Ако сте на непълно работно време, колко часа се считат за отсъствие? Процедурата за уволнение поради отсъствие. Други уважителни причини за отсъствие на служител от работното място

Наскоро обхватът на приложение на процедурата за оценка на производителността на служителите беше разширен - тя започна да се използва не само за топ мениджъри. Оценката на ключовите показатели за ефективност (KPI на служителите) престана да съществува отличителна чертачуждестранни компании, практически примери могат да бъдат намерени в различни индустрии и за различни категории служители от търговци и бизнес анализатори до финансисти и икономисти.

Оценяването на мениджърите въз основа на компетенциите се извършва от Алексей Широкопояс, Експерт в развитието и оценката на управленските компетенции. Разработчик на образователни и игрови програми. Основател на проекта. 8-926-210-84-19. [имейл защитен]

Обикновено системите за стимулиране, базирани на KPI, измерват ключови показатели за ефективност (KPI на служители), тъй като се основават на SMART критерии. Ето защо такива системи за мотивация са удобни за прилагане към служители, заети в центрове за печалба, където има обективни и най-важното измерими критерии: обеми на продажбите, финансови ключови показатели за ефективност (KPI на служителите), срокове и т.н. - и работа, базирана на SMART - цели и задачи, има конкретен резултат. Въпреки това, не всички видове работа могат да имат такива цели и задачи. Например как да се оценяват процесни дейности (които не предполагат постигане на конкретен резултат), където няма SMART задачи и такива, които са „отдалечени“ от икономическите и оперативни процеси на компанията - „чиновници“: секретар, оператор в кол център, системен администратор за поддръжка, инспектор за управление на досиета на персонала, счетоводител, служител по персонала и т.н.? Тези работници (бек офис) изпълняват рутинни функции и, за разлика от работата на мениджърите, работата на „чиновниците“ е трудна за оценка. Как да оценим качеството на работата на тази категория персонал?

Ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) - на какво трябва да обърнете внимание?

В този случай е необходимо да се оцени изпълнението на функциите. До голяма степен това е само качествена оценка, а както знаете, качествената оценка е експертна оценка. Методологията, предложена в статията, помага да се оцени работата от този аспект.

Всеки мениджър цени в служителите си способността да вършат работа бързо и ефективно. И той се натъжава, когато тези искания не се изпълняват. Често той трябва да се примири с това и да се надява, че някой ден ще намери по-добър служител, но същото се случва и с нов служител. Защо се случва това? За да отговорим на този въпрос, нека се задълбочим в естеството на разглежданите параметри и тяхната връзка.

Какво е "скорост на работа"? От физиката знаем, че скоростта е съотношението на количеството работа към времето, необходимо за нейното изпълнение. Това означава, че мениджърът оценява своя служител по три параметъра: количеството работа, времето, необходимо за изпълнението й и качеството на работата.

По този начин всяка дейност може да бъде оценена чрез три ключови показателя за ефективност (KPI на служителите), нека ги наречем „триада на ефективността“ (вижте приложението):

1. Количество работа– норма на производство, дял на свръхпроизводството, допълнителни задания извън длъжностната характеристика и др.
2. Качество на работа– спазване на технологията, безпогрешност, липса на клиентски оплаквания, дефекти и др.
3. Време за завършване на работата– спазване на срока, предсрочно изпълнение, превишаване на срокове и др.

Освен това всеки мениджър може сам да реши какъв вид работа оценява:

• броя на операциите по длъжностна функция (например функцията на адвокат е изготвянето на договори, а броят на договорите е броят на операциите в тази функция);
• обхватът на функциите надхвърля определения стандарт описание на работата(например, според стандарта, един адвокат трябва да обработва най-малко 100 договора месечно);
• решаване на допълнителни задачи, инструкции от мениджъра извън работни функции(проекти, еднократни задачи и др.).

Въпреки това не е толкова лесно да се „съчетаят” скоростта и качеството. Наистина, човек може да бъде убеден, че е лесно да се приложат само всеки два параметъра от „триадата“ и е трудно да се гарантира, че всички задачи са изпълнени навреме, ефективно и в необходимия обем. Трудно се балансира такава система – и това е отговорност на мениджъра.

Най-често работата е завършена ефективно и навреме, но може би това няма да е цялото количество работа. Често служителят успява да изпълни всички задачи, но или с намаляване на качеството на някои от тях, или с нарушаване на сроковете.

И ръководството може напълно да забрави за очакванията за ранно изпълнение на всички задачи, като същевременно поддържа отлично качество. Освен това мениджърите са свикнали да виждат способността на служителя да изпълнява по-голям обем задачи предсрочно и с отлично качество като признак на недостатъчна натовареност, а не на талант. Това ли определя съвременната кадрова тенденция за „търсене на таланти”? Мечтата на работодателите за така наречения талант е мечтата на служителите, които са в състояние постоянно да изпълняват тези три критерия напълно. Съгласете се, няма толкова много от тях.

