Cuántos días se le da al director general para llamar. Plan de llamadas en frío. Un plan de ejemplo para un administrador de llamadas en frío

Cómo organizar el control de los gerentes para entender que realmente trabajan.

El indicador más obvio de que los gerentes de ventas realmente trabajan, y no solo se golpean los pulgares en previsión del próximo salario, es la cantidad de acuerdos realizados y la cantidad de ganancias. Sin embargo, sucede que un gerente no tiene tratos desde hace más de dos semanas, o sus ventas personales han dejado de crecer, o en el mes en curso no cumplió el plan, aunque antes siempre lo hacía. En estos casos, antes de separarse del vendedor, vale la pena comprender el motivo de la falla. En este artículo describiré cómo organizar los gerentes controlan por ventas

6 consejos sobre cómo organizar el control sobre el trabajo de los gerentes de ventas

1. Revisar la correspondencia del gerente con los clientes. Pregunte cuántas cartas envió el vendedor en una semana. Si comprende lo importante que es mantenerse en contacto con los clientes, no dudará en nombrar la cantidad de cartas enviadas e incluso la cantidad de respuestas recibidas.

También es útil mirar el correo del vendedor para evaluar la proporción de spam (cuando el gerente encontró los contactos de un cliente potencial en Internet y le envió una oferta comercial) y contactos cálidos (cuando la oferta comercial fue enviada a la decisión fabricante por acuerdo previo). Por cada 25 contactos cálidos, no debe haber más de 10 cartas enviadas "al pueblo del abuelo". Luego, de la cantidad de cartas cálidas, debe restar las que el cliente escribió primero: en estos casos, el empleado no buscó activamente, sino que solo procesó la solicitud entrante. Si el resultado final es solo tres o cuatro cartas por semana, entonces el gerente no funcionó bien.

2. Averigüe cómo van las reuniones del gerente con los clientes. Averigüe el número de reuniones, su ubicación, el resultado final.

El número de reuniones debe compararse con la norma en su industria.

La ubicación de las reuniones (en el territorio del cliente o en la oficina de su empresa) a menudo determina el resultado: cuanto más a menudo el gerente invita al cliente a negociar en su oficina, menores son sus ventas. Principalmente por el hecho de que no llegan todos los clientes, y algunas de las reuniones se interrumpen. La proporción normal de reuniones en el territorio del cliente y en el territorio del gerente es de 50 a 50.

Para controlar a los gerentes de ventas, para que siempre puedas evaluar correctamente el resultado, pídeles que lleven una hoja de cálculo que indique los principales parámetros de la reunión: con quién, cuándo, dónde, por qué razón, acuerdos alcanzados. Lo mejor es que el gerente le proporcione un breve informe después de cada reunión.

3. Preste atención a la cantidad y calidad de las llamadas del gerente. Un gerente no debería tener problemas para responder a la pregunta de cuántas llamadas realiza diariamente. Dependiendo de los detalles del negocio, puede prestar más o menos atención a las llamadas cálidas o frías. Pero aunque las llamadas en frío en su actividad no sean tan importantes, el vendedor está obligado a realizarlas de vez en cuando para no perder habilidades. Un buen gerente debe analizar constantemente cómo está cambiando la situación del mercado, ser capaz de abrirse paso entre las secretarias y entrar las personas adecuadas etc.

Una vez estaba haciendo una auditoría en el departamento de ventas de una empresa. Cuando le pregunté a un gerente con tres años de experiencia cuántas llamadas hacía por día, puso los ojos en blanco y respondió que "alrededor de 100-120". En ese mismo momento, me quedó claro que la persona no tenía idea de lo que estaba hablando. Dado que incluso con el trabajo más eficiente, que comienza desde el momento en que se enciende la computadora por la mañana y termina con la llegada de un guardia de seguridad que cierra la oficina por la noche, un gerente no puede hacer más de 50 llamadas de calidad por día. .

En promedio, un empleado debe hacer de 20 a 50 llamadas en frío diariamente, de las cuales 15 a 40 se vuelven cálidas (se le pide al gerente que envíe una oferta comercial, se conectan con el tomador de decisiones, hacen una cita). Y solo entre el 5% y el 10% del número total de llamadas en el otro extremo del cable pueden colgar o responder "no" de inmediato.

