Определение на екипа на проекта. Определяне на ролите на членовете на екипа по проекта. Етапи на формиране на екипа

Двете основни задачи, които трябва да бъдат решени при подготовката на нова инициатива за изпълнение, са формирането на проектен екип и организирането на неговата максимално ефективна работа. Тъй като проектът е временна институция, пригодена за изпълнението на конкретна цел, той изисква наличието на ясна организационна структура по време на цялото развитие на плана.

Концепцията за термина и характеристиките на работата в екип

В зависимост от мащаба, вида и спецификата на реализираната инициатива в нея могат да участват десетки различни организации и отделни специалисти. Всички те са сред участниците в инициативата в широкия смисъл на думата. Това включва инвеститори, клиенти, финансови организации, бизнес консултанти, дизайнери, изпълнители на различни нива, доставчици на необходимите ресурси. Всички те изпълняват определени функции и отговарят за определена част от задачите.

От общия брой участници се избират и подбират определен брой служители за продължителността на необходимата работа.

Това е проектен екип - група от специалисти, които работят пряко по изпълнението на инициативата и се отчитат пред. Създаването на проектен екип е предпоставкаизпълнението на план, насочен към създаване на уникален продукт, е неразделна част от този метод на работа. Екипът се сформира преди началото на инициативата и се разпада след нейното приключване.

Изборът и организирането на екип е сложен и скъп процес, тъй като парите и времето се изразходват за намиране на правилните служители, изграждане на взаимоотношения между тях и управление на дейността им. Понякога, за да се спестят пари в предприятието, се създава работна група за изпълнение на конкретни задачи. Резултатите от неговата дейност обаче ще се различават значително от екипната работа.

Характеристики на функционирането на работната група:

• броят на участниците е несигурен, може да е много голям или много малък;
• всеки участник преследва свои лични цели и носи отговорност само за своята част от работата;
• няма сътрудничество между членовете на групата, има малко комуникация, обучението се провежда отделно;
• Резултатът от дадена група е сумата от резултатите на нейните членове.

Характеристики на екипа:

• ограничен кръг от участници (обикновено до 10 души);
• всеки е ангажиран с решаването на проектната задача и носи отговорност за цялостния краен резултат;
• членовете на екипа си сътрудничат в работата си, комуникират много и учат заедно;
• В резултат на синергията резултатът е по-голям от сумата от резултатите на всеки участник.

Освен това характеристиките на екипната работа включват:

• ефективно решаване на проблеми, възникващи в пресечната точка на компетенциите;
• рационално разпределение на ролите;
• благоприятен психологически климат в екипа, взаимна подкрепа;
• по-лесен достъп до необходимата информация;
• мобилност при вземане на решения, като се вземат предвид всички мнения, вътрешни и външни фактори;
• идентифициране на грешки и своевременното им отстраняване.

За разлика от постоянната работна сила или временната работна група, проектният екип е в състояние да концентрира всички умения на всеки член върху търсенето на иновативни идеи и начини за тяхното прилагане. Екипното решение е по-мощно от индивидуалното, защото се работи от различни гледни точки.

Как се създава екип от съмишленици: принципи и модели

Има два основни принципа за формиране на проектен екип, който да ръководи инициатива:

1. Основните играчи на инициативата (клиент и изпълнител) организират свои собствени групи, ръководени от техните мениджъри, които се отчитат пред генералния лидер на идеята. По споразумение между страните главният ръководител може да бъде ръководител на група от изпълнителя или клиента. Той координира работата на всички специалисти с помощта на своя персонал.
2. За управление се създава единен проектен екип, ръководен от един мениджър. Той включва упълномощени представители на основните участници, които изпълняват функциите си в рамките на предварително определени сфери на отговорност.

Управленската функция на управленските екипи е да изпълняват следните задачи:

• планиране изпълнението на инициативата;
• осигуряване на необходимия персонал;
• създаване на проектен екип;
• контрол върху работата на специалистите и тяхната мотивация за положителен резултат.

Принципите на изграждане на екип могат да бъдат повлияни от редица фактори, най-често срещаните са:

• Специфика на реализираната инициатива. От него зависи структурата на екипа, съставът на необходимите специалисти, необходимите от тях умения, знания и умения, видовете, етапите и сроковете на работа. Например проект в сектора на здравеопазването ще изисква сертифицирани лекари и медицински администратори, а в строителна индустрия– архитекти, дизайнери, доставчици, строители и др.
• Организационна и културна среда. Външна средавлияе на предприятието отвън, от околната среда. Вътрешните включват такива аспекти като общоприети норми в екипа, сплотеност на партньорите, разпределение на влияние и власт, начини за развитие на комуникация, взаимодействие и вземане на решения, разпределение на ролите.
• Мениджърски тип лидерство. Мениджърът може както да се задълбочи във всички най-малки детайли на всеки процес, така и да развие у служителите способност за самолидерство и по-голяма независимост.