Отчитането на задачите и функциите само по себе си е творчески въпрос. Те имат различно значение, което означава, че трябва да имат различни тежести. В допълнение, всички ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) могат да имат собствена тежест в системата (вижте таблица 1), която се определя от мениджъра въз основа на текущи задачи, характеристики на работата и т.н., като по този начин подчертава най-важното . Например сроковете са важни за отдела за подбор, а качеството е важно за счетоводството.

Крайната оценка се изчислява като среднопретеглена стойност на оценките. Това е сумата от продуктите на оценката за всеки от ключовите показатели за ефективност (KPI на служителите) и неговата тежест:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (с максимум 4 точки)
или
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Вторият вариант за изчисляване на крайния резултат на тази техника е даден в Приложението.

Струва си да повторим: естествено подобни оценки са субективни. Ако количеството работа може да бъде определено и сроковете могат да бъдат измерени, тогава се оценява качеството (при липса на специализирани измервания, например броят на оплакванията на клиентите или резултатите от оценка, извършена с помощта на технологията за тайно пазаруване). субективно.

Ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) – какво повишава обективността на методологията?

първо,критериите за оценка са формулирани по специален начин. Това не е направено случайно: след месец мениджърът не винаги може да си спомни подробно кои срокове са нарушени и колко задачи е изпълнил служителят подходящо качество. Въпреки това той развива обща, холистична картина на работата на своя подчинен, написана с „едри щрихи“. Със същите „големи щрихи“ той е помолен да нарисува „портрет на ефективността на служителя“.

второ, Обективността на техниката се повишава от практиката на нейното прилагане. Повече от десет години опит в използването на методологията показва, че ефективността е висока, когато се изпълнява както от ръководителя, така и от самия служител. След това те обсъждат своите резултати и това има важно значение:

• служителят помни задачите си по-добре, но мениджърът може да забрави нещо или да обърка нещо, защото има няколко подчинени;
• мениджърът има собствено виждане по въпросите на качеството, докато служителят е склонен да си прощава дребни „грехове“;
• Мениджърът често може да гледа на липсващите крайни срокове като на работа с лошо качество, обърквайки двете, докато служителят може да се гордее, че върши качествена работа, като същевременно пренебрегва стойността на спазването на крайните срокове или обхвата.

Трето, Поради тези ефекти и двете страни се стремят да постигнат споразумение, което, както формулират сатириците, е „продукт на несъпротивата на страните“. Тъй като основният практическа употребаТози метод се крие във възможността за регулиране на месечната или тримесечната премия (виж Таблица 2), именно това обстоятелство прави техниката ценна, т.к. съгласието води до справедливост, а това е по-важно от точността на измерванията и мотивира повече от математически точното и понякога безлично изчисляване на точките.

четвърто,Обективността на методологията се увеличава поради „икономията от мащаба“, ако се прилага във всички отдели на компанията. Този ефектдава възможност за сравняване на резултата с обективни данни и това е друг мощен критерий за проверка и източник на корекция на резултатите. По този начин висшият мениджър, след като получи пълна картина на оценките на компанията (набор от оценки на ефективността на мениджърите, наети в центровете за печалба, и оценки на ефективността на служителите на разходните центрове на компанията), може да я сравни с финансовите и други обективни ключови показатели за ефективност на служителя (KPI на служителите) на ефективността на организацията като цяло. Може да се окаже, че общата оценка на всички служители по метода „Триада на ефективността“ ще бъде надценена в сравнение с обективните ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) на организацията. Тогава работодателят има право по свое усмотрение да въведе корекция при изплащане на бонуси.

Таблица 2 показва, че служителят Данилин е имал ваканция през февруари и в съответствие с политиката на компанията през това време не е присъден бонус. Широкова има тенденция към повишаване на ефективността. Производителността на другите работници е намаляла.

Моля, обърнете внимание: изпълнението дори на 50% от плана може да бъде възнаградено, особено след като едновременно три ключови показателя за ефективност (KPI на служителите) от „триадата“ са трудни за постигане, а два от три могат да бъдат високи за сметка на ресурс на третия. В това отношение всяко число под 50% също е определено постижение.

Ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) – системно прилагане на метода

Методът може да се прилага каскадно (където служителите на по-високо ниво оценяват тези на по-ниско ниво), в цялата организация и независимо дали служителите имат „обективни ключови показатели за ефективност (KPI на служители)“ или не. Каскадното приложение на метода придава на оценката системност и допълнителна обективност, особено когато ние говорим заотносно изчисляването на бонусите.

