Опит във внедряването на щадящо производство в предприятие. Опит в прилагането на щадящо производство в машиностроенето по примера на Заволжски моторен завод OJSC Резултати от прилагането на щадящо производство

Абросимова Анна Александровна, асистент в катедрата по маркетинг и предприемаческа дейност, Нижни Новгород Държавен университеттях. Н.И. Лобачевски, Русия

Барцев Иван Александрович, кандидат за катедра „Икономика и управление на предприятия и организации“, Стопански факултет, Държавен университет в Нижни Новгород. Н.И. Лобачевски, Русия

Опит в прилагането на Стегнато производствов машиностроенето на примера на ОАО „Заволжски моторен завод“.

Публикувайте своята монография в добро качествосамо за 15 хиляди рубли!
Основната цена включва корекция на текста, ISBN, DOI, UDC, BBK, легални копия, качване в RSCI, 10 авторски екземпляра с доставка в цяла Русия.

Москва + 7 495 648 6241

източници:

1. Булей Н.В. Анализ сегашно състояниеи перспективите за развитие на машиностроителната индустрия [ Електронен ресурс] // http://www.e-rej.ru/.
2. Сафаргалиев М.Ф. Ограничено производство в машиностроително предприятие [Текст] // Руско предприемачество, 2012, № 18 (216).
3. Годишен отчет на емитента от 2008 г. до 2010 г. [Електронен ресурс] // http://www.zmz.ru/about/investor.
4. Уебсайт на корпоративния университет на групата GAZ [Електронен ресурс] // http://gazgroup-study.ru.
5. Годишен отчет на емитента за 2011 г. [Електронен ресурс] // http://www.zmz.ru/about/investor.
6. Бухалков М.И., Кузмин М.А. Организационни и икономически основи щадящо производство[Текст] // Организатор на производството, 2009, том 43. № 4.
7. Raizberg B.A. Модерен икономически речник[Текст]. – М.: ИНФРА М, 2009.

Ирина Беляева
Специалист от отдела за системи за управление на фирма "ARB-Consulting"

Стеснителното производство се използва в руските предприятия от много години. За съжаление, повечето информация за успехи или неуспехи в развитието му получаваме или от опита на чужди компании, или от консултанти. Може би затова има мнение, че Lean производството не работи в Русия. Но каква е реалната ситуация в руските предприятия?

За да разберем, решихме лично да разговаряме с представители на тези компании, които някога са заявили, че използват Lean технологии. Информация за прилагането на Lean Manufacturing е получена от отворени източници: фирмени уебсайтове, списъци на участници в конференции и семинари.

Успяхме да интервюираме деветнадесет мениджъри руски предприятия. От тях осем използват подходи на Lean производство, пет са ги използвали, но са отказали да ги прилагат по-нататък. Представители на две компании отказаха да предоставят информация за бизнеса си, а един от мениджърите каза, че компанията му се закрива.

Първо, за тези, които вече не използват

Пет от 19 компании последваха пътя на овладяването на Lean технологиите, но изоставиха тази идея по различни причини:

не получи бързия обещан ефект;
не можа да се справи със съпротивата на персонала. Когато работата засягаше конкретни майстори (работници), те не бяха в състояние да обяснят личните си ползи и да ги включат в процеса на прилагане на Lean Manufacturing, въпреки че целият управленски персонал беше обучен и напълно ангажиран;
не успяха да продължат сами да усвояват подхода, след като консултантите изпълниха няколко проекта в различни области на производство;
Бяхме изправени пред факта, че зад всяка стъпка имаше скрито допълнително невидимо преди това количество работа, когато се стигна до реалното изпълнение;
кризата допринесе за спиране на трансформацията;
обичайната установена система за управление се превърна в непреодолима пречка за иновациите, така че те предпочетоха да оставят всичко както е;
ръководството нямаше воля да продължи усилията за изпълнение.

Сега за тези, които използват

От осемте компании, които прилагат Lean Manufacturing, четири са в ранен етап. Те прилагат тази система само през последните шест месеца. Ситуацията е приблизително еднаква за всички: на този етапМениджърите, които се интересуват от усвояването на подхода, се сблъскват със съпротивата на персонала. Това е основното им главоболие, въпреки масовите тренировки. Съпротивата на персонала спира целия процес и все още не може да се говори за резултати.

Две компании използват Lean от три години и пуснаха някои инструменти само в определени отдели. На мениджърите им е трудно да говорят за резултати или не могат да оценят ползите от Lean подхода. Едно предприятие обаче намали времето за доставка на продукти с 40 процента, а друго намали времето за смяна на оборудването от 4 часа на 20 минути.