За разлика от традиционния трудов колектив, при екипната работа влиянието на мениджъра се основава не на йерархична позиция, а на бизнес качестваи професионализъм.

Начини за формиране на проектен екип

Нови инициативи могат да възникнат и да се реализират както в рамките на една компания (предприятие), така и в сътрудничество между няколко компании. В съответствие с това формирането на проектен екип може да се извърши по различни начини.

Ако идеята се реализира в рамките на едно предприятие (компания), например по време на нейното разширяване, преструктуриране или диверсификация на дейности, тогава са възможни три варианта за създаване на екип:

1. Проектът става част от ежедневната работа на ръководителя и избраните от дирекцията специалисти. Мениджър, назначен от ръководството, освен основните си функции, управлява и отделно изпълнен план. За да направи това, той има достъп до необходимия персонал, независимо от разпределението на отделите, правомощията да координира цялата работа и да планира необходимите ресурси.
2. В рамките на общата организационна структура на дружеството се обособява отделно структурно звено. Този модел се счита за класически и най-често се използва в големи предприятия. Той установява приоритета на нова инициатива пред нормалните оперативни дейности, тъй като мениджърът в този случай може да не обърне внимание на йерархията, която се е развила в предприятието. Мениджърът и ключовите членове на екипа са временно освободени от необходимостта да изпълняват ежедневните си задължения (частично или изцяло), а супервайзорът директно става първият човек на компанията или негов заместник.
3. Смесена форма. Същността му се състои в това, че предприятието се ръководи от специално назначен или външно нает мениджър, на когото е поверена пълната отговорност за успеха на бизнеса. Той може да привлече необходимите служители на отдели за изпълнение на задачи, които в същото време са длъжни да вършат собствената си пряка работа. Тази форма най-често се използва в средни компании, които не разполагат със значителни човешки ресурси.

Ако предприятието се изпълнява от няколко компании, тогава стандартната организация на процеса е създаването на отделна структура с независим ръководител, която ще включва представители на заинтересованите предприятия.

Тази опция често се среща в големи инфраструктурни, строителни или иновационни проекти.

Най-общо процесът на избор на екип по проекта може да се илюстрира със следния визуален модел:

Проектният екип може да се основава на четири основни подхода за неговото създаване:

• Поставяне на цели. Основната му ориентация е крайна цел, самите участници обмислят начини за постигането му;
• Междуличностни. Тук се обръща повишено внимание на взаимоотношенията в групата, подкрепата от страна на колегите, доверието и комуникацията между нейните членове.
• Ролева игра. Чрез преговори и дискусии се разпределят ролите между участниците, които могат частично да се припокриват. Ако възприятието или изпълнението на ролята на един служител се промени, поведението на екипа също се променя.
• Проблемно ориентиран. По време на срещите на членовете на групата се постигат договорености за начините за решаване на възникващи текущи проблеми и последващо постигане на поставената задача.

Най-важните критерии за подбор на служители за проектен екип са:

• професионализъм и опит;
• желание за работа като част от група съмишленици;
• желание за поемане на пълна отговорност за взетите решения;
• креативност, инициативност, инициативност, самостоятелност;
• желание да посветите максимално време и усилия на работа.

Проектният екип се характеризира със следните характеристики:

• Съединение. Тя може да бъде различна и зависи от сферата на дейност. За обединяването на екипа в едно цяло са важни възрастта на участниците, броят им, разпределението по пол и др.
• Структура. Разработва се въз основа на функциите, изпълнявани от специалистите и взаимоотношенията между тях. Има структури на комуникация, власт и предпочитания.
• Групови процеси. Това са динамични показатели, които характеризират екипа: сплотеност, групов натиск, разработване на съвместни решения.

Факторите, които намаляват ефективността на екипа са:

• неясно формулирани цели и начини за постигането им, честа смяна на целите;
• конфликти и борби за власт в групата;
• липса на ресурси;
• лоши условия на труд;
• незаинтересованост към тяхната работа от страна на висшите служители на компанията.

