Управление на проекти във финансовия сектор. Финансов мениджмънт в проекта. Ефективност на системата за управление на проекти

1. Проектна и проектно ориентирана фирма, икономически модел.
   • Проект (поръчка) като обект на управление. Заинтересовани страни по проекта. Инвестиционни и търговски проекти. Цели на клиента и изпълнителя на проекта. Определяне на приоритети: време, цена, качество.
   • Основни показатели за икономическа ефективност и финансова стабилност на организацията, лостове за тяхното управление. Икономически модел на проектно ориентирана фирма.
   • Използване на организационни ресурси в проекти: разходи по проекта и разходи на компанията. Области на отговорност на ръководителя на проекта и ръководителя на функционалното звено.
   • Оценка на разходите за изпълнение на проекта на базата на пълни и променливи разходи. Методи за изчисляване на общите разходи, променливост на бази за разпределение на постоянните разходи.
   • Отчитане на разходите и използването трудови ресурсии ДМА на фирмата в проекти.
   • Осигуряване на финансовата осъществимост на проекта. Източници на финансиране на фирмата и проекта, цена на капитала. Фактори, влияещи върху необходимостта от оборотни средства.
2. Управление на разходите по проекта на различни етапи жизнен цикъл.
   • Жизнен цикъл на проекта: планиране, изпълнение, завършване. Задачи и инструменти за финансово управление на различни етапи от жизнения цикъл на проекта: бюджетиране, счетоводство, оптимизиране на изпълнението и контрол. Оценка и бюджет на проекта.
   • Бюджетиране на разходите по проекта: състав на позициите, методи за прогнозиране, променливост на оценките на разходите и моменти на признаване за отделните бюджетни позиции. Оптимизиране на разходите за закупуване на суровини и материали.
   • Бюджет на разходите, бюджет на приходите и разходите, бюджет на паричния поток на проекта във взаимовръзка. Моделиране на въздействието на управленските решения на ръководителя на проекта върху икономическа ефективностпроект.
   • Мониторинг и контрол на бюджета на етапа на неговото изпълнение. Методът на спечелената стойност като инструмент за оценка на съответствието на разходите по проекта и постигнатите резултати. Изчисляване на безплатно Парипо проект по индиректния метод.
   • Управленско отчитане на проекта. Изисквания към състава на показателите и отчетните форми. Връзката между резултатите от проекта и мотивацията на мениджъра.
3. Изчисляване на разходите по проекта и подходи за ценообразуване.
   • Счетоводство и икономически подходиза оценка на разходите. Релевантни и нерелевантни разходи. Продажна цена на проекта: стратегическо и тактическо решение. Отчитане на пазарната ситуация и степента на използване на производствения капацитет на компанията при определяне на долната граница на продажната цена на проекта за клиента.
   • Стойността на парите във времето. Отчитане на условията за финансиране на проекта от клиента при определяне на цените.
4. Устройствени проекти (инвестиционни) - планиране и оценка.
   • Инвестиционна и експлоатационна фаза на проекта. Намаляване на паричните потоци в различно време до сравними стойности, процедура на дисконтиране. Цена на капитала и избор на дисконтов процент. Вземане предвид условията за финансиране при оценка на проекти, използващи заемни средства.
   • Индикатори за финансовата ефективност на проекта: период на изплащане на инвестициите, нетна настояща стойност, вътрешна норма на възвръщаемост на проекта, индекс на възвръщаемост на инвестициите. Цялостна оценка на проекта.
5. Проектни рискове.
   • Методи за идентифициране и класиране на рисковете. Качествена и количествена оценка на риска. Варианти за реагиране на рискове.
   • Планиране на управление на риска по проекта. Сценарното бюджетиране като инструмент за управление на риска.
6. Финансово управление на проектно ориентирана компания.
   • Видове фирмени стратегии и задачи на финансовия мениджмънт в подкрепа на тяхното изпълнение. Ролята на финансово-икономическата служба в организацията дейности по проекта.
   • Диаграма на финансовия поток. Балансиращи потоци по проекти, по вид дейност: оперативна, инвестиционна, финансова.
   • Оптимизиране на активите и източниците на тяхното придобиване. Анализ на общата сума финансов резултатспоред етапите на неговото формиране.
   • Нива на планиране и контрол, каскадна система от показатели. Система за вътрешна управленска отчетност. Счетоводна политика управленско счетоводствои бюджетиране. Инструменти за автоматизиране на счетоводството и бюджетирането в “проектни” компании.

Сертификат за напреднало обучение в размер на 32 часа (Лиценз № 3053 от 03.07.2017 г.).

За да получите сертификат, трябва да предоставите:

• копие от диплома за висше или средно професионално образование (ако сте получили диплома извън Руската федерация, моля, изяснете необходимостта от процедурата за признаване на чуждестранна диплома в Руската федерация чрез телефонни номера за контакт или имейл)
• копие от документа, потвърждаващ промяната на фамилното име (ако е променено).

Пакетът на участниците включва:

• обучение по обявена програма;
• набор от информационни и справочни материали;
• екскурзионна програма;
• ежедневни обеди и кафе паузи.

Можете да видите пълната програма на семинара и да се регистрирате за него на уебсайта.

Може би корпоративно обучение (само за служители на вашата компания) или специални оферти за корпоративни клиенти.

След като определите ресурсите, необходими за проекта, цената и необходимо количествовсеки от тях, вие получавате нуждата от пари.

Нека оставим дълбоките сметки на финансистите. Вие и аз трябва да можем да им поставим задача и да разберем резултатите от изчисленията. Тук основни въпроси,които представляват интерес за мениджъра.

Колко пари ще ни трябват и кога?

Можем ли да си го позволим?

Къде да вземем липсващите средства: компанията майка, други проекти, привличане на външни инвеститори, заеми?

Кога ще си върнем вложените в проекта средства?

Кога ще достигнем планираното ниво на печалба?

Естествено, един проект винаги е рисково начинание в една или друга степен. Следователно от финансова гледна точка има смисъл само ако печалбата му надвишава това, което можем да получим, инвестирайки в относително безрискови инструменти, като депозити в големи държавни банки.

Двата основни документа във финансовото управление на проекта са оценката и бюджетът.

Оценка на проекта- списък на разходите по проекта, разбит по позиции.

Пример. Оценка за ремонт на двустаен апартамент в къща от серия P-44T от категорията "Премиум клас" (без разходите за материали) в щатски долари.

