Системи за стандарти и изисквания за управление на проекти. Методология на проекта: IPMA. Организационна зрялост за управление на проекти

Методологията за управление на проекти се съдържа в стандартите за управление на проекти. Днес има редица стандарти:

• корпоративен– предназначени за използване в рамките на една организация или в група от свързани организации;
• международни– стандарти, които са придобили международно значение по време на тяхното разработване или са предназначени за международно приложение;
• частен– масиви от знания, които се популяризират за безплатно използване от лица, институции или компании;
• публичен– разработени и приети от общността на специалистите;
• национален– създадени за използване в рамките на една държава или в процеса на тяхното развитие са получили национален статут.

Международните стандарти са цялостни системи, които включват, в допълнение към описанието на изискванията за управление на проекти, консултиране, одит, тестване, обучение и други елементи. Все още не съществуват изчерпателни международни стандарти за управление на проекти, но следните стандарти са най-известни.

1. Корпус от знания за управление на проекти (PMBOK)Американски институт за управление на проекти.

Този стандарт подлежи на актуализиране приблизително веднъж на всеки четири години. Едно от най-често срещаните издания е изданието от 2000 г., а най-актуалната, четвъртата версия на стандарта, излезе в края на 2008 г. - The Guide to the PMBOK, 4th Edition. Стандартът първоначално е приет от Американския национален институт по стандартизация (ANSI) като национален стандарт в Съединените щати и днес има световно признание.

Основата на стандарта е процесният подход към управлението на проекти. Избраните елементарни процеси формират процедури за управление на проекти, които могат да бъдат изградени на „аксиален” принцип (тук имаме предвид апликата, ординатата и абсцисата, представени на фиг. 1).

Стандартът съдържа обобщени подходи и принципи, които се използват в областта на управлението на проекти, структурирани и формализирани по такъв начин, че да могат да се използват в повечето случаи в повечето проекти. Подробно описаниеИма девет области на знания, които са свързани с управлението на проекти:

• управление на договори за проекти (Project Procurement Management);
• Управление на риска на проекта;
• Управление на комуникациите на проекта;
• контрол от човешки ресурсипроект (Проект за управление на човешките ресурси);
• Управление на качеството на проекта;
• Управление на разходите по проекта;
• управление на времето на проекта (Project time Management);
• Управление на обхвата на проекта;
• управление на интеграцията на проекти (Project Integration Management).

Ориз. 1. Пространство на процесите на управление

Всяка от областите на знанието включва отделни процеси, които се извършват от мениджъра при изпълнение на проекта на един или друг етап. В управлението на проекти ориентираният към процеса подход, използван в стандарта, включва ясно, формално описание на входните данни и документите, от които мениджърът се нуждае, за да осъществи даден процес, инструментите и методите, които той може да използва при изпълнението му, както и редица изходи на процеса.

2. Базово ниво на компетентност на IPMA (ICB)е международен нормативен документ, който определя система от международни изисквания за нивото на компетентност на ръководителите на проекти. Този стандарт е съставен от международната асоциация IPMA (International Project Managers Association). На негова основа се разработват изисквания за нивото на компетентност на служителите в страните членки на IPMA. Националните системи за изисквания трябва да отговарят на IPMA ICB и да бъдат официално ратифицирани (одобрени) от съответните органи на IPMA. За 32 участващи страни IPMA е основата за създаването на национални органи на знания. В момента 16 държави имат одобрени национални органи на знания, които отговарят на ICB.

ICB, за разлика от RMBOK, се придържа към подход, базиран на дейности, базиран на компетентности, т.е. определя областите на квалификация и компетентност в управлението на проекти, както и принципите за оценка на кандидат за сертификат. ICB включва 42 елемента (28 основни и 14 допълнителни), които определят области на професионален опит, изисквания за умения и знания в управлението на проекти.

ICB се публикува на английски, френски и немски езици. Базиран е на няколко национални разработки: Body of Knowledge на AWS (Великобритания); PM-ZERT/GPM (Германия); Beurteilungsstruktur, AFITEP (Франция); VZPM (Швейцария); Критерии за анализ на PM-Kanon.

Всяка национална асоциация, която е част от IPMA, е отговорна за формирането и одобрението на своя собствена Национална базова линия на компетентност (NCB) в съответствие с ICB, както и като се вземат предвид националните характеристики и култури. Националните изисквания за съответствие с ICB и основните критерии за сертифициране съгласно EN 45013 се оценяват от специална комисия IPMA.

3. Проблеми с ефективността управление на проектиидентифицира обективно спешна необходимост от разработване на интегрирана система за управление на качеството на проекта. В същото време голямо значение (заедно с изискванията за качество на продукта) започна да се отдава на качеството на проектните процеси, липсата на необходимото внимание, към което доведе до не по-малко значими негативни последици за продукта, който се създава директно.