В руската реалност привличането на ценни специалисти от линейните отдели в екип често предизвиква конфликт между ръководителите на планове и ръководителите на отдели. Особено трудно е за младите перспективни служители, на които ръководството е поверило управлението на проекта и които често са по-ниски от мениджърите във вътрешнокорпоративната йерархия. структурни подразделения. В такива случаи проблемът трябва да се реши чрез преговори, а висшето ръководство трябва ясно да приоритизира реализацията на новата идея.

Етапи на развитие на проектен екип и неговия жизнен цикъл

В процеса на развитие проектният екип преминава през няколко последователни етапа, през които се установяват взаимоотношения и се изгражда сътрудничество. Мениджърът е длъжен внимателно да следи всички процеси, протичащи в екипа, да предотвратява недоразумения и конфликти и да насочва участниците към координиране на усилията в името на общата цел.

Идентифицирани са следните етапи при формирането на проектен екип и неговото развитие:

Ако проектът завърши успешно, тогава мениджърът ще се стреми да наеме същите специалисти за други начинания. При неуспех обикновено отборът в този състав вече не се събира. Практическият опит показва, че екипът работи ефективно не повече от година и половина до две подред, след което ефективността му намалява. Ето защо се препоръчва периодично да се изпращат отделни специалисти в техните функционални подразделения и да се канят нови работници на тяхно място.

Успехът на изпълнение на задачите, възложени на даден бизнес субект, зависи от служителите, които работят по тях. В този контекст екипът на проекта играе важна роля. След това разглеждаме какво представлява, от кого в идеалния случай трябва да се състои, какви показатели характеризират ефективността на неговите дейности и как да поддържаме производителността на екипа възможно най-дълго.

Проектен екип - какво е това, видове класификация, подходи за формиране

Напоследък екипните дейности получиха достатъчно внимание. Фразите „екип по проекта“ и „екип за управление на проекта“ вече не могат да изненадат никого. Кое е първото?

Екипът на проекта трябва да се разбира като сътрудничество от специалисти, преследващи общи цели и обединени за решаване на проблеми, които възникват в процеса. жизнен цикълпроектни задачи.

Всеки от тях изпълнява своя собствена специфична функционалност и има редица уникални умения, които могат да бъдат систематизирани, както следва:

1. Професионален;
2. Комуникация (продуктивна комуникация в екипа, способност за активно изслушване и разумна критика);
3. Свързани с вземането на решения и решаването на проблеми.

Компетентното изграждане на екип определя взаимното допълване на горните умения, което има благоприятен ефект върху успеха на проекта. Освен това по-нататъшното наблюдение и мотивация на ангажираните трудови ресурси са важни за ефективното протичане на работата.

Проектните екипи могат да бъдат класифицирани, както следва:

1. Проектно базирани, чиито действия (особено търсенето на ресурси) са насочени към постигане на поставените цели;
2. Процесни работници, които пряко извършват работа или разрешаване на проблем. Тази група от специалисти може да бъде включена в проекти на всеки етап от тяхното изпълнение.
3. Екипи за управление на проекти, които координират, наблюдават и контролират напредъка на задачите. Резултатите от изпълнението на тяхната функционалност определят придържането им към стратегията на проекта и изпълнението на стратегическите решения.

Сред многото принципи на изграждане на екип могат да се разграничат 3 основни, а именно:

1. целеполагане – включва ориентиране на екипа по проекта в процеса на работа към конкретна цел и намиране на варианти за нейното постигане;
2. междуличностни - решава, че мениджърът трябва да обърне голямо внимание на отношенията между членовете на екипа, тъй като успехът на работата зависи от установяването на комуникативни отношения на доверие;
3. роля - определя необходимостта от ясно разпределение на правомощията между членовете на групата, даване на всеки от тях собствени праваи отговорности.

Основни аспекти на формирането на проектен екип

Създаването на проектен екип се обуславя от необходимостта от изпълнение на проекта. При постигане на тази цел тя се разтваря. Броят на участниците в него зависи от наличния обем работа и отразява необходимото разпределение на функциите, задълженията и отговорностите за решенията, взети в процеса на тяхното изпълнение.

Формално това е йерархична структура, ръководена от ръководител на проекта, който подчинява отделни изпълнители, отдели и специалисти, работещи в тесни функционални области. Назначава се за ръководител на проекта (най-често от клиента юридическо лице). Задачата на клиента е да подбере компетентен екип, който да гарантира:

Отговорностите на мениджъра включват общо управление на проекта, контролиране на основните му параметри и координиране на екипната работа. В съгласие с управителя той набира необходимия брой специалисти.