4. Organice un control repentino en medio de la jornada laboral. Verifique si todos los gerentes de ventas tienen un plan de trabajo para el día. Debe ser una lista detallada de tareas preparada de antemano: a quién contactar, cuándo, sobre qué tema y qué ofrecer. Una simple entrada en el diario, por ejemplo, "llamar a Vasily Ivanovich", no cuenta. Es poco probable que un gerente que no elabore un plan de trabajo en papel aprenda a actuar con eficacia.

5. Averigüe si el gerente mantiene contactos fuera de servicio con los clientes. Al trabajar con la fidelización de los clientes, nada está de más, un buen gerente lo sabe, por lo tanto, sin falta, felicita personalmente a sus clientes por su cumpleaños, Año Nuevo, 23 de febrero, 8 de marzo.

Hace poco investigué por qué dos sucursales de una gran empresa fallaron miserablemente en su objetivo de ventas anuales y noté que era en estas sucursales donde los gerentes prestaban menos atención a "pequeñas cosas" como enviar tarjetas de felicitación a los clientes.

• ¿Cuál es su mayor negocio (por valor de pedido)?
• ¿Cuándo tomo lugar?
• ¿Cuál es su cheque promedio en las transacciones?
• ¿Cuál es la duración promedio de su operación?
• ¿En qué categorías divides a tus clientes?

El último punto es especialmente interesante: un buen gestor necesariamente segmenta su base de clientes, porque entiende que es improductivo trabajar con todos los clientes bajo el mismo esquema.

Si el gerente no puede responder a estas preguntas, entonces no analiza su trabajo y no está interesado en mejorar el desempeño. Eso sí, debes saber todas las respuestas de antemano para poder comparar los indicadores reales con los que te anunciará el gestor.

Evgeny Kotov, Fundador y CEO Grupo de Práctica, Moscú

Para referencia: InfoSoft Exhibition Center se dedica a la construcción de departamentos de ventas, así como a la implementaciónsistemas de gestión de relaciones con clientes y control de gerentes basados ​​en 1C: productos CRM

REDUCCIÓN DE LA DISTANCIA ENTRE LOS PUNTOS "A" Y "B" 05.11.2011 06:51

Imagina que tus contactos con un cliente, o más bien el tiempo entre contactos, es la distancia entre los puntos "A" y "B", como en un problema escolar. Desafortunadamente, pocos vendedores prestan atención conscientemente a la distancia entre estos puntos, y esto, a veces, juega una broma cruel al gerente. Echemos un vistazo a por qué monitorear el tiempo entre contactos y cómo puede ayudar al gerente.

Entonces, hoy llamaste al cliente, la llamada en frío habitual, escuchaste del cliente la frase habitual como: "no necesitamos publicidad", "es caro para nosotros", o algo así. Tú, por supuesto, intentaste hablar con él, identificar necesidades, incluso lograste hacer una mini presentación de tu estación de radio, hablando de la audiencia y nuevas ofertas especiales, pero todo está parejo, el cliente te pide que llames más tarde. Y aquí es donde hay que tener especial cuidado. Ahora está hablando con un cliente, y este es el "punto A", le pide que vuelva a llamar más tarde, este es el "punto B". ¿Cuál debe ser la distancia entre ellos?

Aquí hay un ejemplo exagerado de un diálogo (administrador de clientes, llamada en frío):

Este es un ejemplo de un "micro diálogo", como los que se encuentran a menudo entre los principiantes, y los "viejos" también pecan de brevedad, ahora no discutiremos el diálogo en sí (repito esta versión exagerada), nos interesa el hecho que el gerente accedió fácilmente a llamar al cliente en un mes. ¡¡¡EN UN MES!!!

¡IMPORTANTE! REDUCCIÓN DE LA DISTANCIA ENTRECONTACTO LO POSIBLE!

¿Por que hacerlo?

1. Cuanto menor sea la "distancia", menos probable es que otros vendedores "irrumpan" y "secuestren" a su cliente.

2. Cada contacto es un proceso de calentamiento, cuanto más a menudo contactes al cliente, más rápido lo convertirás de "frío" a "caliente".

3. Los contactos frecuentes mantendrán al gerente actualizado cambios actuales en los procesos de negocio del cliente, estrategias de marketing y lo más importante: el cliente recibe rápidamente información sobre nuevas ofertas rentables de la estación de radio.