Стандартен ISO 10006- основен документ от поредица от стандарти в разглеждания профил, изготвен от техническия комитет ISO/TC 176 „Управление на качеството и осигуряване на качеството” на Световната федерация на националните органи по стандартизация (членове на ISO).

Основният фокус е върху принципа на ефективност при проектирането на рационален и ефективен процес и контрола на този процес, а не върху процеса на контрол само на крайния резултат.

В тази поредица от стандарти процесите са групирани в две категории. Първата категория включва процеси, които са свързани с предоставянето на продукта на проекта (проектиране - производство - проверка). Тези процеси са описани в ISO 9004–1. Втората категория включва директно процесите на управление на проекти и се съдържа в стандарта ISO 10006.

Този стандарт обхваща 10 групи процеси за управление на проекти.

Първа групапредставлява процес на разработване на стратегия, която фокусира проекта върху задоволяване на нуждите на клиента и определя посоката на работа.

Втора групаобхваща управлението на процесните взаимоотношения.

оставащи осем групи– това са процеси, които са свързани с материално-техническо снабдяване (покупки), проектни задания, риск, срокове, разходи, ресурси, информационни потоци, персонал.

Международният стандарт ISO 10006 е компилиран за проекти широк обхват– малки и големи, краткотрайни и дълготрайни, за различни условия на околната среда. Стандартът не взема предвид вида на проектирания продукт (включително услуги, полуготови продукти, технически средства, софтуерили комбинация от тях). Това означава, че основните рамкови изисквания трябва впоследствие да бъдат адаптирани от това ръководство към специфичните условия на създаване и изпълнение на отделен проект.

Стандартът заимства ключови дефиниции от ISO 8402, включително термини като проект, проектен план, проектен продукт, процес, оценка на напредъка, участник в проекта. Задачите и процесите за управление на качеството се прилагат към всички етапи на управление на проекта (планиране, организация, контрол и мониторинг).

Националните стандарти за управление на проекти също се формират на базата на международни стандарти. Нека подчертаем, че в Русия няма национални стандарти. Въпреки това Руската асоциация за управление на проекти (SOVNET), въз основа на стандарта IPMA, създаде през 2001 г. "Основи на професионалните знания. Национални изисквания за компетентността на специалистите". Преводът на стандарта ISO 10006:2003 е регистриран, стандартът PMI се разпространява частно в Русия и често се използва като основа за корпоративни стандарти.

Необходимо е също така да се идентифицират стандартите за зрялост на управлението на проекти, които също имат международни функции. През 2004 г. PMI разработи стандарт за оценка на нивото на зрялост на компанията в управлението на проекти ORMZ (Organization Project Management Maturity Model), който съдържа методология за идентифициране на състоянието на управление на проекти в компанията.

Организационна зрялост за управление на проекти

Категорията „Зрелост на организационното управление на проекти“ описва способността на компанията да избира и управлява проекти по начин, който най-ефективно подпомага постигането на стратегическите цели на организацията.
основни характеристикинивата на зрялост във връзка с управлението на проекти са представени в таблица 1.

Таблица 1 – Обща характеристика на нивата на зрялост на организацията

ORMZ е стандарт, който представлява Комплексен подход, което помага на компаниите да оценят и развият своите способности за ефективно изпълнение на проекти. Този стандарт е ключов към зрелостта на организационното управление на проекти и включва три взаимозависими елемента:

елемент на знанието– е комплекс, съдържащ сто най-добри практики за управление на проекти, които характеризират определени нива на организационна зрялост на управлението на проекти;

елемент за оценка- инструмент, който помага на компаниите да оценят нивото на зрялост на текущото управление на проекти и да идентифицират области за подобрение;

ако една компания реши да развие практики за управление на проекти и премине към повече високи ниватогава се появява нова зрялост елемент за подобряване, което помага на компаниите да създадат пътна карта за управление на проекти, за да увеличат максимално ефективното изпълнение на своите стратегически цели.

Основната цел на ORMZ е да бъде стандартът за организационна зрялост в управлението на проекти и корпоративно управлениепроекти.

Основен отличителна черта ORMZ е наличието на уникална база данни, съдържаща стотици успешни практики, описания на хиляди най-важните факториуспех, резултати и друга информация, която характеризира развитието на зрелостта на управлението на проекти в компанията.

ORMZ е проектиран да бъде мащабируем, лесен за използване и разбиране, адаптивен и гъвкав. Възприемайки ORMZ като основа като стандарт за управление на проекти, една компания може успешно да се трансформира в държава, в която проектите ще постигнат целите си в рамките на бюджета, сроковете и, което е много важно, в преследването на стратегическите корпоративни цели.

Ако забележите грешка в текста, моля, маркирайте я и натиснете Ctrl+Enter

Competence Baseline (ICB) е основният стандарт, разработен от IPMA, който всяка национална асоциация трансформира в свои национални изисквания за компетентност на специалистите (NCB - National Competence Baseline). У нас това са Основите на професионалните знания и Националните изисквания за компетентността на специалистите по управление на проекти.

