Принципи на щадящо производство. Какво е постно производство и с какво се яде? Seiri – сортиране

Концепцията за икономично мислене и производство е една от модерните области на развитие на управлението, която се превърна в друг канал за проникване на западни консултанти на руския пазар. Систематично представяне на тази концепция в руския превод на книгата на Уомак и Джоунс “ Постно"се появи в руските книжарници едва през 2004 г. Въпреки това, да се каже, че тази концепция е дошла в Русия едва тогава, би било абсолютно погрешно.

Работата е там, че тази концепция, подобно на много други идеи, които са наводнили нашия бизнес, като „шест сигма“, „пет C“, TQM (система за цялостно управление на качеството), TPM (система за цялостна поддръжка на производството), JIT (точно навреме ), KANBAN и други подобни, са компоненти на огромната интегрална японска система за управление Kaizen (непрекъснато подобрение), базирана на идеите на Deming, Juran, Feigenbaum и техните японски колеги Ishikawa, Taguchi и Shingu. Внимателно проучване на други концепции, представени като новата последна дума в строителството ефективно управление, изложени в много книги, които изпълниха рафтовете в страната, като BSC (балансирана карта с показатели), ABC (счетоводство, основано на процесен подход), BPR (реинженеринг на бизнес процеси), Agile Manufacturing System (система за бързо реагиране на производство), Synchronous Manufacturing System (синхронна производствена система) се оказват по-малко ефективна реализация на същите идеи. Тоест, това са само системи, които улесняват прехода от централизирано, твърдо управление на бизнеса към бизнес, основан на участието на служителите и преобладаването на хоризонталните подходи към управлението над вертикалните. От тази гледна точка, различните класически варианти на MRP и ERP също осигуряват подкрепа за неефективни бизнес концепции, които остават в миналото. Те се заменят с различни варианти за представяне на Kaizen, един от най-важните компоненти на които е Lean Production.

Същността на системата за щадящо производство

Концепцията се основава на оптимизирането на процесите чрез тяхното класиране според характеристиките, определени от концепциите Муда. Тези концепции се отнасят до процеси, които не носят добавена стойност за потребителите или я намаляват. Има до седем вида такива процеси, въпреки че никой не ограничава въображението по отношение на умножаването на тяхната номенклатура:

1. Процеси, водещи до свръхпроизводство.
2. Изчакващи процеси.
3. Процеси на ненужен транспорт.
4. Процеси на свръхобработка.
5. Процеси, водещи до излишни запаси.
6. Процеси, съдържащи ненужни движения.
7. Процеси, които създават дефекти.

Осмата група процеси е свързана със загуби, причинени от пренебрегване на човешкия фактор. Последователното или експлозивно намаляване на такива процеси прави възможно времето и нивото на разходите да се доближат до минимума, определящ се само от времето за обработка.

Варианти за изпълнение

Концепцията може да се реализира по два начина: или за получаване на еднократен резултат, или за създаване на постоянно подобряващ се бизнес. В първия случай набор от еднократни дейности наподобява това, което се прави при реинженеринг на бизнес процеси в съответствие с методологията на Hammer. Във втория случай създаването на щадящо производство всъщност означава овладяване на почти всички елементи на Kaizen.

Такова развитие се осъществява в няколко последователни и паралелни стъпки.

Описание на последователността от стъпки за изпълнение

Всичко започва с поставянето на ред в нещата и ясно демонстриране на неудобството, причинено от големите запаси. За целта е необходимо да се въведе концепцията 5C (S), така че всеки работещ да може да разбере и почувства необходимостта от самоорганизация и избягване на превишаването на определен разумен минимум.

Успоредно с това трябва да се свърши огромно количество работа, за да се делегират правомощия и да се комуникират стратегическите цели от най-високо ниво до работниците, в съответствие с техните квалификации и способности. Тази работа е комбинирана с маркетинг и изграждане на вериги от вътрешни потребители и потребителски ориентирани доставчици.

Веригите от вътрешни клиенти и доставчици трябва да се трансформират в последователности от процеси. Това ще направи възможно създаването на потоци от стойност както за вътрешни, така и за външни потребители. Тези потоци трябва да бъдат разширени до доставчиците, което ще позволи минимизиране на прекъсванията и еднократните обеми на доставките, като същевременно ги доближи максимално до реалните нужди на процесите. Всъщност ние говорим заотносно подготовката за внедряване на щадящо производство във всички предприятия и мрежи от доставчици. Превръщането на мрежите за доставки в потоци също означава непрекъснатост на движението на ресурсите, обработвани в процеси в ритъм, зададен от потребителите (друга модерна концепция - Supply Chain Management) според принципа на изтегляне. Това автоматично води до система точно навреме. Всичко това води до създаването на цялостна система за включване на служителите в процесите на създаване на стойност в съответствие с целите на предприятието.

Следващите стъпки за създаване на щадящо производство всъщност се извършват с помощта и на базата на цялостни инициативи за подобряване на качеството и намаляване на разходите. Умелото насочване на тези инициативи към поддържане на непрекъснат поток чрез инфраструктура (оборудване и оптимално планирани помещения) ни води до технологията TPM (Total Productive Maintenance).

Тази последователност от действия води до факта, че предприятието започва да работи със система за пълно осигуряване на качеството и намаляване на разходите. Работници, инженери и мениджъри, насочвайки усилията си към премахване на причините за несъответствия и ненужни и вредни разходи, като част от периодични дейности за пробив в подобряването, са в състояние съвместно да създадат щадящо производство като най-висша форма на ефективен бизнес. Естествено, всичко по-горе се отнася не само за производството, но и за други процеси в предприятието.

Характеристики на информационната поддръжка при щадящо производство

При щадящото производство от особена важност е информационната поддръжка, която също придобива характер на универсален инструмент, подпомагащ непрекъснатостта на потоците и тяхната ефективност. Въпреки това, изискванията за ефективност на информационна поддръжка. Ето защо е наложително системата да има ясен управленско счетоводство, предоставяйки на потребителите само подходяща информация, която винаги е надеждна, навременна и обективна. Освен това информацията трябва да бъде представена в разбираема за нейния потребител форма, позволяваща много бързо вземане на правилното решение.

Поради това е много важно работниците да се придържат към принципа на визуална осведоменост за състоянието на нещата в близките точки на потока. Информацията трябва да се показва във форма, която е достъпна за почти всеки, който работи в текущата част от потока. По този начин наличието на централен план е уместно само в маркетинга и финансова структура, тъй като всички останали участници в потока работят на базата на визуализация и за тях ситуационната информация за движението на потоците е по-важна от коригирания централизиран план.

Всичко изброено по-горе може значително да намали сложността и цената на MRP и ERP системите, като същевременно значително увеличи тяхната ефективност.

По този начин извършването на последователна работа за внедряване на пълноценна система за управление, базирана на концепциите на Kaizen и насочена към създаване на икономично производство, позволява на предприятията, които вече са внедрили MRP и ERP системи, да ги използват на по-високо ниво на ефективност. Предприятията, които планират да внедрят MRP и ERP системи, могат да бъдат посъветвани първо да оптимизират своите процеси и бизнес организация в съответствие с Kaizen и изискванията за икономично производство.

Трябва да се кажат няколко думи за връзката между икономичното производство и серията стандарти ISO 9000.

Lean Manufacturing и ISO 9000

Серията стандарти ISO 9000 дава много добри идеи. Освен това осемте принципа на системата за управление на качеството са напълно в съответствие с основните принципи на Kaizen и, следователно, щадящото производство. Правилно написаните изисквания от ръководителите под формата на документирани процедури обаче не гарантират тяхното правилно тълкуване и внимателно изпълнение. Следователно подценяването на човешкия фактор от предприятията, прилагащи изискванията на ISO 9000, няма да им позволи дори да се доближат до нивото на ефективност, което гарантира пълното прилагане на щадящо производство като част от Kaizen.

Както потвърждава практиката, предприятията, които са внедрили щадящо производство, не само използват ИТ системи със 100% ефективност, но и ги включват в сферата на непрекъснато усъвършенстване. В същото време е общоприет фактът, че системата за управление на качеството и ERP системата съществуват паралелно, не само без да си влияят, но и без особено да подозират взаимното им присъствие.