Членовете на екипа на проекта могат да се наричат ​​персонал на проекта. По време на изпълнението на проекта техният брой може да варира в сравнение с първоначално заявения.

Коригиране на проекта, структура на управление, завършване на определени етапи, замяна на един участник с друг - това са предпоставките за началото на етапа на реорганизация (обсъден по-късно), в рамките на който мениджърът е длъжен да адаптира новите членове към развитият стил на екипна комуникация, да им помогне да определят професионалните си роли, възложените задължения и др.

Основата на екипа са разработчици на проекти, които при необходимост могат да привлекат специалисти, които ги интересуват.

Важна част от проектния екип е мениджърският екип, който изпълнява управленски функции (планиране, ръководство и изпълнение).

В случай на малки проекти отговорностите за управление се разпределят между персонала на проекта или се възлагат директно на мениджъра.

Друг важен член на екипа на проекта е спонсорът, който участва в решаването на финансови въпроси, които засягат икономическа обосновкапроект.

Що се отнася до основните етапи от жизнения цикъл на проектния екип, могат да се разграничат следните:

1. Запознанство. Характеризира се с запознаването на членовете на екипа помежду си, формирането на благоприятни отношения както в екипа, така и извън него, единството на членовете, развитието общи нормии съгласуване на стратегия за действие.
2. Смилаемост. Разпределение на ролите, идентифициране на различията в подходите и методите работа по проект, разрешаване на възникващи конфликти и трудности в разбирателството чрез формиране на конструктивни позиции.
3. функциониране. В този най-дълъг и продуктивен етап екипът вече е изградил определени взаимоотношения, участниците разбират какво се иска от тях и го правят.
4. Реорганизация. Етапът определя определени количествени и качествени корекции.
5. Разформироване. След приключване на проекта екипът се разпуска. По-нататъшните събития могат да се развият според един от двата сценария: участниците се връщат към изпълнение на обичайните си задължения в организацията или, ако са били поканени отвън, получават обективни препоръки за по-нататъшната си работа или сключват трудови договори.

Практиката показва, че оптималният период на продуктивна работа на проектния екип е 1,5–2 години. След това ефективността намалява. Решението на този проблем е периодично връщане на участниците в проекта към техните функционални звена и привличане на нови специалисти.

Запознаването с нюансите на изграждането на екип е невъзможно без изучаване на функционалните роли на всеки участник в сътрудничеството по проекта.

Функционални роли на членовете на екипа

Координираното взаимодействие на екипа по проекта е невъзможно без компетентно разпределение на ролите между участниците.

На практика те се разделят на три големи групи:

1. ориентирани към резултати;
2. фокусирани върху поддържане на ефективността на екипа;
3. нефункционални (лични).

Първите две са важни за ефективната работа. Третото взаимодействие в екипа се счита за разрушително.

Въз основа на резултатите от изследванията на д-р. Р. М. Белбин, ролите също могат да бъдат класифицирани както следва:

1. Изпълнител;

1. председател;
2. оформител;
3. мислител;
4. скаут;
5. оценител;
6. Колективистка;
7. По близо.

Основното качество на първото е дисциплината. Други са второстепенни за тази роля. Той:

• надежден;
• консервативен;
• продуктивен;
• стабилен;
• отборен играч, за когото постигането на целите му не е толкова важно;
• притежава организационни и административни умения;
• има ниско ниво на тревожност;
• прилага теорията на практика.

Недостатъкът на изпълнителя е липсата на гъвкавост и отхвърлянето на теории, които не са проверени.

Често Изпълнителят е успешен в работата си, уверено се издига кариерна стълбапоради висококачественото изпълнение на съществуващите задачи (дори и да противоречат на неговия мироглед).

Председателят е вид ръководител на екип, който умее да подкрепя и насърчава подчинените. Той:

Недостатъкът на този член на екипа е прекомерната лековерност и алтруизъм.

Shapers са водачи на екипи, които насърчават и мотивират асоциацията да предприеме действия. Те са предприемачески тип лидери, динамични, свикнали да предизвикват и доминират, предизвикват и постигат. В сравнение с председателите те са големи индивидуалисти.

Шейпърите мразят да губят. Отличават се още с провокативност, раздразнителност и нетърпение, високо самочувствие, прекомерна общителност и подозрителност. Склонен към разочарование. Подходящи са за лидери на вече утвърдени екипи.