И ако освен това методът се използва дълго време, той придобива редица полезни свойства. Нека да ги разгледаме.

1. Висшият мениджър, оценявайки подчинен, в същото време оценява дейността на своя отдел: в крайна сметка резултатите от работата на мениджъра се състоят както от неговите лични усилия, така и от усилията на неговите подчинени. Предимството на този метод е, че висшестоящият мениджър има възможност да сравни данни и да направи изводи за ефективността на мениджъра и неговите подчинени, отдела като цяло и дори стила на управление.

Така фигурата показва, че подчинените на ръководителя на отдел 1 имат различни умения („мини-диаграмите“ ясно показват това): инженер работи бавно, но ефективно, специалист работи бързо, но не достатъчно ефективно. Старшият мениджър оценява работата на шефа и следователно на целия отдел 1, както следва: отделът решава голям обем проблеми със средно качество и с известно нарушение на сроковете. А общият анализ на работата на целия отдел показва, че ръководителят има допълнителен обем задачи - в допълнение към тези, които решават неговите подчинени, и това може да означава проблеми с делегирането. Освен това дейностите на шефа по някакъв начин „влошават“ качеството на работата на инженера и „забавят“ работата на специалиста. В резултат на това времето и качеството на работата на отдела не са над средното ниво. Мениджърът на ръководител на отдел 1 може би трябва да помисли за своята ефективност като мениджър.

Ръководителят на отдел 2 работи бързо, но произвежда по-малко дела от своя подчинен. Водещият специалист бавно завършва голям обем работа. Това означава, че този шеф поема онези задачи, които могат да бъдат решени бързо, а качеството на работата му не може да се нарече ниско. Очевидно тук всичко е наред с делегирането, качеството на работа и спазването на сроковете, а оттам и отговорността.

1. Анализ на динамиката на производителността във времето. Можете да видите дали ефективността на даден служител се увеличава с времето. изпитателен срокили намалява с годините. Най-ясна картина се създава чрез сравняване на динамиката на оценките на изпълнението с други фактори. По този начин, в допълнение към сравнението на нивото на ефективност с периода на ваканция, показано в таблица 2, могат да се видят признаци на напредващо „прегаряне“, които са особено забележими на фона на постоянна мотивация, спад или повишаване на ефективността, свързана с промяна в управлението, влиянието на корпоративните новини върху производителността на служителите или отделите и др.
2. Анализ на индивидуалния стил на работа на служителя: сравнение различни параметри„триадите“ ще покажат области на неговата ефективност и неефективност. Например единият винаги работи бързо, но недостатъчно ефективно, докато другият решава само част от проблемите бързо и ефективно. От това се раждат препоръки за използване на работници: първият трябва да бъде поставен в зона, където е необходима скорост, а във връзка с втория трябва да се разбере и неговата мотивация и интереси за решаване на конкретни проблеми.
3. Сравняването на рейтингите на служителите ни позволява да преценим тяхната полезност за организацията, а сравняването на рейтингите на ръководителите на отдели ни позволява да направим рейтинг на отдели и мениджъри. Така че, въз основа на резултатите от годината, можете да изчислите средни или общи годишни оценки и да определите кой е по-ефективен и кой по-малко и поради какви фактори: кой е „най-бързият“ работник, кой е най-задълбочен, който изпълнява и най-много задачи. В този случай съдържанието на работата и принадлежността на служителя към един или друг отдел не играят роля.

Така че, въпреки очевидната субективност на метода „Триада на ефективността“, неговият полезни свойстваса очевидни:

• методът е приложим за всички длъжности, независимо дали са ръководни или изпълнителски;
• оценките за представяне на служителите могат да се натрупват и сравняват;
• Чрез натрупване на оценки можете да проследявате динамиката на работата на отделни служители и дори отдели, да наблюдавате появата на прегаряне и да правите изводи за техните силни и слаби страни;
• чрез сравняване на оценките на подчинените с оценките на ръководителя могат да се направят изводи за стила на управление и да се идентифицират области на неефективност в отделите;
• поради стандартния подход, методологията се внедрява лесно в системи за управление на документи (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (базирани на Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко използвани в корпоративния свят;
• методът може да се превърне в допълнение или общ формат за съществуващи системи за оценка на ефективността и ефикасността на MBO, ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) и да доведе техните данни до единно представяне.

И най-важното, това не е просто поредният „прецизен инструмент“, а начин за посредничество в диалога между ръководител и подчинен по въпроса за възнаграждението. В крайна сметка нищо не намалява мотивацията на служителя повече от липсата на признание и разбиране на пътищата на развитие. В такъв диалог служителят може да разбере защо шефът му е недоволен и на какво обръща внимание. С други думи, методът дава на мотивацията много важен управленски ефект - обратна връзка с подчинения за неговата работа.