Две други компании използват Lean Manufacturing от поне седем години. Те се гордеят с резултатите си и не ги крият:

производителността на труда нараства ежегодно с 20-25 процента;
времето за смяна на оборудването е намалено със 100 процента;
времето на производствения цикъл е намалено с 30 процента;
нивата на удовлетвореност на клиентите са се увеличили със 100 процента;
обемите на незавършеното производство и материалните запаси се намаляват ежегодно с 10-15 процента;
оборот Паринараства годишно с 10-15 процента;
разработена и поддържана е добра система за мотивация на персонала;
участват във внедряването на Lean Manufacturing при своите доставчици.

Тези компании днес са отворени за комуникация, защото от собствен опит знаят, че този път не е бърз и конкурентите едва ли ще могат да ги настигнат. Те вече са получили реален ефект от прилагането на Lean Manufacturing, но няма да спрат дотук:

„Имаме големи планове. Все още много може да се подобри, предстои сериозна работа за много години“, смятат техните мениджъри.

Обобщете. Lean manufacturing работи в Русия! Въпреки значителния брой неуспехи има и положителни примери.

Тези предприятия, които все още не са успели да постигнат ефекта, не трябва да се отказват от прилагането на Lean Manufacturing. Особено сега, в условията на икономическа криза. Именно в условията на криза предприятията, използващи този подход, получават максимално предимство пред своите конкуренти.

Е, съвременните подходи, като използването на Lean Manufacturing във връзка с Теорията на ограниченията, значително ускоряват процеса на внедряване. Бързото получаване на резултати премахва съпротивата на персонала. Служителите получават мотивация, без която успехът е непостижим.

Бихме искали да благодарим на редакторите на списание „PO Substantive” на ПАО „Компания „Сухой”” за предоставянето на този материал.

със сигурност характерна особеноствсеки клон на компанията Сухой е „собствен“ производствена системаи фабриките имат свои собствени подходи за управление на неговото развитие. Резултатите на отделно предприятие обаче са много важни за холдинга като цяло. Икономически ефектот въвеждането на BP инструменти се отразява на цялостното икономическа ефективностКомпанията и следователно нейната конкурентоспособност. Затова ще разгледаме дейността на PSS клоновете на Компанията през 2015 г.

Въз основа на резултатите от 2014 г., проектът Новосибирски авиационен завод на името на. В.П.Чкалова (НАЗ)„Намаляване на цикъла на сглобяване на фюзелажа чрез оптимизиране на сглобяването извън площадката“ стана победител не само в компанията „Сухой“, но и в Обединената авиационна корпорация (UAC) като цяло. На конференцията за репликация най-добри практикипрез 2015 г. този проект беше поет от други дъщерни дружества на UAC за репликация. Според резултатите от конкурса на PSS проекти за 2015 г., победител в раздела „Снабдяване и складиране“ беше проектът на NAZ „Оптимизиране на логистични процеси за транспортиране на инвентар в работилниците на военни самолети (MAT), граждански самолети (GAT) .” Освен това, разбиране на значимостта и уместността на темата на този проектза дъщерни дружества на UAC, както и факта, че е 100% внедрен в бранша, ръководството на Компанията и конкурсното жури го определят за участие в състезанието UAC.

Бих искал да се спра по-подробно на прилагането на системата за рационализация на кайзен дейностите в НАЗ на името на. В.П. Чкалова. За прилагането му в завода е разработен Информационна система- „кайдзен портал“, както и регулаторни документи: инструкции, определящи процедурата за подаване, разглеждане, одобряване и приемане на предложения за рационализация за изпълнение, както и Наредбите за бонусите на служителите за предложения за рационализация. Резултати от дейността на кайзен на NAZ на име. В.П. Чкалов бяха признати за ефективни. Икономическият ефект възлиза на повече от 6 милиона рубли.

Комсомолски на Амур самолетен заводтях. Ю.А. Гагарин (КнААЗ)традиционно има своя собствена силни странив изграждането на производствена система. В бранша активно се въвежда бригадна форма на организация на труда (БОРТ).

Положителният опит от пилотните работилници много бързо започна да се разпространява в завода. В резултат на това девет цеха бяха прехвърлени към система за възнаграждение, базирана на време, в отделите бяха създадени 122 пилотни обекта и 368 екипа. Съгласно графика на производствените обекти се поставят визуални табла за управление на производствените показатели.

Няколко дъщерни дружества на UAC се заеха с проекта BFOT за репликация, за да разпространят най-добрите практики за развитието на производствената система.