Един мислител, благодарение на своето богато въображение, креативност, изобретателност и способност да генерира идеи, е добър в решаването нестандартни ситуации. Най-често се среща в новооткрити стопански субекти. Интровертен, индивидуалист, честен и прям в общуването с колегите.

Недостатъкът на Мислителя е, че той пренебрегва важни детайли или протоколи.

На практика те рядко постигат висоти в кариерата, най-често стават технически специалисти.

Неговата противоположност е Скаутът. Характеризира се с:

• ентусиазъм;
• общителност;
• любопитство;
• ориентация към обществото;
• ориентация към нови идеи (които те не предлагат, а подобряват чрез получаване от други);
• способност за изследване на ресурси отвъд границите на екипа.

Благодарение на това те лесно се включват в екипа.

Специалист, работещ като оценител, се характеризира с:

• критично и стратегическо мислене;
• прозрение;
• обективност (силно очевидна при анализиране на проблемите и оценка на предложените решения);
• способността да определя ползите от идеите, които предлага, както и последствията от тяхното изпълнение;
• високо интелектуално ниво;
• бавност на разсъжденията и внимателно претегляне на опциите.

В по-голямата си част оценителите трудно могат да се нарекат ентусиасти. Целта им е да попречат на екипа да взема импулсивни и необмислени решения. Те често заемат високи позиции в компании.

На оценителите може да им липсва вдъхновение и способност да мотивират колегите.

Следващата роля, Колективист, се характеризира с нежност, възприемчивост, дипломатичност, чувствителност към индивиди и ситуации, способност да изслушва и да предотвратява вътрешни борби между членовете на екипа. Фокусиран е върху:

• връзка;
• оказване на подкрепа на членовете на екипа;
• изравняване на потенциални конфликти;
• съдействие на официалния ръководител на екипа при изпълнение на възложените задачи.

IN кризисни ситуацииможе да е нерешителен.

Колективистът постига отлична самореализация в ролята на наставник за начинаещи специалисти.

Класификацията по роли се допълва от Closer. Той е усърден, съвестен, насочен към установяване на грешки и пропуски, следене на сроковете за изпълнение на задачите и довеждане на започнатото до логичен край. Closer се характеризира с внимание към детайла и фокус върху добросъвестното изпълнение на функционалността, а не върху личния успех. Склонен е да постига високи постижения във всичко и е непреклонен в постигането на планираното.

Недостатъкът на Близкия е недостатъчната гъвкавост, поради което той полага много усилия за постигане на целите си, които често са непостижими или второстепенни.

Правилното разпределение на ролите, като се вземат предвид горните класификации, определя успеха на изпълнението на целите на проекта, тъй като позволява на всеки член на екипа да насочи способностите си в правилната посока, определена от ролята му в проекта.

Идентифициране и отстраняване на кризисни явления в екипа на проекта

Кризисните явления в проектния екип, които възпрепятстват неговото развитие и нормално функциониране, могат да бъдат:

• недоверие;
• страх от конфликт, т.е. предпочитание към изкуствена хармония пред конструктивен емоционален дебат;
• безотговорност (повърхностно или безотговорно участие във вземането на групови решения от отделни членове, създаващо несигурност в екипа);
• избягване на упреци към колеги за контрапродуктивно поведение, което обуславя ниски стандарти на екипна комуникация;
• безразличие към резултатите – фокусиране върху личния успех, статус и его, а не върху успешното завършване на проекта.

Те се появяват, както следва:

• участниците са разединени;
• изтичането на информация е често срещано явление;
• Само някои членове на екипа присъстват на ретроспективни срещи, докато други закъсняват или не се появяват;
• на срещи хората правят други неща;
• членовете на екипа избягват задачите, въпреки че имат способността да ги изпълняват;
• голям брой възложени задачи са в етап на изпълнение, което говори за недостатъчна активност на екипа.

Можете да ги премахнете, като изпълните следните действия:

1. оценка на екипа за наличие или липса на определени умения;

1. Провеждане на разговори с членовете на екипа, за да се определи интересът им към определени умения и идентифициране на възможности за по-нататъшно израстване;
2. изготвяне на план за обучение на членовете на екипа, който включва програми за развитие на идентифицирани на предишния етап умения, които се нуждаят от подобрение;
3. допълнително оценяване на представянето на всеки член на екипа, за да се установят правилните приоритети и лична отговорност.

