Рисковете за персонала са същността на понятието; специфика; основни характеристики. Управление на риска при работа с персонала на организацията. Според естеството на възможните загуби

Оперативни рискове: причини за възникване

Операционният риск заема специално място сред рисковете на компанията и се формулира като риск от преки и косвени загуби поради изкривен дизайн на бизнес процеси и неефективни процедури вътрешен контрол, технологични отклонения, неразрешени действия на персонала и външни влияния. Тъй като тези фактори, генериращи риск, са частично в сферата на влияние на ръководството на компанията, съществува възможност за ограничено влияние върху източника на операционен риск. Поради тази причина основната посока при управлението на оперативните рискове на компанията е тяхното минимизиране, а не оптимизиране, което е характерно за другите видове риск.

Доминираща роля при възникването на операционния риск играе вътрешната несигурност на процеса на функциониране на компанията, която е свързана с невъзможността за точно прогнозиране на човешкото поведение по време на работа (човешка несигурност), със сложността на използваната технология, нивото на надеждността на оборудването, темповете на техническо преоборудване на производството и др. (техническа несигурност) и с желанието на хората да формират социални връзки и групи, да се държат в съответствие с приетите взаимни задължения, роли, традиции (социална несигурност).

Потенциалната възможност за повишаване на конкурентоспособността на компанията е в областта на управлението на оперативния риск чрез минимизиране на рисковете, свързани с използваните технологии, но преди всичко със собствения персонал.

Процес на управление трудови ресурсина дружеството е непрекъснат и трябва да включва: формулиране на цели, задачи и изисквания към персонала, подбор и наемане на работници, оценка на работата, развитие и обучение, движение на персонала, рационализиране на системата за мотивация на труда, възнаграждения и стимули. Необходимо е да се вземе предвид фактът, че на всеки етап от процеса на управление възникват съответни рискове, но в същото време съществуват условия за тяхното минимизиране. Например, на етапа на разработване на изисквания към персонала, рисковете за работа могат да възникнат като несъответствие между конкретна позиция и видове дейности, функции, цели, задачи, технология. Причината за риска на работното място трябва да се търси в нерационалното разпределение функционални отговорностив щатното разписание на фирмата или в изкривена длъжностна характеристика. За да се сведе до минимум такъв риск, трябва да се създаде разумна структура от позиции, правомощия и отговорности, които да се използват като инструмент, който не описание на работата, описващ основните функции на служителя, а описанието (модела) на работното място е основният документ, който позволява, наред с други неща, да се прецени дали кандидатът е способен да замести свободна позицияизпълняват съответните функции.

Ръководството на компанията разглежда едновременната работа като „икономично” (подчинено на необходимостта от изпълнение на възложената работа срещу определено материално възнаграждение), „психологично” (психологически готово за работа), „технологично” (подчинено на работните операции) и „етично” (при спазване на изискванията професионална етика). В същото време в организационна среда работещият човек едновременно „действа“ и „комуникира“. „Действащият“ човек се проявява във взаимодействия и реакции, а „комуникиращият“ се чувства включен или отчужден в комуникативното пространство на компанията. Взаимодействието в организационната среда и участието на човек в организацията създават условия за развитие на сътрудничество, а отчуждението от организацията предизвиква конфронтация. Участието или отчуждението на дадено лице от организация е до голяма степен резултат от неговата социализация в организационната среда, която може да бъде от естеството на сливане с околната среда, сътрудничество или конфликт. Сливанепоказва лоялното поведение на служителя. Сътрудничествосвързано с необходимостта служителят да влезе в организационната среда, в която да участва съвместни дейностии постигане на лични цели, но не гарантира лоялност към организацията. Конфликтлишава човек от възможността безусловно да влезе в организационната среда.

Липсата или ниското ниво на ангажираност на служителите в организацията е една от основните причини за появата на рискове за персонала. Многобройни проучвания на корпоративните отношения показват, че не повече от 30% от служителите са абсолютно лоялни към своята компания, но около 50% от служителите са готови на незаконно поведение и са способни да причинят щети на компанията си, ако това не доведе до негативни последици за тях, а 20% са готови, за да задоволят нуждите си, да нанесат щети на компанията, дори рискувайки себе си. Управленската практика гласи, че само 20% от опитите за неоторизиран достъп до поверителна фирмена информация се извършват отвън, а хакването на компютърни мрежи се извършва еднакво както от независими хакери, така и от недоволни служители на компанията. около 80% материални щетикомпаниите се прилагат от собствен персонал.

