1.1. Las Regulaciones sobre Indicadores Clave de Desempeño de [cargo principal] (en adelante, las Regulaciones) se han desarrollado de conformidad con la legislación de la Federación Rusa y [nombre documento fundacional organizaciones].

1.2. Términos utilizados en el Reglamento:

Eficiencia de la actividad: una evaluación del logro por parte del empleado de las metas y objetivos.

Sistema de motivación: formas de incentivos materiales y no materiales realizados por la organización en relación con el gerente en función de los resultados del desempeño.

Indicadores clave de rendimiento (KPI - Indicador clave de rendimiento): indicadores cuantitativos que le permiten evaluar la eficacia de las actividades de un empleado.

La remuneración del administrador es la remuneración del administrador, que consta de una parte constante y una parte variable.

La parte constante de la remuneración del gerente es una remuneración que no depende de los resultados del trabajo del gerente y de la organización en su conjunto.

La parte variable de la remuneración del gerente es una remuneración que depende de los resultados del trabajo del gerente y de la organización en su conjunto.

1.3. Los indicadores clave de desempeño se desarrollan con base en el análisis de las metas y objetivos estratégicos de la organización.

1.4. El logro de un empleado de los indicadores clave de desempeño se evalúa al final de cada período de informe. El período del informe es [mes, trimestre, etc.].

1.5. La revisión y actualización periódica del sistema de indicadores clave de desempeño se lleva a cabo al menos una vez cada 2 años. El control sobre la puntualidad de la actualización de los indicadores clave de desempeño está a cargo de [título del cargo].

2. Objetivos y principios del sistema de motivación.

2.1. El propósito del sistema de motivación es aumentar la eficiencia del líder y, como resultado, de la organización en su conjunto.

2.2. El objetivo se logra a través de la creación e implementación de los principios de motivación:

2.2.1. El principio de complejidad

El sistema de motivación es un conjunto de formas y métodos de estimular a un empleado (formas materiales y no materiales de estímulo y castigo).

2.2.2. Principio de conformidad

El sistema de motivación aplicado de acuerdo con este Reglamento depende directamente del desempeño del jefe de la organización durante el período del informe.

2.2.3. El principio de apertura

El sistema de motivación es abierto y comprensible para el empleado, existe una relación claramente trazable entre el desempeño del empleado y el sistema de recompensas y castigos.

2.2.4. El principio de regularidad

La evaluación de la eficacia del jefe de la organización se lleva a cabo periódicamente, al final de cada período de informe.

2.2.5. El principio de justicia

Al evaluar la efectividad de las actividades del gerente, se tienen en cuenta todas las circunstancias y factores que tuvieron lugar en el período del informe.

2.2.6. El principio del equilibrio

Mantener un equilibrio entre las formas de estímulo tangibles e intangibles.

3. Sistema de motivación

3.1. El sistema de incentivos no materiales incluye:

Declaración de agradecimiento;

Gratificante cartas de agradecimiento, certificados de honor, insignias;

Felicitaciones por las vacaciones, eventos significativos en nombre de la organización;

Otorgar el título de mejor en la profesión;

Presentación de obsequios valiosos;

Otras formas de incentivos no materiales.

La decisión sobre los incentivos no materiales la toma [nombre del cargo u órgano de dirección].

3.2. El sistema de incentivos materiales incluye una parte constante y una variable de la remuneración del gerente.

3.2.1. La parte permanente de la remuneración incluye el salario oficial y los complementos y prestaciones:

el sueldo esta fijado contrato de empleo y no depende del grado de cumplimiento por parte del titular de las metas y objetivos;

Los pagos y asignaciones adicionales se pagan de acuerdo con la legislación vigente de la Federación Rusa. Además de lo establecido regulaciones el gerente recibe las siguientes asignaciones adicionales: [completar lo necesario, por ejemplo, para la experiencia laboral continua en la organización].

3.2.2. Las asignaciones adicionales establecidas por este Reglamento se calculan: [llene lo requerido, por ejemplo, como un porcentaje de salario oficial. 5 a 10 años trabajo continuo- 10%; de 10 a 20 años - 15%; más de 20 años - 20% del salario oficial del jefe].

3.3. La parte variable de la remuneración del gerente consiste en bonos.

3.3.1. El tamaño de la bonificación del gerente depende del grado en que los valores reales de KPI se correspondan con los planificados para un determinado período de facturación.

3.3.2. Al calcular la bonificación, se tienen en cuenta los siguientes indicadores: [completar el requerido, por ejemplo, KPI1 - beneficio neto de la organización, KPI2 - rentabilidad de las ventas, KPI3 - productividad laboral, KPI4 - ingresos por ventas].

3.3.3. El KPI del gerente se calcula utilizando las siguientes fórmulas:

KPI1 = NPfact - NPplan / 100%, donde

NPfact: beneficio neto de la organización durante el período de facturación,

NPplan: el beneficio neto de la organización planificado para el período de facturación.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, donde

RPfact - rentabilidad para el período de facturación,

RPplan - rentabilidad de las ventas previstas para el período de facturación.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, donde

PTfact - productividad laboral para el período de facturación,

ПТplan: productividad laboral planificada para el período de facturación en la organización.

