Запази позицията си на пазара c. Алексей Мамаков, Neon-Art-M: „Ще се борим да запазим позициите си на пазара... Избор на отбранителна стратегия

Роджър БестГлава от книгата „Маркетинг от потребителя“
Издателство "Ман, Иванов и Фербер"

Intel е световен лидер на пазара на микропроцесори. В продължение на много години делът на Intel остава на 85% - и това на растящ пазар. Стратегическият план беше насочен към запазване на пазарен дял, което от своя страна гарантира ръст на приходите въпреки засилената конкуренция. Както е показано на фиг. 1, стратегия, насочена към поддържане на собствената си позиция, позволи на компанията да поддържа невероятно високи маржове, благодарение на които както оперативният доход, така и ефективността на маркетинговите дейности на Intel нарастват в продължение на пет години. Разходите за маркетинг, продажби и управление на компанията като цяло остават на 15-20%, а през 2003 г. падат до 14,3% от продажбите. Разходите за реклама представляват над 40% от целия маркетингов бюджет на Intel, предназначен да поддържа пазарната осведоменост за марката. През 2003 г., благодарение на тази стратегия, маркетинговите усилия на компанията възлизат на 12,8 милиона долара; възвръщаемостта на маркетинговите разходи спрямо приходите е 42,2%. Компанията успя да намали дела на маркетинговите разходи спрямо приходите, така че възвръщаемостта на инвестициите в маркетинг се увеличи до 297%. Благодарение на избраната стратегия, компанията продължава да поддържа ръст на приходите и увеличава стойността за акционерите.

Ориз. 1.Стратегията на Intel за запазване на пазарния дял

Когато работи на по-малко привлекателни пазари или е изправена пред сериозни ограничения на ресурсите, една компания може да бъде принудена да намали пазарния си дял, докато се опитва да оптимизира баланса между пазарен дял и рентабилност. Понякога една компания трябва да излезе изцяло от пазара - или постепенно (извличане на ползите), или бързо (разпродаване на активи). Всяка отбранителна стратегия е предназначена да максимизира или поддържа краткосрочните печалби или да минимизира краткосрочните загуби. В тази глава ще разгледаме вариантите за защитни стратегии и ще обсъдим тяхната роля за постигане на краткосрочни и дългосрочни оперативни резултати на компанията.

Нападателни стратегически планове

Основата на успеха на Intel през годините е способността му да прилага успешно стратегия, насочена към запазване на съществуващия дял от пазара на микропроцесори. Намаляването на пазарния дял би довело до спад в обема на продажбите, приходите и нивата на маркетингова ефективност. Не бива обаче да мислите, че постоянното количество необходими ресурси е достатъчно, за да се приложи отбранителна стратегия за защита на собствения пазарен дял. За да запази съществуващия си пазарен дял, който расте с 15-20% годишно, Intel е принуден постоянно да пуска нови продукти и да увеличава маркетинговия си бюджет. Без това пазарният дял на компанията вероятно ще започне да намалява.

Като цяло компаниите със значителен дял от разрастващ се или зрял пазар използват защитни стратегии, за да поддържат положителен паричен поток и да постигнат необходимите нива на рентабилност. Без такива защитни планове компаниите не биха били печеливши в краткосрочен план, а предприятията няма да разполагат с ресурси за прилагане на дългосрочни офанзивни планове.

Нека разгледаме като пример ситуацията, представена на фиг. 2. Компания оперира на четири пазара и губи пари на един от тях. Първият пазар (M1) е в етап на зрялост и компанията контролира значителен дял от този пазар. Стратегическият му план е насочен към запазване на съществуващия дял. Вторият пазар (M2) е в ход бавен растеж. Стратегическата цел на компанията на този пазар е да увеличи собствения си дял. Третият пазар (М3) може да се характеризира като бързо растящ, като тук компанията се стреми да запази съществуващия си дял. На четвъртия пазар (M4) компанията губи пари; този пазар се счита за непривлекателен за него. Стратегическият план за M4 се основава на използване на съществуващите възможности, като същевременно се максимизират краткосрочните печалби и постепенно излизане от пазара. Петият стратегически план е свързан с навлизането на нов атрактивен пазар (М5). Това е мястото, където компанията първоначално ще загуби пари, но като цяло този пазар може да осигури основата за бъдещ бизнес растеж, подобряване на пазарната позиция на компанията и поддържане на оптимален паричен баланс в дългосрочен план.

Ориз. 2. Стратегическо планиранеи оперативни резултати

С помощта на пет маркетингови стратегиикомпанията се надява да увеличи приходите и да подобри рентабилността чрез увеличаване или защита на пазарния си дял или постепенно излизане от пазара. Всеки от плановете е важен за краткосрочни и дългосрочни показателипродажбите и рентабилността на компанията. На двата пазара трябва да се приложат защитни стратегии, за да се защити съществуващият дял на компанията. На един пазар компанията предпочита да използва стратегия за бавно излизане, опитвайки се да максимизира печалбите в краткосрочен план.

Основната цел на отбранителната стратегия е да поддържа необходимото ниво на рентабилност на бизнеса и да поддържа позицията на компанията на стратегически важни пазари, където си струва да се инвестира. Непряката цел е да се коригира рентабилността в ситуации, в които компанията губи потенциала си за значителен растеж. На фиг. Фигура 3 представя варианти за защитни стратегии, които могат да бъдат използвани от компаниите в различни ситуации.

Ориз. 3.Стратегически планове и отбранителни стратегии

Както е показано на фиг. 4, една компания може да бъде изправена пред избор от няколко възможни защитни стратегии, в зависимост от привлекателността на пазара и конкурентните предимства. Например, имайки сериозни конкурентни предимства на атрактивен пазар, една компания може да избира между запазване на собствения си дял или увеличаването му. Във всеки случай, същността на отбранителната стратегия е да се увеличи максимално краткосрочната доходност и да се поддържа или подобри позицията на компанията на пазара.

Ориз. 4.Портфолио от продукти на компанията и защитни стратегии

Отбранителна стратегия №1: Защита на пазарната позиция

Често в условия на ожесточена конкуренция, било то спортна или бизнес, по най-добрия начинзащитата се оказва атака. Случва се компаниите, които доминират на пазара и имат сериозни конкурентни предимства, постепенно да започнат да се държат все по-безгрижно, погрешно вярвайки, че са непобедими. Рано или късно тази липса на бдителност води до по-агресивни конкуренти, които печелят надмощие. Запазването и поддържането на солиден дял от атрактивен и разрастващ се пазар, както и собствените конкурентни предимства, изисква постоянни инвестиции от водещи компании.

Отбранителна стратегия 1A: Защита на пазарния дял

В много области водещите компании имат пазарен дял над 50%. В зависимост от спецификата на всеки пазар, условията, при които лидерите трябва да защитават своята позиция, варират значително. Например Campbell Soup има 60% от зрелия американски пазар за готови супи. Делът на Gillette на пазара на бръсначи и ножчета, който също е достигнал своята зрялост, е 70%. Kodak контролира повече от 60% от западащия пазар на филми за фотоапарати в САЩ. Защитните стратегии на тези компании на бавно развиващи се, зрели пазари са много различни от тези на други компании на бързо развиващи се пазари. Например Intel има 85% от бързо растящия пазар компютърно оборудване; Microsoft контролира 95% от бързо развиващия се пазар операционна системаза персонални компютри. В този случай са необходими огромни маркетингови усилия и от двете компании, за да не загубят лидерската си позиция на растящите пазари. Въпреки това всички водещи компании имат сходни задачи - да инвестират, за да защитят собствения си пазарен дял. В зависимост от ситуацията на конкретен пазар, защитната стратегия, свързана със защитата на пазарния дял на компанията, може да бъде приложена под различни форми.