трябва да се изчисли за диагностициране на корпоративни проблеми. Ключовите показатели за ефективност на служител ви позволяват да предприемете навременни мерки за подобряване на ефективността на работата му.

KPI са ключови показатели за ефективност на компания или отделно подразделение. Прочети практически съветивърху разработването и внедряването на KPI в компанията. И изтеглете Примери за KPIза различни отдели, включително финансовия директор и неговите подчинени.

Какво е KPI

KPI (ki pi ai) означава Key Performance Indicators - ключови показатели за ефективност.

Системата KPI е система за възнаграждение, изградена на базата на ключови показатели.

Работата спрямо KPI позволява на служителите да разберат по-добре какво трябва да направят, за да бъдат ефективни. Освен това ефективността се отнася не само до количеството работа, което извършват, но и до ползата, получена от компанията.

Как да разработим KPI система

За да създадете C&I система в компания, трябва да:

1. Изберете модел на ключов индикатор за ефективност.
2. Дефинирайте KPI и разпределете отговорността.
3. Създаване на отчети.

Как да изберем KPI модел

Има много методи за дефиниране и групиране на индикатори. В Русия най-често се използва класическият подход, както и Balanced Scorecard (BSC).

Класическият подход се основава на използването предимно финансови показатели, като ; вижте снимката.).

рисуване. Дърво на ключови индикатори, базирано на EVA

Имайте предвид, че за прилагане на разработената стратегия само финансовите показатели може да не са достатъчни. Не по-малко важно за бизнеса е развитието на взаимоотношенията с клиентите, управлението на персонала, качеството на продуктите, ефективността на вътрешните бизнес процеси, внедряването и развитието на информационни системи, тоест онези аспекти на дейността, които трудно могат да бъдат оценени.

В рамките на балансираната карта с показатели има четири основни аспекта от работата на компанията, които дават отговори на следните въпроси:

• как компанията се оценява от акционерите („Финанси“);
• как клиентите го оценяват („Клиенти“);
• как да се подобри качеството на дейностите („Персонал“);
• какви процеси могат да осигурят на компанията изключителна позиция на пазара („Бизнес процеси“).

Какво да избера

Кой подход да изберете зависи от нивото на бизнеса. За малки фирмикласическият подход е по-подходящ, тъй като няма да изисква значителни разходи за привличане на консултанти и внедряване информационна система. В бъдеще ще бъде възможно да се усъвършенства създадената класическа система чрез включване на нефинансови критерии.

Големите компании трябва да използват балансирана карта с показатели, тъй като тя дава по-пълна картина на представянето на компанията.

Как да разработим KPI за финансови служители

Редакторите на CFO System са подготвили схеми за мотивация, регламенти и доклади за ефективността на KPI за служителите на финансовите услуги. Изтеглете и използвайте във вашата компания примери за C&I за главния счетоводител и други счетоводни служители, за касовия отдел, служителите на инвестиционния отдел, бюджетния отдел и други отдели.

Как да изберем ключови индикатори

За да определите кои KPI да използвате, трябва да:

1. Идентифицирайте групи от индикатори и разпределете отговорността на мениджърите на различни нива на управление за всяка група.
2. Направете най-подробния списък на KPI, използвани от ръководството.
3. Изберете критериите, които най-добре характеризират постигането на стратегическите цели.
4. Формализирайте алгоритмите за изчисляване на всеки от ключовете.

Идентифициране на групи от индикатори

Ако една компания използва класически подход за разработване на KPI система, тогава трябва да се разграничат следните групи:

• ликвидност;
• текучество;
• финансова стабилност.

Отговорността за всяка от групите ще бъде разпределена между мениджърите на всички нива на управление. Например, главният изпълнителен директор е отговорен за рентабилността на бизнеса като цяло, докато управлението на рентабилността отделни видовепродуктите трябва да бъдат прехвърлени на ръководителите на отдели.

Когато се използва модел, който включва както финансови, така и нефинансови KPI, могат да се разграничат следните групи ключови показатели за ефективност:

• финансово-икономически – за бизнеса като цяло;
• удовлетвореността на клиентите;
• основни и спомагателни бизнес процеси (вижте как да ги опишете);
• ефективност на персонала.

След идентифициране на основните групи е необходимо да се определи кой ще отговаря за тяхното изпълнение. За пример за разпределение на отговорностите вижте таблица 1.