Competence Baseline (ICB) е основният стандарт, разработен от IPMA, който всяка национална асоциация трансформира в свои национални изисквания за компетентност на специалистите (NCB - National Competence Baseline). У нас това са Основите на професионалните знания и Националните изисквания за компетентността на специалистите по управление на проекти.

В миналия брой разгледахме изискванията за компетентност на специалистите в областта на управлението на проекти.

През 2013 г. IPMA разработи друг стандарт: Изходна линия на организационната компетентност (OCB) - Изисквания за компетентност на организацията в областта на управлението на проекти. Този стандарт е преведен на руски и публикуван през 2014 г. Заслужава да се отбележи, че стандартът IPMA OCB е първият документ, който описва изискванията за компетентност на една организация в областта на управлението на проекти. Ако една организация планира да използва проектно-ориентиран подход към управлението, тогава тя трябва да има представа какви компетенции трябва да притежава в областта на управлението на проекти, дори ако ние говорим заза няколко проекта на организацията, като внедряване или разработване на EDMS, ECM и др. Освен това една от основните задачи на документоотправителите и деловодителите е организирането документална поддръжкауправление на организацията. Идеята е била изразявана повече от веднъж в статии за документиране на проекти, към които е управлението на проекти компонентиобщо управление. Съответно стандартите, регулиращи проектните дейности, не могат да не влияят върху документирането на дейностите на организацията като цяло. Тази статия ще даде на чиновниците и мениджърите на документи обща представа какви компетенции трябва да притежава една проектно-ориентирана организация и как те могат да бъдат подобрени.

Прочетете също:

В статията бяха разгледани основните аспекти на IPMA OCB – Изисквания за организационна компетентност в областта на управлението на проекти. Те могат да бъдат взети предвид при разработването на вътрешни правила за управление на проекти и проектна документация. И най важно заключениестатия, върху която авторът би желал да насочи вниманието на читателите: в проектно-ориентирана организация, която непрекъснато повишава своята компетентност в управление на проектии следвайки постулатите на IPMA OCB, проектите (включително проекти за внедряване на EDMS, ECM, EIM) винаги ще се изпълняват на по-високо и качествено ниво.

Надежда Артонкина, ръководител проекти на IT компания, член на асоциация SOVNET

International Competence Baseline на Международната асоциация за управление на проекти (ICB IPMA) е стандарт, който описва международните изисквания за компетентност на специалистите по управление на проекти (PM), разработен от Международната асоциация за управление на проекти.

Международната асоциация за управление на проекти (IPMA) е регистрирана в Швейцария като организация с нестопанска цел професионална организация, чиято основна функция е да насърчава развитието и широко приложениев практиката на методите и средствата на PM в различни страни по света.

IPMA е създадена през 1965 г. като форум за обмяна на опит между ръководители на проекти, работещи в различни страни по света. През 1967 г. във Виена се провежда първият международен конгрес на IPMA. Членовете на IPMA са предимно национални PM асоциации. В момента асоциацията включва 55 държави.

Предназначение

През 1998 г. на конгреса на Съвета на делегатите на IPMA беше одобрена концепцията за универсална международна система за сертифициране на професионалисти в PM. За да се решат проблемите на професионалното сертифициране, беше необходим стандарт, който да установи норми и изисквания, които да определят нивото на компетентност, необходимо за сертифициране. Тези изисквания са определени чрез систематизиране на натрупания до този момент опит в областта на PM и са описани в ICB.

ICB е създаден на базата на изискванията за национална компетентност (National Competence Baseline, NCB, NTK) на следните национални PM асоциации: APM (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция).

През 1998 г. IPMA одобри система за ратифициране на програмата за четири нива на сертифициране (4-LC - Four Level Certification), която придоби световна известност. От 1999г международна програмасертифицирането започна да се прилага.

Съставителите на ICB подчертават, че това не е учебник или сборник с рецепти. Той отваря пътя към знанията, опита и индивидуалното майсторство в областта на УП, като ги описва по структуриран начин. Основната цел на стандарта ICB IPMA определя международните изисквания за компетентността на PM специалистите и е основа за тяхното професионално сертифициране. ICB IPMA е в основата на всички сертификационни програми на националните асоциации и техните сертификационни центрове.

Текущото издание на ICB IPMA е 3.0, което беше въведено през март 2006 г., за да замени издание 2.0, което е в сила от 1999 г.

Структура

Структурата на ICB се основава на така наречената диаграма на компетентност „Око“, която показва целия набор от елементи на PM, които ръководителят на проекта (PM) вижда, когато оценява определена ситуация (фиг. 1).