Инвестирайте, за да защитите позицията си на разрастващ се пазар

За да защити позицията си на разрастващ се пазар, една компания трябва да полага много по-големи маркетингови усилия, отколкото на зрял пазар и да инвестира повече в разработването на нови продукти. Колкото по-бързо расте пазарът, толкова повече ресурси са необходими на компанията, за да поддържа съществуващия си пазарен дял. Ако една компания не инвестира достатъчно, нейният дял на такъв пазар вероятно ще започне да намалява. По този начин, на растящ пазар, рискът компанията да загуби собствената си позиция е много по-висок, отколкото на бавно растящ пазар. Следователно, за да запази позицията си в такава ситуация, компания, използваща отбранителна стратегия, е принудена да направи значителни разходи.

Анализът на статистиката за влиянието на маркетинговите стратегии върху печалбата на компанията (PIMS - Profit Impact of Marketing Strategies) показва, че при ръст на пазара от 1% изменението на дела на една компания, оперираща в него, е средно -0,4%. Това означава, че ако пазарът расте с 10% годишно, тогава спадът на пазарния дял на компания, която не прилага подходяща отбранителна стратегия, ще бъде 4% годишно. Ако една компания контролира 20% от общия пазар и този пазар расте с 10% годишно, тогава пазарният дял на тази компания ще намалее с 4% за пет години, освен ако не се вземат мерки за компенсиране на отрицателния ефект от растежа на пазара. Ако пазарът расте с 15% годишно, делът на отделна компания на този пазар ще намалява още по-бързо (виж фиг. 5).

Ориз. 5.Темпове на растеж на пазара и ерозия на дела на отделна компания

Може да се предположи, че влиянието на пазарния растеж върху дела на компанията може да бъде различно в различните сектори на икономиката. Ориз. 5 показва, че всъщност тази зависимост е приблизително еднаква навсякъде. Може да се твърди, че влиянието на темповете на пазарен растеж върху ерозията на дела на отделните компании на този пазар е сравнимо за различните индустрии.

Инвестирайте, за да защитите лидерската позиция на пазара

Водещи компании, например Eastman Kodak, Campbell Soup, Cisco Systems, имат силна позиция на пазара, където получават значителен дял от общите си печалби и приходи. Оперативната ефективност на всяка компания като цяло сериозно зависи от резултатите от работата на този пазар. Защитните стратегии, насочени към защита на ключов пазарен дял, помагат да се гарантира краткосрочната рентабилност на компанията и да се гарантира, че са налични средства за инвестиране в офанзивни стратегии за дългосрочен растеж и рентабилност.

Трудно е да си представим, че наличието на голям пазарен дял може да ви попречи да запазите своя дял. Статистиката от измерванията на въздействието върху печалбата на маркетинговите стратегии (PIMS) обаче показва, че има обратна връзка между скоростта, с която се променя пазарният дял на компанията, и размера на този дял. Както е показано на фиг. 6, средната компания преживява спад на пазарния дял от приблизително -0,08% за всеки процентен дял. Това означава, че компания с около 30% от пазара може да очаква дялът й да намалява с 2,4% годишно. След пет години пазарният му дял ще бъде 26,5%. Компания, контролираща само 10% от общ пазар, ще претърпи по-малки загуби - делът му е много по-малък и за пет години ще намалее до 9,6%.

Ориз. 6.Ерозия на пазарния дял и съществуващия пазарен дял на компанията

По този начин запазване на контрол върху значителен пазарен дял, дори без да се отчита влиянието външни факториводещи до ерозия на пазарен дял, като растеж на пазара като цяло, действия на съществуващи конкуренти или появата на нови играчи, изисква сериозни инвестиции от компаниите. Става ясно колко сериозно съществуващата позиция на компанията на пазара и темпът на растеж на самия пазар влияят върху ерозията на пазарния дял на компанията. По едно време Eastman Kodak, IBM, AT&T, General Motors и други големи компании усетиха подобно влияние. Според статистиката съотношението между размера на пазарния дял на компанията и скоростта на изменение на този дял е приблизително еднакво за различните бизнес сектори (фиг. 6). Както вече видяхме, подобна зависимост съществува при нарастваща пазарна ситуация.

За да контролират успешно значителен пазарен дял, компаниите трябва постоянно да се увеличават конкурентни предимстваи предприемете нови стъпки в маркетинга. Водеща компания, която решава да намали тази годинамаркетингови разходи в името на увеличаване на рентабилността, рискове от получаване следващата годинанамаляване на печалбите и намаляване на собствения пазарен дял. Водещите компании трябва: 1) непрекъснато да инвестират в разработването на нови продукти, 2) да подобряват продуктите и услугите по-бързо от конкурентите и 3) да поддържат маркетинговите разходи на ниво, достатъчно за поддържане на пазарна позиция.

Инвестирайте, за да защитите второстепенна пазарна позиция

Разбира се, не всяка компания може да бъде пазарен лидер. На фиг. Фигура 7 представя 4 варианта за структура на пазара, всеки от които включва както лидери, така и последователи. Компания, която заема второ място по пазарен дял, но не изостава много от лидера (пазар II), се оказва в ситуация на труден избор. Трябва ли да атакува лидера, използвайки офанзивна стратегия, за да увеличи пазарния дял? Или е по-добре за нея да защити собствения си дял и да увеличи максимално печалбите? Много зависи от това колко силна е позицията на лидера на пазара и неговата решимост да защити съществуващата си позиция, както и от това с какви ресурси разполага последователната компания и какво е нейното планирано ниво на рентабилност. Въз основа на тези фактори се взема решение за избор на една или друга стратегия. Каква е успешната стратегия за втория по големина последовател на пазара?

Ориз. 7.Пазарна структура и позиция на съществуващите играчи

На фиг. Фигура 8 представя профил на две средни компании, заемащи второ място на пазара, едната с доходност над средната, а другата с доходност под средната. От гледна точка на конкурентните предимства, компания с по-високо ниво на рентабилност постига и по-високо качество на продуктите, поради което създава по-голяма стойност за потребителите и продава стоки на по-висока цена. висока ценаи получава по-високи маржове. Такива компании инвестират по-агресивно в маркетинг - техните маркетингови разходи са по-високи както като процент от приходите, така и като процент от приходите в абсолютно изражениев сравнение с подобни разходи на конкурентите. В резултат на това се увеличава както пазарният дял, така и процентът на използване производствен капацитети други ресурси.

Ориз. 8.Стратегии на повече и по-малко успешни последователни компании

Компаниите-последователи инвестират повече от други в научноизследователска и развойна дейност, измерено като процент от приходите. Благодарение на това компаниите получават технологични предимства, което обикновено се изразява в по-високо качество на продуктите. По този начин последователните компании, които са постигнали високо ниворентабилност, защитават пазарната си позиция чрез инвестиране в научноизследователска и развойна дейност и маркетинг. Както вече казахме, без такива инвестиции един бизнес не може да издържи собствена позициядори на бавно растящ пазар.

