри.

Ако това се приеме буквално, диаграмата на KPI на Държавната дума ще бъде обемна и объркваща, защото ще трябва да отразява KPI на всички негови заместници, както и собствените му показатели, тъй като въпреки популярната поговорка „не прави нищо сам, ако има добър заместник”, Активният изпълнителен директор има какво да прави сам.

За да създадете диаграма на целеви 2 KPI за главния изпълнителен директор, можете да отидете по един от двата начина.

Метод 1 (по-правилен, но и по-сложен) – изграждане на Стратегическа карта на главния изпълнителен директор.

Картата на стратегията включва всички цели на главния изпълнителен директор (и обикновено това са всички цели на компанията от най-високо ниво), разделени на четири основни гледни точки: развитие, процеси, клиенти и финанси 3 . В същото време целите не са подредени в произволен ред, а в йерархия, отразяваща свързаността (коя цел трябва да бъде постигната по-рано, за да се премине към следващата) и силата на връзката (до каква степен постигането на предишната цел е необходимо и достатъчно условие за изпълнението на следващата). Пример за стратегическа карта е показан в фигура.

Числата до целите показват теглото им. Целта, която включва максимален брой връзки от други цели, има тежест 1, а останалите цели - пропорционално. В представената фигура най-важната, тежка финансова цел за Държавната дума е „увеличаване на капитализацията на компанията“. Включва с еднакво тегло 0,5 (равно тегло е предположение за опростяване на примера) още две цели: клиентската „да има поне 70% от пазарния дял в регионите на присъствие“ и процесната „да осигури необходимите ресурси за развитие”. Целта на клиента включва още три цели от гледна точка на процеса. Теглото им се разделя пропорционално вече спрямо теглото от 0,5. KPI, разработени за всяка цел с SC, се претеглят според тежестта на целта и само онези KPI, които получават тежест от поне 0,1, се оставят за окончателното изчисление.

Резултатът ще бъде един вид таблица с KPI, която напълно отчита всички нюанси, но изисква наистина усъвършенствана корпоративна счетоводна система, за да може да изчисли всичко правилно. Няма да дадем всичко маса, тъй като това е доста обемен материал за пример, ще се ограничим до две цели с SC и KPI за тях.

Сумата на KPI не е равна на единица, тъй като за примера не използвахме всички цели от стратегическата карта на главния изпълнителен директор.

Премиум / бонус \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

където BF е максималният бонус фонд според индикатора. Делът на всеки KPI в общия BF е пропорционален на неговата тежест;

A, B, ... и др. - коефициенти за изпълнение на показателите;

D е стоп фактор, блокиращ изплащането на бонуса, ако не се достигнат минималните прагови стойности за всеки индикатор (това могат да бъдат различни „прагове“ за различни показатели или единична ставка за компанията, например 80% от план). Недостигането на минималния праг, приет от компанията за някой от показателите, включени във формулата за изчисление, блокира (или значително намалява) изплащането на бонуса. Това означава, че стойността на коефициента D се променя от 0 до 1.

Този метод е правилен, тъй като ви позволява да вземете предвид значимостта както на целите, така и на KPI, но обикновено е труден за изпълнение, затова се използва, когато компанията няма ясно разбиране за специфичното значение на целите, т.е. трудно е да се приоритизира тяхното постижение "на челото", директно и се изисква внимателно да се проследи връзката, обусловеността на едни цели от други, за да не се пропусне нищо в крайната KPI схема.

Ако компанията ясно разбира какви точно цели си поставя за обозрим период и в каква последователност, тогава можете да използвате по-лесен начин да създадете диаграма на KPI за главния изпълнителен директор.

Метод 2. Разработване на KPI карта "на челото".

При прилагането на този метод се изписват всички цели на главния изпълнителен директор, които му се посочват от акционерите (най-често това е една и съща печалба и рентабилност), за тях се определят KPI, тежестта им се определя от експерт ( което трябва да бъде равно на 1 общо) и условията, при които бонусът се изплаща в пълен или намален размер. Стратегическата карта не е изградена.

Да приемем, че целите на главния изпълнителен директор, както са му очертани от акционерите, се измерват със следните KPI:

• Допускане Пари(PDS).
• печалба.
• Повторни договори с клиенти за периода (в натура или в парично изражение).
• Процент на навременно изпълнение на задачите (горно ниво на управление).