ERP системи във веригата Kaizen

Формирането на концепцията за икономично производство в началото на 90-те години беше отразено в еволюцията на ERP системите. Самата дефиниция на ERP система (а има много от тях) постоянно се променя през последното десетилетие. „Счетоводно ориентиран Информационна системада идентифицирате и планирате всички ресурси на организацията, което ви позволява да регистрирате, изпълнявате и изпращате поръчки на клиенти...” - едно от определенията от началото на 90-те. Сравнете с по-късно: „Метод за ефективно планиране и управление на всички ресурси, необходими за приемане, изпълнение, изпращане и записване на клиентски поръчки в производствени, логистични и сервизни организации“ (Речник на APICS, 10-то издание). Производителите на ERP системи се опитаха да отразят промените в подходите за управление колкото е възможно повече, разширявайки стандартната функционалност и допълвайки системите с нови бизнес процеси. Въпреки това, щадящото производство е по-скоро бизнес философия, отколкото набор от формализирани техники и техники. На този фон в ИТ изданията се появиха много статии за това как ERP отмират и нямат бъдеще. „Някои експерти изразиха мнение, че (концепцията за) ERP е мъртва и ще бъде заменена от стратегия за икономично производство. Това е еквивалентно на това, че купето на автомобила ще бъде заменено с нов двигател. ERP е основата модерно предприятие. Стегнатото производство е философия за управление, която включва инструменти, които ви позволяват да управлявате бизнеса си по-бързо, по-евтино и по-ефективно. Тези концепции не са взаимно изключващи се, но lean ERP трябва да се различава от традиционния подход" (George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist? 2002).

По-долу ще разгледаме тези нови функционалност, които се появиха в ERP системите през последните 10 години. Трябва да се каже, че преминаването към щадящо производство без предварително ERP внедряване(да се чете: рационализиране на производствените процеси) е практически невъзможно. Вградената в ERP методология за управление на поръчките е необходима за постигане на прозрачност на информационните потоци, което е необходимо условие за прилагането на Lean концепцията. Тази теза е особено актуална за руската индустрия. Преобладаващите днес подходи за планиране и управление произхождат от съветска епохаи планова икономика и всъщност се свежда до работа „в склад“. Този подход е много скъп и негъвкав. В резултат на това това се отразява във високата цена на крайния продукт.

Нека се опитаме да подчертаем по-формално разликите между ERP подхода и Lean подхода. Ще видим, че въпреки че акцентът е различен, двете техники могат да се комбинират една с друга. Бих искал да подчертая, че изложеното по-долу са подходи, а не резултати от конкретни реализации.

• Lean философията набляга на непрекъснатото подобрение производствен процес
• ERP набляга на планирането
• ERP генерира много транзакции (счетоводни събития), които не добавят стойност
• ERP изисква компаниите да проследяват всяка дейност и всякакъв инвентар в организацията.
• Всичко това е обратното на Lean подхода
• Методът Lean се опитва да ускори и изглади производствения процес, като същевременно се опитва да добави максимална стойност за крайните потребители.

Както можете да видите, Lean подходите са доста обобщени, за разлика от ERP методите, които в някои случаи се развиват в математически алгоритми. В резултат на това поддръжката за Lean функционалност в ERP системите варира от производител до производител, въпреки сходството на външните заглавия. Това се определя от културата на страната производител и общата парадигма на развитие на бизнеса в тази страна. По този начин разбирането, тълкуването и в крайна сметка прилагането на Lean в Америка е различно от прилагането на Lean в Европа. И двете има общи места, но има и значителни разлики.

Концепцията за щадящо производство се заражда на европейския континент и представлява синтез и обобщение на редица напреднали управленски практики от различни страни. Човек не трябва да го разглежда само като японски или шведски модел, въпреки че много идеи за тази концепция се появяват за първи път и впоследствие са разработени в японски предприятия. Мениджърите на двата континента се позовават на феномена на Toyota и принципите на KANBAN, но акцентът в предложените решения е различен. Те се различават и по това как поддържат тези процеси с ERP системи.

Няколко думи за разликите между европейския и американския подход за прилагане на щадящо производство. В САЩ концепцията за „стегнато производство” се тълкува с малко по-различен акцент, отколкото в Европа.

Подходът на САЩ - Възможност за набиране на персонал работна силаниска квалификация, бързото им обучение, способността за бързо обучение на персонала с темпове, съответстващи на скоростта на растеж на производството. Лесно е да те уволнят от работа и е лесно да те наемат нов персонал. Проекцията върху ERP е подробни, твърди, „сдъвкани“ интерфейси, където се дава приоритет на американските реалности.

В Европа акцентът при преструктурирането беше (и остава) до голяма степен върху мотивацията на персонала, включително участието му в създаването на оптимални форми на работа. Lean в Европа означава много по-голям акцент върху мотивационния компонент.

В САЩ акцентът трябваше да бъде поставен по друг начин. Първата пречка беше индивидуализмът и независимостта, характерни за американската култура, плюс традиционно тясната специализация на работниците, която не позволяваше пълното прилагане на европейските подходи. Много, което се отнася до мотивацията на персонала, включването им в процеси на управлениеи т.н. беше опростен, променен или напълно отхвърлен.

В задачите за взаимодействие и сътрудничество с подизпълнители, доставчици и клиенти веднага възникна следното ограничение: „капитализмът ограничава желанието за споделяне на информация...“ Следователно: „формата и съдържанието на информацията трябва да станат такива, че да престане да бъде нечия знаеш как." Извод: те трябва да бъдат стандартизирани!

В тези помещения функционалността на модерните SCM системи впоследствие се разрасна по много начини и, ако погледнете пазара софтуер, където доминират американските разработки, тогава, като правило, доставчиците на SCM решения ви обещават щастието на щадящото производство. Европейски подход с акцент върху човешки факторв американския вариант беше заменен с акцент върху логистиката като основен резерв за повишаване на ефективността. Това не означава, че американският подход пренебрегва всички други принципи на Кайзен. Всички тези принципи се развиват активно както в Европа, така и в САЩ.

Един прост формализиран модел под формата на поредица от прости стъпки е много по-лесен за научаване, приемане и използване. Това до голяма степен обяснява привлекателността на американските подходи. За да ги реализирате не е нужно да сте родени германци, англичани или французи.

Така че в много руски компании се стремят да се развиват и следват модерни тенденцииВ развитието на корпоративната култура преобладава американският стил. Това важи особено за мотивацията на персонала, различни обучения, идентифициране на лидери и различни форминасърчаване. Европейските подходи като правило не са толкова формализирани и се използват по-рядко. Това до голяма степен се дължи на факта, че американските методи, понякога прости и несложни, са по-лесни за прилагане именно поради тази простота. Зад простотата се крие американското ясно формализирано поетапно детайлизиране (на бизнес процеса), което позволява методологията да се прилага в различни държави и компании с разнообразна корпоративна култура. Пример за това е организацията на обслужването и обучението на персонала във верига ресторанти McDonalds.

KANBAN като прилагане на Lean принципите

Подходът KANBAN е предложен от Toyota много преди появата на Lean принципа и преди появата на MRP системите. Интегрирането на KANBAN функционалността в ERP системите започва едва през 90-те години. KANBAN е вид „сигнално“ управление на производството, когато възниква оперативно взаимодействие между отдели, цехове и производствени обекти: отделите на по-късните етапи от производствения цикъл информират предишните за предстоящата необходимост от получаване на полуготови продукти/компоненти и т.н. Това подходът позволява по-специално да се намалят излишните резервни запаси, които неизбежно възникват по време на класическото MRP планиране, както и да се намали времето за съхранение. Загубите на изчакване в рамките на производствения цикъл, както и обемът на запасите за безопасност, в някои случаи могат да увеличат цената на готовите продукти с до 50%. И това са данни на западни компании. Именно тези разходи подходът KANBAN се опитва да намали.

KANBAN ви позволява да оптимизирате веригата на планиране на производствените дейности, като започнете от прогнозиране на търсенето, планиране на производствени задачи и балансиране/разпределяне на тези задачи между производствен капацитетс оптимизиране на натоварването им. Оптимизация означава „не правете нищо ненужно, не го правете преди време, съобщавайте за възникваща нужда само когато е наистина необходимо“.

Ще се опитаме да подчертаем онези принципи в подхода на „лейн производството“, които могат да бъдат подкрепени от формализиран компютърна програма. Те включват, на първо място, а) организация на потока и б) подход на „дърпане“.