Инвестирайте, за да защитите пазарна ниша

Стратегическо решение за това дали развитието на компанията да се основава на дългосрочна офанзива или дефанзива маркетингов план, компаниите, работещи в тясна пазарна ниша, също трябва да приемат. Например една от нишовите компании, показана на фиг. 7 може да избере офанзивна стратегия, за да се опита да се конкурира с лидерите на пазара. Или може би пазарната ситуация ще принуди компанията да използва отбранителна стратегия, за да защити своята ниша. В много случаи нишовите компании са по същество едни и същи лидери, опериращи в по-тесен сегмент от общия пазар. Лидерите, последователите и нишовите компании могат да използват защитни стратегии в определени ситуации, за да защитят позицията си на пазара.

В отделна пазарна ниша може да работи като малък бизнес, чиито ресурси са ограничени, и голяма компания, която реализира високи печалби в малък сегмент и не се стреми да доминира на пазара. И в двата случая компанията е лидер в своята ниша, но нейният дял от общия пазар е малък в сравнение с този на лидера. Компания, водеща в определена ниша, е изправена пред същите предизвикателства, свързани със защитата на собствената си позиция на пазарен лидер.

На фиг. Фигура 9 представя описание на две средни компании - едната от тях контролира значителен пазарен дял, а другата има малък дял. Както виждаме, тези компании имат само две прилики: относителното качество на продукта и относителните разходи за популяризиране на продукта. Компанията трябва да се стреми не само към повече високо качествопродукт, но и до максимално покриване на пазара и възможно най-чести контакти с потребителите – това са решаващи фактори за успеха на всяка компания, независимо колко голям е нейният пазарен дял.

Ориз. 9.Стратегии за печеливши бизнеси- пазарни лидери и нишови компании

За да постигне по-висока рентабилност от средната за индустрията, една нишова компания трябва да минимизира разходите. Тъй като компанията работи само в тясна ниша, нейната продуктова гама е доста тясна, разходите за създаване на нови продукти са ниски, а разходите за реклама са по-ниски от тези на конкурентите. Освен това цените на продуктите на такава компания може да са малко по-ниски от цените на конкурентите. Ако вземем средната цена продуктова групаза 100, тогава цената за продуктите на нишова компания ще бъде на ниво 96. Но качеството на продуктите в сравнение с това, което предлагат конкурентите, може да се оцени на около 123 (ако средно нивоприемете го като 100). Оказва се, че продуктите успешна компания, работещ в специфична ниша, има много осезаема стойност за потребителите:

Стойност за клиента = Относителни ползи - Относителна цена = 123 - 96 = 27

Както е показано на фиг. 10, компания, която оперира в ниша и следователно контролира само малък дял от пазара, създава повече стойност за потребителя и следователно е по-печеливша. Такъв бизнес постига по-високи печалби в сравнение с компания, която притежава по-голям пазарен дял, но чиито продукти се възприемат като имащи ниска стойност. За да постигне успех в определена пазарна ниша, компанията трябва да гарантира, че свойствата на продукта отговарят точно на нуждите целева аудитория, осигуряват оптимално покритие на избраната аудитория и убеждават потребителите, че предлаганите продукти са с висока стойност.

Ориз. 10.Възприятието на потребителите за стойността на продукта, пазарния дял и рентабилността

Защитна стратегия 1B: задържане на потребителя

Защитата на вашия пазарен дял е отбранителна стратегия, която направи много компании успешни. Въпреки това, решението да се запази контролът върху 30% от пазара може да има различни ефекти върху рентабилността на компанията в зависимост от процента на задържаните клиенти.

Да разгледаме като пример две компании, всяка от които има среден марж на потребител от $400 през първата година и нараства с $25 всяка година, когато потребителят използва продуктите или услугите на компанията. Нека приемем също, че на всяка компания струва 500 долара за придобиване на нов клиент и 100 долара годишно за задържане на съществуващ клиент. Както е показано на фиг. 11, като има 75% от задържаните потребители, компанията задържа потребителя средно за 4 години. Ако този показател е 80%, тогава потребителят продължава да използва продуктите или услугите на компанията средно пет години. Това носи на компанията допълнителни $199, когато се намали петгодишният марж към днешната стойност.

Ориз. единадесет.Влиянието на различните стратегии за задържане на клиенти върху печалбата

Очевидно е, че компания, която постига по-висок процент на задържане на клиенти, става по-печеливша, дори пазарният й дял да остане непроменен. Независимо дали една компания е пазарен лидер, последовател или оперира в пазарна ниша, тя може да постигне печалби, като поддържа позицията си чрез отбранителна стратегия, като същевременно увеличава броя на постоянните клиенти.

Защитна стратегия #2: Оптимизиране на пазарната позиция

По време на късните етапи на растеж и зрялост на продукта маркетингови дейностикомпаниите на стоковите пазари изискват специално внимание по отношение на оптимизация и ефективност. Както е показано на фиг. 12, именно в по-късните етапи от разработването на продукта компанията постига максимална печалба от продажби. В момента, когато производството се доближи до максимално възможното за даден пазар, но маржовете останат високи, компанията успява да реализира максимална печалба. Тъй като растежът на продажбите се забавя, трябва да започнете да намалявате маркетинговите си разходи. Както е показано на фиг. 13, с правилно управление на обема на продажбите, маржовете и маркетинговите разходи, една компания може да постигне максимални печалби през целия жизнен цикъл на продукта. Ако една компания инвестира твърде много в маркетинга или лошо управлява цената и маржа, тя рискува да пропусне възможностите за максимизиране на печалбите в края на разработването на продукта.

Ориз. 12.Жизнен цикъл на продукта и маркетингова ROI

Ориз. 13.Жизнен цикъл на продукта и маркетингови фактори за ROI

Отбранителна стратегия 2A: Увеличете максимално нетната ефективност на маркетинговите дейности

Тази стратегия включва обмислено управление на маржовете и ефективно използванемаркетингови ресурси. На по-късните етапи от жизнения цикъл на продукта, една компания вече не може да си позволи нито грешки в ценообразуването, нито ненужни маркетингови разходи за продукта - за разлика от ранните етапи на разработване на продукта, когато такива грешки могат лесно да бъдат коригирани чрез увеличаване на обема на продажбите. За да постигне максимална ефективност на маркетинговите дейности, компанията трябва да осигури оптимално съотношение между марж и цена, а не цена и обем на продажбите.