Приход на един служител на компанията (може да бъде разбит по отдели или отделно производствен персонали офис персонал). За всеки KPI се задават две прагови стойности: първата - ако не бъде достигната, бонусът не се изплаща за този конкретен KPI, а втората - ако не бъде достигнат, бонусът изобщо не се изплаща, независимо от процента на другите KPI. Така формулата за бонус/бонус на главния изпълнителен директор включва пет индикатора, всеки със своя собствена прагова стойност. Тогава таблицата за изчисляване на бонуса на главния изпълнителен директор може да изглежда като тази, показана в таблица 2.

Изчислението се извършва въз основа на тези планирани и действителни стойности, които се въвеждат в таблицата от счетоводната система на компанията.

Основните правила, които трябва да се вземат предвид при свързването на KPI към системата за мотивация на топ мениджърите, са следните:

1. Показателите трябва да се поддържат от счетоводната система.

2. Изпълнението на главния изпълнителен директор трябва да включва представянето на други топ мениджъри (всъщност работата на главния изпълнителен директор е работата на компанията).

Индикаторите не трябва да са повече от пет или по-малко от три.

3. Теглото на индикатора корелира с дела на бонусния фонд, разпределен към общата премия.

4. Всеки индикатор има прагови стойности, при които не се изплаща бонус за този конкретен индикатор.

Често се въвежда общ стоп фактор 4 - минималната стойност на представянето на индикатори, чийто провал поне за един от индикаторите отменя или значително намалява общия бонус, независимо от процента на изпълнение на останалите индикатори.

Одобрението на схемата от показатели и бонуси към главния изпълнителен директор обикновено се извършва от акционерите. Бонусната схема на генералния директор служи като основа за по-нататъшно развитие на бонус схеми за останалите топ мениджъри на компанията.

14:29 8.09.2006

VKontakte Facebook Odnoklassniki

Търговският директор е отговорен за много неща. Това включва обучение на служители, управление на служители и поддръжка добри отношенияс ключови клиенти и

Каква е работата на търговския директор?

След като съм работил като търговски директор в много компании, имам определена гледна точка по този въпрос. Представете си, че сте се издигнали по високите нива, за да станете търговски директор.

Поканени сте на различни събития. Трябва да се запознаете с интересни хора. Наред с всички тези приятни последици от назначението, вие имате и определени отговорности.

Например, трябва да се уверите, че компанията работи в съответствие с бизнес плана. И за разлика от други директори (финансови, технически, директор на информационни технологии), вашият успех зависи от хора, които не са под вашия пълен контрол - вашият успех зависи от клиентите. Освен ако не работите на монополен пазар, клиентите винаги имат избор. Истинският търговски директор разбира това.

справка:
Между 1996 и 2003 г. Рик Мейси живее в Русия и работи за компании като Comstar, PeterStar, Kemerovo Мобилна връзка“, „Космос ТВ”. Той беше член на борда на директорите на PeterStar. Избран е за председател на Изпълнителния комитет на Американската търговска камара в Санкт Петербург, Русия. Класиран в челната тройка търговски мениджърина телекомуникационния пазар в Русия през юни 2002 г. и в топ двадесетте на най-добрите руски търговски мениджъри в рейтинга на Асоциацията на мениджърите и вестник "Комерсант". От 2003 до 2005 г. Рик Мейси е отговорен за управлението на търговските екипи на Harris Corporation в Латинска Америка и Карибите. Управляваше годишния процес на бизнес планиране за гореспоменатите компании и техните дилърски мрежи в Русия и чужбина. Проведени обучения за компании: Ростелеком ММТ (Москва), Северсталмаш (Череповец), Web Plus (Санкт Петербург), Skylink (Москва).

Търговският директор познава пазара, на който работи, познава своите клиенти – и особено тези, които носят най-много приходи, познава продуктите и услугите, които предлага неговата компания, познава добре своята компания и своите конкуренти.

Той трябва да разбира и финансови въпроси. В идеалния случай търговският директор трябва да разбира отчета за доходите, отчета за паричните потоци и баланса на компанията. Познанията по тези въпроси не са задължително изискванеза търговски директор, по-скоро е изискване за генерален или финансов директор. Защо тогава говорих за финансови въпроси? Защото, когато търговски директор решава за цената на продуктите или услугите и дистрибуцията, той трябва да разбере ефекта, който това ще донесе на компанията и, което е по-важно, за основателите.