KPI4 = VP hecho - VPplan / 100%, donde

Hecho de VP: ingresos por ventas para el período de facturación,

VPplan: ingresos por ventas planificados para el período de facturación.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. La bonificación del gerente se calcula como un porcentaje de KPI al salario oficial:

4. Disposiciones finales

4.1. Esta disposición entrará en vigor tras la aprobación de [nombre del cargo o del órgano de gobierno].

4.2. Los cambios y adiciones a este acuerdo se aceptan en los casos de cambios en la estructura organizacional y legal de la organización, estrategia de desarrollo o plan de negocios de la organización y se ponen en vigencia desde el momento en que se aprueba [nombre del cargo u órgano de administración].

Acordado:

[cargo, iniciales, apellido, firma]

[día mes año]

Conocedor del reglamento: [iniciales, apellido, firma]

[día mes año]

Estamos abriendo un nuevo ciclo dedicado al tema de KPI, lanzado el año pasado1. Esta vez consideraremos los pasos principales para implementar un sistema de motivación del personal ajustado a KPI. No nos centremos en el método como tal y los enfoques generales de las funcionalidades, sino en los indicadores clave que suelen caer en el esquema de alta dirección de la empresa. La asimilación de este material requerirá cierta paciencia por parte del lector, porque la presentación principios generales percibido siempre es más fácil que analizar detalles.

La sostenibilidad es progreso sin impaciencia.
Nassim Taleb

Para los altos directivos, como para todos los demás empleados de la empresa, existen reglas generales, pero hay reglas que se aplican solo a una posición específica.

Cómo enviar a un empleado a

Por lo general, las reglas generales para motivar a todos los gerentes (incluidos los "superiores") incluyen lo siguiente:

• análisis y evaluación objetiva del cargo ocupado - la complejidad, el área y el grado de responsabilidad del trabajo realizado;
• son considerados características clave y las metas del empleado y la parte de su participación en el logro de las metas de otros empleados;
• no menos de tres ni más de cinco KPI de empleados según los principales objetivos del empleado 2 ;
• procesos comerciales en los que participan los empleados, se tiene en cuenta el grado de participación del personal en el proceso comercial principal.

Sin embargo, junto a las reglas generales, también existen reglas específicas para cada puesto, teniendo en cuenta la responsabilidad individual del alto directivo por el área de actividad (proceso, proyecto) que lidera y objetivos.

Las reglas específicas para el director general (CEO) suelen ser establecidas por los accionistas de la empresa, ya que el director general es el portavoz de sus intereses, el "traductor" de los deseos estratégicos y las expectativas intuitivas del negocio al lenguaje de la gestión operativa. A veces, los accionistas definen estas reglas específicas para los principales puestos clave, por ejemplo, para un director comercial, director financiero, director de producción.

Por lo general, los accionistas indican lo que les gustaría ver como resultado final de las actividades de la empresa, y es en relación con esto que se llaman ciertos parámetros KPI de los altos directivos. A menudo, esto suena muy general, por ejemplo: "Todos los altos directivos deben participar no solo en las ganancias, sino también en los riesgos de la empresa". Traducido al lenguaje de KPI, es probable que sean al menos dos indicadores: beneficio total y sobre la rentabilidad de las actividades en el contexto de los departamentos. El resto de indicadores se relacionan directamente con el objetivo o funcionalidad de la que es responsable cada alto directivo.

El CEO es el "más fácil" porque es el responsable de todo. El deber de la Duma del Estado es garantizar el funcionamiento efectivo del objeto económico que se le ha encomendado. Y esto significa que las proyecciones de todas las metas y procesos se reflejan en el área de su responsabilidad. Hablando en sentido figurado, el CEO es responsable de todo lo que hace y de lo que hacen sus altos directivos.

Si esto se toma al pie de la letra, el diagrama de KPI de la Duma Estatal será voluminoso y confuso, porque deberá reflejar los KPI de todos sus diputados, así como sus propios indicadores, ya que, a pesar del dicho popular “no hagas nada si hay un buen diputado”, el director ejecutivo en activo tiene mucho que hacer por su cuenta.

Para crear un gráfico de KPI objetivo 2 para el director general, puede elegir uno de dos caminos.

Método 1 (más correcto, pero también más complejo): construir un Mapa Estratégico del CEO.

El mapa estratégico incluye todos los objetivos del CEO (y normalmente estos son todos los objetivos de la empresa de primer nivel), divididos en cuatro perspectivas principales: desarrollo, procesos, clientes y finanzas 3 . Al mismo tiempo, las metas no están dispuestas en un orden arbitrario, sino en una jerarquía, que refleja la conexión (qué meta debe lograrse antes para pasar a la siguiente) y la fuerza de la conexión (hasta qué punto la la consecución del objetivo anterior es condición necesaria y suficiente para el cumplimiento del siguiente). Un ejemplo de un Mapa Estratégico se muestra en figura.