Организация на потока: Вместо да се преместват продукти и полуготови продукти от един работен център в друг на големи партиди, производството е организирано в непрекъснат поток през работни центрове от суровини до крайни продукти.

Подход на издърпване: вместо да работят „до склада“, клиентските поръчки „дърпат“ вериги от поръчки на работилници през целия производствен цикъл. Не се извършва работа по работни центрове, освен ако това не е изискване от клиентски поръчки.

Принципите на икономично производство не се прилагат добре при нестабилно и лошо прогнозирано търсене. KANBAN изисква доста точни прогнози. В такива случаи ERP системата трябва да поддържа смесен подход.

Нека сравним класическото управление на поръчки (MRP) и управлението на линия.

Функционалност на ERP системата, която поддържа методологията на щадящото производство

Управление на ефективността

За наблюдение на производителността и ефективността на извършената работа се използват балансирани карти с показатели (BSC). Би било по-правилно да се каже „леки“ индикатори въз основа на подхода на BSC. Маркетинговото прегряване на темата около BSC и спекулациите за съществуването на универсален набор от метрики доведе до появата на вяра в някакъв чудотворен софтуерен инструмент, който вече съдържа система от правилни индикатори за всички случаи на индустриалния живот. Всъщност до известна степен само повече или по-малко стандартизиран интерфейс и редица принципи за работа с него (drill down и т.н.) могат да се считат за универсални. Определянето на самите индикатори (KPIs - key performance indicators) е самостоятелна и много трудна задача. В контекста на разглежданата методология може да се говори за дефиниране на „лейн“ показатели, които са индивидуални за всяка организация. BSC се използва като стандартизиран инструмент и служи като отправна точка по пътя към наистина „щадящо“ производство, което улеснява разбирането на причините за тесните места, неефективните подходи и действия.

Планиране и производство

При щадящ подход продуктите не се правят на склад. Клиентските поръчки инициират производството и прокарват работата през системата. Работите се извършват тогава и само ако са звена във верига за изтегляне. Системите за издърпване осигуряват по-голяма гъвкавост в производството, тъй като позволяват продуктите да се произвеждат в различни комбинации. Клиентите знаят какво и кога ще получат. Това прави търсенето по-стабилно.

Съществуват обаче много ситуации и случаи, при които прилагането на lean подход е невъзможно, както поради спецификата на производството, така и поради лошата прогнозируемост на търсенето. Поради тази причина в определени области на производство или за определени видове продукти е необходимо да се използва управление на поръчки. Модерната ERP система трябва да позволява този смесен или хибриден подход. Това включва функционалност за прогнозиране и изглаждане на търсенето, възможност за организиране на производството според принципа производствени клетки, поддръжка на партиден производствен цикъл, възможност за контрол на склада от доставчика, KANBAN функционалност.

Прогнозирането на търсенето включва възможността за създаване на различни сценарии, при които въз основа на съществуващата история на работа с даден клиент (група клиенти) и симулиране на графици за доставка, като се вземат предвид сезонни фактори, можете да създавате различни прогнози за търсенето. Тази функционалност е особено важна за организации, където времето за производство надвишава очакваното от клиента време за доставка.

Функционалността на KANBAN прави възможно поддържането на подреден, контролиран поток от работа по тях производствени обектии за тези поръчки, за които има смисъл. KANBAN има известна гъвкавост по отношение на търсенето, позволявайки необходимостта от суровини и компоненти да се преизчислява при промяна на обема на поръчките, но това не означава внезапност. Но в реалната практика на много индустрии случаите на резки, непредсказуеми скокове на търсенето не са толкова чести. Подходът KANBAN елиминира необходимостта от планиране на капацитета и изпращане. Всъщност това е опция за разглеждане на процедури за планиране и контрол за оборудване с различно предназначение, като например специализирана линия или конвейер.

Склад, управляван от доставчик, верига за доставки и CRM

Много е писано за складовете за доставки, чийто статус е достъпен за доставчика, който той следи и попълва своевременно (VMI - vendor managed inventory). Още повече е писано за SCM веригите за доставки (и доста за CRM). Всичко това понякога се представя като част от концепцията за „щадящо“ производство. Склад, чийто статус е достъпен за доставчика, т.е. има достъп до системата на производителя и следи попълването на запасите, се използва в тясно сътрудничество в сложни индустрии и главно в Европа. По правило такива доставчици са монополисти (няма въпрос за избор на доставчик), а договорите са дългосрочни. Ефектът се постига чрез прехвърляне на логистичните задачи към доставчика. Това също така позволява на доставчика да планира производството по-гъвкаво, проследявайки реалните нужди на клиента, вместо да следва фиксирани договорни условия.

Използването на подхода VMI позволява на производителя да намали запаси(много пъти), използвайте транспорта по-оптимално (маршрут, товарене на превозно средство), намалете грешките в поръчките за доставка. Веригите за доставки обаче, както и VMI (специален случай на SCM), могат да доведат до конфликти. Вместо партньорство, понякога се води политика на „извиване на ръцете” на доставчика и налагане на свои правила. Това не е точно това, което Kaizen трябва да прави. Веригите за доставки работят добре в рамките на една организация (холдинг), когато доставчиците са „дъщерни дружества“ на корпорацията, и много често са проблематични в други случаи. Неслучайно експертите съветват да се създават съвместни предприятия със съществуващи доставчици за по-свободен обмен на информация и повишена управляемост. Препоръчва се и размяна най-добри практикисъс своите доставчици, инициират съвместни проекти, групи за обмен на опит и насърчаване на иновациите... „Можете ли да си представите не-японска компания, която може да изпълни всички тези изисквания?“ - пита един от американските анализатори и сам си отговаря: - „не“. Не всеки играе една и съща игра; целите на компаниите може и често не съвпадат.

Kaizen подход при внедряване на ERP системи

Много често ERP системите се внедряват при липса на ясна, добре обмислена и формализирана стратегия за подобряване на бизнеса, надявайки се, че наличните в самата система механизми за управление и подпомагане на вземането на решения ще работят сами. Уви, това не се случва.

Подходът Kaizen предлага формулировки на задачи и цели на ясен, „човешки” език, за разлика от различните модели на BPR „както е – да бъде”, които въвеждат хармония и прозрачност, но често само прикриват безсмислието. Рисуването на картини „както е“ и „както ще бъде“ е добро само когато визията за „как ще бъде“ е поставена в рамките на целевите функции, смислена и детайлна. „Ще можете да получавате актуална картина на производството от системата всеки ден/час“, обещава консултантът, внедряващ ERP системата. И е истина. Въпреки това, в реални проекти много често такава оперативна информация остава непотърсена, не играе управленска роля и не служи за никакви подобрения в производството. Сам по себе си подробен отчет за изпълнението на производствената програма в цех X, издаден от компютърна програма, няма да подобри нищо. Трябва да работите с отчета. Анализирайте, вземете решения, променете нещо. За да направят това, на мениджърите трябва не само да бъдат делегирани съответните правомощия, но и да им бъде дадена отговорност под формата на набор от процедури и правила. Подходът Kaizen поставя акцент върху разработването на тези правила, за разлика от обобщените изисквания на ISO 9000, които противоречат на концепцията Kaizen.

И едно от правилата на Lean във връзка с управленското отчитане е изискването за намаляване на така нареченото стандартно отчитане. За ефективно вземане на решения мениджърите се нуждаят от докладване, което показва отклонения или неуспехи в производствения процес. Не много таблици с много колони и данни, чийто анализ се превръща в самостоятелна задача, но вече „пресята“ информация, групирана по съответни критерии.

Разбира се, тези правила не могат да бъдат създадени в тяхната цялост наведнъж. Затова те говорят за последователно подобряване на управлението, а не за еднократна процедура.

В заключение можем да кажем, че комбинацията от Lean производство и ERP води преди всичко до висока оперативна ефективност. Има възможност не само да получите бърза картина на състоянието на бизнес процесите в организацията, но и да подобрите съществуващото състояние на нещата.

производство файол управление постно

Lean manufacturing (наричано по-нататък lean, lean management, lean production) е система от мерки, насочени към намаляване на разходите и подобряване на качеството на производствените процеси, възникнали в средата на ХХ век в Toyota и впоследствие разработени от американски изследователи.

Цели на Lean Manufacturing:

• 1) намаляване на разходите, включително труд;
• 2) намаляване на времето за разработка на нови продукти;
• 3) намаляване на времето, необходимо за създаване на продукти;
• 4) намаляване на производствените и складови площи;
• 5) гаранция за доставка на продуктите до клиента;
• 6) максимално качество при определени разходи или минимални разходи при определено качество.