Оперативните рискове възникват в резултат на действия или бездействия на персонала на компанията. Сред причините за възникването им могат да се разграничат три основни:

· недостатъчно (или прекомерно за някои представители) ниво на човешки капитал на персонала;

· човешки факторкато отражение на психологическия портрет на индивида, неадекватно функционално или служебни задължения;

· ниско ниво на ангажираност на човек в организационната среда в резултат на отсъствието (или неприемливостта за всички) на единна бизнес култура на компанията.

Формиране на системата за вътрешен контрол на фирмата

Изходната предпоставка за създаване на ефективен механизъм за минимизиране на всички видове операционен риск е формирането на система за вътрешен контрол (одит на персонала) на компанията, която трябва да гарантира:

· единство на системата за одит на персонала в рамките на организационната структура на фирмата;

· непрекъснат мониторинг на текущата дейност на персонала на компанията;

· своевременно идентифициране и оценка на рисковите фактори;

· наличие на надеждна, навременна и пълна информация за оценка на текущата дейност и вземане на решения.

Поради факта, че осн конкурентни предимствана всяка компания са нейните ключови и уникални компетенции, отразяващи нивото на знания, умения и способности на нейния персонал, системата за вътрешен одит на персонала допринася за:

• реална оценка на пазарната стойност на фирмата;
• оценка на мястото на компанията в конкурентната среда и пазарните перспективи;
• подобряване на методите за управление;
• динамичен отговор на промените конкурентна среда;

· своевременно освобождаване от „кадровия баласт” и повишаване на производителността на труда.

Изграждане на профил на персонала на фирмата

Системата за одит на персонала трябва да се основава на профила на персонала на компанията, който, въз основа на разбирането на организацията като социално-техническа система, трябва да бъде изграден отделно за производствения и управленския персонал на компанията (бизнес единица). Според нас изграждането на профила на персонала на компанията трябва да се основава на теориите за специфична представа за обекта на мотивация от Д. Макгрегър (теории „X” и „Y”) и В. Оучи (теория „Z” “). Следвайки тези теории, профилът на персонала на всяка компания, независимо от сферата на дейност, възприетата система за управление, сложността на организационната структура и др. могат да бъдат представени от три категории персонал:

• категория “Х” (резистентни работници), неспособни и нежелаещи да работят;

Това предположение се потвърждава от ситуационния модел на лидерство на Harsay и Blanchard, който оперира с концепцията за „зрялост на последователя“ като степента, в която хората имат способността и желанието да изпълнят задачата, поставена от лидера. Моделът идентифицира четири етапа на зрялост на последователите:

М1 - групата не може и не желае да работи поради своята некомпетентност или липса на самочувствие;

М2 - групата не може, но иска да работи, има мотивация за действие, но няма умения и способности;

M3 - групата е способна, но не иска да работи, тъй като не е привлечена от предложената работа;

M4 - групата е способна и желае да направи това, което й е предложено от лидера.

Профилът на персонала на компанията може да се разглежда като комбинация от четири категории персонал: персонал, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал, в които е лесно да се проследи съответствието на етапите на зрялост на последователите.

Поради факта, че зрелостта на човек в група е стабилна, бавно се променя под влияние на инвестициите в човешкия капиталхарактеристика, може да се каже, че:

• категория “X” съответства на група M1 (рамки);
• категория “Y” съответства на групи М2 и М3 (персонал и ресурсен персонал);
• Категория “Z” отговаря на група М4 (персонал-капитал).

Рационалният персонален профил на персонала на компанията трябва да отразява достатъчно трудови функцииниво на квалификация на персонала и висока степен на мотивация за продуктивна работа при минимизиране на броя на работниците, които не могат и не желаят да работят. Тези характеристики на групата служители от категория "Х" не са стабилна характеристика, а са присъщи на всеки служител по време на периода на индустриална и социална адаптация към организационната среда. Квалификационните и образователните рискове в този случай са с най-голяма вероятност, но с незначителна степен на въздействие поради факта, че нов служителе под ръководството на наставник и нивото на служебно влияние на служителя е изключително ниско. Основните условия за успешна адаптация на служител трябва да бъдат да се гарантира, че служителят се слива с групата, да преодолее стереотипа за избягваща мотивация в съзнанието си и да консолидира моделите на стимулираща мотивация.

Ядрото на работната сила на компанията се състои от служители от категория "Y" - това обикновено са хора на средна възраст, които активно изграждат своя човешки капитал, знания и умения. Нивото на вероятност и степента на въздействие на квалификационните и образователните рискове в тази група са средни.