В основата си ролята на търговския директор е да защитава и увеличава приходите на компанията. Може да се спори с мен, че търговският директор е отговорен и за печалбите на компанията. Но по правило много разходи в компанията са извън контрола на търговския директор.

Например преди няколко години работех като търговски директор на Комстар. В компанията техническият директор взе решение колко пари да похарчи за организацията телефонна мрежакоито биха отговорили на изискванията на клиентите. Така че смятам, че търговският директор е основно отговорен за приходите.

Разбира се, търговският директор трябва да може да гарантира, че компанията има нови клиенти и че тези клиенти са печеливши за компанията.

По този начин търговският директор може да отговаря за сключването на печеливши сделки, но не може да отговаря за рентабилността на компанията като цяло. Отговорността за рентабилността на компанията според мен е на главния изпълнителен директор.

Тази година освен работа в обучението и консултантска компания Academy, аз съм главен изпълнителен директор на Yellow Pages в Русия.

Наскоро помолих нашия търговски директор да посочи 20 ключ потенциални клиентикоито все още не са сключили договор с нас, но с които се водят активни преговори. Бях много разстроен, че не получих отговор на въпроса си.

Може да не сте съгласни с мен, но когато бях търговски директор (а започнах като обикновен мениджър по продажбите), вярвах, че търговският директор трябва да може да се среща с ключови клиенти и да помага на мениджърите по продажби и развитие да сключват големи сделки и да решават проблеми с ключови клиенти.. Също така търговският директор трябва ясно да отразява в прогнозата за продажбите - в какъв период от време ще се появи нов голям клиент.

Как може един търговски директор ефективно да изпълнява функцията си за привличане на приходи за компанията? Голяма част от отговора е ПРОГНОЗА ЗА ПРОДАЖБИ! Какво представлява прогнозата за продажбите? Не е достатъчно да докладвате за това, което вече сте продали. По-важно е да докладвате какво възнамерявате да продадете.

Повечето компании отчитат това, което вече са продали. Това е достатъчно просто. Разглеждате договори, сключени за определен период, събирате сумите по тези договори и получавате приходи за този период.

Въпреки това, ако бяхте моят търговски директор, бих искал да знам колко ще продадете през следващия месец, тримесечие или през следващата година. Това е по-трудно да се направи, защото трябва да накарате служителите си да предвиждат и оценяват потенциалните клиенти.

Интересното е, че току-що преминахме през процеса на прогнозиране на продажбите в Yellow Pages. След първата седмична прогноза за продажбите, всички търговски групи надминаха прогнозите средно с 40%. Кажете страхотни резултати? Не точно. Или търговските агенти и мениджърите не са разбрали целта на прогнозата за продажбите, или са разбрали и умишлено са поставили занижени цифри в прогнозата.

Това се случва Търговски представителпочти сигурен, че ще подпише договор с клиент в определено време, но не казва на мениджъра си за това. След това, когато договорът е сключен, той може да се представи като герой. Мисля, че е непрофесионално.

Помислете за това по този начин. Всеки месец служителите очакват компанията да им плаща заплати. И това е разумно. По подобен начин една компания очаква търговският й директор да каже колко ще продаде компанията следващия месец или всеки друг период от време.

Сигурен съм, че ние в нашата компания ще правим по-точни прогнози за продажби с допълнително обучение и с подходящо ръководство.

Създаването на прогноза за продажбите със сигурност е сложен процес. С писмена процедура, малко обучение, Excel и имейл, можете да създадете надеждна система за прогнозиране на продажбите. Когато работех като търговски директор на PeterStar, точността на прогнозите за продажбите достигаше 95%.

Разбира се, голяма част от ролята на търговския директор в една компания зависи от размера на бизнеса и вида на бизнеса, в който компанията оперира. Например, за кратко време работих в подразделение на Северстал. Много от клиентите на компанията се намираха в различни градове. Затова трябваше да прекарвам много време в пътуване, за да се срещна с клиенти.

Но срещата с клиенти е много важна. Не забравяйте, че освен ако не работите на монополен пазар, клиентите винаги имат избор. Добрият търговски директор намира баланс между времето, което прекарва на път, и времето, което прекарва в офиса. Не забравяйте, че докато сте извън офиса, имате нужда от компетентен заместител, на когото можете да разчитате.