Основните елементи на философията на Lean Production:

• 1) елиминиране на загуби във всичките им форми;
• 2) включване на целия персонал на предприятието в подобряване на производствените процеси;
• 3) идеята, че подобряването трябва да се извършва непрекъснато.

Toyota идентифицира седем вида загуби, които са характерни за различни видовепредприятия от производствен и обслужващ характер. Борбата за елиминиране стана основа на философията на "спестовността".

• 1) Производство на излишни продукти. Според експертите на Toyota най-големият източник на отпадъци е производството на повече продукти, отколкото е необходимо на следващия етап от производствения процес на предприятието.
• 2) Престой по организационни или технически причини. Метриките, които обикновено се използват за измерване на престоя на оборудване и работници, са ефективността на оборудването и производителността на работниците. По-малко очевидно е престоят на машинен оператор, работещ върху незавършени продукти, които не са необходими в момента.
• 3) Транспорт. Движението на материали и части в цялото предприятие, както и двойното или тройното претоварване (претоварване) на незавършени продукти не добавят стойност към крайния продукт на предприятието. Можете да намалите обема на загубите, ако промените разположението на технологичното оборудване в цеха, като намалите разстоянията между технологичните операции, установите рационални маршрути за транспортиране на суровини и полуготови продукти и изберете правилното местоположение на работните места.
• 4) Технологичен процес. Източникът на загуби може да бъде технологичен процес. Някои производствени операции са резултат от лош дизайн на компонентите на продукта или процесите на обработка на материалите, или от лоша поддръжка на оборудването. Следователно, в процеса на подобряване на организацията на производството, те могат да бъдат безболезнено просто елиминирани.
• 5) Материални запаси. Всякакви резерви трябва да накарат ръководството на предприятието да се стреми да намери възможности за тяхното ликвидиране. Трябва обаче да започнем с причините причинявайки появатазапаси: като елиминирате тези причини, можете да постигнете намаляване на обема (или пълно премахване) на запасите.
• 6) Движения на служителя на работното място. Гледайки отвън, служителят може да изглежда зает, но в действителност работата му не създава добавена стойност. Обширен източник за намаляване на загубите, произтичащи от ненужни движения, е опростяването на работата.
• 7) Дефектни продукти. Производствените загуби в резултат на лошо качество на продукта често са доста значителни. Общите разходи за поддържане на качеството на продукта са много по-високи, отколкото обикновено се смята, и затова е важно да се идентифицират причините за тези разходи.

Джефри Лайкър проучи производствения опит на Toyota заедно с Джеймс Уомак и Даниел Джоунс. В книгата „Пътят на Toyota: 14 принципа на управление на водещата световна компания“ той посочи осмия вид загуба: нереализиран творчески потенциал на служителите (загуба на време, идеи, умения, възможности за подобрение и придобиване на опит поради невнимание към служителите, които нямате време да слушате).

Чет Марчвински и Джон Шук посочват още два източника на загуба - mura и muri, които означават съответно "неравномерност" и "претоварване".

Mura - неравномерност в изпълнението на работата, като например променлив график на работа, причинен не от колебания в търсенето на крайния потребител, а по-скоро от характеристиките на производствената система, или неравномерно темпо на работа за завършване на операция, което кара операторите да бързат и след това изчакайте. В много случаи мениджърите могат да премахнат неравностите, като изравнят планирането и обърнат голямо внимание на темпото на работа.

Muri - претоварване на оборудване или оператори, което възниква при работа с по-висока скорост или темпо и с по-голямо усилие за дълъг период от време - в сравнение с проектното натоварване (проект, трудови норми).

В книгата Lean Manufacturing: Как да елиминираме отпадъците и да направим вашата компания просперираща, Джеймс Уомак и Даниел Джоунс очертават следните принципи на икономично управление:

• 1) Определяне на стойността на продукта.
• 2) Определяне на потока от стойност на продукта.
• 3) Изграждане на непрекъснат поток от създаване на стойност на продукта.
• 4) Дърпане на продукта от потребителя.
• 5) Стремеж към съвършенство.

По-специално, системата JIT е в състояние да осигури непрекъснат поток, но само ако времето за превключване е значително намалено. Намаляването на времето за смяна на оборудването означава намаляване на времето за преход от един вид дейност към друг. Това дава възможност да се направи малко от някои части, да се пренастрои машината, да се направи малко повече от други части и т.н. Тоест частите могат (и трябва) да се произвеждат само когато това се изисква от следващия производствен етап.

Основните принципи на Lean производство предполагат наличието на определени инструменти, с които компаниите създават своите производствени процеси.

Taiichi Ohno написа, че производствената система на Toyota се основава на два стълба: системата jidoka и точно навреме.

Доставката точно навреме е метод за планиране и управление, както и производствена философия, чиято цел е незабавно задоволяване на потребителското търсене с високо качествои то без загуби.

Терминът доставка „точно навреме” буквално отразява съдържанието на това понятие. Това означава освобождаване и предоставяне на стоки и услуги точно когато са необходими: нито по-рано, защото тогава те ще чакат в инвентара, нито по-късно, защото тогава клиентите ще трябва да ги чакат. В допълнение към фактора време, съдържащ се в концепцията за JIT, тази концепция включва и изисквания за качество и ефективност.

Как подходът JIT се различава от традиционните подходи за организация на производството? Традиционният подход за организиране на производството предполага, че всеки етап от производствения процес "поставя" произведените продукти в инвентара. Този запас е буферен запас или предпазен запас за следващия производствен етап, разположен „надолу по веригата“ в цялостния процес. Тази последваща производствена стъпка взема инвентара в процес на производство от инвентара, обработва го и го прехвърля към следващия буферен инвентар. Тези запаси действат като граници, разделящи всеки производствен етап от съседните етапи. Буферните запаси правят всеки производствен етап относително независим, така че ако етап А спре да работи по някаква причина (напр. повреда на оборудването), етап Б може да продължи да работи поне за известно време. Секция "В" ще може да работи още по-дълго, тъй като се поддържа от два буферни запаса и ще спре да работи едва след изчерпването на целия този запас. Тази относителна изолация обаче трябва да бъде платена чрез създаване на резерви (цена оборотен капитал) и намаляват честотна лента(бавен отговор на исканията на потребителите). Това е основният аргумент срещу традиционния подход за организация на производството.

Продуктите, произведени по време на производство точно навреме, се подават директно към следващия етап от производството. Сега проблемите, възникващи на всеки етап от производството, имат различно въздействие върху целия производствен процес. Например, ако етап A спре да произвежда продукти, етап B ще забележи това веднага, а етап C ще го забележи много бързо. Проблемът, възникнал в етап А, сега бързо става известен на цялата система, тъй като този проблем засяга системата като цяло. В резултат на това отговорността за решаване на проблема сега се възлага не само на персонала „А“, но се разпростира върху целия персонал на предприятието. Това значително увеличава вероятността проблемът да бъде разрешен бързо, защото е твърде важен, за да бъде игнориран. С други думи, предотвратявайки натрупването на материални запаси между производствените етапи, предприятието получава механизъм за повишаване на вътрешната ефективност на предприятието.

Jidoka (автономизация) - внасяне на човешкия интелект в автоматични устройства, които могат независимо да открият дефект и след това незабавно да го спрат производствена линияи сигнализира, че има нужда от помощ. Автономията изпълнява двойна роля. Той елиминира свръхпроизводството, важен компонент на производствените загуби, и предотвратява производството на дефектни продукти.

В допълнение към тези две системи могат да се разграничат следните елементи на щадящото производство: канбан, системата „пет S“, пълна продуктивна поддръжка (TPM), бърза смяна (SMED), кайзен.

Терминът "канбан" в японската терминология се отнася до карта или сигнал. Тази карта е прост инструмент за управление; той се използва за активиране (сигнализиране) на потока от материали в система за управление с изтегляне, като тази, използвана в JIT система. Има различни видове канбан знаци: канбан за движение или канбан за движение. Канбанът за прехвърляне се използва за сигнализиране към предишния раздел, че материалът може да бъде премахнат от инвентара и изпратен към следващия раздел.

Производственият канбан е сигнал за производствения процес, че част или единица може да бъде освободена за последващо прехвърляне в инвентара.