За да рационална организацияработни места през 2015 г., освободени площи - 486,7 м2;
Премахната офис техника – 62 бр.;
Премахнати сервизи - 3180 бр.;
Изнесени скрап (черни) - 116 237,2 кг.;
Изнесен скрап (цветни) - 15387,7 кг.;
Доставени инструменти - 1430 бр. (2 164 763 рубли);

Въз основа на резултатите от дейностите по проекта през 2015 г. два проекта на KnAAZ: „Повишаване на производителността в цех № 33“ и „Повишаване на ефективността на производствения процес на тръбопровода в KnAAZ“ - станаха победители в раздела „Производство на доставки“ в проекта PSS конкурс в Сухой и двата достигнаха до конкурс на проекти на PSS UAC. Проектът „Подобряване на ефективността на организацията на процесите за контрол на качеството на горива и смазочни материали” беше признат не само за най-добър в раздел „Съпътстващи процеси”, но и спечели наградата на публиката на конкурс за проекти в компанията.

Активна работа за включване на персонала в процеса на непрекъснато усъвършенстване (кайзен) започна в KnAAZ през 2015 г. Преди това основата за регистрация, отчитане и изпълнение на предложенията за подобрения беше традиционната предложение за рационализация. През 2015 г. специалисти от отдел „Внедряване и експлоатация корпоративни системиРазработена е и е подготвена за тестова експлоатация автоматизирана информационна система за подаване и поддържане на предложения за подобрения (АИС). Това направи възможно получаването на достъп до дейности за подобряване на по-голямата част от персонала на завода, автоматизиране на регистрация, обработка, поддръжка, съхранение на предложения за подобрения, изчисляване на възнагражденията и обработка на плащания, генериране на отчети за резултатите от дейностите за подобряване.

Резултатът от 2015 г. е, че от 1550 подадени предложения са изпълнени 930. Икономическият ефект възлиза на повече от 40 милиона рубли.

В допълнение към двата горни клона, структурата на Sukhoi Company включва Конструкторско бюро Сухой- най-голямото конструкторско бюро, пилотна производствена площадка, Проектно-изследователски научен център (PINC)И летателна изследователска и развойна база (F&DB).Внедряването на инструменти за щадящо производство тук има своите специфики. Основната дейност на ОКБ е дейности по проекта. Ниската ефективност на използването на високопроизводително оборудване (HPE) с компютърно цифрово управление (CNC) принуди ръководството на OKB да започне въвеждането на нови методи за развитие на производствената система на Sukhoi. За целта е свързано оборудването на филиала към автоматизирана системамониторинг на зловреден софтуер. За да се анализират причините за намаляването на ефективността на злонамерения софтуер, се събират данни за времето, загубено при работата му. След техния анализ се въвеждат коригиращи действия за отстраняване на причините за загубите. В резултат на това през 2015 г. общата ефективност на HPO се увеличи почти 3 пъти.

Ние сме убедени, че въвеждането на инструменти и технологии за щадящо производство в клоновете на компанията позволява с незначителни инвестиции да се постигне значително намаляване на производствените разходи, повишаване на производителността на труда, конкурентоспособността и производствената култура. Всичко това е очевидно. Доказателство за ефективността на прилагането на щадящо производство са резултатите от мониторинга на „Пътна карта за разработване и внедряване на елементи на системата за щадящо производство“ за дъщерни дружества и филиали на UAC за 2015 г.

Всичко по-горе, разбира се, има положителен ефект върху динамиката в областта на усъвършенстването на Производствената система на Сухой (PSS).

Отделът за развитие на производствената система (DPSS) на компанията „Сухой“ предложи единна схема за развитие на „лейн темата“ в своите клонове. За тази цел специалистите от отдела започнаха да разработват единна база данни нормативни документи(ND) относно прилагането на методи и инструменти за щадящо производство. Последният документ, одобрен през 2016 г., е „Временна процедура за оценка на нивото на прилагане и разпространение на PSS“. Той предвижда унифицирана форма на отчитане на показателите на клоновете, както и провеждане на самооценка на тяхното развитие и провеждане на одити от специалисти на DRPS на Корпоративния център на Сухой в производствените обекти на клоновете. Провеждането на стабилна оценка помага за проследяване на напредъка, постигнат в разработването на PSS; своевременно да посочи областите за неговото подобряване и в крайна сметка да постигне бизнес целите в създаването на ефективно производство.

Сред другите НД е разработен и се одобрява проектът на „Политика в областта на развитието на производствената система в компанията Сухой“ (изграждане на щадящо производство).

През 2015 г. специалисти от отдела за развитие на производствената система взеха активно участие в разработването на Национални стандарти за икономично производство, представляващи цялата компания Sukhoi. Понастоящем тези GOST вече са одобрени и ще влязат в сила от втората половина на 2016 г.

Обобщавайки резултатите от 2015 г., е невъзможно да не се докоснем до такава „постна тема“ като обучението на персонала - основният му актив. Ръководството на компанията трябва да се интересува от компетентност квалифицирани работници. Създаване Корпоративна култураосигурява наличието на обучен персонал на компанията. Уместността на обучението в инструментите за икономично производство беше потвърдена от резултатите от анонимно извадково проучване в клонове. Проучване, проведено през септември 2015 г., показа, че в предприятията има разбиране за полезността на подходите и методите на BP, но все още има липса на знания сред изпълнителния персонал и на всички нива на управление.