Общоприето е, че служителите от категория „Z“, които са способни и желаят да работят, трябва да включват висококвалифицирани работници и висш управленски персонал, а броят на тези служители е ограничен от списъка на съществуващите позиции в щатното разписание на компанията. Посредством високо квалифициранВероятността за риск в тази група е относително ниска, но степента на експозиция е изключително висока. Според нас работниците от тази категория са неравномерно разпределени на всички нива на управление на компанията, без да се отчита разположението им в организационна структурауправление. Това са личности със стимулираща мотивация, ментори и участници кадрови резервна всички нива. В допълнение, съдържанието на работата с персонала, насочена към предотвратяване на рисковете за персонала, трябва да допринесе за професионалните и социално развитиевсеки служител, внуши му интерес към работата, способността и желанието за работа. Принципът „Ако знаете, вие сте предупреден“ насърчава положителното възприятие на служителите за технологична дисциплина, което намалява вероятността от възникване на рискови ситуации. Поради тази причина, колкото по-широко са представени служителите от категория „Z“ във всички подразделения на компанията на всички нива на управление, толкова по-висока е конкурентоспособността на персонала на компанията като цяло.

Метод за цялостна оценка на персонала "център за оценка"

За да съставите профил на персонала на персонала на компанията, можете да използвате различни методи за оценка на персонала, които са широко тествани в практиката. Въпреки факта, че ръководството на компанията разполага с множество научнообосновани методи за първоначална и последваща оценка на персонала, в руската практика се използва само ограничена част от тях, предимно интервюта и тестове. Струва ни се, че когато изготвя профил на рисковия персонал, компанията трябва да се съсредоточи върху метода за цялостна оценка на персонала, наречен „център за оценка“. Психологическата оценка при подбора и разположението на персонала е относителна нова формаработа с управленски персонал. Особеността на този метод е, че ви позволява едновременно да решавате такива специфични управленски задачи, как да идентифицираме оптималните кандидати за лидерски позиции, разработване на препоръки за подобряване на лидерския стил, намаляване на риска от загуба на ценни служители и мотивационните рискове. Според чуждестранни психолози валидността на критерия на центъра за оценка достига 0,75.

Структурата на центъра за оценка включва три групи методи:

· фонови диагностични методи, т.е. диагностика на общи поведенчески черти (личностни и интелектуални тестове, тестове за интереси и постижения и др.);

· методи, фокусирани върху „миналото“ поведение (интервюта за изследване на нагласите, анализ на библиографски данни, използване на резултатите от наблюденията на оценяваното лице от колеги от най-близкото обкръжение, т.е. анализ на препратки - преценки на колеги);

· методи, насочени към реалното поведение (наблюдение на поведението на оценяваните в специално създадени ситуации - бизнес игри, анализ на трудовото поведение в реални дейности).

Изборът на конкретни диагностични показатели, диагностични методи и критерии за оценка се извършва на базата на професионограма (списък с изисквания), съответстваща на конкретната длъжност на оценяваното лице в организационната структура на управлението на фирмата. Професионограмите формират системната основа на центъра за оценка и са основа за проектиране на процедури за оценка. Технологията на центъра за оценка включва следните основни методологични етапи:

· анализ на изискванията, поставени от длъжността (професията) и съставяне на професионални карти;

· избор на метод за изготвяне на ценностни преценки;

· планиране и провеждане на център за оценка;

· агрегиране и интерпретация на получените данни.

Резултатите от изграждането на рисков персонален профил на персонала на компанията ни позволяват да разработим набор от кадрови стратегии за предотвратяване (минимизиране) на рисковете. Валидността на взетите решения относно стратегиите за персонала се определя от използването на подходящи методи за управление на риска и персонално ориентирана система за мотивация на персонала. Добре известните методи за управление на риска, всеки от които може да бъде свързан със специфична стратегия за персонала, включват: укриване (избягване), трансфер, разделяне, самозастраховане, консолидация, локализация, диверсификация, ограничаване, компенсация, превенция. По наше мнение в съвр Руски условияРъководството на компанията трябва да обърне специално внимание на разработването и прилагането на стратегии за предотвратяване (минимизиране) на демографски, квалификационни, образователни и мотивационни рискове за персонала.

ЧОВЕРКИ РИСКОВЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА

1. Понятие и класификация на рисковете за персонала на организацията

2. Измерване на риска

3. Идентифициране на рисковете за персонала на компанията

4. Методи за управление на риска при персонала

Понятие и класификация на рисковете за персонала на организацията

Риск за персонала– опасността от възможна загуба на ресурси на компанията или загуба на приходи в резултат на грешни изчисления и грешки в управлението на персонала.

Основни рискове, свързани с човешките ресурси:

Недостатъчна квалификация на служителите;

Проблемът с подмяната на стария персонал с нов;

Притеснения относно напускането на особено ценни служители.