Los números junto a los objetivos indican su peso. El objetivo que incluye el número máximo de conexiones de otros objetivos tiene un peso de 1, y el resto de los objetivos, proporcionalmente. En la figura presentada, el objetivo financiero más importante y de peso para la Duma del Estado es "aumentar la capitalización de la empresa". Incluye con un peso igual a 0,5 (el peso igual es un supuesto para simplificar el ejemplo) dos metas más: la de cliente “tener al menos el 70% de la participación de mercado en las regiones de presencia” y la de proceso “proporcionar los recursos necesarios para el desarrollo”. El objetivo del cliente incluye tres objetivos más desde una perspectiva de proceso. Su peso se divide proporcionalmente ya en relación con el peso de 0,5. Los KPIs desarrollados para cada meta con SC son reponderados de acuerdo al peso de la meta, y solo se dejan para el cálculo final aquellos KPIs que reciben un peso de al menos 0.1.

El resultado será una especie de tabla de KPI que tiene en cuenta todos los matices, pero requiere un sistema de contabilidad empresarial realmente avanzado para poder calcular todo correctamente. no daremos todo mesa, dado que este es un material bastante voluminoso para un ejemplo, nos limitaremos a dos objetivos con SC y KPI para ellos.

La suma de KPI no es igual a uno, porque para el ejemplo no usamos todos los objetivos del Mapa Estratégico del CEO.

Prima / bonificación \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

donde BF es el fondo de bonificación máximo según el indicador. La participación de cada KPI en el BF total es proporcional a su peso;

A, B, ... etc. - coeficientes para el desempeño de los indicadores;

D es un stop factor que bloquea el pago de la bonificación si no se alcanzan los valores mínimos de umbral para cada indicador (estos pueden ser diferentes "umbrales" para diferentes indicadores o una tasa única para la empresa, por ejemplo, el 80% de la plan). La no consecución del umbral mínimo aceptado por la empresa para alguno de los indicadores incluidos en la fórmula de cálculo bloquea (o reduce significativamente) el pago de la bonificación. Es decir, el valor del coeficiente D cambia de 0 a 1.

Este método es correcto porque permite tener en cuenta la importancia tanto de los objetivos como de los KPI, pero suele ser difícil de implementar, por lo que se utiliza cuando la empresa no tiene una comprensión clara de la importancia específica de los objetivos, es decir es difícil priorizar su logro "en la frente", directamente, y se requiere rastrear cuidadosamente la conexión, la condicionalidad de unos objetivos por otros, para no perder nada en el esquema final de KPI.

Si la empresa comprende claramente qué objetivos establece para el período previsible y en qué secuencia, entonces puede usar una forma más fácil de crear un gráfico de KPI para el CEO.

Método 2. Desarrollo de un mapa KPI "en la frente".

Al implementar este método, se escriben todos los objetivos del CEO, que los accionistas le indican (en la mayoría de los casos, se trata de la misma ganancia y rentabilidad), se determinan los KPI para ellos, un experto asigna su peso ( que debe ser igual a 1 en total) y las condiciones bajo las cuales el bono se paga en su totalidad o en cantidad reducida. El mapa estratégico no está construido.

Supongamos que los objetivos del director ejecutivo, tal como los accionistas le describieron, se miden con los siguientes KPI:

• Admisión Dinero(PDS).
• Lucro.
• Contratos repetidos con clientes por el período (en especie o en términos monetarios).
• Porcentaje de cumplimiento oportuno de las tareas (nivel gerencial superior).

Ingresos por empleado de la empresa (se puede desglosar por departamentos o por separado) personal de producción y personal de oficina). Para cada KPI, se establecen dos valores de umbral: el primero: si no se alcanza, la bonificación no se paga por este KPI en particular, y el segundo: si no se alcanza, la bonificación no se paga en absoluto, independientemente del porcentaje de otros KPI. La fórmula de bonificación/bonificación del CEO incluye cinco indicadores, cada uno con su propio valor de umbral. Entonces, la tabla de cálculo de la bonificación del CEO podría parecerse a la que se muestra en Tabla 2.

El cálculo se realiza sobre la base de los valores planificados y reales que se ingresan en la tabla desde el sistema contable de la empresa.

Las principales reglas que se deben tener en cuenta a la hora de vincular los KPI al sistema de motivación de los altos directivos son las siguientes:

1. Los indicadores deben estar respaldados por el sistema contable.

2. El desempeño del CEO debe incluir el desempeño del resto de los altos directivos (de hecho, el desempeño del CEO es el desempeño de la empresa).

Los indicadores no deben ser más de cinco ni menos de tres.

3. El peso del indicador se correlaciona con la participación del fondo de bonificación asignada a la prima total.

4. Cada indicador tiene valores de umbral en los que no se paga bonificación por este indicador en particular.

A menudo, se introduce un factor de parada general 4: el valor mínimo del rendimiento de los indicadores, cuya falla al menos para uno de los indicadores cancela o reduce significativamente la bonificación total, independientemente del porcentaje de rendimiento de los indicadores restantes.