Можете да намерите стандартни инструкции, шаблони и алгоритми за стартиране на LEAN проект впрактическо ръководство за прилагане на щадящо производство .

В тази връзка, съвместно с отдела на Корпоративния университет на компанията, беше разработена и одобрена програма за обучение на персонала на Sukhoi Company, както и програма за обучение на собствени обучители за обучение във филиали. При изпълнението му през 2015 г. са обучени 1825 души. Програмата за обучение за 2016 г. предвижда обучението на над 3000 души.

В заключение бих искал отново да отбележа, че Компанията обръща специално внимание на персонала и е създадена цяла мотивационна база за всяка област на икономично производство.

Отдел за развитие на системата за производство на Сухой

производство файол управление постно

Стегнатото производство (наричано по-нататък постно, щадящо управление, щадящо производство) е система от мерки, насочени към намаляване на разходите и подобряване на качеството производствени процеси, възникнали в средата на ХХ век в Toyota и впоследствие разработени от американски изследователи.

Цели на Lean Manufacturing:

1) намаляване на разходите, включително труд;
2) намаляване на времето за разработка на нови продукти;
3) намаляване на времето, необходимо за създаване на продукти;
4) намаляване на производствените и складови площи;
5) гаранция за доставка на продуктите до клиента;
6) максимално качество при определени разходи или минимални разходи при определено качество.

Основните елементи на философията на Lean Production:

1) елиминиране на загуби във всичките им форми;
2) включване на целия персонал на предприятието в подобряване на производствените процеси;
3) идеята, че подобряването трябва да се извършва непрекъснато.

Toyota идентифицира седем вида загуби, които са характерни за различни видовепредприятия от производствен и обслужващ характер. Борбата за елиминиране стана основа на философията на "спестовността".

1) Производство на излишни продукти. Според експертите на Toyota най-големият източник на отпадъци е производството на повече продукти, отколкото е необходимо на следващия етап от производствения процес на предприятието.
2) Престой по организационни или технически причини. Метриките, които обикновено се използват за измерване на престоя на оборудване и работници, са ефективността на оборудването и производителността на работниците. По-малко очевидно е престоят на машинен оператор, работещ върху незавършени продукти, които не са необходими в момента.
3) Транспорт. Движението на материали и части в цялото предприятие, както и двойното или тройното претоварване (претоварване) на незавършени продукти не добавят стойност към крайния продукт на предприятието. Можете да намалите обема на загубите, ако промените разположението на технологичното оборудване в цеха, като намалите разстоянията между технологичните операции, установите рационални маршрути за транспортиране на суровини и полуготови продукти и изберете правилното местоположение на работните места.
4) Технологичен процес. Източникът на загуби може да бъде технологичен процес. Някои производствени операции са резултат от лош дизайн на компонентите на продукта или процесите на обработка на материалите, или от лоша поддръжка на оборудването. Следователно, в процеса на подобряване на организацията на производството, те могат да бъдат безболезнено просто елиминирани.
5) Материални запаси. Всякакви резерви трябва да накарат ръководството на предприятието да се стреми да намери възможности за тяхното ликвидиране. Трябва обаче да започнем с причините причинявайки появатазапаси: като елиминирате тези причини, можете да постигнете намаляване на обема (или пълно премахване) на запасите.
6) Движения на служителя на работното място. Гледайки отвън, служителят може да изглежда зает, но в действителност работата му не създава добавена стойност. Обширен източник за намаляване на загубите, произтичащи от ненужни движения, е опростяването на работата.
7) Дефектни продукти. Производствените загуби в резултат на лошо качество на продукта често са доста значителни. Общите разходи за поддържане на качеството на продукта са много по-високи, отколкото обикновено се смята, и затова е важно да се идентифицират причините за тези разходи.

Джефри Лайкър проучи производствения опит на Toyota заедно с Джеймс Уомак и Даниел Джоунс. В книгата „Пътят на Toyota: 14 принципа на управление на водеща световна компания“ той идентифицира осмия тип загуба: нереализиран творчески потенциал на служителите (загуба на време, идеи, умения, възможности за подобрение и опит, натрупан поради невнимание на служители, които нямате време да слушате).

Чет Марчвински и Джон Шук посочват още два източника на загуба - mura и muri, които означават съответно "неравномерност" и "претоварване".

Mura - неравномерност в изпълнението на работата, като например променлив график на работа, причинен не от колебания в търсенето на крайния потребител, а по-скоро от характеристиките на производствената система, или неравномерно темпо на работа за завършване на операция, което кара операторите да бързат и след това изчакайте. В много случаи мениджърите могат да премахнат неравностите, като изравнят планирането и обърнат голямо внимание на темпото на работа.