Класификация на рисковете за персонала:

Според естеството на възможните загуби:

1. Материал: включва допълнителни. разходи или загуба на имущество;

2. Труд: голямо текучество и ниска производителност поради неудовлетвореност и нелоялност;

Лоялността предполага желание за представяне по най-добрия възможен начин, желание за спазване на принципите на компанията, безусловен принос за постигането на нейните цели, смирение с някои изисквания и способност за приемане на други - такива, които преди това не са били част от идеите на компанията.

3. Финансови: преки парични щети, свързани с неплащания, глоби и др.

4. Загуба на време: поради непредвидени обстоятелства;

5. Специални: причиняване на увреждане на здравето и живота.

От съображения за риск:

1. Рискове от нелоялност: резултат от недобре обмислена мотивация, липса на участие и удовлетворение;

2. Рискове от взаимодействия: опасности от вътрешногрупови конфликти, мобинг

Мобингът е форма на психологическо насилие под формата на тормоз над служител в екип, обикновено с цел последващото му уволнение.

3. Рискове от липса на информация: непълнота, неточност, изкривяване, ненавременност

4. Рискове от непрофесионализъм на мениджър Човешки ресурси: в резултат на процедури в Инспекцията по труда, жалби, конфликти

5. Рискове, свързани с лидера: автократ (пристрастност, голяма властова дистанция); съучастие (криза на системите за управление, хаос); демократ (риск от делегиране на правомощия и отговорност);

6. Рискове от конкуренти: подкупване, бракониерство на служители, кражба на тайни, конкурентно разузнаване, фирмена дискриминация, увреждане на репутацията.

Измерване на риска

Вероятност за риск– число от нула до едно, колкото по-близо до едно, толкова по-голяма е вероятността да се случи събитие. Изчислява се субективно (експертно) или обективно (изчисляване на честотата, с която се случват определени събития).

Уязвимостите и заплахите за организацията също трябва да бъдат взети предвид.

Ориз. 1. Компоненти, които формират основата на риска и тяхната връзка

Уязвимостпоказва слабости в стратегията, структурата, CP на компанията се характеризира с нивото на сложност, за да се възползва от нея, в зависимост от това се случва: уязвимост високо ниворискова или нискорискова уязвимост.

Заплаха- това е действие или събитие, което може да наруши сигурността на компанията и нейните компоненти:

· Цели. Компонентът за сигурност, който е атакуван (активи, информация, хора, услуги).

· Агенти. Хора или организации, които представляват заплаха.

· Събития. Действия, които представляват заплаха.

Агенти

Агентите на заплахи са хора, които се стремят да причинят вреда на организация. За да направят това, те трябва да имат следното.

· Достъп. Способност за постигане на цел.

· Познание. Нивото и вида на наличната информация за целта.

· Мотивация. Причина да смажеш целта.

Заплаха + Уязвимост = Риск

Нива на риск

· Къс. Елиминирайте слабото място с малко щети.

· Средно аритметично. Действието за премахване на уязвимостта е подходящо.

· Високо. Трябва незабавно да се предприемат действия за коригиране на уязвимостта.

За оценка на рисковете се изготвя карта на риска.

Фигура 2 Пример за карта на риска

Идентифициране на рисковете за персонала на компанията

Има два подхода за идентифициране и оценка на рисковете за персонала:

Инвестиционен подход – управлението на персонала като риск от необходими инвестиции за покриване на непрофесионални загуби HR дейности. Етапите на дейността на персонала се разглеждат под формата на проекти: обучение, подбор, мотивация, оценка и др. Последователността на оценка на проекта започва с качествен анализ, идентифицират се и идентифицират всички възможни видове рискове, определят се причините и факторите и се дава оценка на разходите възможни последствиярисковете и мерките за минимизирането им са предложени с изчисления на разходите.

Етапи на качествен анализ:

1. Идентифициране на всички уязвимости в системата за управление на персонала (например на етапа на подбор на персонал: колко надеждна е агенция за подбор на персонал, дали са извършени всички видове проверка на кандидатите, надеждността на бъдещия служител и др.).

2. Идентифициране на реални заплахи. Идентифицирани са целеви заплахи (комбинацията от известен агент с известен достъп и мотивация и известно събитие, насочено към известна цел), но това е много трудоемко, така че е обичайно общото ниво на заплаха да се оценява въз основа на идентифицираните уязвимости.