Планът за обучение включва следните елементи:

1. Официално обучение, провеждано чрез класна стая или онлайн сесии за обучение. Включва упражнения, които ви помагат да разберете по-добре обхванатия материал. Колкото повече практическо обучение има, толкова по-добре, тъй като повечето знания, придобити пасивно, се губят, ако не се приложат скоро след обучението;
2. Неформално обучение, което се състои в провеждане на тематични семинари или участие в специализирани срещи за обмяна на опит, както и посещение на безплатни уебинари;
3. Работа по двойки, която включва взаимодействието на по-опитни и по-малко опитни членове на екипа за подобряване на нови умения;
4. Самообучение.
5. Наставничество. Ролята на ментора е да помага на члена на екипа по време на работата.

Освен това ръководителят на екипа трябва да намери правилния баланс между екипната автономия и личната автономия, което мотивира индивида да стане продуктивен член на екипа. За да направи това, той трябва да получи информация за това какво определя вътрешната мотивация на всеки член на неговия екип и, ако е възможно, да му даде работа, която носи вътрешно удовлетворение.

От горното могат да се направят следните изводи. Проектният екип е обединение от специалисти с определен набор от умения, качества и знания, които имат общи интереси и ценности и искат да постигнат поставените им задачи. Изборът на методология за неговото формиране трябва да зависи от целите на стопанския субект, проекта и неговата стратегия. Освен това ключовото лице в екипа е мениджърът, от чиито качества (професионални, организационни или лични) зависи резултатът от управлението на проекта.

Най-често под екип се разбира група от хора, които взаимно се допълват и при необходимост се заменят при постигане на целите си и осигуряване на реализирането на синергичен ефект.

IN дейности по проектаЕкип означава организационната структура на проект, създадена за периода на изпълнение на целия проект или една от фазите (етапите) на неговия жизнен цикъл.

Основната цел на сформирането на екип е да се осигури самостоятелно управление на процеса на изпълнение на проекта и бързо преодоляване на възникващи проблеми. Екипната работа отнема много време, за да се развие и често ефективното функциониране на екипа е възпрепятствано от действията на ръководството или ръководителя на проекта.

Чрез съвместна работа се идентифицират критични проблеми на екипа и взаимодействието позволява постигането на равновесие, което установява по-високо ниво на лично участие и благоприятен екипен климат.

Съществуват четири подхода за формиране на проектни екипи (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 Подходи за формиране на проектен екип

Етапите на формиране на проектен екип са илюстрирани на фиг. 3.1.

В активната част от процеса на формиране на екип има четири основни цели:

промяна на набор от цели или приоритети;

анализ и разпространение на начина на работа;

анализ на норми, методи за вземане на решения, комуникации;

определяне на взаимоотношенията между хората, извършващи работата.

Екипът на проекта трябва да удовлетвори исканията на клиента и другите участници в проекта, които не са включени в екипа, изразени под формата на техните декларирани или скрити (латентни) цели.

Р е. 3.1.Етапи на формиране на проектен екип

В проекта е обичайно да се подчертават следните цели

Участници в проекта, включени в екипа;

Други участници в проекта, които не са включени в екипа;

Изпълнителна организация;

Проект;

екипи;

Членове на отбора.

Задачите, първоначално възложени на екипа на проекта и възникващи по време на неговото изпълнение, се определят изцяло от набора от тези декларирани и скрити цели, чиито носители са участниците в проекта.

Има три типа проектни екипи:

екип по проекта (CP) -организационната структура на проекта, която включва както всички лица, пряко изпълняващи работата по проекта, така и лица, представляващи интересите на различни участници в проекта. Задачата на ръководството на екипа на проекта е да разработи стратегия на проекта, фокусирана върху постигане на целите на проекта;

екип за управление на проекти (PMT) -организационна структура на екипа на проекта, включително онези членове на CP, които участват в управлението на проекта, включително представители на някои участници в проекта и административен и управленски персонал. Задачата на КПС е да изпълни всички управленски функциии работа в проекта, докато напредва;

екип за управление на проекти (PMT) -организационна структура на проекта, ръководена от ръководителя (главния мениджър) на проекта и създадена за периода на изпълнение на проекта или един от етапите на неговия жизнен цикъл. Често KMP включва служители, които изпълняват управленски и други функции по управление на проекти, както и тези, които пряко участват във вземането на решения. Сред основните задачи на такъв екип са изпълнението на стратегически решения и осъществяването на тактическо (ситуационно) управление. KMP често се нарича група за управление, просто управление или висше ръководство, управление и т.н.