Харесва ми, че в Русия, когато бях търговски директор, ходех в банята с ключови клиенти. Много добре! Това е нещо, което бизнес мениджърите в Америка никога няма да разберат. Хубаво е да се работи в Русия!

Търговският директор е отговорен за много неща. Това включва обучение на служители и управление на служителите, поддържане на добри взаимоотношения с ключови клиенти и сключване на изгодни сделки.

Освен това търговският директор трябва да гарантира, че мениджърите по продажбите могат да работят без ненужна намеса от други отдели, които изпълняват поддържаща функция, като счетоводство (шегувам се, те също изпълняват важна функция). Определено интересно предизвикателство!

Как може един търговски директор ефективно да управлява хората, отговорни пред него? Той дава на служителите ясни инструкции. Тези насоки винаги са свързани с годишния бизнес план. Винаги започвам с организационна схема, преглед на длъжностните характеристики на моите подчинени и комисионен план. Понякога се оказва, че системата за мотивация на служителите е изградена по такъв начин, че е неизгодна за компанията. Когато рисувам организационна диаграма, обичам да поставям клиента в горната част, а директора в долната част на диаграмата.

Силно вярвам в необходимостта да мина през компанията. Излезте от офиса си. Вижте какво правят служителите. Говорете с тях и ще научите много за вашия бизнес.

Бъдете коректни към служителите. Накарайте ги да поемат рискове. Нека правят грешки, за да се научат. Ако човек прави търговски дейностии не прави грешки, според мен това означава, че не поема рискове. А бизнесът е риск.

Кои са ключовите показатели за ефективност и защо са важни?

Това, което не харесвам в нито една организация и това, което не ми харесва в училище, е субективното отношение към хората.

Ключови показатели за ефективност или KPI (Key Performance Indicators. - KomDir) ви позволяват да измервате обективно представянето на вашите служители. Бившият главен изпълнителен директор на General Electric Джак Уелч каза: "Ако не можете да го измерите, не можете да го контролирате." Старият Джак знаеше за какво говори. В края на краищата той започна да работи в отдела за продажби ...

Когато бях търговски директор на PeterStar, най-големият алтернативен оператор на фиксирани линии в Санкт Петербург, имах конфликт с нашия главен счетоводител. Един от най-добрите ми мениджъри по продажбите заключи голяма работас Централната банка на Русия. Компанията трябвало да му плати комисионна. Комисионните се базираха на постигането на определени KPI (брой продадени линии на месец, приходи, донесени на компанията на месец).

KPI са ясно посочени описание на работатауправител и в комисионната схема. Освен това имаше ясно описание как се изчислява комисионната.

Главният счетоводител не искаше да плати комисионната на служителя Валери. Срещнах се с нея и спокойно й показах документите, описващи необходимите KPI, от които ставаше ясно, че Валери е сключил тази сделка. Попитах: „Ако ние не платим комисионната, какво ще си помислят другите служители?“

Главният счетоводител отстъпи и се съгласи да плати комисионната. Валери получи комисионната си, а PeterStar придоби друг печеливш клиент.

Помислете за KPI по различен начин. Да кажем, че според бизнес плана приходите на компанията трябва да са $10 млн. Средната сума на един договор е $50 000. Ясно е, че трябва да сключите договор с 200 клиента. След това трябва да се уверите, че имате екип по продажбите, който може да сключи тези договори.

Има много KPI, от които можете да изберете тези, които са важни за вас.

Инвестиционната банка наскоро публикува доклад, в който се посочва, че VimpelCom ( търговска марка"Beeline") има 2800 клиента на 1 служител на компанията, а MTS - 1800 клиента на 1 служител. Тези данни ни позволяват да кажем, че Beeline работи по-ефективно.

Въпреки това, когато бях в Millicom International Cellular, управителедно от дъщерните дружества намали броя на служителите чрез създаването на отделна компания. Някои служители са преместени в нова компанияи основателите забелязаха спад в броя на служителите.

По този начин, когато проследявате KPI, трябва да бъдете внимателни и също така да проверявате съществуващите KPI от време на време, за да може да се вярва на тези индикатори.

Рик Мейси,

партньор на Academia CJSC, главен изпълнителен директор на Yellow Pages в Русия

KPI и мотивация на персонала. Пълна колекция практически инструментиКлочков Алексей Константинович

4.1.6.1. Длъжност - търговски директор

KPI - Ръст на приходите (нето) спрямо ръста на приходите за същия период на миналата година, %.