Ориз. 1. ICB Eye Competency Chart

ICB съдържа описание на три групи компетентности или елементи на компетентност:

1. Техническа компетентност - има за цел да опише основните елементи на компетентността, които характеризират самата същност на управлението на проекти, например „Управление на обществени поръчки и договори“.
2. Поведенческата компетентност има за цел да опише елементи, които характеризират личността и поведението на специалист от гледна точка на неговата компетентност в областта на управлението на проекти, например „Конфликти и кризи“.
3. Контекстуална компетентност – предназначена да опише елементи, свързани със средата на проекта. Тази област включва елементи на компетентност, които характеризират способността на ръководителя на проекти да функционира в организация, фокусирана върху проекти, включително способността да изгражда взаимоотношения с линейните мениджъри, например „Изпълнение на портфолио от проекти и програми“.

Така стандартът ICB описва общо 46 компетентности, структурирани в три групи компетентности.

Кратко описание

Описанието на всеки от 46-те елемента на компетентност на ICB съдържа:

1. заглавие;
2. характеристики на съдържанието;
3. възможни (минимални) технологични стъпки на процеса на управление;
4. теми за запознаване с компетентност;
5. критерии за оценка на опита, необходим за сертифициране на специалисти на всяко ниво;
6. индикации за връзки с други елементи на компетентност.

ICB включва 20 елемента на техническа компетентност (Таблица 1).

Маса 1. Технически елементи ICB компетенции

ICB включва 15 поведенчески елемента на компетентност (Таблица 2).

Таблица 2.Поведенчески елементи на ICB компетентността

ICB включва 11 контекстуални елемента на компетентност (Таблица 3).

Таблица 3.Контекстуални елементи на ICB компетентност

Ръководството на ICB обаче не съдържа описание на конкретни методи, инструменти, методи. Той съдържа описания на предметни области, методологични подходи за дефиниране на проблеми и, където е илюстративно, някои примери за методи. Методите и инструментите могат да бъдат определени от самите организации. Ръководителят на проекта трябва да избере методи и инструменти, подходящи за конкретната ситуация по време на управлението на проекта.

ICB също така включва ключови термини и концепции, цели, обобщение на най-добрите практики в PM, умения, функции, процеси, методи, технологии и инструменти, които обикновено се използват в PM, както и специфични знания за иновациите и тяхното приложение в индивидуален проект управление.. ICB се представя на три езика: английски, немски и френски.

Практическата стойност на стандарта ICB е, че той е:

• база за описание на компетентността на специалистите по PM като цяло;
• методологична основа („рамка“), върху която е възможно да се създадат модели на компетенциите на специалисти по PM за различни страни, предметни области и конкретни организации;
• източник за развитие на различни образователни програмиобучение на специалисти по управление на проекти, повишаване на квалификацията и развитие на компетентност в областта на управлението на проекти и проектните дейности на компанията.

Ръководство за тялото от знания за управление на проекти

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) е национален американски стандарт, който предоставя професионални познания за процеса на управление на проекти. Стандартът е издаден от Института за управление на проекти (PMI - Project Management Institute), разположен в Пенсилвания, САЩ. Официалният превод на руски език се извършва от представителството на PMI в Русия.

Предназначение

PMBOK® съдържа насокиза управление на индивидуален проект, на осн най-добри практикии добри практики на специалисти по управление на проекти. Ръководството дава определения ключови аспектиуправление на проекти, а също така описва жизнения цикъл на управление на проекта и свързаните с него процеси.

PMBOK® е универсален стандарт и може да се използва като основна справка за управление на проекти за програми професионално развитиеи сертифициране. Също така стандартът може да се вземе като основа и да се адаптира към нуждите на проектните дейности във всяка организация, изпълняваща проекти.

Първото издание на PMBOK® е публикувано през 1986 г. и е преминало през няколко издания.

PMBOK® беше преработен през 1996 г. и PMBOK® Guide 2000 беше издаден през 2000 г., считано за второто издание на стандарта.

През 2004 г. PMI пусна следващото си творение, трето издание на Ръководството PMBOK®, което се превърна в най-голямото разпространение на набор от знания за управление на проекти на PMI.

На 31 декември 2008 г. беше пусната нова версия на методологията - PMBOK® Fourth Edition, която, подобно на своя предшественик, беше преработена в детайли и стана по същество същото революционно издание.

Текущата (към момента на писане) версия на стандарта, PMBOK® Fifth Edition, беше пусната през януари 2013 г.

Датата на пускане на шестото издание на ръководството PMBOK® все още не е известна, но е вероятно PMI да пусне този стандарт през 2016 г., тъй като PMBOK® се актуализира редовно на всеки четири години.

Структура

Петото издание на стандарта PMBOK® подчертава няколко ключови градивни елемента.

Първо се идентифицира основният обект на стандартизация - проектът, както и връзките между проекти, програми, портфейли и оперативни дейности.

Второ, описан е типичен жизнен цикъл на проекта (фиг. 2) и влиянието на организационните политики върху проектните дейности.

Ориз. 2. Жизнен цикълспоред петото издание на стандарта PMBOK®

Трето, петото издание на стандарта PMBOK® описва технологията за управление на проекти чрез обозначаване на групи процеси на управление(идентифицирани са пет групи) и функционални области (идентифицирани са десет области).