Kanban на доставчика се използва за сигнализиране на доставчика да насочи материал или части към конкретна област на производство. В това отношение той е подобен на канбан за движение, но обикновено се използва при взаимодействие с външни доставчици, а не вътрешно.

Какъвто и тип канбан система да се използва, основният принцип винаги е един и същ: получаването на канбан задейства движението, производството или доставката на една единица продукт или стандартен пакет от такива единици. Ако се получат два канбана, това е сигнал за преместване, производство или доставка на две единици продукт или два стандартни пакета продукт и т.н.

Има две правила, които управляват използването на системата Kanban. Известни са още като системи с една и две карти. Най-често се използва еднокартовата система, защото е най-проста. Той прилага само канбан за движение (или канбан на продавача за получаване на материали от външен източник). Системата с две карти използва канбан за движение и производство.

Системата "пет S" предполага набор от основни правила за намаляване на загубите:

• 1) Извършете сортиране (Serti - Seiri). Премахнете ненужното и запазете необходимото.
• 2) Създайте свой собствен работно място(Сейтон - Сейтън). Подредете инструментите си в ред, където да са лесно достъпни, когато са необходими.
• 3) Поддържайте работното си място чисто (Seiso). Поддържайте инструментите чисти и подредени; Работното място трябва да е без отломки и мръсотия.
• 4) Стандартизирайте (Seiketsu - Seiketsu). Установете норма във всичко, което отговаря на стандарта.
• 5) Научете се да поддържате определен ред (Shitsuke - Shitsuke). Развийте потребност да поддържате стандартен ред и гордост от него.

Тези правила се фокусират върху външния ред, определена организация в подреждането на инструменти и други необходими предмети, чистота и стандартизиране на работната среда. Те са предназначени да премахнат всички възможни загубисвързани с несигурност, очакване и търсене на необходима информация, които създават нестабилност в работната среда. Като елиминирате всичко ненужно, както и поддържате инструментите и околните неща чисти и подредени, можете да постигнете необходим реди се уверете, че необходимите неща винаги се намират на едно и също място. Това само по себе си улеснява всяка работа и намалява времето, необходимо за нейното изпълнение.

Мишена комплексно обслужванеоборудване (обща производствена поддръжка, TPM) е да елиминира променливостта на условията по време на производствените процеси, причинена от непланирани спирания на оборудването. Това се постига чрез включването на целия персонал в идентифицирането на възможности за подобряване на поддръжката на оборудването. Лицата, отговорни за този процес, се насърчават да поемат отговорност за използването на оборудването, да извършват рутинна поддръжка и да извършват прости ремонти. С такава организация на поддръжката на оборудването експлоатационните специалисти могат да получат повече време да подобрят уменията си и да задълбочат уменията си. професионално обучение, което е необходимо за създаване на обслужващи системи за повече високо ниво, подобрявайки качеството на услугата за по-големи операционни системи.

Бързата смяна (SMED) се занимава с времето за смяна на оборудването (времето, необходимо за преминаване от един вид работа към друг). Намаляването на времето за смяна на оборудването може да се постигне по различни начини, например: намаляване на времето за търсене необходими инструментии оборудване, решаване на проблеми предварително, които могат да забавят преконфигурирането, както и постоянно използване на едни и същи техники при преконфигуриране.

Системата Kaizen се фокусира върху непрекъснатото подобряване на производствените процеси, развитието, поддържащите бизнес процеси и управление, както и всички аспекти на живота. На японски думата "кайзен" означава "непрекъснато усъвършенстване". Въз основа на тази стратегия всички участват в процеса на подобряване - от мениджърите до работниците, а нейното прилагане изисква относително малки материални разходи. Философията на Кайзен предполага, че животът ни като цяло (работа, публичен и личен) трябва да бъде фокусиран върху непрекъснато усъвършенстване (фиг. 10). Връзката между Kaizen и други инструменти на Lean Manufacturing е показана на фиг. единадесет.

Ориз.

Ориз.

За прилагане на Lean Manufacturing Джеймс Уомак предложи следния алгоритъм (фиг. 12):

• 1) Намерете агент на промяната, лидер. Обикновено тази роля се изпълнява от един от лидерите на компанията. Важно е само това да е един от лидерите, който може да поеме отговорност за предстоящите промени.
• 2) Вземете необходими знанияспоред системата за щадящо производство. Агентът на промяната трябва да бъде толкова проникнат от идеите за икономично производство, че те трябва да станат негова втора природа, в противен случай всички трансформации веднага ще спрат при първия спад в производството. В днешно време има много начини за получаване на знания. Те включват литература, от която сега няма недостиг, курсове за обучение (семинари, обучения), организирани от множество консултантски компании. Може да бъде много полезно да посетите някое от предприятията, които успешно са въвели щадящо производство.
• 3) Използвайте или създайте криза, която ще се превърне в лост. Именно кризата е добър мотив за въвеждане на концепцията за Lean Production в една организация. За съжаление, много бизнес лидери осъзнават необходимостта от използване на икономичен подход само когато са изправени пред сериозни проблеми.
• 4) Опишете потоците от стойност. Първо, отразява текущото състояние на материалните и информационните потоци. След това създайте карта на бъдещото състояние, от която ще бъдат изключени операции и процеси, които не създават стойност за клиента. След това определете план за преход от текущото състояние към бъдещето.
• 5) Започнете възможно най-бързо с дейности, които са достъпни, но важни и видими за всички. В много случаи се препоръчва трансформацията да започне с физическия производствен процес, където резултатите от промяната са най-видими. Освен това можете да започнете с процеси, които, въпреки че са изключително важни за компанията, се изпълняват много лошо.

Ориз.

• 6) Стремете се да получите резултатите от свършената работа възможно най-скоро. Незабавната обратна връзка е един от най-важните характеристикиКонцепцията за "Lean Production". Служителите трябва да видят със собствените си очи как новите методи дават резултати. За тях е психологически важно да видят, че организацията започва наистина да се променя.
• 7) Веднага щом се появи удобна възможност, продължете напред. След като бъдат постигнати първите местни резултати, могат да започнат да се правят промени в други части на потока от стойности. Трябва да се разшири обхватът на щадящото производство. Например, прехвърлете методологията от производството в офисите, използвайте практиката на непрекъснато подобрение (кайзен).

Постно(от английски щадящо производство, щадящо производство- "стройна" производство") е концепция за управление на производствено предприятие, основана на постоянното желание за премахване на всички видове загуби. Lean manufacturing включва участието на всеки служител в процеса на оптимизиране на бизнеса и максимално фокусиране върху клиента. Възниква като интерпретация на идеите на производствената система на Toyota от американски изследователи на нейния феномен.

Енциклопедичен YouTube

• 1 / 5

  Отправната точка на концепцията е оценката на стойността на продукта за крайния потребител на всеки етап от неговото създаване. Основната цел е да се създаде процес за непрекъснато елиминиране на отпадъците, тоест елиминиране на всякакви дейности, които консумират ресурси, но не създават стойност (не са важни) за крайния потребител. Термин от производствената система на Toyota - muda - понякога се използва като синоним на отпадъци. (Японски: 無駄 муда) , което означава всякакви разходи, загуби, отпадъци, боклук. Например, потребителят няма нужда готовият продукт или неговите части да са на склад. Въпреки това, с традиционна система за управление, складовите разходи, както и всички разходи, свързани с преработване, дефекти и други непреки разходи, се прехвърлят върху потребителя.

  В съответствие с концепцията за щадящо производство всички дейности на предприятието се разделят на операции и процеси, които добавят стойност за потребителя, и операции и процеси, които не добавят стойност за потребителя. Целта на „икономичното производство“ е систематичното намаляване на процесите и операциите, които не добавят стойност.

  Видове загуби

  • единица поток
  • цялостна продуктивна поддръжка TPM)
  • poka-yoke (" защита от грешки" и бака-иго - " защита от глупаци") е метод за предотвратяване на грешки.

  История

  За основател на концепцията за „щадящо производство” се смята Тайичи Оно, който създава производствената система в Toyota през 50-те години на миналия век. Значителен принос за развитието на теорията и практиката на щадящото производство има колегата и помощник на Тайичи Оно, Шигео Шинго, който, наред с други неща, създава метода за бърза промяна (SMED). И ако Тайичи Оно знаеше какво е необходимо, за да елиминира загубите, Шигео Шинго знаеше как да го направи.