Формула за изчисление: (W/Wpg) ? 100% ,

където V– приход (нето) за отчетния месец; VPG- приходи за същия период на миналата година.

KPI - Средната продажна цена на единица от продуктите на компанията, рубли / за единица. прод.

Формула за изчисление: Vact./Vpr.act,

където Всъщност- реален приход с ДДС от едно наименование на продукта; Впр.факт- действителният обем на продажбите на едно име на продукт.

KPI - Изпълнение на плана за брутна печалба,%.

Формула за изчисление: (GPact./GPplan.) ? 100% = ((R-VC-FC)действителен/(R-VC-FC)план) ? сто%,

където R (приходи)- приходи; GP (брутна печалба)- брутна печалба; VC (променлива цена)- себестойност на продажбите; FC (фиксирана цена)- фиксирани цени.

KPI - Приходи от нови клиенти, %.

Формула за изчисление: (In/TI) ? сто%,

където В (Нов доход)– приходи от нови клиенти; TI (Общ доход)- общ доход.

KPI - Отклонение на действителния ръст на продажбите от планирания,%.

Формула за изчисление: ((Vpr.act./Vpr.plan.) ? 100%) – 100%,

където Впр.факт.- реален обем на продажбите; Впр.план.- планиран обем на продажбите.

KPI - Отклонение на средната цена от планираната,%.

Формула за изчисление: ((Рav./Рplan.) ? 100%) – 100% ,

където Рав.- средната действителна цена на марката; Rplan.- планираната цена на марката.

KPI - Делът на продуктите с висок марж в общите продажби, безразмерен.

Формула за изчисление: Vopv/Vop,

където Vopv– обем на продажбите на продукти с висок марж; Vop- общи продажби.

автор Персия Валентин

Комерсиално стартиране Последно "мъчение". Продуктът се довежда до идеала, започва производството, получават се първите отговори от купувачите. Моля, имайте предвид, че появата на стоки по рафтовете не означава, че сме направили всичко правилно. Преходът към масово производство

От книгата KPI и мотивация на персонала. Пълна колекция от практически инструменти автор Клочков Алексей Константинович

4.1.1.1. Позиция – Генерален директор KPI – Размер на EVA (Икономическа добавена стойност), хил. рубли Формула за изчисление: EVA = NOPAT(adj)–WACC ? CE(adj), където NOPAT (Нетна оперативна печалба след данъци) е нетната оперативна печалба след данъци, коригирана за промените в еквивалента на собствения капитал; WACC

От книгата Финансово управление. Детско креватче автор Загородников С.В.

4.1.6.1. Длъжност - Търговски директор KPI - Ръст на приходите (нето) спрямо ръста на приходите за същия период на миналата година, % Формула за изчисление: (B/Gpg) ? 100%, където B - приход (нето) за отчетния месец; Vpg - приходи за същия период на миналата година KPI - Средна продажба

От книгата Супермаркет. Вашата супер работа и вашата супер кариера автор Масленников Роман Михайлович

4.2.3.1. Позиция – CEO KPI – Коефициент на растеж на планирания оборот, безразмерен Формула за изчисление: Onp/Opp, където Onp е оборотът на компанията за текущия период; Opp - оборотът на компанията за миналото

От книгата Портрет на мениджър. Търговски специалисти автор Мелников Иля

4.3.2.1. Длъжност - Търговски директор KPI - Точност на планиране,% Формула за изчисление: (Kact./Kplan.) ? 100%, където Kfact. – брой действителни корекции; Kplan. - планиран брой възможни корекции KPI - Брой корекции на плана, бр. Формула за изчисление: Npp -

От книгата Безжалостно управление. Истинските закони на управлението на персонала автор Парабелум Андрей Алексеевич

4.3.3.1. Позиция - CFO KPI Възвръщаемост на активите (RA (Retern of Assets)) на нетекущи активи, безразмерна Формула за изчисление: R / NCA, където R (Revenue) - приходи от продажби; NCA (нетекущи активи) - средна стойностнетекущи активи. KPI Ниво на вземания, рубли. Формула за изчисление:

От книгата Реклама. Принципи и практика автор Уелс Уилям

4.3.7.1. Позиция – Директор на производството KPI Средна цена на тон продукти, хиляди рубли. Nt - броят на произведените продукти (в