Животът на един проектен екип винаги е свързан с неговото начало и край.

В процеса на формиране и дейност на екипа по проекта се разграничават пет етапа:

1) образование - членовете на екипа се обединяват с желание за взаимно сътрудничество;

2) интензивно формиране – след нач сътрудничествооказва се, че членовете на екипа имат различни мнения относно начините за постигане на целите на проекта и подходите за неговото изпълнение, което може да доведе до спорове и дори конфликти;

3) нормализиране на дейностите - членовете на екипа постигат взаимно съгласие в резултат на преговори и компромиси и разработват стандарти, въз основа на които ще се основава по-нататъшната им работа;

4) изпълнение на плановете за изпълнение на проекта - след повишаване на мотивацията на членовете на екипа и ефективността на работата му, процесът на изпълнение на проекта се стабилизира и екипът на проекта може да работи с висока ефективност през целия период на неговото изпълнение;

5) трансформация на екипа или неговото разпускане - завършването на работата на екипа, тъй като работата по проекта е завършена, изисква решаване на въпроса за бъдещата работа на членовете на екипа. До края на даден проект производителността може или да се повиши (членовете на екипа се съсредоточават върху изпълнението на задачата с доста ясна представа за бъдещето си) или да намалее (членовете на екипа съжаляват за прекратяването на съвместната им работа, особено ако бъдещето им е несигурно).

На практика различните отбори преминават по различен начин през тези етапи. Често се случва екипи да се разпаднат, без да достигнат не само ефективното изпълнение на проекта, но и етапа на нормализиране на дейностите. Това зависи както от вътрешни (например от общото ниво на професионална управленска култура в компанията), така и от външни причини.

Задачата на ръководителя на екипа на проекта е да осигури конструктивен преход на екипа на проекта от един етап от жизнения цикъл на проекта към друг в рамките на проектните дейности и да доведе проекта до успешно завършване.

В тази статия ще разгледаме кои хора трябва да бъдат обединени в проектен екип, така че проектът да има всички шансове за успешно завършване.

Изпълнението на проекта е по заповеден начиндейности. Екипът на проекта обединява лица, заинтересовани от постигането на резултата от проекта. Те участват активно в проекта и той засяга техните интереси.

Нека разгледаме по-отблизо членовете на екипа на проекта.

Клиент на проекта(понякога, но не винаги, той е потребителят) - това е човекът, който ще спечели от резултата на проекта.

Спонсор– това е човекът, който осигурява цялостна подкрепа на проекта. Това може да са финансови или други ресурси. Може да бъде и помощ в организацията и администрацията.

Проектен офисе отдел, който може просто да осигури подкрепа в управлението на проекти или да отговаря директно за изпълнението на проекти.

Ръководител проект(е, това е разбираемо) - това е човекът, който е пряко отговорен за управлението на проекта.

Екип на проектае група от хора, извършващи проектантска дейност.

Доставчици– това са външни организации, които предоставят ресурси и услуги, необходими за постигане на резултати от проекта.

Както беше обсъдено по-горе, необходимо е проектът да се управлява в съответствие с очакванията и интересите на основните участници. Ако те си противоречат, трябва да се намери компромис.

Също така обикновено си струва да се разделят външните и вътрешните проекти по отношение на характеристиките на екипа по проекта, заинтересованите страни и техните роли.

Външни проекти– това е когато клиентът на проекта не е вашата организация.

Така собственикът на проекта определя целите на проекта и впоследствие приема резултата. Необходим е спонсор за разрешаване на спорове, които са извън обхвата на компетентността на ръководителя на проекта. В същото време е важно да се разбере, че клиентът, спонсорът и ръководителят на проекта са различни хора, а не един човек, който комбинира тези роли.

Моля, имайте предвид, че клиентът и потребителят са различни роли. Клиентът си поставя цели и може да приеме резултата. И потребителят ще работи с този резултат. Ако изведнъж тези роли се окажат комбинирани, е необходимо да се оцени резултатът от гледна точка на клиента и потребителя, без да ги обърквате.

Също така е нежелателно клиентът да комбинира ролята на спонсор. Това често се случва при изпълнение на вътрешни проекти, когато проектът се изпълнява в рамките на организацията и за вътрешен клиент. Но във всеки случай ще бъде по-добре, ако Клиентът и Спонсорът са различни лица.