И накрая, приложението към стандарта очертава уменията за меко качество, които са важни за представянето на ръководителя на проекта. Тези умения включват:

• лидерство;
• тийм-билдинг;
• мотивация;
• комуникация;
• въздействие;
• взимам решения;
• политическо и културно съзнание;
• водене на преговори;
• изграждане на доверителни отношения;
• Управление на конфликти;
• наставничество;

Всички горепосочени качества могат да помогнат на мениджъра ефективно да реализира процеса на управление на проекти.

Кратко описание

Според PMBOK® един проект се изпълнява чрез интегриране на няколко ключови процеса на управление. Стандартът съдържа пет групи процеси, които определят същността на управлението:

1. посвещение;
2. планиране;
3. екзекуция;
4. контрол (контролиране);
5. завършване (затваряне).

Петте групи процеси се занимават с редица области на знанието. PMBOK® 5-то издание подчертава десет ключови области:

1. Управление на интеграцията на проекти - включва процесите и дейностите, необходими за дефиниране, изясняване, комбиниране, интегриране и координиране на различни процеси за управление на проекти;
2. управление на обхвата на проекта (Project Scope Management) - включва процеси, които осигуряват включването в проекта на ключови (тези и само тези) работи, които са необходими за успешното завършване на проекта;
3. управление на времето на проекта (Project Time Management) – включва процеси, чрез които се осигурява навременно завършване на проекта;
4. управление на разходите по проекта (Project Cost Management) - съчетава процесите на управление на разходите и осигуряване на изпълнението на проекта в рамките на одобрения бюджет;
5. управление на качеството на проекта (Project Quality Management) - включва процесите и действията на изпълняващата организация, политиката по качеството и се осъществява чрез система за управление на качеството, която предоставя определени правила и процедури, както и действия за непрекъснато подобряване на процесите, извършвани ако необходими по време на целия проект;
6. управление на човешките ресурси по проекта (Project Human Resource Management) – включва процесите по организиране, управление и ръководене на екипа по проекта;
7. управление на комуникациите на проекта (Project Communications Management) - включва процесите, необходими за навременното създаване, събиране, разпространение, съхранение, получаване и използване на информация за проекта;
8. управление на риска на проекта (Project Risk Management) - включва процесите, необходими за увеличаване на вероятността от възникване и въздействие на благоприятни събития и намаляване на вероятността от възникване и въздействие на събития, неблагоприятни за проекта по време на неговото изпълнение;
9. Управление на доставките на проекти - включва процесите на закупуване или придобиване на тези необходими продукти, услуги или резултати, които са произведени извън организацията на проекта;
10. Управление на заинтересованите страни в проекта - включва процесите, необходими за идентифициране на лица (или организации), които могат да повлияят или са повлияни от проекта; и също така включва онези процеси, които са необходими за разработване на приемливи управленски стратегии за включване на тези лица (или организации) в проекта.

Всяка област на знанието включва онези и само онези процеси, чието прилагане прави възможно реализирането на договореното съдържание в определени сроковеи в рамките на определения бюджет. В резултат на това пресечната точка на пет групи процеси и десет области на знанието създаде 47 процеса, които могат да бъдат внедрени от мениджърския екип по време на изпълнението на проекта. Описанието на всеки процес съдържа четири ключови елемента: входове, изходи, инструменти и методи, процедурни стъпки (техники, инструкции) за изпълнение на процеса. Всички процеси съдържат изброените елементи, което ви позволява не само да разберете методологията на управление, но и да приложите специфични техники за управление на проекти, спечелили доверието на професионалистите по управление на проекти.

Практическа стойност и характеристики на приложение

Стандартът може да се използва като основа за унифициране на проектантските дейности на една организация. Може да бъде полезен и при организиране на комуникация по проекта, установяване на общ речник и общ подход към управлението на проекти. Освен това има няколко ограничения на стандарта, които трябва да се имат предвид.

Акцентът в стандарта PMBOK® е върху процеса на управление, който е максимално унифициран и не е обвързан с конкретна предметна област.

Стандартът е национален стандарт на САЩ и е фокусиран предимно върху спецификата на прилагане на управленски процеси в дадена страна.

ГОСТ Р 54 869-2011 „Управление на проекти. Изисквания за управление на проекти"

GOST R 54 869 установява изисквания за процеса на управление на проекта от неговото начало до завършване. Стандартът е универсален за всяка предметна област и съдържа изисквания, които могат да се прилагат както от физически, така и от юридически лица за всякакви проекти (по тип, тип, сложност и др.).

Предназначение

GOST R 54 869 установява изисквания за управление на проекта, за да се гарантира ефективното постигане на целите на проекта. Посочените в стандарта изисквания са приложими за организиране на всякакъв вид проектна дейност, повишаване на нейната ефективност, подобряване на процеса на управление на проекта, както и за оценка на съответствието на отделните проектни дейности с изискванията, определени в стандарта.