Стратегиите, базирани на балансиране на цена и продажби, използвани в ранните етапи на разработване на продукта, осигуряват растеж на продажбите, приходите и по-висока възвръщаемост на маркетинговите инвестиции. На етапите на късен растеж и зрялост понижаването на цените и следователно понижаването на маржовете няма да увеличи продажбите. Факт е, че възможностите за растеж на пазара на този етап са сериозно ограничени и конкурентите вероятно ще се възползват от спада в продажбите. Стратегическото маркетингово предизвикателство е да се намери правилната комбинация от марж и обем, която ще увеличи максимално брутната печалба:

Брутна печалба = обем (единици) x марж на единица = пазарно търсене x пазарен дял x (цена - променливи разходи)

Управлението на вашия марж е първата стъпка към оптимизиране на вашата пазарна позиция. Например на пазара на персонални компютри ценовата еластичност за повечето артикули е около -2. Маржът при продажбата на повечето персонални компютри е не повече от 20%. Тъй като пазарът на персонални компютри наближава своята зрялост, компаниите, опериращи на този пазар, трябва да преосмислят ценова политиказа оптимизиране на печалбите в среда на забавяне на растежа. На фиг. Фигура 14 показва как ще се променят печалбите, ако компанията реши да намали цените с 10%, за да увеличи продажбите и да оптимизира пазарната си позиция. Да предположим, че персонален компютър се продава за $2000, маржът е 20%, а ценовата еластичност е -2.

Ориз. 14.Влиянието на промените в цените на персоналните компютри върху печалбите от тяхната продажба

Както виждаме, в резултат на намалението на цената, обемът на продажбите ще се увеличи с 20%, пазарният дял ще се увеличи с 1%, а приходите ще се увеличат с $16 млн. В компания, фокусирана върху максимизиране на продажбите, такъв резултат би бил се възприема като сериозен успех. Въпреки това, поради свиването на маржа, свързано със спада на цената, компанията всъщност ще спечели $16 милиона по-малко.

На зрял пазар, ако една компания избере да увеличи цената с 10%, това ще доведе до по-ниски обеми на продажби, по-нисък пазарен дял и по-ниски приходи. Тази отбранителна стратегия обаче ще позволи на компанията да генерира допълнителни 8 милиона долара брутна печалба. Ако приоритетната стратегическа цел е оптимизиране на пазарната позиция и максимизиране на печалбите, тогава има смисъл да се увеличи цената. Намаляването на маркетинговите разходи на този етап от жизнения цикъл на продукта може също да подобри ефективността на маркетинговите усилия:

Нетна ефективност = брутна печалба - маркетингови разходи = маркетинг = брутна печалба - (разходи за привличане на потребители + събития + разходи за задържане на потребители)

В условията на упадък Пазарно търсененеобходимо е да се намалят инвестициите в маркетинг, свързани с привличането на нови потребители, и да се концентрират основните маркетингови разходи върху задържането на съществуващите потребители. Нека припомним, че привличането на нови клиенти струва на компанията 5-10 пъти повече от задържането на съществуващи. Освен това се появяват по-малко нови потребители на пазар, който се доближава до върха на своя потенциал. На този етап компанията трябва да се стреми да поддържа съществуващия пазарен дял с минимални маркетингови разходи, ако процентът на задържаните клиенти вече е достатъчно висок. Ако броят на задържаните клиенти е малък, компанията няма да може да постигне максимална печалба, тъй като ще трябва да харчи твърде много за привличане на нови клиенти, за да поддържа съществуващите продажби и да поддържа собствения си пазарен дял.

Отбранителна стратегия 2B: Тесен пазарен фокус

Както е показано на фиг. 4, съществуващото продуктово портфолио на компанията може да позволи използването на различни защитни стратегии.

Трябва ли една компания да инвестира, за да увеличи конкурентното си предимство? Или да харчите повече, за да защитите собствения си пазарен дял? Или да концентрирате усилията си върху по-тесен сегмент, за да увеличите максимално печалбите? В зависимост от пазарната ситуация, всяка от споменатите стратегии може да постигне целта.

Стратегията за стесняване на пазарния фокус има най-голям смисъл в две ситуации: когато една компания няма достатъчно ресурси, които да инвестира, за да защити съществуващата си пазарна позиция, или когато фокусирането върху по-тесен сегмент може да осигури на компанията по-високи печалби.

Фокусирането върху по-тесен пазарен сегмент изисква отбранителна стратегия, която включва стесняване на пазарния фокус и намаляване на пазарния дял с цел увеличаване на рентабилността. Този подход вероятно ще намали приходите и ще намали маркетинговия бюджет, но в същото време компанията може да постигне по-високо ниво на рентабилност по отношение на приходите. Както е показано на фиг. 15, точката на стесняване на пазарния фокус е да се увеличи ефективността. В тази ситуация традиционните инструменти на масовия пазар се оказват по-малко ефективни от стесняването на пазарния фокус. Въпреки че при използване нова стратегияДокато продажбите и печалбите намаляват, маркетинговата възвращаемост на компанията нараства от $2 на $3 за всеки $1, изразходван за маркетинг. Компанията трябва да намали продажбите, за да подобри ефективността и рентабилността.

Ориз. 15.Селективен пазарен фокус, маркетингови ресурси и маркетингова продуктивност.

Отбранителна стратегия #3: Увеличете приходите, излезте от пазара

IN жизнен цикълвсякакви стоков пазаридва момент, когато пазарът започва да губи своята привлекателност. Сега компанията трябва да се концентрира върху управлението на краткосрочните печалби, независимо от конкурентните предимства. В някои зрели или западащи пазари една компания може да генерира значителен паричен поток, като използва защитна стратегия за максимизиране на приходите. В други случаи най-добрата отбранителна стратегия може да бъде постепенно излизане от пазара (това, което нарекохме „извличане на ползите“ в предишните глави) или бързо излизане от пазара (често свързано с продажбата на някои активи). И в двата случая отбранителната стратегия е предназначена да увеличи максимално паричния поток в краткосрочен план.

Отбранителна стратегия 3A: Осигурете необходимия паричен поток

На много зрели пазари търсенето остава силно в продължение на много години. Без възможност да оптимизира позицията си на пазара, една компания може да реши да остане на него, за да реализира краткосрочни печалби. Тази отбранителна стратегия изисква само минимални маркетингови ресурси и най-често включва намаляване на цените. Много компании продават продукти, които са достигнали етапа на зрялост по този начин - на цена, по-ниска от конкурентите, и без допълнителни услуги. По правило такива стоки не се рекламират и често се продават без разсрочено плащане. Целта на продавача е да увеличи максимално печалбите в краткосрочен план. След известно време идва момент, в който тази тактика се изчерпва. Тогава компанията решава да напусне пазара.

Защитна стратегия 3B: постепенно или бързо излизане от пазара

В един момент може да се наложи компания с определено продуктово портфолио да излезе от пазара. В този случай компанията трябва да направи избор между бавно излизане (извличане на ползите) и бързо излизане (преустановяване на дейността на пазара и продажба на активи). Ако постепенното излизане обещава допълнителни печалби, има смисъл да изберете тази конкретна стратегия и да получите допълнителни печалби. Но ако една компания вече губи пари, има смисъл бързо да прекрати дейността си и да отстъпи пазарен дял. В този случай печалбите също се увеличават в краткосрочен план, защото компанията спира да губи пари.

Постепенно оттегляне от пазара: цена

Ако една компания продължи да работи на пазар, който вече не е привлекателен за нея и където нейните конкурентни предимства не са толкова силни, нейната стратегическа позиция постепенно отслабва и печалбите й започват бързо да намаляват. Когато стратегията за стесняване не дава желаните оперативни резултати, може да си струва да обмислите излизане от пазара. Въпреки това, вместо да губи дял от конкурентите и да се прекратява, една компания може да опита следната краткосрочна стратегия: систематично повишаване на цените и намаляване на маркетинговите разходи.