La aprobación del esquema de indicadores y bonificaciones al Gerente General generalmente la realizan los accionistas. El esquema de bonos del director general sirve como base para un mayor desarrollo de los esquemas de bonos para el resto de los altos directivos de la compañía.

14:29 8.09.2006

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El director comercial es responsable de muchas cosas. Esto incluye capacitar a los empleados, administrar a los empleados y mantener buenas relaciones con clientes clave y

¿Cuál es el trabajo de un director comercial?

Habiendo trabajado como director comercial en muchas empresas, tengo cierto punto de vista sobre este tema. Imagina que has ascendido de rango para convertirte en director comercial.

Estás invitado a varios eventos. Necesitas conocer gente interesante. Junto a todas estas agradables consecuencias de la cita, también tienes ciertas responsabilidades.

Por ejemplo, debe asegurarse de que la empresa opere de acuerdo con el plan de negocios. Y, a diferencia de otros directores (financiero, técnico, director de tecnologías de la información), su éxito depende de las personas que no están bajo su control total; su éxito depende de los clientes. A menos que opere en un mercado de monopolio, los clientes siempre tienen una opción. Un verdadero director comercial entiende esto.

Referencia:
Entre 1996 y 2003, Rick Macy vivió en Rusia y trabajó para empresas como Comstar, PeterStar, Kemerovo Conexión móvil”, “Cosmos TV”. Fue miembro de la junta directiva de PeterStar. Fue elegido Presidente del Comité Ejecutivo de la Cámara de Comercio Estadounidense en San Petersburgo, Rusia. Clasificado entre los tres primeros gerentes comerciales en el mercado de las telecomunicaciones en Rusia en junio de 2002 y en el top veinte de los mejores gerentes comerciales rusos en la calificación de la Asociación de Gerentes y el periódico Kommersant. De 2003 a 2005, Rick Macy estuvo a cargo de administrar los equipos de ventas de Harris Corporation en América Latina y el Caribe. Gestioné el proceso de planificación comercial anual para las empresas mencionadas y sus redes de distribuidores en Rusia y en el extranjero. Capacitaciones realizadas para empresas: Rostelecom MMT (Moscú), Severstalmash (Cherepovets), Web Plus (San Petersburgo), Skylink (Moscú).

Un director comercial conoce el mercado en el que opera, conoce a sus clientes, y especialmente a aquellos que generan más ingresos, conoce los productos y servicios que brinda su empresa, conoce bien a su empresa ya sus competidores.

También debe entender los asuntos financieros. Idealmente, un director comercial debe comprender el estado de resultados, el estado de flujo de efectivo y el balance general de la empresa. El conocimiento de estos asuntos no es requisito obligatorio para un director comercial, más bien es un requisito para un director general o financiero. ¿Por qué, entonces, hablé de asuntos financieros? Porque cuando un director comercial decide el precio de los productos o servicios y la distribución, debe entender el efecto que esto traerá a la empresa y, más importante aún, a los fundadores.

En esencia, el papel de un director comercial es proteger y aumentar los ingresos de la empresa. Se puede argumentar conmigo que el director comercial también es responsable de las ganancias de la empresa. Pero, por regla general, muchos gastos en la empresa están fuera del control del director comercial.

Por ejemplo, hace varios años trabajé como director comercial de Comstar. En la empresa, el CTO tomaba la decisión de cuánto dinero gastar en la organización red telefonica que cumpliría con los requisitos de los clientes. Entonces creo que el director comercial es el principal responsable de los ingresos.

Por supuesto, el director comercial debe ser capaz de garantizar que la empresa tenga nuevos clientes y que estos clientes sean rentables para la empresa.

Así, el director comercial puede ser responsable de hacer negocios rentables, pero no puede ser responsable de la rentabilidad de la empresa en su conjunto. La responsabilidad de la rentabilidad de la empresa, en mi opinión, recae en el director general.

Este año, además de trabajar en la formación y consultoría Academy, soy el CEO de Yellow Pages en Rusia.

Hace poco le pedí a nuestro director comercial que nombrara 20 Clientes potenciales que aún no han concluido un contrato con nosotros, pero con quienes se están llevando a cabo negociaciones activas. Estaba muy molesto porque no recibí una respuesta a mi pregunta.

Puede que no esté de acuerdo conmigo, pero cuando era director comercial (y comencé como gerente de ventas regular), creía que un director comercial debería poder reunirse con clientes clave y ayudar a los gerentes de ventas y desarrollo a cerrar grandes negocios y resolver problemas con clientes clave. Además, el director comercial debe reflejar claramente en el pronóstico de ventas - en qué período de tiempo aparecerá un nuevo gran cliente.

¿Cómo puede un director comercial desempeñar con eficacia su función de atraer ingresos a la empresa? ¡Gran parte de la respuesta es PRONÓSTICO DE VENTAS! ¿Qué es un pronóstico de ventas? No basta con informar sobre lo que ya has vendido. Es más importante informar lo que pretendes vender.

La mayoría de las empresas reportan lo que ya han vendido. Es bastante simple. Observa los contratos concluidos por un período determinado, suma los montos de estos contratos y recibe ingresos por este período.