3. Предложени контрамерки – контрамерките се определят за всяка точка за достъп на заплаха, напр.:

А) контрол на достъпа;

B) двуфакторна система за удостоверяване (Удостоверяването е актът на проверка на изявление за самоличност);

Б) бадж (лична карта);

Г) биометрични данни ( Биометрияса методи за автоматично идентифициране на лице и потвърждаване на самоличността му въз основа на физиологични или поведенчески характеристики. Примери за физиологични характеристики са пръстови отпечатъци, форма на ръцете, характеристики на лицето, ирис);

Г) четец на смарт карти на входа на помещението;

Д) сигурност;

Ж) контрол на достъпа до файлове;

H) криптиране;

I) съзнание и обучение на служителите;

К) система за откриване на проникване;

L) автоматизиран получават актуализации на политиката за управление

Основният метод за качествен анализ е метод на експертна оценкавключва комплекс от логически и математико-статистически методи. Експерт анализатор намира най-ефективното решение

Количествен анализ на риска– включва оценка на разходите за щети за отделни рискове и общото ниво на риск като цяло.

Най-очевидният начин за оценка дефиниция на рискапарични разходи в случай на успешна атака. Тези разходи включват:

1. намалена производителност или престой;

2. кражба на оборудване или пари;

3. разходи за разследване;

4. разходи за привличане на нов служител;

5. разходи за експертна помощ;

6. извънреден трудслужители и др.

Методи за анализ на риска на проекта: метод на експертна оценка; SWOT анализ; роза (звезда), спирала на рисковете; метод на аналогиите или консервативните прогнози; метод на критичната стойност; „Дърво” на решенията; анализ на сценария; симулационно моделиране; планиране на експерименти.

Ресурсен подход – разпознаване на характеристиките на човешките ресурси и разработване на стратегия за тяхното управление с цел управление на рисковете за персонала на всеки етап от работата на персонала.

Основната задача е да се определят начини за развитие на ефективно производствено поведение сред персонала, както и да се разработят планове за организационни и технически мерки (ОТМ) за премахване на несъответствието между желаното и съществуващото поведение чрез мотивация, обучение, адаптация и др.

Икономическата сигурност на компанията е в основата на нейното развитие. Според експерти рисковете, свързани с персонала, представляват 65 до 80% от всички възможни неблагоприятни събития, които застрашават бизнеса. Рисковете за персонала постепенно, но сигурно придобиват значение в съзнанието на методолозите и практиците в управлението. Причините за това се крият в историческата системна криза, която преживява цивилизацията в следващия цикъл от нейното развитие. Последицата от това е не само изостряне на противоречията индустриални отношения, но и увеличаване на опасните мотивационни дисбаланси.

Понятие и класификация на рисковете за персонала

Бизнесът като определен набор от целенасочени решения и действия може да се представи като една много голяма задача, резултатите от която са печалба и изпълнена мисия. Както източникът, така и отговорните ресурси за бизнес задачите са хора, следователно основните проблеми на тяхното решение се основават на елемента на управление, свързан с персонала. Следователно е напълно приемливо да се приеме, че повечето от причините за възникването на вътрешнофирмени рискове зависят от персонала.

Рисковете за персонала са вероятността от възникване на неблагоприятни събития при изпълнението на заплахи, произтичащи от хора в резултат на вземане на решения. Заплахите от този тип имат комплексен характер и се наричат ​​още антропогенни. Неблагоприятните събития се изразяват в загуба на важна поверителна информация, в проява на търговски рискове, в загуби на печалба, имидж и репутация на компанията.

В 21 век информацията стана най-важният факторконкуренция, поради което причините за риска от загуба, кражба и умишлено невярно представяне на информация са пряко свързани с рисковете за персонала. Тези рискове могат да бъдат източник на следните информационни заплахи.

1. Умишлено увреждане софтуери бази данни.
2. Неразрешено проникване в масиви от данни, представляващи търговска тайна.
3. Нарушаване на поверителността на информацията и нейната кражба.
4. Неволно увреждане информационна системакомпании.

Други съвременни видове рискове, свързани с персонала, са вероятността от кражба на фирмени активи и рискът от загуба на фирмени средства в резултат на неоправдани инвестиции в обучение на персонал, който след това напуска. Кражбата на фирмено имущество, като буквално „бичът“ на съвременната руска бизнес среда, има следните източници на възникване:

• деформирани социални нагласи на служителите;
• ниско ниво на организация на контрола и счетоводството в предприятието;
• двойни стандарти на данъчния и правен модел на дейност, които ръководството е принудено да прилага, за да поддържа бизнеса в условията на криза.

Класификацията на разглежданите рискове се определя преди всичко от функциите за управление на персонала, изпълнявани в съответното подразделение на управлението на компанията. В допълнение към тази характеристика се подчертават и такива критерии за разделяне на рисковете като видове загуби, възможност за диверсификация, период на валидност, предвидимост и приемливост. По-долу е максимално възможната класификация на рисковете за персонала на компанията.