Muri - претоварване на оборудване или оператори, което възниква при работа с по-висока скорост или темпо и с по-голямо усилие за дълъг период от време - в сравнение с проектното натоварване (проект, трудови норми).

В книгата Lean Manufacturing: Как да елиминираме отпадъците и да направим вашата компания просперираща, Джеймс Уомак и Даниел Джоунс очертават следните принципи на икономично управление:

1) Определяне на стойността на продукта.
2) Определяне на потока от стойност на продукта.
3) Изграждане на непрекъснат поток от създаване на стойност на продукта.
4) Дърпане на продукта от потребителя.
5) Стремеж към съвършенство.

По-специално, системата JIT е в състояние да осигури непрекъснат поток, но само ако времето за превключване е значително намалено. Намаляването на времето за смяна на оборудването означава намаляване на времето за преход от един вид дейност към друг. Това дава възможност да се направи малко от някои части, да се пренастрои машината, да се направи малко повече от други части и т.н. Тоест частите могат (и трябва) да се произвеждат само когато това се изисква от следващия производствен етап.

Основните принципи на Lean производство предполагат наличието на определени инструменти, с които компаниите създават своите производствени процеси.

Taiichi Ohno написа, че производствената система на Toyota се основава на два стълба: системата jidoka и точно навреме.

Доставката точно навреме е метод за планиране и управление, както и производствена философия, чиято цел е незабавно задоволяване на потребителското търсене с високо качествои то без загуби.

Терминът доставка „точно навреме” буквално отразява съдържанието на това понятие. Това означава освобождаване и предоставяне на стоки и услуги точно когато са необходими: нито по-рано, защото тогава те ще чакат в инвентара, нито по-късно, защото тогава клиентите ще трябва да ги чакат. В допълнение към фактора време, съдържащ се в концепцията за JIT, тази концепция включва и изисквания за качество и ефективност.

Как подходът JIT се различава от традиционните подходи за организация на производството? Традиционният подход за организиране на производството предполага, че всеки етап от производствения процес "поставя" произведените продукти в инвентара. Този запас е буферен запас или предпазен запас за следващия производствен етап, разположен „надолу по веригата“ в цялостния процес. Тази последваща производствена стъпка взема инвентара в процес на производство от инвентара, обработва го и го прехвърля към следващия буферен инвентар. Тези запаси действат като граници, разделящи всеки производствен етап от съседните етапи. Буферните запаси правят всеки производствен етап относително независим, така че ако етап А спре да работи по някаква причина (напр. повреда на оборудването), етап Б може да продължи да работи поне за известно време. Секция "В" ще може да работи още по-дълго, тъй като се поддържа от два буферни запаса и ще спре да работи едва след изчерпването на целия този запас. Тази относителна изолация обаче трябва да бъде платена чрез създаване на резерви (цена оборотен капитал) и намаляват честотна лента(бавен отговор на исканията на потребителите). Това е основният аргумент срещу традиционния подход за организация на производството.

Продуктите, произведени по време на производство точно навреме, се подават директно към следващия етап от производството. Сега проблемите, възникващи на всеки етап от производството, имат различно въздействие върху целия производствен процес. Например, ако етап A спре да произвежда продукти, етап B ще забележи това веднага, а етап C ще го забележи много бързо. Проблемът, възникнал в етап А, сега бързо става известен на цялата система, тъй като този проблем засяга системата като цяло. В резултат на това отговорността за решаване на проблема сега се възлага не само на персонала „А“, но се разпростира върху целия персонал на предприятието. Това значително увеличава вероятността проблемът да бъде разрешен бързо, защото е твърде важен, за да бъде игнориран. С други думи, предотвратявайки натрупването на материални запаси между производствените етапи, предприятието получава механизъм за повишаване на вътрешната ефективност на предприятието.

Jidoka (автономизация) - внасяне на човешкия интелект в автоматични устройства, които могат независимо да открият дефект и след това незабавно да го спрат производствена линияи сигнализира, че има нужда от помощ. Автономията изпълнява двойна роля. Той елиминира свръхпроизводството, важен компонент на производствените загуби, и предотвратява производството на дефектни продукти.

В допълнение към тези две системи могат да се разграничат следните елементи на щадящото производство: канбан, системата „пет S“, пълна продуктивна поддръжка (TPM), бърза смяна (SMED), кайзен.

Терминът "канбан" в японската терминология се отнася до карта или сигнал. Тази карта е прост инструмент за управление; той се използва за активиране (сигнализиране) на потока от материали в система за управление с изтегляне, като тази, използвана в JIT система. Има различни видове канбан знаци: канбан за движение или канбан за движение. Канбан за прехвърляне се използва за сигнализиране към предишния раздел, че материалът може да бъде премахнат от инвентара и изпратен към следващия раздел.