  Американски експерти проучиха системата и я концептуализираха под името щадящо производство (щадящо производство), терминът „постно“ е измислен за първи път от Джон Крафчик. Концепциите за икономично производство бяха приложени за първи път в отделни производствени индустрии, най-вече в автомобилната индустрия. След това концепцията беше адаптирана към производствените условия. По-късно идеите за „щадящо производство” започват да се прилагат в търговията, услугите, комуналните услуги, здравеопазването, образователната система, въоръжени сили, сектор публична администрация и в много други дейности.

  Индустриални опции

  Стегната логистика ( щадна логистика) - логистична система за изтегляне, която обединява цялата верига от доставчици, участващи в потока на стойността, при която частично попълване на запасите се извършва в малки количества; основният показател на такава система е общата логистична цена (на английски: total logistics cost, TLC ).

  Lean здравеопазване - концепция за спестяване на време медицински персоналкоито не са пряко свързани с грижите за пациентите.

  Lean mail - в датския пощенски отдел, като част от разбирането на концепцията за икономично производство, беше извършена мащабна стандартизация на всички предлагани услуги за повишаване на производителността на труда, ускоряване на пощенските пратки, „карти за непрекъснато създаване на тяхната стойност” бяха въведени за идентифициране и контрол на пощенските услуги, разработена е система за мотивация на пощенските пратки и внедрени служители.

  Lean Construction е стратегия за управление в духа на концепцията за „леан производство“ в строителната индустрия, насочена към повишаване на ефективността на всички етапи на строителството.

  Леко правителство, lean city - поредица от различни концепции за прилагане на принципите на lean production в държавното и общинско управление, градско управление.

  Вижте също

  Бележки

  Литература

  • Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Как да се отървете от загубите и да постигнете просперитет на вашата компания. - М.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Уомак Джеймс П., Джоунс Даниел Т., Рус Даниел. Машината, която промени света. - М.: Попури, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Голоктеев К., Матвеев И. Управление на производството: инструменти, които работят., Санкт Петербург. : Петър, 2008.

  Стегнатото производство е система за управление на предприятието, която помага за елиминиране на отпадъците и подобряване на бизнес ефективността. В тази статия ще обясним същността на системата и ще говорим за основните принципи.

  Стегнатото производство е...

  Накратко, това е производствена култура, а не набор от инструменти и методи за подобряване и повишаване на ефективността на работата. Системата се основава на постоянно желание за премахване на всички видове загуби.

  Въвеждането на концепцията за щадящо производство предполага, че всички служители на предприятието са запознати с основите на тази теория, приемат я и са готови да изграждат дейността си в съответствие с нея.

  Как се появи системата

  Концепцията възниква в Япония след Втората световна война, когато са необходими мащабни усилия за възстановяване на индустрията, инфраструктурата и страната като цяло, а ресурсите са изключително ограничени. В такива условия основателят на концепцията Тайичи Оно внедри своята система за управление във фабриките на Toyota.

  По-късно американски изследователи трансформират производствената система на Toyota (TPS) в система за щадящо производство, която включва не само разработките на концерна Toyota, но и напредналия опит на компаниите на Ford, произведенията на Ф. Тейлър и Е. Деминг.

  Четири стъпки за икономично производство. Практика на внедряване.

  Философска концепция

  Концепцията се основава на оценка на стойността на крайния продукт за потребителя. Следователно всички процеси, протичащи в предприятието, се разглеждат от гледна точка на създаване на допълнителна стойност. Целта е да се сведат до минимум процесите и операциите в производството, които не добавят стойност към продукта, за да се елиминират отпадъците.

  Има 8 вида основни загуби:

  1. Свръхпроизводство, претрупване на склада за готова продукция.
  2. Очакване. При липса на установен производствен процес настъпва прекъсване, което увеличава цената на продукта.
  3. Ненужен транспорт. Колкото по-малко движение на материални активи в пространството, толкова по-ниски са разходите.
  4. Ненужни стъпки на обработка, които не добавят значителна стойност.
  5. Излишни запаси от суровини и материали.
  6. Дефекти и дефекти. Значителна загуба, която се отразява на разходите и имиджа на предприятието.
  7. Нереализиран потенциал на служителите. Доверието и вниманието към хората е основен елемент на системата.
  8. Претоварване и престой поради недостатъчно планиране.

  Независимо от позицията на компанията на пазара и нейните финансови показатели, трябва непрекъснато да подобрява своите процеси. Организацията на система за икономично производство не е еднократно действие на принципа „настройте го и всичко работи“, а непрекъснат процес, който продължава години.

  Прочетете също:

  Как ще помогне: разберете кога да изоставите нерентабилните или необещаващи инвестиции, за да избегнете големи загуби.

  Как ще помогне: идентифицирайте бизнес процесите на компанията, които носят допълнителни загуби и идентифицирайте отговорните.

  Принципи на щадящо производство

  С течение на времето се появиха техники за управление на щадящо производство. Общо има повече от тридесет от тях, но в статията ще разгледаме основните - за най- широк обхватпредприятия:

  Как ще помогне: развивам ефективен планоптимизация на разходите.

  Как ще помогне: определи кои разходи трябва да бъдат напълно намалени по време на криза, от какво друго може да се спести, какви мерки да се приложат за оптимизиране на разходите на компанията.

  Как ще помогне: разберете причините за растежа им и какво да направите, за да го ограничите.

  Примери за използване на концепцията за икономично производство в Русия

  Групата GAZ прилага системата lean повече от 15 години и получи следните резултати:

  • намаляване на обема на незавършеното производство с 30%;
  • увеличаване на производителността на труда с 20–25% всяка година;
  • намаляване на времето за смяна на оборудването до 100%;
  • намаляване на производствения цикъл с 30%.

  През 2013 г. RUSAL започна да свързва доставчиците към системата за икономично производство, на първо място, транспортни фирми, защото Логистичните разходи съставляват голяма част от себестойността на продукцията. Този подход доведе до 15% спестяване на разходи за пет години.

  Интегрираното прилагане на методи за икономично производство в асоциацията КАМАЗ позволи да се получи значителен икономически ефект:

  • намаляване на такта с 1,5 пъти,
  • освобождаване на 11 хиляди броя големи контейнери,
  • намаляване на материалните запаси с 73 милиона рубли,
  • намаляване на производствените площи с 30%.

  Пътят към успеха на изброените компании отне от 7 до 15 години. Съвет към тези, които са започнали да прилагат системата - не се отказвайте от започнатото, ако няма резултати през следващите месеци и години.

  Технологии за щадящо производство

  1. Картографиране на потока от стойности

  Картографирането е графично представяне на бизнес процесите на предприятието и тяхната по-нататъшна оптимизация (вж. ). Процесът включва създаване на визуална и разбираема карта на създаване на стойност за клиента – продукт или услуга. В резултат на това ще идентифицирате тесните места в производството и ще определите пътя към подобряване на ситуацията.

  2. Дърпане непрекъснато производство(издърпано производство)

  Въпросът е, че всеки предходен етап произвежда само това, което следващият му поръчва. Тъй като потребителят е последният във веригата от етапи, механизмът „дърпане“ означава максимално фокусиране върху клиента. Крайната цена е „поток в един продукт“, където стоките на всеки етап се произвеждат по поръчка, тоест няма запаси от суровини, няма текуща работа или запаси от готови стоки в склада. Подобен механизъм е по-скоро утопия, но постоянното внимание към управлението на запасите и свеждането им до минимум е ефективен инструментнамаляване на разходите.

  CANBAN означава карта на японски. Същността на метода е, че отделът „клиент“ генерира карта с производствени поръчки за отдела „доставчик“, а „доставчикът“ доставя на „клиента“ точно количеството суровини, компоненти или готови продукти, които са поръчани. CANBAN може да работи не само в рамките на едно предприятие, но и между няколко предприятия в холдингова компания или дори с доставчици. Така междинните складове и складовете за готова продукция са сведени до нула. Но използването на инструмента CANBAN изисква висока степен на последователност по цялата верига на доставки. Друго съществено предимство на системата е своевременното откриване на дефекти, които понякога остават скрити при масови доставки. Следователно целта на CANBAN е не само „нулев инвентар“, но и „нулеви дефекти“.