Например, разгледайте ситуацията, представена на фиг. 16. Два от пет продукта на компания, работеща в химическия сектор, не генерират достатъчно приходи, за да покрият маркетинговите разходи, свързани с тях. Конкурентните предимства на компанията като цяло са на средно ниво. В същото време пазарът става все по-малко привлекателен. Според ръководството най-добрият изход в тази ситуация е продажбата на бизнеса. Но не е възможно бързо да се намери купувач, така че беше взето решение да се използва стратегия за постепенно излизане от пазара.

Ориз. 16.

Цената на силиконовите пигменти, основните и специални продукти веднага се вдигна с 10-19%. В същото време цените на основните цветове и подобрителите на цвета се повишиха първо с 10%, а след 6 месеца - с още 10%. Като цяло цената на основните цветове се е увеличила с 22,5%, а на подобрителите на цвета с 25%. Освен това бяха намалени маркетинговите разходи. Реакцията на пазара беше доста предвидима. Продажбите на силиконови пигменти, основни и специални продукти са паднали с 14-18%. Продажбите на скъпи основни цветове и подобрители на цвета са спаднали съответно с 33% и 35%. Въпреки това след 18 месеца изходящите потоци на потребители се забавят. Както е показано на фиг. 17, покачващите се цени частично компенсират загубата на продажби - приходите паднаха от $183 милиона на $170 милиона Освен това, всеки от продуктите вече осигурява положителна маркетингова ефективност. Общата маркетингова ефективност се е увеличила повече от два пъти, от $16 милиона на $36,1 милиона.

Ориз. 17.Оперативни резултати на химическа компания

При такива експлоатационни показатели не беше трудно да се намери купувач. Може да попитате защо след постигане на печалба компанията не продължи да работи в този сегмент. Първо, нивата на рентабилност все още са по-ниски от средните за компанията. Дейностите на това подразделение се отразиха негативно върху представянето на компанията като цяло и намалиха стойността за акционерите. Второ, пазарът остава непривлекателен и компанията не се отказва от намеренията си да използва освободените ресурси на по-привлекателен пазар.

Постепенно излизане от пазара: маркетингови ресурси

В много случаи една компания не е в състояние да повиши цените, за да увеличи максимално краткосрочните печалби. Например, не е лесно да се вдигнат цените на безалкохолните напитки. В този случай компанията може да реши да намали маркетинговия си бюджет за такива продукти и да намали пазарния си дял. Например марката безалкохолни напитки Slice на PepsiCo има малък пазарен дял и само минимален маркетингов бюджет. Марката представлява по-малко от 5% от целия сегмент на напитките с лимон и лайм - в сравнение със Sprite, който има 56% от сегмента. Pepsi опита различни стратегии, за да съживи марката или да я препозиционира, но пазарният дял остава малък. Спиране на харченето на пари за маркетингова подкрепа Slice, Pepsi се опитва да получи максималната възможна печалба от продажбата на напитки под тази марка, като постепенно напуска пазара.

На пазарите на потребителски стоки, където рекламната активност на конкурентите е висока, компанията рискува да загуби значителна част от пазара, като намали рекламния си бюджет. Статистиката, базирана на данни от проучването Profit Impact of Marketing Strategies Study (PIMS), показва, че скоростта на промяна в пазарния дял на компанията е пряко зависима от промените в размера на рекламния бюджет. По-долу предоставяме изчисление на скоростта на спад в пазарния дял на една компания след намаляване на рекламния й бюджет с 25% за три години. Ако пазарният дял през първата година е бил 10%, то след три години, в резултат на намаляване на маркетинговата активност, той ще намалее до 9,6%:

Пазарен дял = пазарен дял (1,00 + (0,05 x промяна в рекламния бюджет))3 = (3 години) = 10% x (1,00 + (0,05 x (- 0,25)) = 10% x (1,00 - 0,0125)3 = 10 % x 0,96 = 9,6%

Ако рекламният бюджет е достатъчно голям, тази стратегия може да осигури значителни спестявания. Докато продуктът генерира адекватни маржове, компанията може да увеличи краткосрочните печалби чрез намаляване на маркетинговите разходи и постепенно намаляване на пазарния дял. Печалбите, получени от операции на пазар, който е решено постепенно да бъде изоставен, по правило се реинвестират в по-привлекателни стокови пазари.

Бързо излизане от пазара

Едно от най-трудните решения за всяка компания е незабавно да се откаже от продукт, който вече не е привлекателен, и да се опита да продаде някои активи. Много е трудно да спреш да произвеждаш продукти, с които една компания е започнала дейността си, както и такива, в които са вложени много средства и усилия. В резултат на това компаниите остават твърде дълго в неизгодна пазарна позиция със слаби или много посредствени конкурентни предимства.

На фиг. 18 показва гамата от часовници и таймери, които General Electric произвежда в края на 70-те години. Много от тях бяха продадени на непривлекателни пазари и имаха слаби конкурентни предимства. С течение на времето компанията изостави всички тези продукти, тъй като никой от тях не отговаря на общите оперативни цели.

Ориз. 18.Стратегията на General Electric за излизане от непривлекателни пазари

Излизането на дадена компания от определен пазарен сегмент се осъществява чрез продажба на тази част от бизнеса или чрез прекратяване на дейността и продажба на активи. В повечето случаи компаниите се стремят да намерят купувач за съществуващ бизнес. Този подход обикновено осигурява по-високи приходи от продажби и запазва работни места за персонала.

Една стратегия за бързо излизане от пазара може да не винаги е осъществима. Например, компания, която е подписала 25-годишен договор с правителството за производство на военни ракети, няма да може бързо да спре работа - тя има задължение да достави в определен срок. Производителите на фармацевтични продукти и други медицински продукти, които могат да бъдат жизненоважни за потребителите, също понякога срещат трудности да прекратят дейността си по етични или правни причини. И дори без такива ограничения бързото напускане на пазара, ако не можете да намерите купувач, се оказва изключително трудно.

Избор на отбранителна стратегия

Помислете за компания, чието продуктово портфолио е по-малко привлекателно от средното за пазара и чиито конкурентни предимства не я отличават от другите участници на пазара. Нетната ефективност на маркетинговите дейности е 25 милиона долара годишно. Компанията реализира добра печалба, но при липса на сериозни конкурентни предимства и на недостатъчно атрактивен пазар използването на нападателна стратегия за увеличаване на собствения дял би било неразумно. Но дори и в настоящата ситуация компанията е на печалба, така че е твърде рано да се говори за постепенно излизане от пазара. Остават две алтернативи: защита на съществуващия дял или стесняване на пазарния фокус.

От фиг. Фигура 19 показва, че ако една компания реши да използва стратегия за защита на собствения си пазарен дял, тя ще трябва да инвестира в маркетинг, изследвания и развитие, за да запази контрола над 30% от пазара. При тази ситуация можем да очакваме компанията да генерира $240 милиона приходи през следващите три години. Нетната ефективност на маркетинговите дейности ще бъде 30 милиона долара; обаче маркетинговите разходи също ще изискват $30 млн. Оказва се, че при прилагане на стратегия, насочена към защита на съществуващия пазарен дял, производителността на маркетинговите дейности ще бъде 1,0 - разходите са равни на ефективността.