Бюджет- документ, представляващ график на планираните разходи и приходи, разпределени по позиции в рамките на проекта. Основната разлика между бюджета и прогнозата е наличието не само на разходна част, но и на приходна част, както и разбивка по периоди.

Пример за бюджет:

Бюджет на конференцията

Генерален директор на MegaCon LLC Андреев A.N.

Главен счетоводител 000 "МегаКон" Карасев Б.Ц.

Ние също се интересуваме от диаграма на паричните потоци (DDS, нетен паричен поток, нетен финансов поток, паричен поток) 1според проекта.

1 Пример, взет от уебсайта www.profitd.ru.

1 Вижте точка 4.1.2 „Жизнен цикъл на проекта“.

Как се образува?

Преди да разберем, имаме нужда от един срок,

Нетна настояща стойност- NPV)- сумата от дисконтираните приходи минус дисконтираните разходи, получени всяка година през целия живот на проекта.

ПРИМЕР 60. Сергей Багузин, заместник-директор по развитието на голяма ИТ компания:„Бизнесът има много измерения. Собственикът, като правило, започва с бизнесмен. По аналогия с механиката (отрасъл от физиката) можем да кажем, че управлението на печалбата е първото измерение на бизнеса (едномерно пространство). Освен това, като развит бизнессобственикът (мениджърът) започва да разбира важността на управлението на финанси, персонал, операции, качество... Възниква многоизмерно пространство. Колкото повече измерения може да управлява един мениджър, толкова по-компетентен е той.

Какво означава "с отстъпка"? Факт е, че стойността на парите се променя с времето: като правило тя намалява. Един долар днес и един долар преди 10 години (да не говорим за началото на 20 век) имат напълно различни тегла. Сконтирано означава „отчитане на промените в стойността на парите с течение на времето“.

При кратки проекти (обикновено до 3 години) промяната в стойността на парите може да бъде пренебрегната 1. В останалото трябва да го вземем предвид. Първо трябва да определим отстъпка.Това питат финансистите на компанията. Ако имате малка компанияи вие сами правите всички изчисления, можете да се съсредоточите върху скоростта, с която всъщност можете да поставите средствата си, например в Сбербанк.

Отстъпка от сумата от 1000 USD в размер на 10%:

В примера по-долу се предполага, че цифрите за приходите и разходите вече са взети предвид дисконтирането (фиг. 40). Пример за изчисляване на NPV

Това е NPV с кумулативна обща сума, която се нанася вертикално върху DDS диаграмата. Инвеститорът се интересува от следните осн параметри на проекта 1.

NPVкоето ни показва колко пари ще спечелим от проекта.

PI (индекс на рентабилност, индекс на рентабилност)- размерът на приходите от проекта, разделен на размера на разходите по проекта.

PVR (период на изплащане, период на изплащане),тези. срокът, след който ще върнем парите, вложени в проекта. Обикновено се изчислява, като се вземе предвид дисконтирането.

IRR (вътрешна норма на възвръщаемост, вътрешна норма на възвръщаемост)- отстъпка
ция, при която NPV е равна на нула 2.

Ако сравните IRR с която и да е норма, например с пазарни лихвени проценти за привличане на кредити или с нормата на възвръщаемост на проекти, приети в компанията,тогава стойността на IRR позволява да се определи дали анализираният проект осигурява приемлива ефективност при използването на финансовите ресурси.

Тоест стойността на 1000 USD, получени или изразходвани през седмата година от изпълнението на проекта, е равна на стойността на 51"3,16 USD в базовия (началния) период.

Коефициентите на отстъпка за различни проценти и периоди могат да бъдат изчислени независимо или определени с помощта на специални таблици, предоставени във финансовите справочници.

Така, преди да вземем предвид определена сума в изчисленията за бъдещ период, трябва да я умножим по коефициента за даден период. Това позволява по-реалистична оценка на периода на изплащане и печалбата на проекта.

1 Въпреки че някои компании вземат предвид дисконтирането дори в рамките на една година: въпросът за необходимата точност и разходите за труд.

ПРИМЕР 61. Сергей Багузин, заместник-директор по развитието на голяма ИТ компания:„Ние се занимаваме с дистрибуция и използваме IRR (в Excel това е функцията IRR - вътрешна норма на възвръщаемост) като основен показател за ефективността на управлението на продуктовия бизнес. Фантастично обемен индикатор! Той е чувствителен към почти всяко управленско влияние, насочено към повишаване на ефективността на дистрибуцията: увеличаване на отсрочването на кредити, намаляване на вземанията, намаляване на складовите салда, увеличаване на маржовете на продажбите...”

1 Умишлено давам опростени определения. За по-задълбочено проучване на темата, моля, вижте специалния
литература.

2 Разбирам, че определението не е съвсем очевидно. Обяснението му обаче излиза извън рамките на книгата. Търсете в др
някои каминари.

Фигура 40. Изчисляване на NPV: по година и по година с кумулативен сбор

Разбира се, горните показатели зависят от цифрите, които са в основата на изчисленията: постоянни и променливи разходипроект, очакван обем на продажбите и др.

Ако действате като инвеститор в някакъв проект, този, който се обръща към вас за пари, трябва да ви предостави не само горните показатели, но и напредъка на тяхното изчисляване, както и основните цифри. И вие и вашият екип трябва да ги проверите. Тук ще ви трябва не само финансист, но и маркетолог и евентуално други специалисти, например по икономическа сигурност.

ПРАКТИЧЕСКА ЗАДАЧА 54

Разработете консолидиран бюджет за вашия проект (за най-значимите елементи). Изградете график на паричните потоци.

Колко сте доволни от него?

Изолирането на инициативи в проекти предполага прилагане на методи към тях управление на проекти— цялостно управление на процесите, протичащи в рамките на проекта. Методите за управление на проекти се различават от техниките за оперативно управление главно по това, че редовното управление работи с повтарящи се процеси, докато управлението на проекти работи с уникален набор от задачи, които трябва да бъдат решени в ограничен период от време. Например за една пицария въвеждането на пица със скариди в менюто едва ли ще бъде проект, тъй като приготвянето на пица за нея е постоянна дейност и не изисква фундаментална промяна технологичен процес. В същото време, за компания, произвеждаща замразена пица в големи обеми, въвеждането на продукти със скариди в продуктовата гама ще доведе до промяна в структурата на покупките и технологичния процес като цяло, така че би било препоръчително да се вземе предвид това иновация от гледна точка управление на проекти.