Класификация на видовете рискове за персонала

Методи за управление на риска при персонала

От една страна, в управлението на риска за персонала има стандартна методология за справяне с вероятността от възникване на нежелани събития в бизнеса. Управлението на риска в тази категория включва процедури за идентифициране, оценка и контролиране на рискови фактори от гледна точка на външни и вътрешни източници на възникване. От друга страна, регулирането на потенциалните заплахи за персонала се доближава максимално до стратегията за управление на персонала и стратегическа концепцияексплоатационна безопасност. Това означава, че процесът на управление на риска за персонала принадлежи двойно към функционалната система за човешки ресурси и към системата за сигурност на компанията.

Диаграма на взаимното свързване на системите за управление на риска и сигурността на персонала

Управлението на риска като подсистема на управлението на човешките ресурси и компонент на сигурността се осъществява по многоизмерен начин и осигурява следното.

1. Съответствие с концепцията за приемлив риск, което не предполага абсолютно елиминиране на рисковете, а минимизиране на заплахите до стойности под критичните.
2. Прилагане на целенасочена последователност от действия: идентифициране, оценка, разработване и прилагане на програма за минимизиране на риска, прилагане на компенсационни мерки за изравняване на произтичащите щети от въплътени заплахи.
3. Нормативно взаимодействие между субекти и обекти на управление на риска. Субектите са законодателната и изпълнителната власт на държавата, общото ръководство на компанията и службата по човешки ресурси. Управлението е насочено към конкретен обект – фактори и източници на кадрови рискове на фирмата.
4. Прилагане на специални принципи, функции, методи за оценка и управление, които позволяват постигане на най-добър ефект в условия на несигурност и непредвидимост на човешкото поведение.

За оценка се използват качествени и количествени рискови показатели. Тази доста традиционна методологична практика на рискологията се използва активно в управлението на персонала. Разграничават се следните методи за оценка на риска за персонала:

• изчислителни и аналитични методи, базирани на резултатите и анализите на одита на персонала;
• вероятностни методи за оценка, използвани при условия на частична несигурност;
• статистически методи, използващи статистически и математически инструменти;
• методи за експертна оценка, най-подходящи за ситуации на пълна несигурност на риска.

Завършвайки прегледа на кадровите рискове, ще предположа, че през следващите години тази област ще получи тласък за развитие на методологията и за функционална консолидация в управленската практика. Това разбиране идва при много лидери. Трудните и сравнително ясни опити за решаване на проблема „веднага“ не дават желания резултат. Доктрината на Макиавели за „Разделяй и владей“ все повече се проваля. Има само един изход - старателно изграждане на система за управление на риска за персонала, разпределяне на подходящи бюджети и непрекъснато търсене на оптималното ниво на регулиране и ценностна мотивация. Струва ми се, че по този въпрос без държавна политика да се гарантира успех корпоративно нивоне достатъчно.

Ефективността на една компания зависи от способността на нейния мениджмънт постоянно да наблюдава и взема предвид различни вътрешни и външни рискови фактори, влияещи върху позицията на компанията в конкурентна пазарна среда.

Рисковете, свързани с дейността на персонала, са основни в процеса на функциониране на организацията и желанието за развитие и подобряване на нейната ефективност.

Рисковете в управлението на персонала могат да бъдат определени като вероятността от загуби, които възникват при инвестиране в нови области на работа с персонала. Управлението на риска за персонала е процес, който започва на етапа на разработване на стратегия за управление на персонала и обхваща цялата система за управление на персонала на компанията на всички нейни нива.

Източникът на рискове е както външната, така и вътрешната среда на фирмата. Основните причини за риска, от една страна, са обективната непълнота или недостатъчност на информацията, от друга, субективността на възприемането на информацията и възможността ръководител или служител да вземе грешно решение.

Липсата или ниското ниво на ангажираност на служителите в организацията е една от основните причини за възникване на рискове за персонала.

Анализът на управлението на персонала показва, че в местните предприятия не се работи по управление на риска за персонала. Управлението на риска при персонала е процес, който обхваща цялата система за управление на персонала на една организация на всички нейни нива.

Понастоящем повечето работещи организации не принадлежат към публичния сектор и дейността им най-често не се регулира от ясни инструкции и разпоредби относно управлението на персонала, което води до рискови ситуации. Има причина да се смята, че рисковете ще нарастват с глобализацията на икономиката, тъй като продуктите и услугите стават по-сложни, а клиентите и инвеститорите стават по-взискателни.

Процесът на управление на персонала на компанията е непрекъснат и трябва да включва следните елементи: формиране на цели, задачи и изисквания към персонала, подбор и подбор на служители, обучение и развитие, движение на персонала, рационализиране на трудовата мотивация, възнаграждения и стимули, оценка на резултатите. Необходимо е да се има предвид, че съответните рискове възникват на всеки етап от процеса на управление на персонала, но в същото време съществуват условия за тяхното минимизиране.