Ориз. 19.Избор между две алтернативни защитни стратегии

Възможна е и друга стратегия - стесняване на пазарния фокус и концентриране върху по-тесен сегмент. Прилагайки тази стратегия, компанията съзнателно ще намали собствения си дял от 30% на 20%. В същото време средната цена и маржът на единица стока ще се увеличат, а маркетинговите разходи ще намалеят. В резултат на това приходите ще намалеят с $60 млн., но нетната ефективност на маркетинговите дейности ще се увеличи от $30 млн. на $40 млн. При маркетингови разходи от 20 млн. маркетинговата продуктивност ще бъде 2,0 - два пъти повече, отколкото при стратегията за защита на съществуващите пазарен дял.

Компаниите са изправени пред огромно разнообразие от маркетингови ситуации и трябва да имат ясно дефиниран набор от оперативни цели. Някои от тези цели са краткосрочни, други са по-дългосрочни. Като сме формулирали оперативни цели и сме определили нашето място във всяка отделен пазар, компанията трябва да разработи набор от стратегически планове, който като правило включва както нападателни, така и отбранителни стратегии. Офанзивните стратегии са предназначени повече за растеж и увеличаване на пазарния дял, докато дефанзивните осигуряват краткосрочна доходност и защитават съществуваща пазарна позиция. И двете са еднакво важни за постигане на оперативните цели на бизнеса.

Резюме

Компаниите имат краткосрочни задължения към инвеститорите - постигайте финансови резултатисвързани с растежа и рентабилността. В същото време интересите на инвеститорите и служителите на всяка компания изискват набор от стратегически планове, предназначени да подобрят позицията на компанията в дългосрочен план. Основната цел на отбранителната стратегия е да защити позицията на компанията на стратегически пазари, като същевременно гарантира краткосрочен растеж и рентабилност в съответствие с целите на компанията.

Отбранителните стратегически планове директно определят нивото на рентабилност, което една компания може да постигне в краткосрочен план и защитават съществуващата пазарна позиция на компанията, за да гарантират бъдещи печалби. Обикновено компаниите трябва да използват защитни стратегии, за да защитят позициите си на стратегически важни пазари. Например, една компания може да реши да защити своя дял на привлекателен пазар, където нейните конкурентни предимства са по-силни от тези на други играчи. Защитната стратегия за защита на пазарния дял може също да включва мерки за задържане на съществуващи клиенти. Прилагането на тази стратегия ви позволява да увеличите печалбите, докато пазарният дял и приходите остават практически непроменени. Една компания може да реши да съсредоточи усилията си върху по-тесен сегмент от пазара, за да използва наличните ресурси по-продуктивно, да поддържа позиция в избрания сегмент и да постигне по-високи печалби.

Поддържането на контрол върху определен пазарен дял изисква допълнителни маркетингови усилия. Пазарните фактори - скоростта на пазарен растеж, размерът на пазарния дял, появата на нови конкуренти - допринасят за ерозията на съществуващия пазарен дял, ако не им се противодейства чрез планирани действия за увеличаване на конкурентните предимства или допълнителни маркетингови дейности. Отслабването на конкурентните предимства на компанията в областта на продажбите на нови продукти, качеството на продуктите и обслужването също води до ерозия на пазарния дял на компанията - както и намаляване на търговската активност и ефективността на маркетинговите комуникации.

В по-малко привлекателни пазари с късен растеж или зрели пазари, възможностите за по-нататъшен бизнес растеж стават все по-ограничени и маржовете намаляват. Една компания може да реши да се откаже от отбранителната стратегия на „инвестиране за защита на пазарния дял“ в полза на друга стратегия на „инвестиция за оптимизиране на пазарната позиция“. Стратегията за максимизиране на печалбата може да включва повишаване на цените и намаляване както на обема на продажбите, така и на приходите и/или намаляване на маркетинговите разходи, достатъчно, за да задържи съществуващите клиенти. Използвайки стратегия за фокусиране върху по-тесен сегмент, компанията отива дори по-далеч, като повишава цените, така че да намали броя на потребителите до оптималния и да осигури повече високи печалбина единица продукция с намаление на обема на продажбите.

Попадайки на непривлекателен пазар или имайки малко конкурентно предимство, една компания може да реши да излезе от пазара. Ако операциите на този пазар могат да бъдат печеливши в краткосрочен план, струва си да използвате стратегия за постепенно излизане. Тази стратегия включва повишаване на цените или намаляване на маркетинговите разходи, а понякога и двете. Прилагането на такъв защитен стратегически план позволява на компанията постепенно да прекрати дейността си на пазара, без да губи печалби. Ако една компания вече губи пари на някой от пазарите или би искала да освободи ресурсите си за реинвестиране в по-привлекателна област, има смисъл незабавно да спре дейността си. Стратегия бърз изходот пазара, като правило, включва продажба на част от бизнеса, свързан с непривлекателен пазар, за да се максимизират приходите от продажбата на материални и нематериални активи. Ако продажбата се провали, компанията обикновено решава просто да прекрати дейността си. Въпреки това, в някои случаи може да е невъзможно поради правни или етични причини да преустановите дейността си на непривлекателен пазар. Компаниите често се колебаят твърде дълго да се разделят с част от бизнеса, който отдавна е престанал да бъде ефективен. Като не успява да освободи ресурси своевременно, компанията пропуска възможността да реинвестира в агресивни стратегии на по-привлекателни пазари, които биха могли да генерират ръст на приходите, пазарен дял и рентабилност на бизнеса в бъдеще.

Пазарна логика и стратегическо мислене

1. Как отбранителните стратегии допринасят за оперативните цели на компанията (продажби, пазарен дял, рентабилност)?
2. Каква е разликата между нападателни и отбранителни стратегии?
3. Защо е по-трудно да се защити дял на растящ пазар, отколкото на бавен или нерастящ пазар?
4. Защо водещите компании трябва да работят повече от своите последователи, за да защитят своя пазарен дял?
5. Какви оперативни аспекти позволяват на последователя да постигне същото ниво на доходност като пазарния лидер?
6. На какви аспекти на позиционирането и маркетинговите усилия трябва да се наблегне, за да се постигнат високи нива на рентабилност, като същевременно съзнателно се стеснява пазарният фокус в рамките на определена ниша?
7. Компания с достатъчно висока клиентска стойност може да постигне високи печалби, като използва нишова стратегия за стесняване на пазарния си фокус. Защо?
8. Как отбранителните стратегии влияят върху дългосрочната пазарна позиция и рентабилността на компанията?
9. Сравнете отбранителна стратегия, насочена към защита на пазарния дял на компанията, със стратегия за излизане. Как всеки влияе върху краткосрочните печалби и пазарната позиция на компанията?
10. Защо една компания решава да използва стратегия за стесняване на пазарния си фокус и концентриране на усилията си върху единичен тесен пазарен сегмент?
11. Какви са основните цели на една стратегия, свързана с максимизиране на паричния поток?
12. При какви условия една компания решава да излезе от пазара, вместо да продължи да защитава дела си?
13. Кога една компания трябва да използва стратегия за постепенно излизане и как такава стратегия се отразява на рентабилността на компанията в краткосрочен план?
14. Кога една компания трябва да използва стратегия за бързо излизане и как такава стратегия влияе върху рентабилността на компанията в краткосрочен план?
15. Защо компаниите продължават да подкрепят проекти, които заемат най-недоходоносните позиции в цялостното продуктово портфолио, вместо просто да се оттеглят от тези пазари?