Личен опит
Свейн Ааге Олсен, главен финансов директор на OJSC Аптечна верига 36.6 (Москва). В процеса на стратегическо развитие на компанията, идентифицирахме два вида проектни дейности – програми и проекти. Програмите включват области, които са набор от повтарящи се стандартни проекти, например програма за отваряне на аптеки, в рамките на която има стандартни проекти за отваряне търговски обекти. Индивидуалните проекти включват еднократни инициативи, като въвеждане на нови продуктови категории(например оптици), промяна на стандарта за дизайн на аптеките, въвеждане на ИТ системи и др.
Управлението на проекти включва такива специфични методи като управление на бюджета и графика на проекта, разбивка на работата и т.н. Ако методите за управление на проекти се използват редовно в рамките на определена компания, можем да говорим за управление на проекти и създаване на система за управление на проекти (PMS), т.е. , набор от правила и процедури, осигуряващи възникването, развитието, изпълнението и контрола на проекти в компанията в съответствие с методите за управление на проекти.

Ефективност на системата за управление на проекти

Ефективността на EMS в конкретна компания се определя от съвкупността от разходи и ползи, които такава система ще донесе. Трите основни параметъра, които ви позволяват да оптимизирате използването на управление на проекти, са време, цена и качество на работа. Следователно, в компания, която не използва методи за управление на проекти при въвеждане на иновации, най-вероятно има три вида загуби:
- от забавяне на внедряването на иновациите;
- от превишаване на бюджетите поради лошо планиране или от погрешно извършване на ненужни действия;
- от лошо качество на работата и необходимостта от преработване.

IN в парично изражениеНамаляването на времето за изпълнение на проекта е доста лесно да се оцени с помощта на статистика за вече изпълнени проекти.

Пример 1
Компанията има типична задача да отвори нов магазин. Преди решаването му отнемаше четири месеца, а след започване на проектния подход и при стриктно спазване на срокове - три. В този случай компанията ще получи допълнителна печалба от по-ранното стартиране на магазина. С рентабилност от 10% и планиран обем на продажбите през първия месец от 500 хиляди рубли. допълнителна печалба от намаляване на времето за стартиране на магазина с един месец ще бъде 50 хиляди рубли.

Подобна е ситуацията с бюджетите на проектите и качеството на изпълнение на работата. Тук има две възможни грешки: подценяване на бъдещи разходи и преки загуби, свързани с погрешни действия. Средната цена на такива грешки обикновено е 10-20% от бюджет на проекта.

Основните качествени предимства на използването на EMS в една компания включват:

• по-висока степен на контрол върху разпределените проекти. Всеки проект има отговорен мениджър, работен график и бюджет. Напредъкът на проекта, изразходваните за него средства и получените ползи са отделени от основните дейности на компанията и общо отчитане, следователно на всеки етап от проекта постигнатият резултат е ясно видим;
• класирането на проектите по степен на важност, поставени цели, очаквани резултати и др. дава възможност за стратегическо разпределение важни проектиприоритети в ресурсите, персонала, финансирането;
• оптимизирането на графика на проекта ви позволява най-ефективно да разпределите ресурсите на компанията не само в рамките на проекта, но и между тях. В този случай може да се вземе предвид наличието на ресурси, приоритетите на проекта, графици за доставка на суровини и материали, ограничения за финансиране;
• опитът, натрупан по време на изпълнението на отделни проекти, може да се използва за предотвратяване на грешки в бъдещи проекти, намаляване на времето, необходимо за планиране, и избор на оптимален път за изпълнение на проекта;
• Ясното планиране на работата, необходимо за управление на проекти, ви позволява да регулирате тяхното качество.

Ефективност на внедряване

Мащабни оценки на ефективността от използването на EMS в руски компаниине беше извършено, тъй като има малко компании, които ефективно използват управлението на проекти като част от редовното управление. Изследвания на подобно ниво се провеждат в САЩ и европейските страни. Едно проучване, изготвено от US Project Management Institute (PMI), включва данни от повече от сто северноамерикански компании и специалисти по управление на проекти. Диаграмата показва резултатите от проучване за нивото на ефективност на използването на EMS въз основа на методологията на управление PMBoK проекти PMI институт.

Личен опит
Свейн Ааге Олсен
Тъй като нашето внедряване на EMS беше постепенно, ние не оценявахме алтернативи. Независимо от това, качествените резултати от въвеждането на управление на проекти са очевидни: например разширяване в регионите без формализиране на тази дейност и прилагане на методи за управление на проекти към нея, тоест без ясно разделение на правомощията, структурирани графици за изпълнение на проекти, документиран бизнес стандарти за процеси и ИТ поддръжка, би било изключително трудно.

Този подход има редица недостатъци и трудности. По-специално, като всяка усъвършенствана техника за управление, управлението на проекти изисква допълнителни знания и умения на персонала и води до по-сложни комуникации. В резултат на това се увеличават разходите за обучение и заплащане на служителите.

Мястото на проектните дейности в работата на компанията

Степента, до която EMS се използва в дадена организация, зависи от много фактори. Например ако малка компаниярешава да отвори нов магазини ръководството иска да проследи ефективността на това начинание, няма нужда да говорим за необходимостта от създаване на система за управление на проекти. Напълно възможно е да се ограничим до използването на неговите отделни елементи, например създаване на работна група, отговорна за решаването на конкретен проблем. Но ако ние говорим заза откриването на десет магазина в различни градове (дейностите по проекта за тази компания стават постоянни и техният мащаб се увеличава), повече сложна структурауправление на този процес, тоест отделните елементи на управлението на проекти трябва да образуват система. Освен това се вземат предвид размерът на компанията, наличието на квалифицирани специалисти, способни да изградят и поддържат тази система, желанието на ръководството да промени съществуващия стил на управление и др.

Ориз. 1. Варианти за присъствие на проектни дейности в дейността на компанията

На фиг. 1 в първия случай управлението на проекти е основен принцип на управление във фирмата. Тази ситуация е характерна например за софтуер, консултации, строителни фирми. Третият вариант важи за компании с изграден бизнес, който се развива екстензивно. За тях въвеждането на управление на проекти дори ще бъде вредно, тъй като ако управлението стане по-сложно, то няма да донесе ползите, които се очакват в този случай. Вторият вариант е най-често срещаният, но и най-трудният: проектите се изпълняват наред с основните дейности на компанията. В бъдеще ще разгледаме точно този вариант за организация на работа.

Етапи на внедряване на СУОС

Директорът по развитие обикновено отговаря за внедряването на EMS като човек, който наблюдава всичко инвестиционни проектии тяхното управление. Именно той преценява мащаба на бъдещата система, допълнителните нужди от специалисти, разходите за поддръжката им и ефекта от внедряването.