Sin embargo, si fueras mi director comercial, me gustaría saber cuánto vas a vender en el próximo mes, trimestre o en el próximo año. Esto es más difícil de hacer porque necesita que sus empleados predigan y evalúen clientes potenciales.

Curiosamente, acabamos de pasar por el proceso de previsión de ventas en Yellow Pages. Después del primer pronóstico de ventas semanal, todos los grupos de ventas superaron los pronósticos en un promedio del 40 %. decir grandes resultados? Realmente no. O bien los agentes de ventas y los gerentes no entendieron el propósito del pronóstico de ventas, o lo entendieron y deliberadamente pusieron cifras subestimadas en el pronóstico.

Sucede que Representante de ventas casi seguro de que firmará un contrato con un cliente en un momento determinado, pero no se lo dice a su gerente. Luego, cuando se hace el contrato, puede convertirse en un héroe. Creo que es poco profesional.

Piensa en ello de esta manera. Cada mes, los empleados esperan que la empresa les pague salarios. Y esto es razonable. De manera similar, una empresa espera que su director comercial diga cuánto venderá la empresa en el próximo mes o en cualquier otro período de tiempo.

Estoy seguro de que en nuestra empresa haremos pronósticos de ventas más precisos con capacitación adicional y con la gestión adecuada.

Crear un pronóstico de ventas es ciertamente un proceso complejo. Con un procedimiento escrito, un poco de capacitación, Excel y un correo, puede crear un sistema confiable de pronóstico de ventas. Cuando trabajaba como director comercial de PeterStar, la precisión de las previsiones de ventas llegaba al 95%.

Por supuesto, gran parte del papel de un director comercial en una empresa depende del tamaño del negocio y el tipo de negocio en el que opera la empresa. Por ejemplo, durante un corto tiempo trabajé en una división de Severstal. Muchos de los clientes de la empresa estaban ubicados en diferentes ciudades. Por lo tanto, tuve que pasar mucho tiempo viajando para reunirme con los clientes.

Pero reunirse con los clientes es muy importante. Recuerde que, a menos que opere en un mercado de monopolio, los clientes siempre pueden elegir. Un buen director comercial encuentra un equilibrio entre el tiempo que pasa en la carretera y el tiempo que pasa en la oficina. No olvide que mientras está fuera de la oficina, necesita un sustituto competente en el que pueda confiar.

Me gusta que en Rusia, cuando era director comercial, iba a la casa de baños con clientes clave. ¡Muy bien! Esto es algo que los ejecutivos de negocios en Estados Unidos nunca entenderán. ¡Es bueno trabajar en Rusia!

El director comercial es responsable de muchas cosas. Esto incluye capacitar a los empleados y administrarlos, mantener buenas relaciones con los clientes clave y hacer tratos rentables.

Además, el director comercial debe asegurarse de que los gerentes de ventas puedan trabajar sin interferencias indebidas de otros departamentos que realizan una función de apoyo, como la contabilidad (es broma, también realizan una función importante). ¡Definitivamente un desafío interesante!

¿Cómo puede un director comercial gestionar eficazmente a las personas que le rinden cuentas? Da instrucciones claras a los empleados. Estas directrices siempre están vinculadas al plan de negocio anual. Siempre empiezo con un organigrama, una revisión de las descripciones de trabajo de mis subordinados y un plan de comisiones. A veces resulta que el sistema de motivación de los empleados está construido de tal manera que no es rentable para la empresa. Cuando dibujo un organigrama, me gusta poner al cliente en la parte superior y al director en la parte inferior del organigrama.

Creo firmemente en la necesidad de pasar por la empresa. Sal de tu oficina. Vea lo que están haciendo los empleados. Habla con ellos y aprenderás mucho sobre tu negocio.

Sea justo con los empleados. Haz que se arriesguen. Que se equivoquen para que aprendan. Si una persona está haciendo actividades comerciales y no comete errores, en mi opinión, esto quiere decir que no se arriesga. Y el negocio es un riesgo.

¿Qué son los indicadores clave de rendimiento y por qué son importantes?

Lo que no me gusta de ninguna organización y lo que no me gusta de la escuela es la actitud subjetiva hacia las personas.

Los indicadores clave de rendimiento, o KPI (Key Performance Indicators. - KomDir) le permiten medir objetivamente el rendimiento de sus empleados. El ex director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, dijo: "Si no puedes medirlo, no puedes controlarlo". El viejo Jack sabía de lo que estaba hablando. Después de todo, empezó a trabajar en el departamento de ventas...

Cuando era director comercial de PeterStar, el mayor operador alternativo de línea fija de San Petersburgo, tuve un conflicto con nuestro contador jefe. Uno de mis mejores gerentes de ventas concluyó Vaya cosa con el Banco Central de Rusia. Se suponía que la compañía le pagaría una comisión. Las comisiones se basaron en el logro de ciertos KPI (número de líneas vendidas por mes, ingresos aportados a la empresa por mes).

Los KPI se han explicado claramente en descripción del trabajo gerente y en el esquema de comisiones. Además, hubo una descripción clara de cómo se calcula la comisión.