Маркетингови инструменти: оценка на ефективността

Всеки от тези инструменти за маркетингова ефективност може да бъде достъпен на rogerjbest.com или prenhall.com/best.

Доналд Потър, „Стратегия за успех на враждебни пазари“, California Management Review (есен 1994 г.): 65-82.

Sidney Schoeffer, „Пазарна позиция: Build, Hold or Harvest“, PIMS Letter No. 3 (1978): 1-10.

Филип Котлър и Пол Блум, „Стратегии за компании с висок пазарен дял“, Harvard Business Review (ноември-декември 1975 г.): 63-72.

Доналд Клифърд и Ричард Кавана, Печелившата ефективност: Как успяват американските компании с висок и среден растеж (Ню Йорк: Bantam Books, 1985 г.).

Carolyn Woo и Arnold Cooper, „The Surprising Case for Low Market Share,” Harvard Business Review (ноември-декември 1982): 106-113.

Робърт Линеман и Джон Стантън младши, „Копаене за ниши,” Бизнес хоризонти (май-юни 1992 г.): 43-51.

Робърт Хамермеш и Стивън Силк, „Как да се конкурираме в застояли индустрии“, Harvard Business Review (септември-октомври 1979 г.): 161-168.

В. Кук и Р. Ротберг, „The Harvesting of USAUTO?“ Journal of Product Innovation Management (1980): 310-322.

Kathryn Rudie Harrigan, „Стратегии за западащи бизнеси“, Journal of Business Strategy (есен на 1980 г.): 27.

Джордж Сейлър, „Цветните химикали намаляват загубите си“, преглед на планирането (януари-февруари 1987 г.): 16-22.

Нов рекорден оборот от 1,9 милиарда евро

Spelle през декември 2017 г. - „Противно на тенденцията“ - тези думи могат доста точно да характеризират развитието на предприятиятаКронапрез последните няколко финансови години.

Докато много производители на селскостопански машини трябваше рязко да намалят оборота,Кронауспяха през тази финансова годинапостигнете рекордни продажби. Тъй като производството на товарни ремаркета също показа рекордно високо, общият оборот на групатаКронавъзлизат на 1,9 млрд. евро (1,8 млрд. евро през предходната година).

Вътрешният оборот нараства с 1,6% спрямо предходната година (до 515,5 млн. евро) и се разпределя, както следва: 30,8% - селскостопанска техника, 69,2% - товарни ремаркета. Общият оборот на концернаКронана вътрешния пазар е 27,2% спрямо 28,4% през предходната година.

Приходи от продажбиКронав чужбина възлиза на 1,4 млрд. евро; В сравнение с предходната година това представлява увеличение от 7,6%. От външнотърговския оборот 30,7% се пада на селскостопанска техника, 69,3% - на превозни средства. Така делът на външния пазар в общия оборот възлиза на 72,8%, което е малко по-високо от нивото от предходната година (71,6%).

През финансовата 2016/2017гприходи от продажба на група товарни ремаркета възлиза на около 1,3 млрд. евро, т.е. с излишък спрямо предходния период.

Германия, с пазарен дял от 27,2% и оборот от 356,6 милиона евро (364,7 милиона евро през предходната година), остава най-големият пазар за продажби.

ЗагриженостКронапродължава да увеличава присъствието си на външните пазари, като увеличава оборота до 956 милиона евро (855 милиона евро през предходната година). Най-важните пазари включват: Западна Европа- 43,8% (41% през предходната година), както и източноевропейските пазари - 21,6% (26,5% през предходната година).

INсегмент селскостопански машини От края на 2016 г. положително влияние оказа повишаването на пазарните цени на млякото. ЗагриженостКронасъщо се възползва от тази тенденция и поради благоприятното развитие на пазара, особено през втората половина на годината, успя да увеличи оперативните приходи до 582,8 милиона евро (569,8 милиона евро през предходната година).

Това се дължи особено на следните пазари: Германия - 27,3% (25,1% през предходната година), Западна Европа - 33,1% (32,4% през предходната година), Северна Америка - 15,4% (20,4% през предходната година), Източна Европа - 9,9% (10,6% през предходната година), други - 14,3% (11,4% през предходната година).

Финансово състояние/Финансиране

През финансовата 2016/2017 общата сума на баланса се е увеличила от 931,7 милиона евро на 1 031,3 милиона евро.

Общият обем на инвестициите от 76,0 млн. евро (37,1 млн. евро през предходната година) и промяната в състава на консолидираните компании от 6,9 млн. евро се компенсират от обезценка в тези области от 31,1 млн. евро.

Приходите се състоят предимно от инвестиции в различни производствени обекти и първата пълна интеграция сбрü ggen Задържане GmbH & Co. КИЛОГРАМА.

В резултат на нетната печалба за годината, собственият капитал към отчетната дата нараства до 486,1 млн. евро (445,3 млн. евро през предходната година). Делът на собствения капитал обаче леко намалява от 47,8% през предходната година до 47,1% в резултат на по-високия оборотен капитал към отчетната дата, както и горепосочените инвестиционни дейности.

През отчетния период набраният средносрочен и дългосрочен капитал нараства до 286,1 млн. евро (254,3 млн. евро през предходната година). Концернът разполага със средносрочен и дългосрочен капитал в размер на 772,1 млн. евро (700,6 млн. евро през предходната година). Това осигурява не само запаси, но и по-голямата част от дълга.

служители

Поради разрастването на концернаКронаБроят на служителите в световен мащаб се е увеличил до 4497 ​​през изминалата финансова година (4281 през предходната година). Броят на учениците леко намалява спрямо предходната година от 261 на 243 души.

Инвестиции V сигурност бъдеще

Обемът на инвестициите на концернаКронавъзлиза на приблизително 76 милиона евро (37,1 милиона евро през предходната година), които бяха разпределени основно за новия цех за боядисване в завода Werlte, изграждането на нов дистрибуторски център за доставка на резервни части за всички товарни ремаркета и автоматизираното производство на компоненти в завода в Херцлак.

Механичното производство в завода Spelle допълнително адаптира своята технология за обработка и капацитет, за да отговори на нарастващите изисквания. Освен това беше пуснат в експлоатация нов индустриален робот за товаро-разтоварни машини.

Бернар Кроне, съосновател на концерна Крона , доволен от резултатите от финансовата година.

„В сегмента на селскостопанската техника ниски ценимлякото ни изнерви в началото; за щастие те се възстановиха в рамките на една година. Нашата стратегия с нови клонове - да се доближим до клиентите - работи и в сектора на товарните ремаркета.

Освен това отбелязваме, че към нас все повече се обръщат като към доставчик на услуги, особено в областта на цифровизацията на данни и телеметрията. Тези функции допринасят много за създаването на по-ефективни и рентабилни машини и ремаркета.

Благодарение на големите ни инвестиции в заводите във Верлте и Херцлак, ние заемаме страната на региона. Най-накрая гледаме към бъдещето с увереностКронаобслужва две нови мегатенденции: растеж на глобалното население и свързаност. Както и преди, това ще доведе до повишено търсене на храни и увеличен товарен трафик.