Производственият канбан е сигнал за производствения процес, че част или единица може да бъде освободена за последващо прехвърляне в инвентара.

Kanban на доставчика се използва за сигнализиране на доставчика да насочи материал или части към конкретна област на производство. В това отношение той е подобен на канбан за движение, но обикновено се използва при взаимодействие с външни доставчици, а не вътрешно.

Какъвто и тип канбан система да се използва, основният принцип винаги е един и същ: получаването на канбан задейства движението, производството или доставката на една единица продукт или стандартен пакет от такива единици. Ако се получат два канбана, това е сигнал за преместване, производство или доставка на две единици продукт или два стандартни пакета продукт и т.н.

Има две правила, които управляват използването на системата Kanban. Известни са още като системи с една и две карти. Най-често се използва еднокартовата система, защото е най-проста. Той прилага само канбан за движение (или канбан на продавача за получаване на материали от външен източник). Системата с две карти използва канбан за движение и производство.

Системата "пет S" предполага набор от основни правила за намаляване на загубите:

1) Извършете сортиране (Serti - Seiri). Премахнете ненужното и запазете необходимото.
2) Създайте свой собствен работно място(Сейтон - Сейтън). Подредете инструментите си в ред, където да са лесно достъпни, когато са необходими.
3) Поддържайте работното си място чисто (Seiso). Поддържайте инструментите чисти и подредени; Работното място трябва да е без отломки и мръсотия.
4) Стандартизирайте (Seiketsu - Seiketsu). Установете норма във всичко, което отговаря на стандарта.
5) Научете се да поддържате определен ред (Shitsuke - Shitsuke). Развийте потребност да поддържате стандартен ред и гордост от него.

Тези правила се фокусират върху външния ред, определена организация в подреждането на инструменти и други необходими предмети, чистота и стандартизиране на работната среда. Те са предназначени да премахнат всички възможни загубисвързани с несигурност, очакване и търсене на необходима информация, които създават нестабилност в работната среда. Като елиминирате всичко ненужно, както и поддържате инструментите и околните неща чисти и подредени, можете да постигнете необходим реди се уверете, че необходимите неща винаги се намират на едно и също място. Това само по себе си улеснява всяка работа и намалява времето, необходимо за нейното изпълнение.

Мишена комплексно обслужванеоборудване (обща производствена поддръжка, TPM) е да елиминира променливостта на условията по време на производствените процеси, причинена от непланирани спирания на оборудването. Това се постига чрез включването на целия персонал в идентифицирането на възможности за подобряване на поддръжката на оборудването. Лицата, отговорни за този процес, се насърчават да поемат отговорност за използването на оборудването, да извършват рутинна поддръжка и да извършват прости ремонти. С такава организация на поддръжката на оборудването експлоатационните специалисти могат да получат повече време да подобрят уменията си и да задълбочат уменията си. професионално обучение, което е необходимо за създаване на обслужващи системи за повече високо ниво, подобрявайки качеството на услугата за по-големи операционни системи.

Бързата смяна (SMED) се занимава с времето за смяна на оборудването (времето, необходимо за преминаване от един вид работа към друг). Може да се постигне намаляване на времето за смяна на оборудването различни начини, например: намаляване на времето за търсене необходими инструментии оборудване, решаване на проблеми предварително, които могат да забавят преконфигурирането, както и постоянно използване на едни и същи техники при преконфигуриране.

Системата Kaizen се фокусира върху непрекъснатото подобряване на производствените процеси, развитието, поддържащите бизнес процеси и управление, както и всички аспекти на живота. На японски думата "кайзен" означава "непрекъснато усъвършенстване". Въз основа на тази стратегия всички участват в процеса на подобряване - от мениджърите до работниците, а нейното прилагане изисква относително малки материални разходи. Философията на Кайзен предполага, че животът ни като цяло (работа, публичен и личен) трябва да бъде фокусиран върху непрекъснато усъвършенстване (фиг. 10). Връзката между Kaizen и други инструменти на Lean Manufacturing е показана на фиг. единадесет.

Ориз.

За прилагане на Lean Manufacturing Джеймс Уомак предложи следния алгоритъм (фиг. 12):