  4. Кайзен

  Сливането на два йероглифа „кай” и „дзен” („промяна” и „добро”) е философия за непрекъснато подобряване на бизнес процесите като цяло и всеки отделен процес в частност. Хубавото на този инструмент е, че показва общата методология за работа върху процеси и може да се използва във всяка област, дори и извън работата. Идеята на kaizen е, че всеки служител, от оператора до мениджъра на компанията, носи определена стойност и се стреми да подобри частта от процеса, за която отговаря.

  Системата 5S е един от методите за икономично производство. Системата описва продуктивната организация на работното място и укрепването на трудовата дисциплина.

  6. Точно навреме (точно навреме)

  Инструментът за икономично производство включва производството и доставката на суровини, части и компоненти не по-рано и не по-късно от момента, в който възникне необходимостта от тези материални активи. То е свързано с описаното по-горе „Pull Manufacturing“ и помага да се намалят балансите на суровините в складовете, разходите за съхранение и преместване и да се увеличи паричният поток.

  7. Бърз пренастройка(SMED - Едноминутна размяна на матрица)

  Методът е предназначен да намали времето за престой на оборудването по време на смяна чрез преобразуване на вътрешни операции във външни. Вътрешните операции са тези, които се извършват, докато оборудването е спряно, външните операции са тези, които се извършват, докато оборудването все още работи или вече работи.

  8. Цялостна система за продуктивна поддръжка

  Системата предполага, че целият персонал, а не само техническите служители, участва в поддръжката на оборудването. Фокусът е както върху избора на най-висококачественото, най-модерно оборудване за завода, така и върху осигуряването на неговата върхова производителност, удължаване на живота му чрез графици за превантивна поддръжка, смазване, почистване и обща инспекция.

  9. Намиране на тясното място

  Или, с други думи, намиране на слабото звено. Инструментът се основава на факта, че в производството винаги има пречка, която трябва да бъде намерена и разширена. Търсенето на слабо звено трябва да се извършва периодично, това е ключът към подобрението.

  10. Гемба. „Място на битка“

  Този инструмент е предназначен да ви напомня постоянно, че основното действие („битката“) се провежда не в главния офис, а в работилниците. Това е планирано (редовно) или непланирано (например поради проблем) излизане на мениджърите от производството, което позволява увеличаване на участието на ръководството в процеса, получаване на информация от първа ръка и намаляване на разстоянието между служители и мениджъри.

  Постно

  Постно(лейн производство, lean manufacturing - английски) постно- „слаб, строен, без мазнини“; в Русия се използва преводът „постно“; има и варианти „хармоничен“, „щадящ“, „пестелив“, освен това има вариант с транслитерация - „лин“) - концепция за управление, основана на постоянното желание за премахване на всички видове загуби. Lean manufacturing включва участието на всеки служител в процеса на оптимизиране на бизнеса и максимално фокусиране върху клиента.

  Lean manufacturing е интерпретация на идеите на Toyota Production System от американски изследователи на феномена Toyota.

  Ключови аспекти на икономичното производство

  Отправната точка на икономичното производство е стойността за клиента.

  Стойносте полезността, присъща на продукта от гледна точка на клиента. Стойността се създава от производителя в резултат на поредица от последователни действия.

  Сърцето на икономичното производство е процесът на елиминиране на отпадъците.

  загубие всяка дейност, която консумира ресурси, но не създава стойност за потребителя.

  Загубите на японски се наричат муда- японска дума, която означава отпадъци, тоест всяка дейност, която консумира ресурси, но не създава стойност. Например, потребителят няма нужда готовият продукт или неговите части да са на склад. Въпреки това, с традиционна система за управление, складовите разходи, както и всички разходи, свързани с преработване, дефекти и други непреки разходи, се прехвърлят върху потребителя.

  В съответствие с концепцията за щадящо производство, всички дейности на едно предприятие могат да бъдат класифицирани, както следва: операции и процеси, които добавят стойност за потребителя, и операции и процеси, които не добавят стойност за потребителя. следователно всичко, което не добавя стойност за клиента, се класифицира като отпадък и трябва да бъде елиминирано.

  Видове загуби

  • загуби поради свръхпроизводство;
  • загуба на време поради чакане;
  • загуби поради ненужен транспорт;
  • загуби поради ненужни стъпки на обработка;
  • загуби поради излишък от запаси;
  • загуби поради ненужни движения;
  • загуби поради пускане на дефектни продукти.

  Джефри Лайкър, който заедно с Джим Уомак и Даниел Джоунс активно изследваха производствения опит на Toyota, идентифицира 8-ия вид отпадъци в книгата „Пътят на Toyota“:

  • нереализиран творчески потенциал на служителите.

  Също така е обичайно да се разграничават още 2 източника на загуби - muri и mura, което означава съответно „претоварване“ и „неравномерност“:

  Мура- неравномерно изпълнение на работата, като например променлив график на работа, причинен не от колебания в търсенето на крайния потребител, а по-скоро от естеството на производствената система, или неравномерно темпо на работа за завършване на операция, което кара операторите да бързат и след това да чакат . В много случаи мениджърите могат да премахнат неравностите, като изравнят планирането и обърнат голямо внимание на темпото на работа.

  Мури- претоварване на оборудването или операторите, което възниква при работа с по-висока скорост или темп и с по-голямо усилие за продължителен период от време - спрямо проектното натоварване (проектни, трудови норми).

  Основни принципи

  Джим Уомак и Даниел Джоунс в своята книга Lean: Как да елиминирате отпадъците и да процъфтявате вашата компания очертават икономичното производство като процес от пет стъпки:

  1. Определете стойността на конкретен продукт.
  2. Определете потока от стойности за този продукт.
  3. Осигурете непрекъснат поток на потока от стойности на продукта.
  4. Позволете на потребителя да издърпа продукта.
  5. Стремете се към съвършенство.

  Други принципи:
  • Отлично качество (доставка при първо представяне, система за нулев дефект, откриване и решаване на проблеми при техния източник);
  • Гъвкавост;
  • Установяване на дългосрочни отношения с клиента (чрез споделяне на рискове, разходи и информация).

  Инструменти за икономично производство

  Taiichi Ohno пише в работата си, че производствената система на Toyota се основава на два „стълба“ (често наричани „стълбове на TPS“): системата jidoka и системата „точно навреме“.

  • Единичен поток
  • Пълна грижа за оборудването - система за пълна продуктивна поддръжка (TPM).
  • Poka - иго („защита от грешки“, „доказателство за глупаци“) - метод за предотвратяване на грешки - специално устройство или метод, поради което дефектите просто не могат да се появят.

  Алгоритъм за изпълнение (според Jim Womack)

  1. Намерете агент за промяна (имате нужда от лидер, който може да поеме отговорност);
  2. Получете необходимите знания за Lean системата (знанията трябва да бъдат получени от надежден източник);
  3. Намерете или създайте криза (добър мотив за въвеждане на Lean е криза в организацията);
  4. Картирайте целия поток от стойност за всяко продуктово семейство;
  5. Започнете работа в основните области възможно най-бързо (информацията за резултатите трябва да бъде достъпна за персонала на организацията);
  6. Стремете се да получите резултати веднага;
  7. Извършвайте непрекъснати подобрения с помощта на системата Kaizen (преминете от процеси за създаване на стойност в цеха към административни процеси).

  Типични грешки при прилагане на щадящо производство

  • Неразбиране на ролята на мениджмънта при прилагане на Lean система
  • Изграждане на „Система“, която няма необходимата гъвкавост
  • Започване на внедряването не от „основите“
  • Работата се променя, но навиците не се променят
  • Измервайте всичко (събирайте данни), но не реагирайте на нищо
  • „Паралитичен анализ“ (безкраен анализ на ситуацията, вместо непрекъснати подобрения)
  • Правете без подкрепа

  Постна култура

  Стройното производство е невъзможно без култура на икономично производство. Основното нещо в Lean културата е човешкият фактор и работата в екип. Това е силно подкрепено от емоционалната интелигентност (EQ) на служителите. Lean културата също съответства на определена корпоративна култура.

  Ефективност

  Като цяло използването на принципите на щадящо производство може да има значителни ефекти. проф. O. S. Vikhansky твърди, че използването на инструменти и методи за икономично производство позволява да се постигне значително повишаване на ефективността на предприятието, производителността на труда, подобряване на качеството на продуктите и повишена конкурентоспособност без значителни капиталови инвестиции.

  История

  За баща на щадящото производство се смята Тайичи Оно, който започва работа в Toyota Motor Corporation през 1943 г., интегрирайки най-добрите световни практики. В средата на 50-те години той започва да изгражда специална система за организация на производството, наречена Toyota Production System или Toyota Production System (TPS).