1. ¡No permitiremos que otros gerentes se "involucren" en nuestro proceso de calentamiento!

De hecho, mientras espera durante meses el próximo contacto, probablemente sea más ágil y tal vez incluso más gerentes profesionales otros medios definitivamente se comunicarán con su cliente. Y existe una alta probabilidad de que lleguen en el momento adecuado, o encuentren los argumentos necesarios, gracias a los cuales el cliente aceptará cooperar, bueno, mientras espera: el mes aún no ha pasado.

Un poco de matemáticas. Calculemos qué es un mes: son 22 días hábiles. ¿Cuántas llamadas en frío debe hacer por día? En diferentes empresas, la cifra es diferente, de 10 a 100, tomemos al menos 30 llamadas, multipliquemos por 22 días, ¡un gerente debe realizar un total de 660 llamadas! PEROCuantotal, cómo estás, gerentestrabajar en el mercado de la publicidad?
Bueno, aquí hay un ejemplo: una ciudad promedio tiene una población de 500 mil personas, 20 estaciones de radio con un promedio de 5 gerentes en cada, total de 100 gerentes - ¡es solo una radio! Y ahora súmenle a este número los gerentes de publicidad televisiva, exterior, gráfica y online.- obtienes un ejército real, al menos 500 vendedores por mes, que realizan más de 300,000 llamadas a clientes.
Contamos además cuánto empresas comerciales¿En tu ciudad? En ciudades con una población de 500 mil personas, esta cifra es de aproximadamente 10 - 15 mil entidades legales. La mitad de los cuales no tienen publicidad activa. En total tenemos 5.000 empresas. Es decir, según las estadísticas, en promedio, ¡cada empresa recibe 6 llamadas por mes!

CONCLUSIÓN: USTED LLAMÓ AL CLIENTE, LE PEDIERON QUE LLAMARA EN UN MES Y DURANTE ESTE MES SE LLAMARÁ AL MISMO CLIENTE 5 VECES MÁS MÍNIMO. ¡Y ESTAS NO SERÁN TUS LLAMADAS!

UNA LARGA DISTANCIA ENTRE CONTACTOS ES TU DECISIÓN VOLUNTARIA DE DAR EL CLIENTE A ALGUNOS DE LOS RESTANTES 499 VENDEDORES DE SERVICIOS PUBLICITARIOS EN TU CIUDAD.

2. Cada contacto es un proceso de calentamiento.

De hecho, cuanto más nos contactamos con el cliente, más fácil nos resulta comprenderlo y aprendemos constantemente información adicional que nos permite crear propuestas que satisfagan sus necesidades. Y qué hay que decir, si a menudo se comunica con el cliente, entonces al menos tiene algo que decir, y si el cliente se comunica con usted, entonces tiene preguntas de las que probablemente sepa las respuestas. Si todo es tan perfecto, resulta que realmente se vuelve útil para el cliente, y esto es lo principal por lo que cualquier vendedor debe esforzarse: ¡ser útil para el cliente!

3. Los contactos frecuentes le permitirán estar al tanto de "cómo vive el cliente" y, lo que es más importante, informar rápidamente al cliente sobre sus ofertas rentables.

En un buen departamento de ventas de una radio, casi a diario surgen ideas de nuevas ofertas, promociones, paquetes especiales, bueno, aunque no todos los días, entonces definitivamente aparece algo semanalmente, y por qué no se lo cuentas a tu cliente. Es natural no enviar spam a todo lo que crea, sino elegir exactamente aquellas ofertas especiales que correspondan a sus necesidades, audiencia y presupuesto estimado. Además, si ya has llamado al cliente, no pierdas la oportunidad de identificar sus necesidades adicionales, infórmate Últimas noticias y planes de empresa. Toda esta información permitirá formular más claramente dicha oferta, que al final no podrá rechazar, porque la oferta se creará prácticamente a partir de las palabras del cliente, y es muy difícil rechazar la suya. ¡palabras!

REPETIR: CUANTO MAYOR SEA LA "DISTANCIA" (MÁS TIEMPO) ENTRE CONTACTOS,

NUESTRO OBJETIVO: ¡REDUCIR LA DISTANCIA ENTRE CONTACTOS!