Нека разгледаме основните групи рискове, възникващи в системата за управление на персонала (фиг. 4.2).

Ориз. 4.2.

Тази класификация ви позволява да видите най-важните рискови области в управлението на персонала.

Основната група рискове е рискове от погрешен избор на насоки на кадровата политика. Една от причините е неразумното приоритизиране на HR стратегиите, които могат да допринесат за постигането на фирмените цели. Това може да се случи поради погрешна оценка на ролята на краткосрочните и дългосрочните интереси на собствениците на компанията. Експертите също могат да грешат в оценките си Финансово състояниеорганизация и бизнес перспективи на компанията, които ще провокират включването им в кадрова политикатези области на дейност, които очевидно са невъзможни за изпълнение.

Втората група е рискове, свързани с лошо качество персонал дейности на дружеството и те заемат значително място в общия списък от рискове на управлението на дружеството. Успехът на компанията зависи от степента, в която персоналът, който участва в работата, осъзнава своята отговорност и заинтересованост от резултатите от своята работа. Могат да бъдат допуснати грешки на персонала: по време на разработката техническа документация, в процес на техническо внедряване в производство, поради недостатъчна квалификация и подготовка на персонала, в резултат на претоварване, умора, заболяване, както и небрежност и злонамереност. В това отношение е особено важно да се подчертаят рисковете, свързани с установяването на съответствие квалификационни изискванияна длъжността и качествените показатели на новите служители, кандидатстващи за тази позиция. Причината за риска на работа трябва да се търси и в нерационалното разпределение на функционалните отговорности в щатното разписание на фирмата или в изкривена длъжностна характеристика. За да се сведе до минимум подобен риск, трябва да се създаде разумна структура на длъжностите, правомощията и отговорностите, като инструментът трябва да се използва не като длъжностна характеристика, в която не се правят допълнения или промени, а документ, в който се прави анализ на способностите на кандидата за ще бъде извършено попълване на свободна позиция.

Понастоящем едно от най-важните условия за функциониране на една организация с фокус върху повишаване на нейната стойност, стабилно генериране на печалба и ефективна работа е управлението на риска за персонала, което се превръща в едно от основните конкурентни предимства на една организация, независимо от нейната правна форма и вид дейност.

Персоналният риск се разбира като заплаха от загуби, произтичащи от неефективното функциониране на системата за управление на персонала на организацията, грешки, допуснати от ръководството и персонала на организацията при разработването на стратегия за персонала или в процеса на вземане на оперативни решения в областта на персонала. управление.

Рискът за персонала е сложен риск, поради което е необходима класификация на видовете рискове за персонала, което означава тяхното разпределяне в отделни групи според определени характеристики, за да се постигнат определени цели. Всеки риск има своя собствена техника за управление на риска.

Могат да се разграничат следните групи рискове за персонала:

• 1. По характер на проявлениерисковете за персонала могат да бъдат разделени на количествени и качествени. Рискове за персонала количествен характерсвързани с дефицит или излишък човешки ресурсив конкретна организация. Те могат да се проявят под формата на различни загуби поради несъответствие между действителния брой служители и текущите нужди на организацията и включват:
  • - рискове от ненавременна замяна на новосъздадени или освободени работни места;
  • - рискове от ненавременно намаляване на числеността на персонала, който не е напълно натоварен структурни подразделенияорганизации;
  • - рискове от дисбаланси в числеността на персонала в различни отдели, характеризиращи се с излишък на персонал в някои отдели и наличие на свободни работни места в други;
  • - трудови рискове, състоящи се в несъответствие на самата длъжност с видовете дейности, цели, задачи, функции и технологии. Причините за възникването им може да са неадекватна кадрова обезпеченост или изкривена длъжностна характеристика.

Рискове за персонала качествен характерса причинени от несъответствие между действителните характеристики на персонала на организацията и изискванията към него. Те включват:

• - квалификационен и образователен риск, същността на който е несъвместимостта на служителя със заеманата длъжност;
• - рискове от недостатъчна квалификация на персонала;
• - рискове конкретни служители да нямат необходимото професионални качества(например опит на дадена позиция, отговорност, старание, креативност, бизнес интуиция и др.);
• - рискове от нелоялност на персонала;
• - рискове конкретни служители да нямат необходимото лични качества(например интелектуален потенциал, психологическа стабилност, комуникативни умения и др.);
• - рискът от злоупотреби и нечестност, в зависимост от нивото на работа по подбора и наемането на персонал, ефективността на службите за сигурност, ефективността на контролния и одитния апарат, стила на лидерство, корпоративната култура;
• - рискът служителите да отхвърлят иновациите. Управлението на иновациите включва своевременно информиране на хората, избор на ясни цели и стратегии, гъвкаво планиране и организация, стимулиране на персонала и въвличането му в промени на всички етапи, обучение на персонала и целенасочено въздействие върху поведението му.
• 2. По причини на възникванеЧовешките рискове се делят на индивидуални и организационни.