маса 1. Групи показатели и разпределение на отговорността

Детайлиране

Списъкът с ключове за всяка от избраните групи трябва да бъде възможно най-подробен. Поискайте списък с мениджъри, които ще отговарят за определена група. Например, главният изпълнителен директор трябва да посочи какви критерии използва, за да оцени „удовлетворението на акционера(ите)“.

В резултат на това общият списък на KPI може да включва няколкостотин критерия. Очевидно е, че изграждането на такава система е неоправдано, тъй като ще доведе до значително увеличаване на натоварването на персонала, свързан със събирането и обработката на данни, необходими за изчисления. Следователно от общия списък трябва да изберете данните, от които ръководството наистина се нуждае за управление и ще ви позволи да оцените степента, до която целите ви са постигнати, а не просто ще бъдат наблюдавани „за информация“.

Избор на KPI

За да изберете KPI, сформирайте експертна група. Като правило включва директори на отдели и ръководители на отдели. Тяхната задача е да характеризират всеки от показателите по следните критерии:

• отразява ли степента, в която са постигнати стратегическите цели на компанията;
• ясно ли е преди всичко на тези мениджъри, които ще трябва да вземат решения въз основа на него;
• Полезно ли е за вземане на решения?

В допълнение към изброените могат да се прилагат и други критерии, например способността да се използват показатели за ефективност при планиране или анализ.

Процедурата за оценка може да бъде формализирана въз основа на заявлението точкова системаоценки. Например 1 точка – критерият не е изпълнен, 2 точки – отговаря частично на зададения критерий, 3 точки – удовлетворява дадения критерий. Получени показатели най-голямото числоточките по време на експертната оценка ще бъдат включени в системата CI.

В резултат на това ще се появи „кратък“ списък с ключови показатели за ефективност на компанията (виж Таблица 2).

таблица 2. Пример ki pi ai търговско дружество(фрагмент)

Описание на параметрите и алгоритмите за изчисляване на KPI

Алгоритъмът за изчисляване на всеки от ключовите показатели трябва да бъде разбираем за мениджърите на различни нива и ясно дефиниран. Можете да разработите информационна карта за всеки KPI, включително основните параметри и описание на методите за изчисляване, честота на изчисляване и преразглеждане, отговорно лице и т.н. (вижте таблица 3).

Таблица 3. KPI информационна карта

Как да докладвате за KPI

За да съберете и обобщите информация за KPI, използвайте всеки удобен формат отчети за управление(вижте таблица 4 за пример).

Таблица 4. Месечен отчет на управителя

Струва си да се отбележи, че KPI, установени за различни нива на управление на компанията, се наблюдават и отразяват в управленските отчети на различни интервали. Например, сумите на плащанията или паричните наличности трябва да се наблюдават ежедневно, а критериите за удовлетвореност на клиентите трябва да се наблюдават не повече от веднъж месечно.

В зависимост от спецификата, както и от информационните нужди на мениджърите, управленската отчетност може да се генерира с помощта на различни анализи (по марки, продуктови групи, категории персонал, видове активи, канали за продажба и др.).

Заключение

В процеса на създаване на система за KPI ще трябва да се сблъскате с различни проблеми: съпротива на служителите, необходимостта от коригиране на счетоводните политики за счетоводство и управленско счетоводство; осигури събирането на необходимите данни за изчисляване на идентифицираните ключови показатели за ефективност; периодично преглеждайте съставения списък от индикатори и т.н. Въпреки това организациите, които са внедрили KPI, като правило, постигат добри резултати, тъй като компанията създава система от показатели за ефективност, която е разбираема за ръководството, а отговорността за управлението се делегира на широк кръг от мениджъри.

След внедряването на система за KPI е важно постоянно да се анализира нейната уместност, тъй като бизнес процесите, стратегическите цели и външната среда на компанията могат да се променят, така че някои показатели да загубят своята уместност, докато други могат да доведат до непланирани резултати.

Ключови показатели за ефективност KPI (Key Performance Indicators) е термин, който дойде при нас от западната система за управление. Компаниите в Америка и Европа използват този инструмент за анализ на ефективността от няколко десетилетия.

KPI ви позволява не само да анализирате, но и да наблюдавате дейността на служителите, отделите и компанията като цяло.

Ще разгледаме какви са ключовите показатели за ефективност и примери за KPI в тази статия.

Ключови показатели за ефективност KPIs - какви са те?

Хората полагат повече усилия, когато вярват, че те са оправдани и ще помогнат за постигането на желаната цел.

ВАЖНО: Мотивацията в предприятието е изградена по такъв начин, че целта на самата компания да е постижима чрез служителите, които постигат своите цели.

Разбира се, служителите трябва да разбират целта на предприятието и как могат да влияят върху нея, както и какво ще получат като награда за добра работа за постигане на целта (например увеличение на доходите си).