¡REDUCE CONSTANTEMENTE LA DISTANCIA ENTRE CONTACTOS!

Ejemplos específicos de cómo hacer esto:

1. Lo más simple y obvio: eres tú quien debe proponer la fecha de la próxima convocatoria, reunión, etc.

A menudo, los gerentes son como "ordinarios": el "general" dijo en un mes, es decir, en un mes. Pero entiende que un mes es largo y no es aceptable para usted, encuentre una buena razón para cambiar la fecha del próximo contacto a una fecha anterior.

Opción: "Ivan Ivanovich, está bien, me comunicaré contigo en un mes, pero quiero decirte que la próxima semana tendremos una oferta muy interesante y FAVORABLE, solo correspondiente a las solicitudes que me comentaste (es deseable enumerarlas ), ¿puedo llamarte y contarme sobre esta oferta?

En la mayoría de los casos, en el otro extremo del cable le responderán: "llamar". Por supuesto, uno no debe esperar ingenuamente que el cliente ahora se siente frente al teléfono durante una semana y espere su llamada, encantado por la intriga sobre una oferta rentable, lo más probable es que su estado de ánimo no cambie, pero "el hielo se ha roto” - haremos el próximo contacto con usted 3 semanas antes - se logra el primer objetivo. Bueno, ahora queda por hacer una oferta interesante y rentable que acabas de mencionar al cliente.

2. La duración limitada de su GRAN oferta, pero realmente debería ser rentable para usted.

Si un cliente te "lanza" meses por delante, y a juzgar por el diálogo, entiendes que lo principal para él son buenos descuentos (presupuestos mínimos), y además pone anuncios en todos lados menos en tu empresa. En este caso, puede decir que, por supuesto, volverá a llamar en uno o dos meses, pero ahora hay una promoción especial de otoño (invierno, verano, primavera), y usted (dirigiéndose a un cliente) puede invertir parte de manera rentable de tu presupuesto publicitario obteniendo excelentes descuentos, bonos y una buena cantidad de publicidad! Sin embargo, nuestra promoción es válida hasta el final de esta semana (mes), por lo que debemos tomar una decisión ahora (en un futuro cercano).

3. Acordamos la fecha del próximo contacto, pero pedimos permiso para contactos adicionales.

Un ejemplo de tal diálogo:

Cliente: Vuelva a llamar en un mes.
Gerente: ¿Entiendo bien que en un mes necesitarás publicidad?
Cliente R: No puedo asegurarlo, pero es posible. Discutiremos el presupuesto a fin de mes, admito que necesitaremos medios publicitarios adicionales.
Gerente: Excelente, Ivan Ivanovich, si me lo permite, haré algunas preguntas más para preparar una oferta especial para nuestra próxima comunicación que satisfaga sus necesidades. Cliente: Pues pregunta.

El gerente hace preguntas: sobre la audiencia, los presupuestos, la experiencia publicitaria, descubre qué tipo de publicidad es más interesante: "directa" o "patrocinio", etc. La tarea es obtener la mayor cantidad de información posible, y lo más importante: al final de esta conversación, el gerente debe advertir al cliente y obtener la aprobación para hacer contactos adicionales con preguntas aclaratorias que puedan surgir (y surgirán) en el proceso de preparar una oferta especial para el cliente.

Como resultado, acordamos volver a llamar en un mes, pero durante este período el gerente recibió permiso para llamar, hacer preguntas e informar al cliente, ¡que es exactamente lo que necesitamos!

Descargar artículo: REDUCE_DISTANCE_BETWEEN_POINTS_A_AND_B

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Cualquier negocio se enfrenta al hecho de que en algún momento las ventas se quedan atrás de los objetivos establecidos. Necesita el 100%, y la implementación se produce al nivel del 70-80%. Y eso no está mal, y tal vez un 50-60%. ¿Cómo cambiar la situación? ¿Qué se debe hacer para que las ventas alcancen los indicadores indicados?

Hay pocas respuestas. Y uno de ellos, quizás el clave, es aumentar la eficiencia del trabajo de los responsables comerciales, para que vendan más.