От книгата за MBA за 10 дни. Най-важната програма на водещите световни бизнес училища автор Силбигер Стивън

51 ТЪРГОВСКИ КРЕДИТ Търговският (фирмен) заем е кредитиране, извършвано от участниците в производството и продажбата на стоки (работи, услуги) под формата на отсрочка, разсрочено плащане, авансово плащане за стоки (работи, услуги) или

От книгата на автора

Директор - Аз самият, нашият почтен майстор Джон, не съм ял от вчера. И аз обичам месо! - Затова си режисьор. И не мога да живея без месо! Всеволод Иванов, "Приключенията на един факир" Когато един бизнес тепърва започва и постепенно се разраства, това са най-прекрасните моменти за него. Който,

От книгата на автора

Търговски агент К служебни задължениятърговски агент включват: 1. Участие в работата по установяване на необходимите бизнес контакти между купувачи и продавачи на стоки, включително технически и други продукти (оборудване, суровини, полуфабрикати и др.), и

От книгата на автора

Търговски директор Търговският директор извършва оперативна, консултантска, координираща и финансова работа, включително административното и икономическото управление на предприятието като цяло или неговите основни структурни подразделения.

От книгата на автора

Изпълнителен директорсрещу търговски директор Какъв е принципът на разделение на властите? Трябва да има поне две точки за захранване. Може да бъде търговски директор и изпълнителен директор. Рекламата разбира от продажби и не знае откъде идва продуктът.

Ръководителят на продажбите е надеждата и подкрепата на екипа, ярък примерда подражават. Колкото и голям специалист да е той, все пак трябва да контролирате работата. За мотивация можете да използвате същия метод като за обикновените търговци - въвеждането на KPI индикатори.

KPI на ръководителя на отдел продажби - какво е това?

Заплата на главата търговско подразделение, подобно на неговите подчинени, се състои от заплата (по-малка част, не можете да я използвате) и бонуси въз основа на резултатите от работата. Сумата, която ще бъде добавена към заплатата, зависи от изпълнението на плана. Коефициентът на полезност на висшия мениджър съответства на редица характеристики.

KPI за ръководителя на отдел продажби - прозрачно и разбираемо

За да изчислите стойността, не измисляйте тромави формули. „Обвържете“ го със сумата, която шефът получава от клиенти на месец, броя на срещите със сключването на сделката или броя на новите клиенти за периода. Процент, който е ясен в изчислението, е по-удобен за използване в управлението. А началникът на отдела вече е толкова зает с работа да разгадае смисъла на формулите, съставени от управителя. Всеки се възползва от простотата.

KPI за ръководител на отдел продажби - съизмеримо с екипа

Водещият служител не принуждава хората да „орат под натиск“, а дава пример със собствените си постижения. Изпълнителната част на компанията има общи цели и следователно инструментите за постигането им са едни и същи. Обща системаОценката прави шефа по-близо до подчинените.

Между другото, колко ефективен е вашият търговски отдел? Предлагам ви да проверите, за това ще ви оставя въпросниците за самодиагностика на търговския отдел. Наслади се!

Вземете въпросници

KPI на ръководителя на отдел продажби (пример) - броят на обажданията, резултатът от които е среща с клиента. В този случай стойността се отнася както за мениджъри, така и за водещия търговец. Но броят на обажданията на месец за последните ще бъде по-голям. Това е най-добрият ви служител, нали? Той се отличава от обикновените бизнесмени със своя опит и професионализъм, така че минималните резултати трябва да са по-високи. Коефициентът позволява на обикновен служител да разбере разликата в техните резултати и на по-висок колега. Мениджърът вижда какви показатели да постигне, за да си осигури доход, подобен на този на мениджъра. И гуруто на дивизията се опитва не само да спечели пари, но и да потвърди статута на професионалист.

KPI на лидера съответства на стратегията на компанията

Най-добрите хора в една организация не изпълняват общи задачи. Да, мениджърът по продажбите се обажда по телефона, но той си възлага най-трудните задачи. Ако за една компания е важно да привлече нови клиенти, опитен служител ще реши проблема. Развитието на VIP дивизията също ще падне върху плещите на водещия търговец. Като се вземат предвид целите на компанията за бъдещето, се определя система за измерване на ефективността.