1) Намерете агент на промяната, лидер. Обикновено тази роля се изпълнява от един от лидерите на компанията. Важно е само това да е един от лидерите, който може да поеме отговорност за предстоящите промени.
2) Вземете необходими знанияспоред системата за щадящо производство. Агентът на промяната трябва да бъде толкова проникнат от идеите за икономично производство, че те трябва да станат негова втора природа, в противен случай всички трансформации веднага ще спрат при първия спад в производството. В днешно време има много начини за получаване на знания. Те включват литература, от която сега няма недостиг, курсове за обучение (семинари, обучения), организирани от множество консултантски компании. Може да бъде много полезно да посетите някое от предприятията, които успешно са въвели щадящо производство.
3) Използвайте или създайте криза, която ще се превърне в лост. Именно кризата е добър мотив за въвеждане на концепцията за Lean Production в една организация. За съжаление, много бизнес лидери осъзнават необходимостта от използване на икономичен подход само когато са изправени пред сериозни проблеми.
4) Опишете потоците от стойност. Първо, отразява текущото състояние на материалните и информационните потоци. След това създайте карта на бъдещото състояние, от която ще бъдат изключени операции и процеси, които не създават стойност за клиента. След това определете план за преход от текущото състояние към бъдещето.
5) Започнете възможно най-бързо с дейности, които са достъпни, но важни и видими за всички. В много случаи се препоръчва трансформацията да започне с физическия производствен процес, където резултатите от промяната са най-видими. Освен това можете да започнете с процеси, които, въпреки че са изключително важни за компанията, се изпълняват много лошо.

Ориз.

6) Стремете се да получите резултатите от свършената работа възможно най-скоро. Незабавната обратна връзка е един от най-важните характеристикиКонцепцията за "Lean Production". Служителите трябва да видят със собствените си очи как новите методи дават резултати. За тях е психологически важно да видят, че организацията започва наистина да се променя.
7) Веднага щом се появи удобна възможност, продължете напред. След като бъдат постигнати първите местни резултати, могат да започнат да се правят промени в други части на потока от стойности. Трябва да се разшири обхватът на щадящото производство. Например, прехвърлете методологията от производството в офисите, използвайте практиката на непрекъснато подобрение (кайзен).

Нашето разбиране за ситуацията

Според BCG през 2014 г. разходите на руските производители са били почти равни на разходите на американски и европейски компании, а понякога дори са ги надвишавали. Основните проблемни фактори са увеличаването на енергийните разходи и растежа заплати. В същото време, според Руската академия на науките, нивото на производителността на труда в Русия е средно ¼ от нивото на САЩ. Ръстът на заплатите в Русия от 2000 г. насам е изпреварил растежа на производителността на труда 9 пъти. Днес икономическите условия стават още по-предизвикателни и потенциалът за повишена производителност се превръща в основен източник на растеж за много руски компании.

Някои мениджъри са уверени, че за повишаване на производителността на труда е необходимо на първо място напълно да се модернизира и автоматизира производството. Но наистина ли е така? Например експертите на McKinsey смятат, че основната причина за ниската производителност на труда в Русия е неефективната организация на труда. Тоест причината не е толкова липсата модерни технологии, колко е в непроизводителен труд и загуба на работно време.

За съжаление, общоприета и широко използвана методология за повишаване на производителността на труда в Русия все още не е пуснала корени. Практиката на стандартизация и организация на труда отдавна съществува някъде в периферията на HR услугите на предприятията и малко хора я възприемат като стратегически ресурс. Внедряването на щадящо производство е трудно и формално, така както системите за управление на качеството бяха въведени преди десет години. Реинженерингът на бизнес процеси е популярен в проекти за автоматизиране на тези процеси, но колко вярват в реинженеринга като жизнеспособен метод за подобряване на оперативната ефективност? Най-трудно се променя манталитетът, поради което практиките за повишаване на производителността на труда срещат силна съпротива в руското производство.

В нашия опит с прилагането на щадящо производство проектният подход към задачата за увеличаване на производителността се оказва по-ефективен. Един проект по-лесно получава вниманието и подкрепата на висшия мениджмънт, а благодарение на ясните цели и кратките срокове проектът задава динамика, въвлича и активизира участниците в него. Нашата методология за изпълнение на такива проекти се нарича „Екип за подобряване на ефективността“. Основната цел на методологията е бързо намиране на потенциала за повишаване на продуктивността и постигане на необходимите подобрения за 4-6 месеца без инвестиране в модернизация и глобални организационни промени.

Екип за подобряване на производителността на труда: опит в прилагането на щадящо производство.

Каква е същността на техниката?

Група консултанти следи работата на производствения обект и анализира ефективността на организацията на труда. В резултат на експресна диагностика се формират предварителни хипотези за потенциала за повишаване на производителността на труда в определена област. Хипотезите се проучват внимателно от техническа и икономическа гледна точка съвместно с производствени специалисти и се одобряват от ръководството на фирмата. След това хипотезите се превръщат в организационен план за действие, който се изпълнява на последния етап от проекта. Въз основа на резултатите от всяко подобрение се оценява реално постигнатият икономически ефект.

Типичният проектен план изглежда така:

Ориз. 1. Етапи на работа на „Екип за подобряване на производителността на труда”.

Нашият подход се основава на методологията и опита за прилагане на щадящо производство. Например, ние активно използваме понятието „отпадъци“ - действия и операции, които не добавят стойност или не носят очаквания резултат. През по-голямата част от времето на проекта консултантите са заети с търсене на загуби и разработване на мерки за отстраняването им. По-долу са най-често срещаните видове загуби, които срещаме, и подходящите лостове за оптимизиране на действията, които ги причиняват.