Етап 1. Промяна на организационната структура

На начална фазаВ компанията се формира ново направление – проектен офис. Често започва с един специалист, който съчетава текущи дейности с функции по управление на проекти (това позволява оптимизиране на разходите за заплати), а след това може плавно да се развие в цяло подразделение в зависимост от нуждите на компанията за управление на дейностите по проекта.

Отидете на функции проектен офисвключват:

• поддържане на електронни модели на проекти;
• поддържане на архиви на проекти;
• контрол върху изпълнението на проекта;
• консолидиране на информация за проекти;
• подготовка на учебни материали, стандарти, инструкции;
• поддържане на бази данни с характеристики на стандартна работа и техни фрагменти за проекти и изисквания за ресурси;
• обучение и повишаване на квалификацията на служители от други отдели.

В началния етап на формиране на системата част от работата за подпомагане на проектните дейности може да бъде разпределена между съществуващите специалисти. Например, изготвянето на методологични документи и контролът на бюджета на проекта може да бъде поверено на отдела за икономическо планиране, управлението на ресурсите - на отдела за персонала и т.н.

За управление на дейностите по проекта се формира инвестиционен комитет от висшето ръководство и, евентуално, акционерите на компанията, който обикновено включва директори по продажби, производство, сигурност, персонал, ИТ и по-рядко - изпълнителен директор. Инвестиционният комитет взема решения относно приемането, стартирането и завършването на проекти и се събира периодично или при възникване на въпроси за обсъждане. Дейността на комисията и статусът на решенията, които взема, се уреждат със съответния правилник.

Оперативното управление на проекта се осъществява от куратора и ръководителя на проекта. Правомощията за промяна на времето, бюджета, обхвата и границите на проекта принадлежат на най-високото ниво на управление и принадлежат на ръководителя на проекта, на когото често се назначава подходящият топ мениджър. Например, в проект за откриване на магазин, директорът по продажбите ще бъде куратор. Обикновено кандидатурата на куратор на проекта се одобрява от инвестиционния комитет. Кураторът от своя страна назначава ръководител на проекта и утвърждава предложения от него състав на екипа.

Ръководителят на проекта може да бъде мениджър, посветен на тази работа, или инициатор на проекта, който съчетава тази дейност с основната работа. Ръководителят изготвя проектна документация и отговаря за оперативно управлениенапредъка на проекта, осигурява изпълнението на планираната работа, изготвя предложения за промени в плановете, координира техническите и човешките ресурси.

Личен опит
Свейн Ааге Олсен
Нашата компания няма проектен офис като отделна структура, но процесът на управление на проекта е формализиран. За проектите в рамките на програмите степента на формализиране е висока, за тях са предписани бизнес процеси, дефиниращи задачи, които трябва да бъдат решени, отговорност за тях и за самия процес на вземане на решения, срокове на проекта, стандартни бизнес планове, разходни норми, необходими производителност и т.н. и т.н. За отделните проекти ние се опитваме да приложим съществуващите стандарти възможно най-широко, но разглеждаме по-отблизо ресурсите, необходими за изпълнение на проекта и как ще бъде изпълнен.

При създаването на система за управление е необходимо да се реши въпросът за разделянето на времето на служителите между основните и проектните дейности. Това е особено важно, когато обемът на работата, разпределен за проекти, започне да заема значителна част от времето на персонала. Има няколко опции за това разделение:

• „закупуване” от ръководителя на проекта на необходимите му ресурси от функционалния мениджър (под формата на дял от времето, посветено на проекта);
• пълно преназначаване на персонал към ръководителя на проекта за срока на неговото изпълнение или за срока на необходимостта от този персонал;
• възлагане на възникнала в проект задача не на конкретен изпълнител, а на ръководител на функционално звено.

Първият вариант е труден от гледна точка на изпълнение, тъй като изисква разработване на схеми за възнаграждение на служителите, но също така е най-близо до самата идея за управление на проекти. Вторият вариант може да се окаже неефективен поради недостатъчно използване на служителите. Ето защо най-често се използва третият вариант, когато обща структурауправлението в проекта става по-малко мобилно, но няма двойно подчинение на служителите, което обикновено причинява най-много проблеми. Предимствата на този метод включват и свободата на функционалния мениджър да използва ресурсите на отдела за решаване на задачата.

Етап 2. Разработване на нормативна документация

В стандартите за управление на проекти на конкретна компания е необходимо да се опише много конкретно: кой, кога и какво трябва да направи за функционирането на системата за управление. Този документ трябва да включва следните елементи:

• фирмена политика в областта на управлението на проекти;
• класификация на проектите и критерии за идентифициране на отделни предприятия в проект;
• описание на бизнес процеса на проекта в организацията (как се стартира, одобрява и изпълнява проектът и кой отговаря за него).

Нивото на детайлност в стандарта зависи от сложността и броя на фирмените проекти, както и от броя на служителите, участващи в процеса. Политиката на компанията в областта на проектната дейност описва мястото на управлението на проекти в общото управление на компанията. Той включва правилата за разделяне на основната дейност от дейността по проекта и правилата за тяхното взаимодействие, разпределението на отговорността за дейността по проекта, нейните ръководители и изпълнители. Така предприятия с бюджет над определена сума могат да бъдат разпределени като отделен проект. Друг критерий може да бъде обхватът на проекта. Ако дадено предприятие не изисква големи инвестиции и обхваща дейността на две подразделения на компанията, то не се разпределя като отделен проект, но ако засяга три или повече подразделения, тогава се разпределя. Пример може да бъде проект за преструктуриране на фирма, автоматизация, внедряване на нова система за мотивация и др.

Ориз. 2. Опростен пример за описание на бизнес процеса на завършване на проект

Въпреки факта, че проектите са уникални начинания, класификацията позволява използването на съществуващи разработки и статистики за подобни проекти. В зависимост от целите има проекти за:

• развитие на продуктовата гама;
• развитие на канали за продажба;
• развитие на производството;
• развитие на поддържащи звена;
• подобряване на качеството на управление;
• диверсификация на бизнеса.

Класификацията може да бъде и йерархична (първо по област на приложение, след това по съдържание):

а) продажби:

• развитие на продуктовата гама;
• развитие на търговска мрежа;
• разработване на методи за промоция;
• развитие на логистиката;

б) производство:

• модернизация на съществуващи производствени мощности;
• създаване на нови производствени обекти;
• подобряване на производствения процес;

в) предоставяне на:

• автоматизация на процесите на управление;
• реорганизация на бизнес процеси;
• повишаване на ефективността на помощните отдели.