Индивидуаленрисковете за персонала включват следните видове:

• - биологични рискове (възраст, здравословно ниво, психофизиологични характеристики, работоспособност);
• - социално-психологически рискове (мотиви, ценности, норми, култура, извършени социални роли, конфликт, лоялност);
• - интелектуални рискове (ниво на интелигентност, образование);
• - професионални рискове (креативност, професионален потенциал, компетенции, квалификации, трудов стаж);
• - лични рискове (късогледство, небрежност, страх от изнудване, внезапно влошаване или подобряване на финансовото състояние, социален статус, суета, желание за запазване на позиция, лесна внушаемост, лековерност, измама, криминално досие, алчност, негодувание, отмъстителност, подлост, неустойчивост на стрес, самота, потайност).

Организационнирисковете за персонала се дължат преди всичко на неефективна работа в областта на управлението на персонала, а именно неефективни системи за подбор и подбор на персонал, мотивация и стимули на персонала, управление на кариерата и др.

• 3. Според формата на възможни щетиРисковете за персонала се разделят на:
  • - имуществени рискове, щетите от които могат да бъдат точно определени в парично изражение;
  • - неимуществени (или нематериални) рискове, свързани с щети, причинени, например, на имиджа на предприятието като бизнес партньор.
• 4. Според възможния размер на щетитерисковете за персонала най-често се класифицират като локални; само в редки случаи организацията може да претърпи значителни загуби, определени като правило от погрешни решения на висшето ръководство на организацията.
• 5. Според степента на редовност на проявлениеРисковете за персонала се разделят на еднократни или случайни, регулярни и постоянни рискове.
• 6. В зависимост от степен на чувствителност към рисковете на различни групи заинтересовани страниидентифицират се приемливи, приемливи и неприемливи рискове за персонала.

Идентифицирани са следните групи основни фактори, влияещи върху възникването на рискове за персонала в организацията.

Вътрешни фактори -управлявани, т.е. в зависимост от управлението на предприятието и (косвено) от външни фактори, определящи условията за възникване на рисковете:

• несъответствие между квалификацията на служителите и изискванията към тях;
• недостатъчна квалификация на служителите;
• слаба организация на системата за управление на персонала;
• слаба организация на системата за обучение;
• неефективна система за мотивация;
• грешки в планирането на ресурсите на персонала;
• намаляване на количеството предложения за рационализацияи инициативи;
• грижа за квалифицирани служители;
• ориентиране на служителите към решаване на вътрешни тактически проблеми;
• ориентация на служителите към зачитане интересите на звеното;
• липса или слаба корпоративна политика;
• некачествени проверки на кандидатите при наемане и др.

Без съмнение мениджърите по човешки ресурси могат да продължат този списък, което трябва да направят, като анализират състоянието на работата по човешки ресурси от гледна точка на безопасността и рентабилността. работни отношенияв предприятието.

Външни фактори -неконтролируема, т.е. независими от организационното управление, но определящи кадровата политика на предприятието и степента на риск:

• Състезателите имат по-добри условия за мотивация;
• създаване на конкуренти за бракониерство на персонал;
• външен натиск върху служителите;
• влизане на служители различни видовезависимости;
• инфлационни процеси (невъзможно е да не се вземат предвид при изчисляване заплатии прогнозиране на нейната динамика). Рисковите случаи се разделят на случаен (непреднамерено) и неслучайни (насочени).

Случайните се дължат главно на следните причини:

• липса на осъзнаване на същността на случващото се и последствията от действията;
• небрежност, невнимание, нарушение или липса на съответните правила и разпоредби;
• неподходящо вътрешно обучение;
• собствена визия за ситуацията (добри намерения);
• разликата между истинските и декларираните организационни ценности.

Целенасоченото рисково поведение се дължи главно на:

• собствена визия за ситуацията (добри намерения);
• лична облага;
• индивидуални ценности, които са различни от тези на организацията;
• разминаването между истинските и декларираните организационни ценности;
• слаб интерес към съществуването (развитието) на организацията;
• вътрешнокорпоративни интриги, междугрупови конфликти;
• нелоялност, демотивация, конфликти (понякога с конкретно лице);
• атмосфера на мрачна мистерия.

У дома » Полезен » Рисковете за персонала са същността на понятието; специфика; основни характеристики. Управление на риска при работа с персонала на организацията. Според естеството на възможните загуби