Ориз. 2. Видове загуби и лостове за оптимизация.

Как работи?

Намирането на загуби в производството е съвсем просто - те се виждат с просто око. Най-вероятно самите работници, работещи на въпросния обект, знаят за загубите. Доказването на наличието на загуби обаче може да бъде трудно. В отговор се получават опровержения: неравномерно натоварване, неточност на данните, други паралелни задачи, изисквания на някои организации на трети страниили свързани отдели, ниски заплати, липса на квалифициран персонали т.н.

« Доказателствена база» се формира от нас с помощта на статистически данни (ако има такива), както и методи за нормиране на труда. Сред най-често използваните инструменти са времевата фотография и методът на моментната снимка. „Фотографията“ ви позволява да изчислите колко време отделя служителят за определени действия през работния ден. Използвайки моментни наблюдения, натоварването се оценява голямо количествоперсонал по няколко от най-важните критерии, например дали има човек на работното място или не. Резултатът от стандартизацията е анализ на натовареността на отдел или отделен служител:

Ориз. 3. Пример за анализ на работното време въз основа на резултатите от снимки на работното време.

Взехме друг много ясен метод за анализ на организацията на труда в производството от най-добрите практики на чуждестранни колеги. Поради характерния си модел, тя се нарича „спагети диаграма“. Диаграмата е начертана върху копие от етажния план на цеха с отбелязано местоположение на оборудването. За да състави диаграма, консултантът наблюдава служителя по време на смяната и записва всичките му движения на плана. Въз основа на резултатите могат да се направят изводи за целесъобразността на маршрутите, рационалността на разпределението на отговорностите и удобството на разположението на инструментите и оборудването, използвани в работата.

Ориз. 4. Спагети диаграма.

Опит в прилагането на щадящо производство. Какъв е резултатът?

В резултат на проекта компанията осъществява планирани организационни промени, елиминира загубите и спестява значителни средства. По правило нашите предложения се изпълняват доста бързо. Например, често срещаме загуби при дублиране на функции. В една от фабриките за гуми беше създадена постоянна комисия по качеството, която се занимаваше с установяване на причините за дефектите. Първоначално комисията трябваше да включва седем души, съгл служебни задължения. При проучване на въпроса се оказа, че трима специалисти са достатъчни, за да анализират дефекта. Решението беше внедрено за един ден. В резултат на намаляването на трудоемкостта на сортирането предприятието получи спестявания в размер на 1,6 милиона рубли. през годината.

Ориз. 5. Елиминиране на дублиращи се функции при сортирането на продуктите.

Понякога предложенията за оптимизация изискват малка инвестиция, но тези разходи могат да ви спестят много повече. Нефтохимическо предприятие произвежда каучукова смес и я доставя в производствени цехове, за да произвежда каучукови изделия. Обемите на сместа са значителни - необходими са около 1,5 хил. превоза на месец. Превозното средство обаче е лошо оборудвано за транспортиране, невъзможно е да натоварите повече от два палета върху него. Производството на специални палети за транспортиране на каучукови смеси позволи на компанията да намали разходите с 1,2 милиона рубли. през годината.

Ориз. 6. Премахване на непродуктивната работа по време на транспортиране.

Въз основа на опита от прилагането на щадящо производство значителен потенциал за повишаване на производителността на труда се съдържа в разполагането на работещ персонал. Например дежурните механици на една голяма котелна централа бяха назначени на обслужваните от тях обекти. Тъй като всички обекти бяха разположени на различни места в котелното помещение, по-голямата част от работното време на механика беше прекарано в движение. Консултантите предложиха прегрупиране на обектите, обслужвани от механици по териториалност. Резултатът е, че четирима механици вършат работата на петима, компанията спестява 2,4 милиона рубли. през годината.

Ориз. 7. Пример за елиминиране на загуби поради ненужни движения.

Проектите за продуктивност се състоят от малки подобрения, но имат значителен кумулативен ефект. Според нашия опит в прилагането на щадящо производство спестяванията на преки разходи за персонал в резултат на проекти за производствени компанииварира от 15 до 30%. Самият проект често се изплаща преди да бъде завършен. Важно предимство на проекта е и това, че дава резултати днес. Не е нужно да прекарвате години в пълно прилагане на тежки програми за организационно подобрение като Lean или Six Sigma. В същото време работата по елиминирането на най-очевидните отпадъци ще подготви вашия екип за по-големи трансформации.

У дома » Печелете пари онлайн » Опит във внедряването на щадящо производство в предприятие. Опит в прилагането на щадящо производство в машиностроенето по примера на Заволжски моторен завод OJSC Резултати от прилагането на щадящо производство