Директните продажби са бизнес модел, който винаги включва директна комуникацияс клиента. Следователно опитът на една успешна компания може да се превърне в ценен принос за развитието на всяка голям бизнес. По време на нашето съществуване сме формулирали пет най-важни принципа, които ни помагат да останем сред лидерите.

Изградете доверие в марката При позиционирането на марката трябва да се създаде ясно предложение, което да покаже полезността на продукта и неговата стойност за потребителя. И всъщност предлаганият продукт трябва да отговаря на обявената стойност. На това се гради доверие. Само чрез изпълнение на посочените задължения (качество на продукта, неговата ефективност) може да се постигне доверието и лоялността на потребителите, дистрибуторите и партньорите. Например, имаме система за връщане на стоки, ако не ви подхождат или не ви харесват по някаква причина. По-важно е да задоволим нуждите на клиента, а не просто да продадем оферта. Много по-лесно е да поддържате лоялността на съществуващите клиенти, отколкото постоянно да търсите нови.

Изненадайте клиентите си. Въведете иновации (технологични и научни) в продуктите и услугите – това е единственият начин да ги развиете и подобрите качеството им. Извършване научно изследванес участието на външни партньори и въвеждането на иновации е неразделна част от дейността на нашата компания в разработването и производството на продукти.

Използвайте наличните комуникационни канали. Например, ние използваме развитие е-търговияи инструменти за дигитален маркетинг. Компанията вижда социалните медии като ефективен инструмент за комуникация между дистрибутори и потребители, както и като платформа за комуникация между дистрибуторите.

Ние също така се възползваме от интернет технологиите, налични днес. Посещавайки сайта на компанията, потребителят може да получи изчерпателна информация за продукта, да избере подходящ (географски) дистрибутор и да подаде заявка за закупуване на продукта. Около 60% от покупките се правят с помощта на този инструмент.

Бъдете в крак с времето Следете тенденциите и се опитайте да предвидите тяхното развитие. Сега светът е много по-динамичен, отколкото беше преди 3-5 години, и за да останеш на повърхността, трябва да можеш да схващаш в движение всичко, което се случва около теб, за да направиш правилния ход.

Нека ви дам пример: ние непрекъснато пускаме нови продукти в областта на красотата - на пазар, който отдавна сме завладели. И тази година тръгнахме по съвсем нов за нас път, но популярен сред младите хора, като пуснахме енергийни напитки. Благодарение на позиционирането и качеството на самия продукт постигнахме уау ефект. При което Нов продуктнапълно отговаря на принципите и ценностите на компанията.

Споделете успеха с партньорите За нас основната мярка за успех са постиженията на нашите милиони дистрибутори по целия свят. Техните победи са победи за цялата компания, така че ние разбираме стойността на всеки служител и дистрибутор. Всички те са основната движеща сила, която позволява на компанията да бъде там, където е в момента. Затова фокусът е върху дългосрочно устойчиво развитие и оказване на подкрепа на всички участници в бизнеса за пълна реализация на потенциала им.

Вземете под внимание местните характеристики За успеха на мултинационалните марки местният подход е важен. За да постигнете добри продажби и лоялност на клиентите, включете се във вашите местни общности. Това ще ви позволи да се опознаете по-добре, а компаниите да вземат ефективни решения за определен пазар.

Ние непрекъснато разработваме и изпълняваме обучителни и информационни проекти в подкрепа на нашите служители, дистрибутори и партньори. Този подход ви позволява да организирате работата ефективно и напомня на хората, че са членове на един и същи екип и работата на всеки от тях е важна. Участваме активно и в живота на местните общности, като подкрепяме и организираме различни социални инициативи. Работейки в полза на обществото, ние допринасяме за развитието на собствения си бизнес.

Вариант на стратегията за „доене“ е стратегия за поддържане на позиции, когато компанията, избягвайки инвестиции, насочени към осигуряване на растеж, харчи достатъчно пари, за да поддържа качеството на продукта, производствения капацитет и лоялността на клиентите. Използването на тази стратегия е най-подходящо в случаите, когато спадът в индустрията е спокоен и систематичен, има джобове на незадоволено търсене, ценовият натиск не е твърде голям, компанията разполага с необходимите активи и компетенции и този видбизнесът се влива в другите си дейности. Стратегията за поддържане на позиция може да бъде за предпочитане в случай на инвестиционна стратегия, когато няма възможности за растеж в индустрията и използването на стратегия за увеличаване на пазарния дял заплашва растежа на ответна агресия от страна на конкурентите. Стратегията може да бъде дългосрочна по природа - и да се използва като управление на дойни крави - или временна - когато се използва, докато несигурността в индустрията бъде решена.

Недостатъкът на тази стратегия е, че ако пазарните условия се променят, нежеланието или бавното възстановяване на инвестициите може да доведе до намаляване на пазарния дял.

Ако има постоянно намаляване на пазарния дял, намаляване на маржовете на печалба и оборотния капитал, увеличаване на дълга и чести промени в ръководството, тогава предприятието се стреми да промени позицията на бизнеса и прилага следните стратегии за намаляване:

Стратегия за намаляване на разходите и повишаване на ефективността през всички етапи на създаване на клиентска стойност;

Стратегия за намаляване на активите, насочена към освобождаване от нискорентабилни, обезценени активи или подразделения на фирмата, които не са свързани с бъдещата стратегия на фирмата;

Разработване на нови стратегии, които включват генериране на по-големи приходи.

В допълнение към стратегиите за растеж на непривлекателни пазари или в непривлекателни бизнес области, едно предприятие може да използва стратегии за консолидация. Стратегиите за консолидация (намаляване) може да засягат пазари, продуктови линии или бизнес единици.

Свиването на пазара е обратната стратегия на пазарното развитие: фирмата намалява присъствието на съществуващи продукти, като ги изтегля от отслабващите пазари. Фирмите следват тази стратегия, ако представянето на различните пазари се колебае значително.

Намаляването на продуктовата линия е, когато фирмата намали броя на продуктите, които предлага на пазара. Тази стратегия е противоположна на стратегията за разработване на продукти и се използва, когато фирмите решат, че определени пазарни сегменти са твърде малки или твърде скъпи, за да продължат да ги обслужват.

При продажба (контрадиверсификация) предприятията продават част от своя бизнес на друго предприятие, тъй като това обикновено означава напускане на определен пазар и намаляване на производствената линия на даден продукт. Тази стратегия е противоположна на стратегията за диверсификация. Предприятията прибягват до него, ако мениджърът установи, че определен вид бизнес не отговаря на изискванията и целите на компанията.

В преследване на целта да защити позицията си или да изостави бизнеса, предприятието може да прибегне до стратегия за „жътва“, която се прилага чрез:

Продажба на бизнес (често на вашите конкуренти);

Сливане с конкуренти, но запазване на независимост;

Отказ от развитие на посока, например извършване на производство, но прекратяване на маркетинга на стоки.

У дома » Как да печелите » Запази позицията си на пазара c. Алексей Мамаков, Neon-Art-M: „Ще се борим да запазим позициите си на пазара... Избор на отбранителна стратегия