El jefe de contabilidad no quería pagarle al empleado Valery su comisión. Me reuní con ella y le mostré con calma los documentos que describen los KPI requeridos, de los cuales estaba claro que Valery había hecho este trato. Le pregunté: "Si no pagamos la comisión, ¿qué pensarán los demás empleados?"

El jefe de contabilidad cedió y accedió a pagar la comisión. Valery recibió su comisión y PeterStar adquirió otro cliente rentable.

Piense en los KPI de una manera diferente. Digamos que de acuerdo con el plan de negocios, los ingresos de la empresa deberían ser de $ 10 millones. El monto promedio de un contrato es de $ 50 000. Está claro que debe concluir un contrato con 200 clientes. Luego, debe asegurarse de tener un equipo de ventas que pueda hacer estos contratos.

Hay muchos KPI entre los que puede elegir los que son importantes para usted.

El Banco de Inversión publicó recientemente un informe que indica que VimpelCom ( marca comercial"Beeline") tiene 2800 clientes por 1 empleado de la empresa, y MTS - 1800 clientes por 1 empleado. Estos datos nos permiten decir que Beeline funciona de manera más eficiente.

Sin embargo, cuando estaba en Millicom International Cellular, gerente general una de las subsidiarias redujo el número de empleados mediante la creación de una empresa separada. Algunos empleados han sido transferidos a nueva compañia y los fundadores vieron una disminución en el número de empleados.

Por lo tanto, al realizar un seguimiento de los KPI, debe tener cuidado y también verificar los KPI existentes de vez en cuando para que se pueda confiar en estos indicadores.

rick macy,

socio de Academia CJSC, CEO de Yellow Pages en Rusia

KPI y motivación del personal. Colección completa herramientas practicas Klochkov Aleksey Konstantinovich

4.1.6.1. Cargo - Director Comercial

KPI - Crecimiento de ingresos (neto) a crecimiento de ingresos para el mismo período del año pasado, %.

Fórmula de cálculo: (W/Wpg) ? 100% ,

donde V– ingresos (neto) para el mes de informe; GPV- Ingresos del mismo período del año anterior.

KPI: el precio de venta promedio de una unidad de los productos de la empresa, rublos / por unidad. pinchar.

Fórmula de cálculo: Vac./Vpr.act,

donde De hecho- ingresos reales con IVA de un nombre de producto; Vpr.hecho- el volumen de ventas real de un nombre de producto.

KPI - Implementación del plan de ganancia bruta,%.

Fórmula de cálculo: (GPact./GPplan.) ? 100% = ((R-VC-FC)real/(R-VC-FC)plan) ? cien%,

donde R (Ingresos)- ingresos; GP (beneficio bruto)- beneficio bruto; CV (Costo Variable)- el costo de ventas; FC (Costo Fijo)- costes fijos.

KPI - Ingresos de nuevos clientes, %.

Fórmula de cálculo: (En/TI) ? cien%,

donde En (Ingreso nuevo)– ingresos de nuevos clientes; TI (Ingresos Totales)- Ingresos totales.

KPI: Desviación del crecimiento de las ventas reales con respecto al planificado, %.

Fórmula de cálculo: ((Vpr.act./Vpr.plan.) ? 100%) – 100%,

donde Vpr.fact.- volumen de ventas real; Vpr.plan.- Volumen de ventas planificado.

KPI - Desviación del precio promedio del planificado,%.

Fórmula de cálculo: ((Рav./Рplan.) ? 100%) – 100% ,

donde Rav.- el precio medio real de la marca; Rplan.- el precio previsto de la marca.

KPI: la participación de productos de alto margen en las ventas totales, sin dimensiones.

Fórmula de cálculo: Vopv/Vop,

donde Vopv– volumen de ventas de productos de alto margen; Vop- ventas totales.

autor persia valentin

Lanzamiento comercial Último "tormento". El producto se lleva al ideal, comienza la producción, se reciben las primeras respuestas de los compradores. Tenga en cuenta que la apariencia de los productos en los estantes no significa que hayamos hecho todo bien. La transición a la producción en masa

Del libro KPI y motivación del personal. Colección completa de herramientas prácticas. autor Klochkov Aleksey Konstantinovich

4.1.1.1. Posición – Director General KPI – Cantidad de EVA (Valor Económico Agregado), miles de rublos Fórmula de cálculo: EVA = NOPAT(adj)–WACC ? CE(adj), donde NOPAT (Utilidad operativa neta después de impuestos) es la utilidad operativa neta después de impuestos, ajustada por cambios en los equivalentes de capital; WACC

Del libro Gestión financiera. Cuna autor Zagorodnikov S.V.