Ето защо мениджърите на среден и висше ръководствоТе често получават бонус към основната си заплата.

Как се развиват?

KPI не е система, базирана на мотивация, а само един от инструментите за управление в предприятието. Особеността на този инструмент за управление е, че служителите от различни отдели в компанията отговарят на ключови критерии за ефективност.

За да се изгради система за KPI в предприятието, е необходимо не само да се създаде самият списък с индикатори, но и да се опише как ще бъдат изчислени, както и да се създадат отчетни форми за такива показатели.

Първото нещо, което директорът или акционерите трябва да направят, е да преформулират дългосрочните и краткосрочните цели, към които компанията се стреми.

Въз основа на тези цели се изграждат критерии, комбинирани в подсистема и след това в система за KPI. След като KPI са дефинирани, мениджърът ще трябва да възложи отговорност за тяхното изпълнение.

Техните видове

Всички ключови критерии могат да бъдат разделени на две големи групи:

• изоставащ;
• оперативен.

Първите показват резултата в края на определен период. Например, повечето финансови показатели са изоставащи индикатори, тъй като могат да отразяват потенциала на компанията, но не могат да предадат как вървят нещата в компанията за определен период от време.

Оперативните показатели могат да се коригират през отчетния период, за да се постигнат желаните резултати в края му. Използвайки такива индикатори, можете да прецените как вървят нещата в компанията за определен период, а също така можете да ги използвате, за да прогнозирате какво да очаквате в бъдеще.

Освен това оперативните показатели позволяват да се прецени дали клиентите на компанията са доволни, както и колко гладки са бизнес процесите в организацията.

Ключовите индикатори се различават по тип:

• показатели резултат– демонстрират качеството на резултата, както и съотношението на действителното му количество към очакваното;
• показатели разходи– показват размера на направените разходи;
• критерии функциониране– най-често показват доколко алгоритъмът на конкретен бизнес процес съответства на търсения;
• критерии производителност– показва съотношението на резултата към ресурсите, изразходвани за неговото придобиване;
• показатели ефективност— подобно на предишните показатели, тази група критерии се отнася до оценките на производството и показва връзката на резултата с количеството ресурси, изразходвани за неговото постигане.

Как работи системата

Системата KPI се основава на две теории: контрол и управление според целите. Същността на системата е, че компанията има възможност да планира и предвижда резултата, като изпълнява определени показатели.

Системата KPI е създадена преди всичко, за да може персоналът, изпълнявайки преките си задължения, да не забравя, че компанията има глобални цели и че ако вложи усилията си за постигането им, ще бъде възнаграден. Възнаграждението най-често включва бонуси и други парични стимули.

Видео - как да внедрите KPI система в компания:

В момента такава система е призната за една от най-ефективните системи за мотивиране на служителите, както и за тяхното стимулиране трудова дейност. Разбира се, на първо място тази система се прилага за управленски персонал, например средни и висши мениджъри, както и мениджъри, икономисти и всички, които имат пряко влияние върху печалбата на компанията, както и нейното позициониране на пазара. .

В продажбите

По правило в повечето търговски отдели е обичайно да се награждават мениджърите за постигане на индивидуални показатели. По този начин можете дори да намерите цели номинации, например „Продавач на годината“.

Разбира се, такава конкуренция понякога не е от полза за екипа, защото „продавачите“ започват да работят не за екипа, а за себе си, така че се препоръчват колективни стимули и награди.

Основните критерии в продажбите се изчисляват въз основа на финансови показатели, например като:

• приходи от продажби;
• себестойност на продукцията;
• приходи;
• цена на материалните запаси и др.

В производство

Най-често при внедряването на KPI в производството ръководството на предприятието е изправено пред две задачи: да поддържа обема на производството, а също и да поддържа качеството на ниво позиция.

По този начин в производството могат да бъдат въведени следните видове бонуси:

• постигане или превишаване на производствени обеми;
• не повече от определен брой рекламации от клиенти за единица време;
• процент дефектни продукти.

Разбира се, това не са единствените критерии, които могат да бъдат оценени и в зависимост от вида на продукта и обема на производството, ръководството на предприятието може да внедри напълно различна система от KPI.

В сектора на услугите

Секторът на услугите изисква най-голям брой ключови показатели. Така например можете да подчертаете критерии за ефективност, които включват броя на продажбите на ден, месец, седмица и година, размер на поръчката, сравнение на броя на поръчките преди месец, тримесечие или година с индикатор за токИ така нататък.

Маркетингът в сектора на услугите също не остава без използването на KPI. Разграничават се следните критерии:

• количество и качество на отзивите за услугата;
• брой клиенти, които са станали редовни;
• брой абонати на страницата на компанията в социалните мрежи;
• индикатори за възвръщаемост на рекламата;
• брой получени писма от клиенти;
• времето, необходимо за разрешаване на една заявка;
• ефективността на партньорските програми и др.