За всеки от идентифицираните типове проекти трябва да се опишат типични работни последователности, изисквания за ресурси, време, цена на работа, възможни проблеми и т. н. Освен това може да се опише принципът на назначаване на куратор и ръководител на проекта. Тъй като компанията изпълнява проекти, стандартът може да се промени.

Следващата стъпка е да се опише бизнес процесът на проекта в компанията. Пример за схематично представяне на бизнес процес е показан на фиг. 2.

Общата структура на бизнес процес може да бъде подробна и сложна, до описанието на отделните действия на конкретни служители.

Решението за създаване на система за управление означава, че компанията има няколко едновременно изпълнявани проекта, тоест портфолио от проекти. Най-често проектите в компанията се изпълняват успоредно с текущата дейност. Правилата за координиране на текущи и проектни дейности също са предписани в стандарта.

Управлението на портфолио от проекти обикновено се изгражда на конкурентна основа. Можете да създадете конкуренция между проекти в портфолио, като им присвоите статус и приоритет. Например състоянието може да приема следните стойности:

• в развитие;
• да стартирам;
• занемарен;
• спряно;
• завършен;
• отхвърлен;
• отложено.

Промяната в статуса на даден проект настъпва след разглеждането му от инвестиционния комитет въз основа на приетите от дружеството гранични условия. Например, проект е приет за изпълнение, чийто период на изплащане е най-малко три години, стойността на IRR не е по-ниска от 25% и т.н. Ако показателите на проекта значително надвишават посочените, тогава му се присвоява статус „ за стартиране", ако са близо до лимита или по-малко, тогава статусът е "отложен"; ако проектът е бил отхвърлен, той се прехвърля в архива със статус "отхвърлен", а ако проектът е изпратен за ревизия , състоянието не се променя.

В допълнение към статуса, проектите се определят с приоритет. Например, по подразбиране приоритетът е зададен на три. За проекти, които са с по-голямо значение от гледна точка на стратегическите цели на компанията или по-висока рентабилност, приоритетът се повишава на два или един, за други може да бъде намален на четири или пет. Освен това приоритетът на проектите може да се промени по време на тяхното изпълнение. Това допринася за по-ефективната работа на ръководителите на проекти и ги насърчава да се състезават.

Етап 3. Автоматизация

Въпреки факта, че изборът софтуерен продуктпосветен на автоматизацията на EMS голяма сумастатии, на практика трябва да се ръководи от реалните нужди на фирмата. Така че за големия организация на строителството, което изисква пълно отчитане на материали, работа на смени и т.н., се нуждае от система на професионално ниво (Primavera Enterprise, Spider Project). За по-малка компания са подходящи Microsoft Project и OpenPlan Pro. Имат богати възможности за групова работа: създаване на единен пул от ресурси, достъп до проекти през уеб интерфейс, интеграция с имейл и счетоводни програми. В Русия също има системи, които изпълняват функциите на бюджетиране и управленско счетоводство за проекти и автоматизират документооборота (TU „Управление на проекти“ на базата на „1C: Enterprise 8.0“). Те обаче не са пълна замяна на автоматизирана система за управление, тъй като не са предназначени да оптимизират графици на проекти и да управляват ресурсите на проекти.

Минималните изисквания, на които трябва да отговаря една автоматизирана система за управление на проекти (включително MS Excel, адаптиран за тази цел), са следните:

• възможността за декомпозиране на работата, планиране на продължителността и връзките между тях;
• способността да се планират ресурси, необходими за извършване на работа;
• оптимизиране на произтичащия работен график с и без ресурсни ограничения;
• оценка на рисковете от промяна на работния график;
• наблюдение на изпълнението на изготвения работен план;
• изготвяне на отчети въз основа на планове и факти от работата.

При внедряване автоматизирана система, подпомагаща управлението на проекти, е необходимо да се интегрира със съществуващите системи за бюджетиране и управленско счетоводство на компанията. Разбира се, това води до допълнителни разходи, но при липса на такава интеграция ефективността на системата намалява, тъй като ефективността на въвеждане на действителни данни за напредъка на проектите в нея намалява.

Промени във финансовото управление

За финансовия директор, когато създава система за управление, най-много важен въпросЩе има описание на процедурата за управление на разходите и паричния поток на проекта. Въвеждането на тези процедури предполага промени в съществуващите правила за бюджетиране и плащане. Най-често съвкупността от проекти на компанията се разпределя в отделен CFU „Инвестиционни дейности“ или „Проектен център“. Бюджетите на CFU се консолидират в бюджета на цялата компания, сякаш е отделно подразделение. В DFU се поддържа и пълен набор от бюджети за всеки проект.

Например, компания започва проект за модернизиране на производствен цех. Предвижда се закупуване на допълнително оборудване, въвеждане на допълнителна смяна и въвеждане на система за контрол на качеството. Проектът се изпълнява без спиране на работата на цеха. При изчисляване на икономическите ползи от проекта се взема предвид допълнителният обем продукти, които даден цех може да произведе.

Въпреки това е проблематично да се разпредели само допълнителен обем продукти в отделен проект. Следователно от началото на проекта целият цех се прехвърля от основна дейност към инвестиционна дейност, а цената на цеха се оценява като отделно предприятие. За финансово-отчетната единица, към която преди това е принадлежала работилницата, се начислява приход в размер на цената на работилницата; за финансовата финансова институция „Инвестиционна дейност“ - разход в размер на същата сума. След завършване на проекта се извършва обратната операция. В същото време количеството добавена стойност, създадено от работилницата, може да остане в Механизма за инвестиционна дейност или да отиде в първоначалния FFU.

Друг пример би бил проект за увеличаване производствен капацитетфирма, в която произведените продукти се реализират чрез собствена търговска мрежа. Пълният ефект от проекта ще бъде печалбата, която компанията ще получи от продажбата на допълнителни количества продукти на цени на дребно. През съществуващата търговска мрежа ще се реализират нови количества продукти. Задачата ще стане още по-трудна, ако продуктите са продадени наскоро отворени магазини, които също се считат за инвестиционни проекти на етап изплащане. Често срещана грешка в тази ситуация е изчисляването на изплащането на производствен проект за група компании като цяло. Това не ни позволява да разделим ефекта от откриването на нови търговски обекти и модернизираното производство.