Този стандарт беше одобрен на 9 януари 2013 г. Към момента на писане нямаше други налични версии.

Структура

GOST R 54 869 представлява общо описаниепрепоръчителни изисквания за управление на проекта. Те са групирани по процеси на управление, сред които се разграничават следните процеси:

• посвещение;
• планиране;
• организация на изпълнението;
• контрол и завършване.

В допълнение към тези раздели GOST предлага свои собствени термини и определения, свързани с областта на управлението на проекти, както и описание на някои аспекти на организирането на самия процес на управление на проекти. Приложението очертава основните концепции за управление на проекти и техните взаимоотношения.

Кратко описание

GOST R 54 869 съдържа редица ключови раздели, всеки от които описва изискванията за отделните процеси на контрол:

1. Процесът на стартиране на проекта е официалното откриване на проекта.
2. Процеси на планиране на проекти - описание на изображението на най-вероятните резултати от действията по управление на проекта. Процесът на планиране включва процеси на планиране за отделни области на проекта:
   • планиране на обхвата на проекта - определяне на изискванията на проекта и обхвата на работата по проекта;
   • разработване на график - определяне на начална и крайна дата на проекта, ключови събития, етапи и проекта като цяло;
   • планиране на бюджета на проекта - определяне на реда и обема на подкрепата на проекта финансови ресурси;
   • планиране на персонала по проекта - определяне на процедурата за обезпечаване на проекта с човешки ресурси;
   • планиране на доставките в проект - определяне на реда и обема на предоставяне на проекта с продукти и услуги, закупени от организации на трети страни;
   • планиране на отговора на риска – идентифициране на основните рискове на проекта и как да се справим с тях;
   • планиране на обмена на информация в проекта - определяне на процедурата за обмен на информация между лица, участващи в изпълнението на проекта и заинтересовани от резултатите от проекта;
   • планиране на управление на промените в проекта - определяне на реда на работа с промени в проекта.
3. Процесът на организиране на изпълнението на проекта е организиране на изпълнението на проекта според разработените планове.
4. Процесът на мониторинг на изпълнението на проекта е проверка на съответствието на процесите и продукта на проекта с установените изисквания.
5. Процесът на завършване на проекта е официалното закриване на проекта.
6. Изисквания за управление на проектни документи - Общи изискванияизисквания към документооборота.

В допълнение към тези раздели GOST описва ключовите роли:

• клиент на проекта - физическо лице или образувание, който е собственик на резултата от проекта;
• ръководител на проекта - лице, което управлява проекта и отговаря за резултатите от проекта;
• куратор на проекта - лице, отговорно за осигуряването на проекта с ресурси и предоставянето на административна, финансова и друга подкрепа на проекта;
• проектен екип - съвкупност от лица, групи и организации, обединени във временн организационна структураза извършване на работата по проекта.

Практическа стойност и характеристики на приложение

GOST R 54 869-2011 може да се използва за оценка на съответствието на управлението на проекта с изискванията, установени в стандарта.

В същото време стандартът не съдържа изисквания, задължителни за всеки конкретен тип проект; няма изисквания за методи за осъществяване на процесите по управление на проекти, както и изисквания за предпроектни и следпроектни дейности. Според GOST основният обект на стандартизация трябва да бъдат резултатите („изходите“) от процесите на управление на проекти.

Национални изисквания за компетентност на специалистите по управление на проекти

Национални изисквания за компетентността на специалистите по управление на проекти (National Competence Baseline, NCB, NTK) - стандарт, който описва националните изисквания, разработени от Руската асоциация за управление на проекти (SOVNET) въз основа на стандарта ICB IPMA, като се вземат предвид извършените разработки и натрупаният опит на PM в Русия.

Руската национална асоциация за управление на проекти (SOVNET) е създадена в края на 1990 г., а през февруари 1991 г. става част от IPMA.

Предназначение

SOVNET, подобно на други национални асоциации, въз основа на двустранни споразумения с IPMA, получи правото да сертифицира независимо ръководители на проекти под егидата на IPMA. В същото време SOVNET разработи и одобри собствена подробна документация за сертификационната програма и националните изисквания за компетентност (NTC, NCB). При разработването на STC националните асоциации получават известна свобода на действие, за да вземат предвид характеристиките на националната култура и постиженията в областта на управлението на проекти.

И така, целта на стандарта STC е, че той, подобно на ICB, определя международните изисквания за компетентността на специалистите по PM и е основа за тяхното професионално сертифициране. STC е в основата на руската програма за сертифициране, която се изпълнява от сертификационния център SOVNET-CERT в рамките на националната асоциация на ЕС.

Текущото издание на NTK е 3.0, което влезе в сила през септември 2010 г., за да замени издание 2.0, което е в сила от 1999 г.