ВАЖНО: Като правило, в компания, в която практикуването на KPI се е превърнало в ежедневна норма, постоянното наблюдение на ключовите показатели за ефективност става норма.

След определен период от време от въвеждането на една практика до успешното й изпълнение наблюдението й се превръща в рутина. Всички последващи решения обикновено се вземат въз основа на тези показатели.

Примери за KPI

В зависимост от позицията, обема на работата, етапа жизнен цикълорганизация и други важни KPI показатели ще бъдат различни за всички служители.

Така че за маркетолог това ще бъде делът, зает от компанията на пазара, а за счетоводител - своевременно извършване на транзакции за плащане на данъци, прехвърляне заплатии така нататък.

Нека разгледаме ключовите показатели за ефективност, използвайки конкретни примери.

За управителя

Управлението е много свободно понятие и затова няма показатели, които да се използват както в управлението на продажбите, така и например в рекламата. Нека да разгледаме основните видове управление и KPI.

По продажби

В мнозинството модерни компанииДнес е създадена система за KPI, при която мениджърите по продажбите получават стабилна заплата, както и бонус въз основа на резултатите от продажбите.

Тази система е доста разбираема и прозрачна, но има и някои недостатъци. Например, всеки „търговец“ работи изключително за себе си, забравяйки за екипа; освен това качеството на услугата с такава установена система на KPI страда значително, тъй като управлението е насочено изключително към увеличаване на продажбите.

Видео - ключови показатели за ефективност KPI за мениджър продажби:

Алтернатива на такава система KPI е система, която комбинира няколко показателя. Така че, за да се изчисли ефективността на човек в отдела по продажбите, е необходимо не само да се установи колко покупки е помогнал на клиентите да извършат, но и колко са доволни от покупката.

Чрез покупки

Функциите на мениджъра по покупките варират значително в зависимост от сферата на дейност на компанията. В най-опростен вид това е просто избор и покупка на стоки.

Максималните възможни области на отговорност на мениджъра по покупките са:

• Управление на инвентара;
• правене на покупки;
• ценови анализ;
• промоция на продукта;
• стартиране на нови продуктови линии.

Индикаторите на KPI за мениджъра по покупки включват не само икономически показатели, но и качествени, т.е. критерии за дейността на мениджъра.

Така че, когато изчислявате KPI, можете да използвате:

• навременно плащане към доставчиците;
• без забавяне при извършване на поръчка;
• анализ на цените на продуктите от конкуренти;
• стартиране на нови продуктови линии.

По реклама

В зависимост от обема на изпълняваните задачи, фокуса на компанията, както и уменията на рекламния мениджър, се установяват следните KPI показатели в управлението на рекламата:

• ефективност рекламни кампании;
• ефективност на промоциите;
• мърчандайзинг;
• броя на новите клиенти на компанията;
• ефективност при работа с интернет сайтове и социални мрежи.

В търговията

Основни критерии в търговия на дребноможе или не може да бъде финансово. KPI в търговията на дребно трябва да се използват постоянно, тъй като те значително опростяват живота на всяка организация, свързана с търговията на дребно. Анализът на показателите ще помогне не само да се определят бъдещите цели на компанията, но и да се идентифицират всички съществуващи недостатъци в съществуващия бизнес модел.

За служител в магазин за хранителни стоки

Следните показатели могат да се използват за оценка на работата на продавача в магазин за хранителни стоки:

• ръст на продажбите;
• обем на продажбите на физическа единица (например на 1 кв.м. площ търговски етажили дължината на витрината);
• обем продажби за 1 извършена сделка;
• обем на продажбите за 1 час работа.

Също така, в допълнение към горните показатели, можете да използвате такава стойност като ефективността на използване на стоките. Ефективността на използване на продукта включва изчисляване на съотношението на нетните продажби за определено време към количеството на запасите.

За продавач на нехранителни стоки

За продавача не хранителни продуктиМоже да са включени някои показатели, подобни на тези за търговец на дребно с храни. И така, това може да е обемът на продажбите за 1 час работа. Освен това трябва да се вземат предвид следните критерии:

• средна разписка за покупка;
• брой връщания за определен период от време;
• критерий за интензивност на заплатата.

За други професии

Понякога системата KPI се въвежда не само за мениджърския екип, но и за хората, участващи в процеса на продажби, но и за други служители на компанията.

За ангажирани служители в производството, основните критерии за ефективност ще бъдат например растежът на производителността на труда, относителното освобождаване на работниците, интензивността на заплащането, както и увеличаването на производството поради повишена производителност.