За да вземете предвид действителния ефект от проекта, можете да използвате механизма за трансферно ценообразуване. В този случай цената, на която производството продава продуктите собствени магазини, се монтира на нивото на съществуващата цена на едроза подобни продукти. Добавената стойност на производството се разпределя към инвестиционните дейности на компанията и плаща за проекта за увеличаване на производствения капацитет, а добавената стойност на дистрибуторската мрежа се разпределя към съответните магазини и проекти.

При изпълнението на проекти част от работата ще се забави, ще се появи нова, непланирана преди това работа, освен това първоначалната оценка на разходите за работа може да бъде коригирана. Това ще доведе до нова системарезултатите от конвенционалния анализ на планираните и действителните данни ще се окажат непредставителни; ще е необходимо да се извърши факторен анализ на отклоненията в разходите и състава на работата. Следователно, в допълнение към отчета за изпълнение на бюджета, е необходимо да се предостави допълнителен формуляр (отчет за изпълнение на работата) или да се комбинират тези два формуляра.

Пример 2
Да приемем, че са планирани десет работни места за един месец с бюджет от $12 000. В края на месеца се оказа, че изразходваният бюджет възлиза на 5 хиляди щатски долара. След факторен анализ обаче се оказа, че четири работни места с бюджет от $8000 са отложени за следващия месец и се появява нова работа, струваща $300. Вижда се, че за първоначално планираната работа бюджетът е бил 4 хиляди щатски долара (12 хиляди минус 8 хиляди), като се вземат предвид нова работасумата ще бъде 4,3 хиляди щатски долара. Така излишъкът от бюджета поради увеличението на цената възлиза на 700 долара. Общото бюджетно отклонение от $7 хиляди се разбива на отклонение в разходите плюс $0,7 хиляди и отклонение в обхвата на работата минус $7,7 хиляди (8 хиляди минус 0,3 хиляди) . Друга трудност е, че графикът на проекта подлежи на постоянни корекции и това води до изместване на графика на плащанията и плащанията, приписани на един месец в бюджета. Следователно, ако в рамките на месечния бюджет все още е възможно да се постигне приемлива точност на планиране, тогава годишният бюджет ще остарее след два до три месеца. В тази ситуация си струва да се обмисли въвеждането на текущ бюджет в компанията, който да се преразглежда на определени интервали.

Променя се и процедурата за разрешаване на непланирани плащания. В управлението на проекти не е необичайно да възникне неочаквана работа или разходите за работа да се увеличат. Когато вземате решение за такова плащане, трябва да имате предвид как промяната ще се отрази на общия бюджет на проекта. Възможно е по-рано да са наблюдавани спестявания по проекта и получената работа да се вписва в рамките на одобрения бюджет, но това може да не е така. Вариант за решаване на този проблем е въвеждането на лимит за надвишаване на бюджета (например 5%), в рамките на който се допускат превишения след одобрението им от куратора на проекта. И само ако този лимит бъде превишен, се стартира процедурата за преразглеждане на бюджета на проекта в инвестиционния комитет.

Липса на интеграция на автоматизирана система за управление на проекти и управление и счетоводствоможе да доведе до значително намаляване на ефективността на използването на EMS. Въпреки това, поради спецификата на управлението на проекти, тази задача далеч не е тривиална. Така че, когато се прилага управление на проекти, е необходимо да се следи уместността на съществуващия кодификатор на разходите - може да се окаже, че за някои позиции ще е необходимо да се въведат допълнителни подробности.

Бюджетът на проекта се формира чрез импортиране на данни за предстоящи плащания в системата за бюджетиране, използвана във фирмата. Когато създавате работен график за проект, трябва незабавно да присвоите кодове на разходни позиции на работата, въведена в системата за управление на проекти, за да установите ясното им съответствие с бюджетните позиции. Тази задача, като правило, пада върху служител на финансовия отдел или мениджър на проектен офис. Можете също да използвате библиотека от готови работни фрагменти с присвоени кодове, изпълнители и конфигурирани връзки. Процедурата за зареждане на действителни данни за плащане в автоматизирана EMS е малко по-сложна. Възможни са проблеми, когато възникнат плащания, които не са предвидени в първоначалния работен график (т.е. не се съдържат в бюджета, зареден в системата за бюджетиране в началото на периода). В този случай информацията за новосъздадената работа трябва да се въведе ръчно.

Мнение на консултант
Григорий Ципес, главен консултант по управление на проекти в IBS.
промяна календарен планработата се извършва в рамките на управлението на промените в съответствие с общата методология за управление на проекти. Ако промяна в графика води до корекция на бюджета, тя трябва да бъде съгласувана с финансовата служба и, ако е необходимо, с инвестиционния комитет. Възможността за промяна на графика и съответните правомощия на служителите трябва да бъдат отразени в правилата за управление на проекти в компанията. Информацията за плащанията се въвежда онлайн в отчета за изпълнението на бюджета на проекта и, ако е необходимо, на компанията като цяло. Не се правят промени в планираните показатели, в противен случай анализът на реалното изпълнение на бюджета се обезсмисля.

Съпротива на персонала

Основната трудност при прилагането на управлението на проекти, както и при всяка друга промяна в системата за управление, е съпротивата на персонала.

Инициатор на внедряването на такава система могат да бъдат служители на три нива на управление: висшето ръководство на компанията, специалисти по управление на проекти или изпълнители на проекти, тоест обикновени служители. В първия случай изпълнението става по директивен начин и не изпитва недостиг на финансиране. Създадената система обаче може да не отчита нуждите на изпълнителите и да се окаже неефективна. Във втория случай системата ще бъде доста функционална, но може да се окаже изключително сложна за изпълнителите и да изисква въвеждане голямо количестводанни. В третия случай системата ще бъде лесна за използване, но най-вероятно няма да задоволи нуждите на първите две нива. Изходът от ситуацията е да се опитаме да отчетем нуждите на три нива, като всички те трябва да участват в разработването на методологията на системата. Например, първоначалното планиране се извършва от професионалисти, използващи планиране, по-нататъшните действия и детайлизиране на работата се извършват от изпълнителите, а ръководството получава информация от цялото портфолио от проекти.

Друга причина за съпротивата е повишаването на прозрачността на работата, производителността на труда, разпределението на отговорностите и намаляването на зависимостта на компанията от конкретни специалисти. Ако това се случи при запазване на същото ниво на заплатите, това със сигурност ще предизвика недоволство, така че е абсолютно необходимо да се създаде система за мотивация на персонала, участващ в проектите. В резултат на това може дори да има конкуренция между служителите за възможността да участват в проекти.