  Системата на Toyota стана известна в западната интерпретация като Lean production, Lean manufacturing, Lean. Терминът lean е предложен от Джон Крафчик, един от американските консултанти.

  Значителен принос за развитието на теорията за икономичното производство има колегата и помощник на Тайичи Оно, Шигео Шинго, който, наред с други неща, създава метода SMED.

  Идеите за щадящо производство са изразени от Хенри Форд, но не са приети от бизнеса, тъй като са изпреварили значително времето си.

  Първият разпространител на философията на Кайдзен по света е Масааки Имаи. Първата му книга, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, е публикувана през 1986 г. и е преведена на 20 езика.

  Концепциите за икономично производство бяха приложени за първи път в отделни производствени индустрии, най-вече в автомобилната индустрия. След това концепцията беше адаптирана към условията на непрекъснато производство. Постепенно lean идеите надхвърлиха производството и концепцията започна да се прилага в търговията, услугите, комуналните услуги, здравеопазването (включително аптеките), въоръжените сили и публичния сектор.

  В много страни разпространението на икономичното производство е държавна подкрепа. В период на интензивна конкуренция и ескалираща криза, предприятията по света нямат друг начин освен, използвайки най-добрите световни технологии за управление, да създават продукти и услуги, които максимално удовлетворяват клиентите по отношение на качество и цена.

  Редовните международни и регионални конференции допринасят за разпространението на Lean идеи. Една от най-големите платформи за обмен на най-добри практики в икономичното производство в Русия са руските форуми за икономично производство (от 2011 г. - руски форум „Развитие на производствени системи“), които се провеждат ежегодно от 2006 г.

  Примери за използване

  Постна карта. Разгръщането на концепцията за щадящо производство в Русия е представено на Lean map - първата в света карта за щадящо производство. Картата Lean, създадена от ICSI и блога Leaninfo.ru, идентифицира предприятия, които според наличната информация използват инструменти за щадящо производство, както и стройни хора - тоест хора, които са известни, имат значителен опит в щадящото производство и са активни в разпространяване на lean идеи. Картата се актуализира постоянно, главно благодарение на потребителска информация. При кандидатстване с потвърждение можете да маркирате на картата всяка организация, използваща методи на щадящо производство.

  Най-големите световни компании успешно използват опита на Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (САЩ), Porsche (Германия), Instrument Rand (Русия) и много други.

  Лесна логистика (Лин логистика). Синтезът на концепциите за логистика и lean направи възможно създаването на система за изтегляне, която обединява всички фирми и предприятия, участващи в потока на стойността, в който се извършва частично попълване на запасите на малки партиди. Lean логистиката използва принципа на общите логистични разходи (TLC).

  Стегнато производство в медицината.. Според експертни оценки приблизително 50% от времето на медицинския персонал не се изразходва директно за пациента. Ще има преход към персонализирана медицина, при която пациентът получава помощ „в точното време и на точното място“. Лечебни заведениятрябва да бъдат разположени така, че пациентът да не губи време в многобройни пътувания и чакане на други места. Сега това води до значителни финансови разходи за пациентите и намаляване на ефективността на лечението. През 2006 г. по инициатива на Lean Enterprise Academy (Великобритания) се проведе първата в ЕС конференция по проблема за въвеждането на Lean в сектора на здравеопазването.

  Постна поща. В Датския пощенски отдел, като част от Lean Manufacturing, беше извършена мащабна стандартизация на всички предлагани услуги за повишаване на производителността на труда и ускоряване на пощенските пратки. За идентифициране и контрол на пощенските услуги са въведени „карти за непрекъснато създаване на тяхната стойност“. Разработена и внедрена е ефективна система за мотивация на пощенските служители.

  Лесен офис.Методите за щадящо производство се използват все повече не само в производството, но и в офисите (lean office), както и в местните и централните власти контролирани от правителството.

  Постна къща. Използването на щадяща технология в ежедневието позволява да се направи животът екологичен и да се намалят разходите за енергия до минимално ниво. Пасивната къща е типичен пример за щадящ живот. Пасивна къща, или по-скоро енергоефективна къща, е къща, в която разходите за отопление са около 10% от нормалната консумация на енергия, което на практика я прави енергийно независима. Топлинните загуби на пасивна къща са по-малко от 15 W. час/м² годишно (за сравнение в стара къща има 300 W.час/м² годишно), а нуждата от малко отопление на къщата възниква само при отрицателни външни температури. При температури под минус 20 пасивната къща се охлажда с 1 градус на ден.

  Отрицателните страни на щадящото производство

  Трябва също така да се отбележи, че прилагането на щадящо производство има и някои отрицателни страни. На практика доста голям бройкомпаниите, практикуващи щадящо производство, следвайки Toyota, масово използват т.нар. временни работници на краткосрочни договори, които лесно могат да бъдат съкратени, ако производствените обеми намалеят. Например през 2004 г. Toyota е наела 65 000 постоянни работници и 10 000 временни работници.

  Вижте също

  • Toyota: 14 принципа за правене на бизнес
  • Лесен дизайн

  Бележки

  Литература

  • Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Как да се отървете от загубите и да постигнете просперитет на вашата компания. - М.,: “Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Уомак Джеймс П., Джоунс Даниел Т., Рус Даниел. Машината, която промени света. - М.: Попури, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Голоктеев К., Матвеев И. Управление на производството: инструменти, които работят., Санкт Петербург. : Петър, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
  • Тайичи Оно. Производствена система на Toyota: Отдалечаване от масовото производство. - М: Издателство ИКСИ, 2012 г. ISBN 978-5-903148-39-4
  • Шигео Шинго. Изследване на производствената система на Toyota от гледна точка на организацията на производството. - М: ICSI, 2010 г. ISBN 978-5-903148-35-6
  • Паскал Денис. Сиртаки на японски: за производствената система на Toyota и още ISBN 978-5-903148-04-2
  • Ясухиро Монден. Система за управление на Toyota. - М. Издателство ICSI, 2007 г., ISBN 978-5-903148-19-6
  • Като Джефри. Дао на Toyota: 14 принципа на управление на водещата световна компания - М.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
  • Разтърси Джон, Ротер Майкъл. Научете се да виждате бизнес процесите: практиката на картографиране на потока от стойност (2-ро издание). - М.,: „Alpina Publisher“, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
  • Джордж Л. Майкъл. Lean + Six Sigma. Комбиниране на качество на Six Sigma с Lean скорост. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
  • Мери Попендик, Том Попендик. Производство на щадящ софтуер: от идея до печалба. - М.: Уилямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
  • Марк Грабан. Lean Hospitals: Подобряване на качеството, безопасността на пациентите и удовлетвореността на служителите (английски) ISBN 978-1-4200-8380-4

  Връзки

  Специализирани ресурси:

  • Вестник Лин - Вестник и онлайн списание за щадящо производство
  • Lean производство и lean технологии - Всичко за инструментите за lean производство, Kaizen философия, опит и перспективи на Lean в Русия
  • Книги за щадящо производство - ICSI Publishing
  • Блог "Кайзен" - материали за икономично производство
  • Практически блог за икономично производство и непрекъснато подобрение
  • Държавни курсове за напреднали в областта на икономичното производство

  образование:

  • Russian Lean School - комплекс от образователни услуги, включително курсове за сертифициране, допълнителни професионално образование, кайзен турове, обучения и семинари на водещи чуждестранни и руски експерти. Организация и провеждане на екскурзии
  • MBA-производствени системи - MBA програми-производствени системи в Гимназиябизнес на Московския държавен университет на името на М. В. Ломоносов. Държавна диплома
  • Групата компании Orgprom е водещ руски доставчик, предоставящ пълен набор от услуги за развитие на щадящо производство
  • - Институт по Lean-Практика. Държавна диплома
  • Lean и ISO сертифициране - Връзката между ISO и Lean системите.

  Синдикати, социални движения, обществени организации:

  • Междурегионално обществено движение „Лин-форум. Lean Manufacturing Professionals“ – обединява усилията на всички ентусиасти на щадящото производство. Има повече от 900 членове

  Важни статии и материали:

  • Подобряване на Lean и балансиране на управлението

  У дома » Как да печелите » Принципи на щадящо производство. Какво е постно производство и с какво се яде? Seiri – сортиране