Основният показател за ефективност на работата касиер счетоводителе плащането на всички основни плащания навреме, както и показател за взаимодействие с данъчните власти и извънбюджетните фондове.

За адвокатОсновните показатели за ефективност ще бъдат процентът на извънсъдебно приключените искове от контрагентите на компанията, както и процентът на спечелените дела в съда.

Заключение

KPI са показатели за ефективността на организацията. създадена за постигане на целите си. Показателите за ефективност са индикатор за това какъв успех е постигнала една компания на определен етап от своята дейност.

За да се разработи и внедри такава система в една организация, първо е необходимо да се определят цели, въз основа на които ще бъде изграден списък от показатели за ефективност.

В допълнение към съставянето на списък, ръководителят на организацията трябва да назначи отговорни лица, както и да определи формата на отчитане на показателите.

В зависимост от фокуса на дейността на компанията, нейния етап от жизнения цикъл, както и други важни показатели, KPI на служителитеможе да бъде напълно различен.

Така че за един рекламен мениджър ще се прилага само един критерий за ефективност - ефективността на рекламните кампании; за друг рекламен мениджър, в допълнение към този критерий, критерият за работа с промоции в в социалните мрежии т.н.

Оптимални условия за откриване и поддържане на разплащателна сметка за предприемачи

Бих искал да добавя информация по вашия въпрос.

Тъй като пишете, че се интересувате от системата KPI за завода, позволете ми да изразя мнението си за тази задача.
За да опростим, във фабриката служителите се разделят на два вида: 1) тези, които работят директно в технологичен процесили са заети в спомагателно производство, но физически работят.
2) тези, които работят с главите си: счетоводители, доставчици, продавачи, ръководство, секретариат и др.

Сега да решим. Системата KPI, т.е. системата от ключови показатели за ефективност, трябва да поставя цели за служителя под формата на числени стойности.
Предполага се, че ако доходът на служителя е свързан със системата KPI, тогава служителите ще работят по-ефективно, тоест ще изразходват усилията си в правилната посока.
Ако поставената ви задача е точно тази, която описах или е близка до нея, тогава ще продължа.

Да се ​​върнем към видовете служители.
За първото е почти невъзможно да се създаде система за KPI, тъй като е по-лесно да се работи с производствени стандарти (транзакция) или да се работи върху заплати (за обслужващ персонал). Задаването на KPI за тях е много трудоемко. По-лесно се контролира качеството на извършената работа и се дисциплинира и насърчават предложенията за иновации.

За втория тип (мениджъри) задаването на KPI не е по-лесно, а дори по-трудно, защото трябва да бъде балансирано.
За какво?
Нека ви дам един класически пример. Една компания А загуби голям клиент Б. Когато започнаха да търсят причините, се оказа, че служител на фирма А (настройчик) отказва да изпълни поръчката на фирма Б, поради причината, че работата трябва да се извършва дистанционно , като е било необходимо да се поемат разноските за път, квартира и др.П.
Тъй като KPI „струва не повече от xxxx конвенционални единици“ е зададен пред отдела, в който е работил този сервизен техник. изд", тогава тази поръчкане беше включено в оценката на разходите и те отказаха клиента.
В същото време клиентът донесе на тази компания няколко милиона долара годишно.

Примерът може да не е много добър, но същността е ясна. Като зададете стойности на KPI отделно за всяко подразделение, можете да получите например ситуация, при която продавачите ще продават повече, отколкото може да позволи производството. Първоначално всеки ще получи бонус, но след това при пропуснати срокове за поръчки компанията ще загуби клиенти - най-ценният й актив.
За да се елиминират подобни проблеми, се използва балансирана система с показатели (BSS). Това е цяла методология, добре установена, но има значителни недостатъци: високата трудоемкост на процеса, необходимостта от привличане на ръководството и събирането му наведнъж за стратегически срещи, но събирането на всички заместници и директори и принуждаването им да работят заедно на KPI не е лесна задача. Друг проблем е, че системата изисква стабилна работа при установени KPIбез значение какво. До следващото балансиране и установяване на KPI. И това може да стане след три месеца.

Поради тези недостатъци ние, в нашата компания, не използваме BSC, тъй като в динамична пазарна среда не можем да си го позволим.

Вместо BSC, ние използваме метода SMART, който ни позволява да изчисляваме заплатите въз основа на представянето на служителите и бързо да променяме курса, ако е необходимо.

Съжалявам, че е толкова много.

У дома » Заеми » Ако сте на непълно работно време, колко часа се считат за отсъствие? Процедурата за уволнение поради отсъствие. Други уважителни причини за отсъствие на служител от работното място