Структура

Въз основа на разработките и опита на SOVNET, наборът от възможни процеси за управление на проекти се разглежда в рамките на активна комплексна кибернетична система, включваща обекти, субекти и процеси на управление, наречена „системен модел за управление на проекти“.

Моделът на системата представлява свити структури („дървета“), включващи всички елементи на управление на проекта, групирани в три блока: обекти на управление, субекти на управление, процес на управление. Всички елементи на модела ICB Eye съответстват на именуваните блокове на модела на системата за управление на проекти.

В STC всички елементи на компетентност са групирани в съответствие със системния модел и ICB в следните четири групи:

1. Контролни обекти и контекстуална компетентност.
2. Субекти на управленска и поведенческа компетентност.
3. Управленски процеси и техническа компетентност.
4. Основна (обща) компетентност.

Визуализацията на получения модел може да бъде направена по аналогия с диаграмата на компетентност „Око“ на ICB (Фиг. 3) и по-нататък ще бъде наричана диаграма на компетентност „NTK „Око““.

Общият брой на елементите на компетентност (компетенции) в научно-техническия комплекс е 55. Съотношението на съдържанието на описанието на елементите на компетентност в ICB и научно-техническия комплекс е обобщено в таблица 4.

Таблица 4.Съотношение между съдържанието на описанията на компетентностите в ICB и STC

От допълнителните елементи на компетентността четири компетентности са отделени в отделна група компетентности, наречена „Базова (обща) компетентност“, която е представена от „Зеница“ в диаграмата на компетентност „Око“ на STC (фиг. 3).

Ориз. 3.Диаграма на компетентност "Око" NTC

Кратко описание

Научно-техническият кодекс описва 55 елемента на компетентност (компетенции). Описанието на всеки артикул включва:

1. ключово определение - обща идея за компетентност;
2. набор от знания - ви позволява да опишете по-подробно целта на елемента на компетентност в PM;
3. възможни стъпки на процеса - минимален набор от технологични стъпки за прилагане на елемента на компетентност в процеса на управление на проекта;
4. теми за изучаване - раздели от дисциплината „Управление на проекти“, описващи детайли по въпроси, свързани с описания елемент на компетентност;
5. критерии за оценка на компетентността по ниво - критерии за оценка, необходими за сертифициране на специалисти на всяко ниво;
6. основни връзки - изброяване на други елементи на компетентност, с които описаната компетентност е тясно свързана.

Научно-техническият комплекс включва 10 елемента на компетентност, включени в групата „Обекти на управление и контекстуална компетентност” (Таблица 5).

Таблица 5.Елементи, включени в групата „Обекти на управление и контекстуална компетентност“

Научно-техническият комплекс включва 24 елемента на компетентност, включени в групата „Предмети на управление и поведенческа компетентност” (Таблица 6).

Таблица 6.Елементи, включени в групата „Управленски субекти и поведенческа компетентност“

STC включва 17 елемента на компетентност, включени в групата „Процеси на управление и техническа компетентност” (Таблица 7).

Таблица 7.Елементи, включени в групата „Процеси на управление и техническа компетентност“

Научно-техническият комплекс включва четири елемента на компетентност, включени в групата „Обща компетентност” (Таблица 8).

Таблица 8.Елементи, включени в групата „Обща компетентност“

Въпреки това нивото на детайлност в описанието на елементите на компетентност в научно-техническия кодекс, както и в ICB, е недостатъчно, за да могат разпоредбите на стандарта да се прилагат на практика. Затова се приема, че за практическо приложениеразпоредбите на стандарта трябва да бъдат локализирани, а необходимите методи и инструменти избрани или разработени въз основа на нуждите на проекти в конкретна област на приложение.

Практическа стойност и характеристики на приложение

Практическата стойност на стандарта NTK е, че той е:

• основата за осигуряване на терминологично единство в управлението на проекти в Русия;
• източник на систематично описание на модел, който позволява да се идентифицират потенциални проблеми при управлението на проекти и да се разработят методи и средства за решаване на тези проблеми;
• база за описание на компетентността на специалистите, като се вземе предвид практиката на PM в Русия;
• методологическа основа, на която е възможно да се създадат модели на компетентност на специалисти по PM за различни предметни области и специфични организации в Русия;
• източник за разработване на различни образователни програми за обучение на специалисти по управление на проекти, повишаване на квалификацията и развитие на компетентност в областта на управлението на проекти и дейности по проектакомпании в Русия.

„По отношение на съдържанието и информационната си наситеност STC в сегашния си вид представлява руски набор от знания, информационни материали за управление на проекти и може да служи като ръководство в света на управлението на проекти, както и като основа за последваща подготовка на национални стандарти и нормативни документи за управление на проекти.“

Излезе GC "Проект ПРАКТИКА". нова версиянационален стандарт за управление на проекти на Руската асоциация за управление на проекти SOVNET - „Управление на проекти: Основи на професионалните знания, национални изисквания за компетентност на специалистите (NCB - SOVNET National Competence Baseline Version 3.0)“
Публикацията представя основите на професионалните знания, националните изисквания за компетентността на специалистите по управление на проекти и системата за оценка на тяхната компетентност (NCB - National Competence Baseline SOVNET Version 3.0), и е нормативен документРуска национална програма за сертифициране по управление на проекти.