4.1.6.1. Posición - Director Comercial KPI - Crecimiento de ingresos (neto) a crecimiento de ingresos para el mismo período del año anterior,% Fórmula de cálculo: (B/Gpg) ? 100%, donde B - ingresos (neto) para el mes de informe; Vpg: ingresos del mismo período del año anterior KPI: ventas promedio

Del libro Supermercado. Tu super trabajo y tu super carrera autor Maslennikov Roman Mijailovich

4.2.3.1. Posición – CEO KPI – Factor de crecimiento de la facturación planificada, adimensional Fórmula de cálculo: Onp/Opp, donde Onp es la facturación de la empresa en el período actual; Opp: el volumen de negocios de la empresa en el pasado

Del libro Retrato de un Gerente. especialistas en comercio autor Melnikov Ilya

4.3.2.1. Puesto - Director Comercial KPI - Precisión de la planificación, % Fórmula de cálculo: (Kact./Kplan.) ? 100%, donde Kfact. – número de ajustes reales; Kplan. - número planificado de ajustes posibles KPI - Número de ajustes del plan, piezas Fórmula de cálculo: Npp -

Del libro Gestión despiadada. Las verdaderas leyes de la gestión de personal. autor Parabellum Andrey Alekseevich

4.3.3.1. Posición - CFO KPI Retorno sobre activos (RA (Retern of Assets)) de activos no corrientes, adimensional Fórmula de cálculo: R / NCA, donde R (Ingresos) - ingresos por ventas; NCA (Activo No Corriente) - valor promedio activos no corrientes.KPI Nivel de cuentas por cobrar, rub.Fórmula de cálculo:

Del libro Publicidad. Principios y práctica autor pozos william

4.3.7.1. Cargo – Director de producción KPI Costo promedio de una tonelada de productos, mil rublos. Nt - el número de productos fabricados (en

Del libro MBA en 10 días. El programa más importante de las principales escuelas de negocios del mundo autor Esteban Silbiger

51 PRÉSTAMO COMERCIAL Un préstamo comercial (de empresa) es un préstamo realizado por los participantes en la producción y venta de bienes (obras, servicios) en forma de aplazamiento, pago a plazos, pago anticipado de bienes (obras, servicios) o

Del libro del autor

Director - Yo mismo, nuestro venerable maestro John, no he comido desde ayer. ¡Y también me encanta la carne! - Por eso eres el director. ¡Y no puedo vivir sin carne! Vsevolod Ivanov, "Las aventuras de un fakir" Cuando un negocio recién comienza y crece gradualmente, estos son los momentos más maravillosos para él. Cual,

Del libro del autor

agente comercial k deberes oficiales agente comercial incluyen: 1. Participación en el trabajo para establecer los contactos comerciales necesarios entre compradores y vendedores de bienes, incluidos productos técnicos y de otro tipo (equipos, materias primas, productos semielaborados, etc.), y

Del libro del autor

Director comercial El director comercial realiza labores operativas, de asesoramiento, de coordinación y financieras, incluyendo la gestión administrativa y económica de la empresa en su conjunto o de sus principales divisiones estructurales.

Del libro del autor

Director ejecutivo vs director comercial ¿Qué es el principio de separación de poderes? Debe haber al menos dos tomas de corriente. Puede ser un director comercial y un ejecutivo. El comercial entiende de ventas y no sabe de dónde viene el producto.

El jefe de ventas es la esperanza y el apoyo del equipo, buen ejemplo emular. No importa cuán gran especialista sea, aún necesita controlar el trabajo. Para motivarse, puede usar el mismo método que para los comerciantes comunes: la introducción de indicadores KPI.

KPI del jefe del departamento de ventas: ¿qué es?

salario principal división comercial, al igual que sus subordinados, consiste en un salario (una parte menor, no puede usarlo) y bonos basados ​​​​en los resultados del trabajo. La cantidad que se agregará al salario depende de la implementación del plan. El factor de utilidad del alto directivo corresponde a una serie de características.

KPI para el jefe del departamento de ventas: transparente y comprensible

Para calcular el valor, no inventes fórmulas engorrosas. "Amárrelo" a la cantidad que el jefe recibió de los clientes por mes, la cantidad de reuniones con la conclusión de la transacción o la cantidad de nuevos clientes para el período. Un porcentaje que quede claro en el cálculo es más cómodo de utilizar en la gestión. Y el jefe del departamento ya está muy ocupado con el trabajo de desentrañar el significado de las fórmulas compuestas por el gerente. Todos se benefician de la simplicidad.

KPI para el jefe del departamento de ventas - acorde con el equipo

El empleado líder no obliga a las personas a "arar bajo presión", sino que da ejemplo con sus propios logros. La parte ejecutora de la empresa tiene objetivos comunes y, por tanto, las herramientas para alcanzarlos son las mismas. sistema general La evaluación acerca al jefe a los subordinados.

Por cierto, ¿qué tan efectivo es su departamento de ventas? Te sugiero que consultes, para ello te dejaré los cuestionarios de autodiagnóstico del departamento de ventas. ¡Disfrutar!

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KPI del jefe del departamento de ventas (ejemplo): la cantidad de llamadas, cuyo resultado fue una reunión con el cliente. En este caso, el valor se aplica tanto a los gerentes como al comerciante principal. Pero el número de llamadas por mes para este último será mayor. Este es tu mejor empleado, ¿verdad? Se distingue de los empresarios comunes por su experiencia y profesionalismo, por lo que los resultados mínimos deberían ser más altos. El coeficiente permite que un empleado ordinario entienda la diferencia en sus resultados y un colega superior. El gerente ve qué indicadores alcanzar para proveerse de un ingreso similar al del gerente. Y el gurú de la división está tratando no solo de ganar dinero, sino también de confirmar el estado de un profesional.