¿Cuántas llamadas por día hace su gerente de ventas? Creo que registra dicha información y puede responder fácilmente a mi pregunta (aunque por la experiencia de trabajar con clientes de la Agencia de Desarrollo de Ventas, sé que dicha información a menudo no está disponible). Y ahora compara con la media del sector B2B:

Segmento. Número de llamadas por día:

• B2B: pequeño, mediana empresa — 100.
• B2B: medio, grandes negocios — 50.
• B2B: si hay reuniones - 20.

Está claro que cada empresa tiene sus propios procesos comerciales, que determinan tanto la duración de la transacción como el empleo de los empleados, pero estos números serán un punto de referencia importante para la comparación y el ajuste, le permitirán ver lo que puede y debe hacer. esperar del trabajo de sus vendedores. Y si los indicadores de sus gerentes no le convenían, le sugiero varias formas de lograr los indicadores indicados.

Y un elemento importante para lograr estos promedio, repito una vez más, indicadores promedio de marcación, este es un plan de trabajo bien planificado para los gerentes.

¿Qué se debe hacer para que el plan de ventas sea factible?

1. Describa sus procesos comerciales, establezca estándares para los gerentes.
2. Determinar la estructura óptima del departamento de ventas.
3. Configurar informes.
4. Motivar al personal.

Ahora veamos estos puntos con más detalle.

Descripción de procesos de negocio, establecimiento de estándares de trabajo.

Aquí debe describir en detalle la secuencia de ventas típica de su empresa. Es importante perfilar el algoritmo de trabajo, tanto con los clientes existentes como para la captación de nuevos clientes. Las etapas del proceso comercial pueden ser: llegar al tomador de decisiones, enviar oferta comercial, concertar una cita, facturar, etc. Las expresiones vagas, como "el cliente piensa", "bajo acuerdo", "en el trabajo" son inaceptables. Solo exacto, que permite determinar el plazo, la redacción. Entonces no tendrás problemas a la hora de pasar de etapa en etapa en tu “embudo de ventas”. Esto permitirá establecer metas y normas intermedias (estándares) que los gerentes deben cumplir (el número de llamadas, la secuencia de operaciones, la duración de ciertos tipos de trabajo, etc.).

Estandarización de jefes de prueba por una o dos semanas. E inmediatamente notará dónde tiene áreas problemáticas, por lo que está perdiendo a sus clientes. Este paso por sí solo le permitirá aumentar las ventas en un 5-10%

Elija la estructura óptima del departamento

A la hora de cumplir con este punto, la clave será la distribución de responsabilidades entre los responsables comerciales. Es importante que todos no hagan todo, porque como resultado, todos no harán nada.

Divida a los gerentes por región, por canales de adquisición de clientes, trabajando con minoristas y mayoristas, etc. Es necesario distribuir a los clientes por "tamaño" y afiliación industrial, ya que dichos clientes requieren un enfoque separado y diferentes técnicas de venta.

Configurar informes

Este paso lo ayudará a ver la situación real y evaluar con seriedad el trabajo de los gerentes, comparándolo con el plan.

Realice la "digitalización" del trabajo de sus gerentes: el principio de DA (enfoque digital). Necesitará los siguientes informes:

• Informe semanal del canal de ventas: cuánto Clientes potenciales(clientes potenciales) que obtienes y, en consecuencia, de dónde;
• Informe semanal sobre la conversión de clientes potenciales en un trato: diferirá según la industria, pero en promedio, las siguientes cifras se pueden tomar como base: conversión de clientes potenciales cálidos - 20-30%, conversión de clientes potenciales fríos - 1-3%;
• Informe diario sobre las acciones de cada gerente (plan / hecho);
• Informe diario por duración conversación telefónica. Un empleado debe vender, es decir, hablar continuamente durante 3-4 horas al día, de lo contrario no es un gerente de ventas. No le quites el trabajo a tus vendedores, dales la oportunidad de realizarse. Un simple aumento en el número diario de llamadas lo llevará rápidamente a un aumento en los ingresos del 10 al 15%;
• Informes diarios para realizar un seguimiento de la estructura y tipos de llamadas: por potencial (nuevas o actuales) y por duración (1 minuto, 1-3 minutos, más de 3 minutos).