Отчитайки руската специфика, книгата систематизира основите на професионалните знания, изискванията и системата за оценка на компетентността на специалистите по управление на проекти. Представени са основните положения на програмата за сертифициране на Международната асоциация за управление на проекти IPMA и методологическите принципи за формиране на Националната програма за сертифициране въз основа на нея. В структурирана форма в три области на оценка на компетентността: контекстуални - обекти на управление, технически - процеси на управление и поведенчески - субекти на управление, ключови дефиниции, бази от знания, предложени стъпки на процеси за управление на проекти, програми и портфейли от проекти, теми за изследване, критерии за оценка по ниво са предоставени компетенции, връзки към други модули и речник на термините.
Екипът от автори на стандарта включва известни руски изследователи в областта на управлението на проекти и практикуващи ръководители на проекти, което се превърна в гаранция за теоретичната валидност и практическата полезност на стандарта.
Книгата е предназначена за оценители, кандидати за сертифициране, научни работници, учители, студенти, студенти, специализанти и докторанти по управление на проекти. Може да бъде полезен за специалисти по управление на проекти, обучители и предприемачи, изпълняващи проекти и програми във всички сфери на бизнеса, обществото и държавата.

Стандартът е документ, който предоставя правила, характеристики, насоки за конкретна област на дейност, за тази, към която се отнася. В света днес има много международни организациикоито участват в разработването на стандарти в управлението на проекти. Тук можем да подчертаем две организации, които са били особено успешни по този въпрос.

Първата организация е Институт за управление на проекти (PMI), има свои представителства в много страни по света, включително Русия. PMI е професионална асоциация за управление на проекти. PMI има собствена база от знания за управление на проекти, тя се нарича PMBok (Project Management Body of Knowledge) и се счита за една от най-авторитетните в областта на управлението на проекти. В PMBok информацията за процесите на управление на проекти е ясно структурирана; PMBok също така съдържа информация за инструментите за управление на проекти.

Втората световно известна организация, занимаваща се с разработването на стандарти в управлението на проекти е Международна асоциация за управление на проекти(IPMA). IPMA се счита за международна асоциация за управление на проекти. PMI има свои представители в 170 страни, а IPMA само в 45, но това не й пречи да бъде много добре позната и уважавана асоциация в целия свят. IPMA също има свои представителства в Русия, такова представителство е Руска асоциацияуправление на проекти (SOVNET). IPMA произвежда ICB (IPMA Competence Baseline). ICB е документ, съдържащ изисквания за компетентност за ръководителите на проекти. Русия се опитва да се справи и на базата на ICB SOVNET разработи „Национални изисквания за компетентност“ (NTC) в областта на управлението на проекти.

Предприятията често разработват свои собствени стандарти за управление на проекти; те винаги се основават на стандартите, разработени от PMI и IPMA. Но корпоративният стандарт има свои собствени характеристики, те се състоят във факта, че съдържа раздели за управление на проекти, необходими специално за на това предприятие. Разглеждането на тези раздели е предмет на програмата за обучение на персонала.

Стандартът е общопризнат език за комуникация в международните дейности

Международните организации, които се занимават с разработването на стандарти в управлението на проекти, се стремят да подобрят компетентността, знанията и уменията на ръководителите на проекти по целия свят. Следователно те изясняват, дефинират, документират практиките за управление на проекти и създават единни стандарти.

Категории PMI стандарти

1. Програми. Стандарт за управление на програмата.
2. организации. Стандарт за управление на портфолио, модел на организационна зрялост в областта на управлението на проекти.
3. проекти. Ръководство за сбора от знания за управление на проекти, управление на проекти в публичния сектор, практически стандарт за управление на спечелената стойност, управление на конфигурацията, структури на разбивка на работата.
4. хора. Структура за развитие на компетенциите на ръководител на проекти.
5. Професия.

Организирайте ефективно управлениепроекти ще бъдат подпомогнати от CRM системата „Simple Business“, която също така осигурява управление на персонал, финанси, комуникации, клиентска база, уебсайт и електронен документооборот. Услугата е подходяща за компании от всякакъв размер, за работа както на пълен работен ден, така и отдалечени служителии ви позволява да организирате продуктивно работим заеднопо проекти. Няколко версии на продукта са достъпни за изтегляне на уебсайта на разработчика, включително безплатна версия за организации с до пет служители, както и версии за таблети и мобилни телефони.

У дома » Как да печелите » Системи за стандарти и изисквания за управление на проекти. Методология на проекта: IPMA. Организационна зрялост за управление на проекти