При прилагането на управлението на проекти започва конкуренция за ресурси (парични, човешки и т.н.) между различните проекти. Този проблем може да бъде решен само чрез ясно приоритизиране на плащанията както по проекти, така и по текущи дейности. Ако това не бъде направено, въпросите за разпределението на ресурсите ще се решават само на изпълнително ниво и ще зависят от степента на тяхното влияние върху финансовия директор или главния изпълнителен директор.

Внедряването на управление на проекти в една компания само по себе си е проект. Затова, както всеки друг проект, той трябва да има ясни цели, отговорници, план за работа и резултат. Само в този случай можем да кажем, че методите за управление на проекти в компанията ще бъдат търсени.

Мнение на консултант
Григорий Ципес
Виждаме три основни начина за преодоляване на съпротивата на персонала при внедряване на система за управление на проекти – агитация, принуда и мотивация.
Възбудае обяснение на бъдещите ръководители на проекти и персонала, който ще участва в изпълнението му, защо е необходимо управление на проекти и какво ще спечелят тези служители от използването му. Както показва опитът, най-голямата съпротива се причинява от формализирането на действията, тоест необходимостта от попълване на голям брой документи и страха от мониторингови дейности. Разбира се, в ситуация, в която проектът се изпълнява успешно, подобно формализиране може да изглежда като загуба на време. Но ако проектът не върви по план (което се случва не толкова рядко), спазването на формалностите ви позволява да се предпазите от неприятности и несправедливи обвинения („Предупредих за това, ето сертификат“). И в същото време прозрачността на проекта за всички заинтересовани страни се увеличава рязко и възможностите за „риба в размирни води“ намаляват.
Стимулиране(принуда) предполага създаването на правила и процедури, които няма да позволят изпълнението на определени действия в проекта без спазване на определени формални изисквания (например плащане не се извършва без съответното заявление и виза на финансовия директор).
Мотивациятрябва да се изгради на основата на обективно отчитане на приноса на всеки служител за успеха на проекта. Обикновено предлагаме бонуси на служители не само участващи в проекта, но и на тези, които го обслужват (финансисти, юристи), за да избегнем ненужно забавяне при вземане на решения. На етапа на пилотно внедряване на управлението на проекти те получават допълнителни награди дори не за успеха на проекта, а просто за съгласието да играят по новите правила и да реализират проекта. В бъдеще основата за бонусите стават резултатите от проекта (включително финансови), тъй като на този етап е важно не само да принудите хората да работят в съответствие с SUP, но и да ги ориентирате към успех. И не трябва да забравяме за нематериалната страна на мотивацията. Мениджърите на проекти са бивши обикновени служители, които след въвеждането на управлението на проекти придобиха нов професионален статус и рязко повишиха пазарната си стойност.

Ефективността на използване се отнася до оценката на EMS от мениджърите на компанията.

30. Управление на разходите и финансирането на проекта

Ключова дефиниция

Управление на разходите и финансирането на проекта(Управление на разходите и финансите на проекта)-секция за управление на проекта, която включва процесите, необходими за формиране и контрол на изпълнението на одобрения бюджет на проекта. Съдържа планиране на ресурсите, оценка на разходите, формиране на прогнози и бюджет и контрол на разходите.

Тяло от знания

Процесът на управление на разходите и финансирането на проекта включва:

□ Разработване на концепция за управление на разходите и финансирането на проекта:

Разработване на стратегия за управление на разходите и финансите на проекта (определяне на цели и
цели, критерии за успех и провал, ограничения 74 допускания);

Провеждане на икономически анализ и обосновка на проекта (маркетинг,
оценка на разходите и източниците на финансиране, прогноза за изпълнение);

Общ икономическа оценкапроект;

Разработване на разширен график за финансиране;

Определяне на изискванията към системата за управление на разходите и финансирането в
проект;

Одобрение на концепцията.

□ Планиране на разходите и финансирането на проекта:

Планиране на ресурсите и определяне на тяхното количество, необходимо за успешен
изпълнение на проекта;

Оценка на стойността на проекта (въз основа на разработените разчетна документация,
експертни оценки и др.);

Формиране на бюджета на проекта,

Разработване на план за финансиране, който трябва да съответства на формирания
бюджет на проекта:

Разработване на план за управление на разходите и финансирането на проекта.

□ Организация и контрол на изпълнението на проекта по себестойност:

Разпределение функционални отговорностии отговорност в съответствие с
план за управление на разходите и финансирането на проекта;

Внедряване на система за управление на разходите и финансирането на проекта;

Отчитане на реалните разходи по проекта;

Генериране на отчети за състоянието на разходите и финансирането на проекта.

□ Анализ на състоянието и регулиране на разходите за създаване на проект:

Текущ одит на състоянието на проекта от гледна точка на стойност и финанси;

Определяне на степента на завършеност на проекта по разходни показатели
(извършва се въз основа на анализ на действителните разходи и прогнозните разходи
изпълнени работи);

ГЛАВА 1. ЗНАНИЕ И ОПИТ

Анализ на отклоненията в цената на извършената работа от прогнозата и бюджета:

Анализ на различни фактори, влияещи върху положителни и отрицателни отклонения;

Подготовка и анализ на коригиращи действия;

Прогнозиране на състоянието на изпълнение на работата по проекта по себестойност;

Вземане на решения за регулаторни действия за осигуряване на изпълнението на работата
проект на цена в съответствие с бюджета.

□ Завършване на управлението на проекти за разходи и финанси:

Икономически анализи оценка на резултатите;

разрешаване на исковеи конфликти;

Изготвяне на изпълнителни разчети и финансови отчети;

Окончателни сетълменти и приключване на финансиране;

Оформяне на архива.

Основна литература

Воропаев В.И., Галперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутий Ю.В. и др.. Управление на програми и проекти / Под редакцията на М. Л. Разу Модул 8. В 17-модулната програма за мениджъри „Управление на организационното развитие“. - М.: Инфра-М, 1999. - С.392.

Воропаев В.И. Управление на проекти в Русия. - М.: Алън, 1995. - С.225.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др.. Управление на проекти: Справочно ръководство / Редактирано от AI. Мазура и В.Д. Шапиро. - М.: висше училище, 2001. - С.875.

Илин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление на проекти. - Санкт Петербург: ДваТри, 1996. - С.610.

Лобанова E.N., Лимитовски M.A. Финансово управление. Модул 14. В 17-модулната програма за мениджъри „Управление на организационното развитие”. -М .: Инфра-М, 1999.

Пътеводител в света на управлението на проекти / Прев. от английски - Екатеринбург: USTU, 1998. - С. 192.