Motiva a tu personal

Sus gerentes de ventas deben entender claramente por qué serán recompensados ​​o castigados. Dentro de un minuto, el empleado debe calcular cuánto gana actualmente. Determinar resultados intermedios, por ejemplo, lograr el 50% del plan dentro de las dos primeras semanas. La diferencia entre la remuneración de los gerentes que cumplieron y no cumplieron el plan debe ser significativa (definitivamente no en la cantidad de 10,000 rublos). Haga todo lo posible para que la venta de sus productos o servicios sea interesante y rentable.

Este artículo enumera los puntos para mejorar la eficiencia de los gerentes de ventas. Después de todo, la implementación del plan de ventas, lo que significa el éxito de su negocio, depende en gran medida de cómo haya organizado el trabajo de los vendedores. Y un indicador clave de la organización es el número de llamadas del personal de ventas. Los cuales deben ser planificados y comparados con los promedios de la industria. Pero es importante recordar que no debes revolucionar el plan de llamadas. Es mejor hacer esto de manera evolutiva, para que los gerentes tengan tiempo de reorganizarse, desarrollar ciertas habilidades, prepararse física y mentalmente para nuevos logros.

¡Aumentando las ventas para usted!

El número principal a vigilar en el departamento de ventas en frío es número de llamadas en frío por persona por día. Esta es la regla principal del líder y el principal indicador de la efectividad del administrador de búsqueda de prospectos.

Decidamos cuántas llamadas debe hacer un especialista. Depende de:

1. cuál es la especificidad del producto o servicio: cuanto más complejo sea el producto, más tiempo se tardará en hablar;
2. b2b o b2c: ¿necesita pasar por alto a la secretaria, usar técnicas complejas o simplemente puede preguntar "¿quiere pedir agua?";
3. la calidad de la base: es difícil llamar a 300 contactos al día si la mitad de ellos no contesta el teléfono (sin embargo, podemos ayudarlo aquí, ¡lea a continuación!);
4. metas del gerente: por ejemplo, asignar una reunión a un cliente más larga que la búsqueda de clientes potenciales, para identificar la necesidad de comprador potencial, establezca una tarea y transfiera el contacto a un vendedor calificado para la venta.

En general, puede averiguar la duración promedio de una conversación en su flujo de trabajo (ubique conversaciones reales y tome la duración promedio). Si el tiempo es de hasta 1,5 minutos, tome la cifra máxima de nuestros cálculos a continuación. Si hasta 2,5 minutos, algo intermedio, bueno, si son 4 minutos cada uno, entonces la cifra mínima de los cálculos es más baja. Si tiene una conversación de más de 4 minutos, parece que no tiene llamadas en frío.

Pero eso no es todo, mucho depende del instrumento. Imagina que le pides a tu empleado que cave un jardín y le das un tenedor. Es una tontería que ponga un gran plan, como en un jardín vecino, donde hay una pala. Es aún más estúpido presentar un plan, como en una granja con tractores y robots.

Veamos las herramientas para ventas activas, indicamos el resultado del empleado por 1 día de trabajo intensivo

• teléfono + excel. 30 a 50 llamadas por día.
• CRM + telefonía. De 40 a 80.
• Herramienta profesional (Ringer). De 120 a 200.
• Modo Marcador en Llamada rápida. De 180 a 350 en 1 día laborable.

No olvide que solo debe tener en cuenta las conversaciones de 10 a 15 segundos, de lo contrario, será fácil "marcar" la norma con llamadas incorrectas.

Si sus gerentes están muy por debajo de lo normal, no les dé de inmediato una alta tasa de llamadas en frío por día. Proceda así:

1. analice qué herramientas utiliza, la calidad de la base y la duración de la conversación, determine los indicadores ideales; si es necesario, o cambie la base;
2. contar actuación actual: cuántos de tus muchachos están llamando ahora;
3. si nunca ha establecido un plan diario para llamadas, en la primera semana solo configure el resultado promedio actual del gerente;
4. calcule la diferencia entre el resultado ideal y el actual, divídalo por 3 (si la diferencia es grande, entonces por 5 o 6), esto será un aumento semanal del plan;
5. aumentar el plan cada semana hasta llegar a buenos indicadores.

No olvide que no puede exigir resultados increíbles de los empleados sin motivación correcta, buenas herramientas y lugar de trabajo. Recuerde acerca de premios, promociones, buena relación, rigor a los indicadores.

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