Достижимост на индикатора

Дори мениджър с десетгодишен опит не е супермен. Без значение колко високи резултати постига вашият служител, цифрите за мотивация трябва да са реални. Определете мотивацията въз основа на бизнес опит. Най-лесният начин: вземете средния резултат (например 10 срещи на месец, завършили с договор), увеличете го до максимума, постигнат в отдела (например 15 срещи). В резултат получаваме числото, към което се стреми всеки служител. В този случай за шефа числото отново се увеличава (например до 20). Можете да „теглите“ произволно число, но ако искате 200 успешни срещи на месец, дори най-добрият бизнесмен няма да може да изпълни желанието ви.

KPI на ръководителя на отдел продажби (пример за различни отдели)

Големите компании създават няколко търговски отдела. Единият работи с входящия поток, другият се занимава с активни продажби на „студена“ основа, третият работи с VIP клиенти. За ръководителя на всеки елемент от компанията ще има коефициент в зависимост от функционалността на служителите. Като стойност са подходящи броят на обажданията с уговорка, броят на личните срещи, размерът на изплатените средства, броят на попълнените от изпълнителите въпросници. Възможно е да се унифицира системата за мотивация за водещите мениджъри на всички отдели, ако всички стойности се преобразуват в парични стойности. Но тази мярка не е подходяща за всеки бизнес. Мерките за мотивация се разработват индивидуално за управленски задачи.

В системата за управление на персонала се използва не единичен коефициент на ефективност, а тяхната система. Колкото по-сложна и разнообразна е функционалността на един търговец, толкова повече индикатори се създават. Но не бива да се увличате.

Мотивацията също трябва да отчита сложни схеми на работа. Например, входящо обаждане от клиент води до подписан договор и плащане шест месеца след първия контакт.

Връзка с кадровите резултати

Личната печалба е важна за гурута, но печалбата на екипа е още по-важна. Доходите на водещия търговец зависят от постиженията на екипа до такава степен, че собствените им постижения се възприемат като принос към общата кауза. KPI е "обвързан" с индикатора на екипа. Това помага за мотивиране както на шефа, така и на неговия екип.

Друг важен момент- постоянство. Първият мениджър се стреми не само да постигне ключова стойност с екипа си, но и да я повтаря от месец на месец. Още по-добре, ако действителният процент на продажбите се увеличава с времето. Стабилният растеж се заплаща съответно.

Приходите на мениджъра на търговския отдел могат да изглеждат така:

Пари, спечелени при завършване собствен план; Награда за постигане на ниво на KPI от подчинени ръководители; Изплащане за постоянство.

В същото време всички стойности за определяне на ефективността са прозрачни и съизмерими. Първата точка от тази верига може да бъде постоянна част - заплата. Не трябва да й давате повече от 30%. Колкото по-голяма е променливата част от приходите, определяна от ефективността, толкова повече подчинените ще се стремят да привлекат нов клиент и да изпълнят плана.

Показателите не са всичко

Въвеждането на система за мотивация с помощта на KPI решава много трудности с управлението и контрола на подчинените. Съвсем реалистично е да се изчисли броят на успешните транзакции и печалбата на месец на мениджър. Не всичко е измеримо, дори в работна обстановка. Например създаването на система за измерване на авторитета е проблематично. Но този фактор не може да бъде пренебрегнат, защото авторитетът на по-висшия колега определя резултата от работата.

Способност за вземане на решения в трудни ситуации, способността да се насочва развитието на подчинените в правилната посока, желанието да се демонстрира чрез пример работа със сложни етапи на изпълнение - качества, които притежава водещият служител. Трудно е да се „забият” такива понятия в системата поради тяхната неизмеримост.

Но не забравяйте, че истински професионалист с лидерски качестваи способността да се управляват хора, ще показва отлични резултати от месец на месец в измеримо "поле". В крайна сметка е невъзможно да се донесе стабилна печалба на компания без класическите качества на гуру по продажбите.

© Константин Бакщ, генерален директор на "Бакшт Консултинг Груп".

Най-добрият начин за бързо овладяване и внедряване на технологията за изграждане на търговски отдел е да посетите обучението за управление на продажбите на К. Бакшт "Система за продажби".

У дома » Инвестиции » KPI за топ мениджъри: правила и примери. Материална мотивация на висшите мениджъри Kpi на търговския директор на it компанията