Арчибалд Р.Д., Управление на високотехнологични програми и проекти. 2-ро изд. -Ню Йорк, Ню Йорк: John Wiley & Sons, 1992 г.

Cleland D.I., King W.R., Наръчник за управление на проекти. 2-ро изд. - Ню Йорк, Ню Йорк: Ван Ностранд Райнхолд, 1988 г.

ICB - Базово ниво на компетентност на IPMA. Версия 2.0. Редакционен комитет на IPMA: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O.. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.

Ирландия Л.Р., Управление на качеството за проекти и програми. - Дрексел Хил, Пенсилвания: PMI, 1991 г.

Kerzner H., Управление на проекти: системен подход към планирането, планирането и контрола. 6-то изд. - Ню Йорк, Ню Йорк: John Wiley & Sons Inc., 1997.-p. 1200.

Управление на проекти - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, pp.1130.

Turner J.R., Наръчник за управление, базирано на проекти: Подобряване на процесите за постигане на стратегически цели. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993. - p.540.

Turner J.R., Grude K.V., Thurloway L.-The Ръководител проекткато агент по промяната. - Maidehead: Me Graw-Hill, 1996.

допълнителна литература

Холт Р.Н. Основи финансово управление. - М .: Дело ООД, 1995.

Holt RN, Barnes SB. Инвестиционно планиране. - М .: Дело ООД, 1994.

В условията на пазарна икономика факторът на разходите става решаващ при изпълнението на проекта и оценката на резултатите от него, поради което разходите са един от основните обекти в управлението на проекти.

Функцията за управление на разходите включва предварителна оценка на разходите, свързани с проекта, определяне на прогнозни разходи, източници на финансиране и бюджет на проекта, планиране на парични потоци, прогнозиране на приходи и печалби, наблюдение на разходите и постъпленията на средства и вземане на решения в случай на разходи преразходи и други отклонения.от финансовите планове.

Основната задачауправлението на разходите е съответствие с бюджетната рамка на проекта и получаване на очакваната печалба от неговото изпълнение. Управлението на разходите трябва да се основава на методи за определяне на ефективността на инвестициите в проекти в нестабилна икономика, чието формиране все още не е завършено. Методи

и техниките за управление на разходите в пазарни условия са широко разгледани в литературата.

Разпределението на разходите по проекта през жизнения му цикъл е неравномерно и обикновено има модел.

В зависимост от етапа на жизнения цикъл на проекта и целта на оценката, различни видовеи методи за оценка на разходите по проекта. В зависимост от целите на оценките, точността на тези оценки също варира.

Оценката на разходите започва с определяне на ресурсите и работната структура на проекта.

Тези задачи се решават като част от планирането на проекта и системата за управление на разходите (модулът за оценка на разходите) трябва да получи резултатите от този процес.

Цената на проекта се определя от ресурсите, необходими за завършване на работата, включително: оборудване (покупка, наем, лизинг); приспособления, устройства и производствени съоръжения; сини якички (служители на пълен работен ден, наети по договор); консумативи (канцеларски и др.); материали; обучения, семинари, конференции; подизпълнители; транспорт и др.

Всички разходи могат да бъдат класифицирани като: преки и режийни разходи; повтарящи се и еднократни; константи и променливи в зависимост от обема на работа; заплащане за извънреден труд.

Оценката на разходите по проекта е по същество оценка на всички разходи, необходими за успешното и пълно изпълнение на проекта. Тези разходи могат да имат различно представяне, оцветени от различни икономически

значения. Освен това разликите между тези идеи понякога са много фини.

Има три вида разходи: пасиви; бюджетни разходи (приблизителна стойност на работата, разпределена във времето); действителни разходи (изходящ паричен поток).

Въз основа на структурата на жизнения цикъл на проекта, неговата цена включва

всички следните компоненти:

Разходи за научноизследователска и развойна дейност: провеждане на прединвестиционни проучвания, анализ на разходите и ползите, системен анализ, детайлно проектиране и разработване на прототипи на продукти, предварителна оценка на проектни продукти, разработване на проектна и друга документация за продукти;

Производствени разходи: производство, монтаж и тестване на проектни продукти, поддържане на производствения капацитет, логистика, обучение на персонала и др.;

Разходи за строителство: производствени и административни помещения (изграждане на нови или реконструкция на стари);

Текущи разходи: заплата, материали и полуфабрикати, транспорт, управление на информацията, контрол на качеството и др.;

Отстраняване на продукти от производството: разходи за преоборудване на производствени съоръжения, обезвреждане на остатъци.

Процесът на управление на паричните потоци на предприятието се основава на определени принципи, основните от които са:

Принципът на надеждност на информацията. Създаване информационна базапредставлява определени трудности, тъй като пряк финансови отчети, основан на единни методологически принципи на счетоводството, липсва.

Принципът на осигуряване на баланс. Управление на парите

потоци на предприятието се занимава с много от техните видове и разновидности, разгледани в процеса на тяхната класификация. Тяхното подчинение на общи управленски цели и задачи изисква осигуряване на баланс на паричните потоци на предприятието по вид, обем, времеви интервали и други значими характеристики. Прилагането на този принцип е свързано с оптимизирането на паричните потоци на предприятието в процеса на тяхното управление.

Принципът за осигуряване на ефективност. Паричните потоци на предприятието се характеризират със значителна неравномерност в получаването и разходването на средства в рамките на отделни времеви интервали, което води до формирането на значителни обеми временно свободни парични активи на предприятието. По същество тези временно свободни парични остатъци са от естеството на непроизводителни активи (докато бъдат използвани в икономическия процес), които губят своята стойност с течение на времето, от инфлация и по други причини.

Един от най-важните и трудни етапи от управлението на паричните потоци на предприятието е тяхната оптимизация.

Оптимизирането на паричните потоци е процесът на избор на най-добрите форми на тяхната организация в предприятието, като се вземат предвид условията и характеристиките на неговата икономическа дейност.

Основните цели на оптимизацията са:

Осигуряване на балансиран обем на паричните потоци;

Осигуряване на синхрон при формирането на паричните потоци във времето;

Осигуряване на растеж на нетния паричен поток на предприятието. Основните обекти на оптимизацията са: полож

паричен поток; отрицателен паричен поток; баланс на паричните активи; Нетни парични потоци.

Основата за оптимизиране на паричните потоци на предприятието е да се осигури баланс между обемите на положителни и отрицателни

У дома » Инвестиции » Управление на проекти във финансовия сектор. Финансов мениджмънт в проекта. Ефективност на системата за управление на проекти