El KPI del líder coincide con la estrategia de la empresa.

Las mejores personas en una organización no realizan tareas comunes. Sí, el gerente de ventas hace llamadas telefónicas, pero se asigna las tareas más “difíciles”. Si para una empresa es importante atraer nuevos clientes, un empleado con experiencia resolverá el problema. El desarrollo de la división VIP también recaerá sobre los hombros del comerciante líder. Teniendo en cuenta los objetivos de la empresa para el futuro, se determina un sistema para medir la eficiencia.

Alcanzabilidad del indicador

Incluso un gerente con diez años de experiencia no es un superhombre. No importa qué tan altos sean los resultados que logre su empleado, los números para la motivación deben ser reales. Determinar la motivación en base a la experiencia empresarial. La forma más fácil: tomar el resultado promedio (por ejemplo, 10 reuniones por mes que terminaron en un contrato), aumentarlo al máximo logrado en el departamento (por ejemplo, 15 reuniones). Como resultado, obtenemos el número por el que se esfuerza cada empleado. En este caso, para el jefe, el número vuelve a aumentar (por ejemplo, hasta 20). Puede "dibujar" cualquier número, pero si desea 200 reuniones exitosas al mes, incluso el mejor hombre de negocios no podrá cumplir su deseo.

KPI del jefe del departamento de ventas (un ejemplo para diferentes departamentos)

Las grandes empresas crean varias divisiones de ventas. Uno opera en el flujo de entrada, el otro se ocupa de las ventas activas en “frío”, el tercero trabaja con clientes VIP. Para el jefe de cada elemento de la empresa habrá un coeficiente en función de la funcionalidad de los empleados. Como valor, son adecuados el número de llamadas con cita, el número de reuniones personales, el monto de los fondos pagados, el número de cuestionarios completados por los contratistas. Es posible unificar el sistema de motivación para los gerentes líderes de todos los departamentos si todos los valores se convierten en valores monetarios. Pero esta medida no es adecuada para todos los negocios. Las medidas de motivación se desarrollan individualmente para las tareas de gestión.

En el sistema de gestión de personal no se utiliza un único ratio de eficiencia, sino su sistema. Cuanto más compleja y diversa es la funcionalidad de un comerciante, más indicadores se crean. Pero no debes dejarte llevar.

La motivación también debe tener en cuenta esquemas complejos de trabajo. Por ejemplo, una llamada entrante de un cliente da como resultado un contrato firmado y un pago seis meses después del primer contacto.

Relación con los resultados del personal

El beneficio personal es importante para los gurús, pero el beneficio del equipo es aún más importante. Los ingresos del comerciante líder dependen de los logros del equipo hasta tal punto que sus propios logros se perciben como una contribución a la causa común. KPI está "atado" al indicador del equipo. Esto ayuda a motivar tanto al jefe como a su equipo.

Otro punto importante- constancia. El primer gerente se esfuerza no solo por lograr un valor clave con su equipo, sino por repetirlo mes a mes. Aún mejor, si la tasa de ventas real aumenta con el tiempo. El crecimiento estable se paga en consecuencia.

Los ingresos del gerente del departamento de ventas pueden verse así:

Dinero ganado al finalizar plan propio; Premio por alcanzar el nivel de KPI por parte de los gerentes subordinados; Pago de persistencia.

Al mismo tiempo, todos los valores para determinar la eficacia son transparentes y proporcionales. El primer punto de esta cadena puede ser una parte permanente - salario -. No debes darle más del 30%. Cuanto mayor sea la parte variable de los ingresos, determinada por la eficiencia, más subordinados se esforzarán por atraer un nuevo cliente y cumplir el plan.

Las métricas no lo son todo

La introducción de un sistema de motivación con la ayuda de KPI resuelve muchas dificultades con la gestión y el control de los subordinados. Es bastante realista calcular la cantidad de transacciones exitosas y las ganancias por mes por gerente. No todo es medible, incluso en un entorno laboral. Por ejemplo, crear un sistema para medir la autoridad es problemático. Pero este factor no puede ser ignorado, porque la autoridad de un colega superior determina el resultado del trabajo.

Habilidad para tomar decisiones en situaciones difíciles, la capacidad de dirigir el desarrollo de los subordinados en la dirección correcta, la voluntad de demostrar con el ejemplo el trabajo con etapas complejas de implementación, cualidades que posee un empleado líder. Es difícil "introducir" tales conceptos en el sistema debido a su inconmensurabilidad.

Pero no olvides que un verdadero profesional con cualidades de liderazgo y la capacidad de gestionar personas, mostrará excelentes resultados de mes a mes en un "campo" medible. Después de todo, es imposible generar ganancias estables para una empresa sin las cualidades clásicas de un gurú de las ventas.

© Konstantin Baksht, Director General de "Baksht Consulting Group".

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