Често напредъкът на даден проект в една организация зависи от организационната структура на организацията.
Например в функционална структурапроектите обикновено се изпълняват в рамките на функционална единица. И ако трябва да привлечете служител от друг отдел, тогава трябва да преговаряте с ръководителя на отдела, към който служителят принадлежи.

В този случай има значителни недостатъци, свързани с факта, че ръководителят на проекта може да няма достатъчно авторитет и комуникацията може да бъде трудна. Възможно е да има проблеми с координацията между отделите и контролът върху изпълнението на проекта е ограничен.

Но също така има положителни страни– например служителите, работещи по различни проекти и в различни екипи, имат възможност да подобрят своите умения и да придобият нови. И все пак управлението на проект в организация с функционална структура е трудно.

IN организации с проектна структураВсяко подразделение всъщност е проектен екип, създаден за конкретен проект. Включва различни специалисти и те отделят цялото си време на този проект. По този начин структурата на проекта е характеристика на проектно-ориентираните компании и е подходяща за големи и важни проекти.

Въпреки това, той също има плюсове и минуси. Основни предимства: най-добри условияЗа ефективно управлениепроект, ръководителят на проекта има големи правомощия, изпълнителите на проекта са изцяло ангажирани с проекта.

Лошото е, че в края на проекта екипът трябва да бъде разпуснат и не е много ясно какво трябва да правят изпълнителите. Възможно е също така професионалното ниво на специалистите да се понижи поради факта, че като им е възложено да изпълняват определена работа в рамките на този проект, те не получават нови знания. Освен това може да има проблем с недостатъчното използване на ресурсите по време на проекта.

За повечето компании оптималният компромис между функционалната и проектната структура е матрична структура. При което основният недостатък е, че всеки изпълнител има двама шефове: ръководител на проекта и неговия пряк ръководител, поради което са възможни конфликти при изясняване на реда и приоритетите на работата, изпълнявана от служителя, което се утежнява от ограничените правомощия на Ръководител проект.

Терминът „модерен екип“ стана много модерен в Русия. Броят на интерпретациите на това понятие е близък до броя на хората, които го използват. Затова в тази статия ще се опитам да дам разбирането за „екипи в проект“, което се използва в модерен мениджмънтпроекти (управление на проекти, управление на проекти) в рамките на международни стандарти, изисквания и норми професионална дейностмениджъри и ръководители на проекти.

1. Управление на проекти

В момента в Русия има нарастващ интерес към управлението на проекти (PM) като най-ефективната организационна и дейностна парадигма и управленска култура за изпълнение на проекти. Въпреки това, поради своята новост, самият PM като професионална сфера на дейност често се тълкува в понятия и връзки системен анализ, управление на системи, информационни технологиии т.н. или объркани с такива видове управленски дейности, като администрация, лидерство, контрол.

PM все още не е широко разпространен в Русия поради факта, че това е фундаментално нова организационна и професионална пазарна култура за руски лидери, мениджъри и мениджъри. За да променят хората своята култура на професионална дейност - а това е промяна в ценностната система, манталитета и начина на действие - са необходими значително време и целенасочени усилия.

Съществуват различни дефиниции на проект, управление на проекти, управление на проекти и други термини от областта на управлението на проекти в източници с нормативен характер (бази от знания, стандарти) във връзка с дейности професионални мениджърипроекти

В частност, управление на проекти, като професионална дейност, включва планиране, организиране, наблюдение и контрол на всички аспекти на даден проект в непрекъснатото преследване на неговите цели. А управлението на проекти е:

• от една страна, процесът (процесите) на използване на знания за управление на проекти, умения, методи, инструменти и технологии за управление на проекти при изпълнение на проект, за да се постигнат ефективно поставените цели с определено качество, навреме и в рамките на одобрения бюджет и в съответствие с очакванията на участниците;
• от друга страна, група от хора (роли), управляващи проекта, тоест осигуряващи процеси на управление, комуникация и вземане на решения за изпълнението на проекта.

Управлението на проекти в по-широк смисъл е професионална дейност, насочена към получаване ефективни резултатичрез успешно изпълнение на проекти като целеви промени.

Едно от основните понятия в PM е понятието „екип“, а в управлението на проекти - управление на човешките ресурси на проекта, което включва процесите на планиране, формиране и създаване на екип (Team Building), неговото развитие и поддръжка на дейности ( Екипно развитие), трансформиране или разпускане на екипи. (Въпросът за целесъобразността от създаване на нови термини и фрази в такова количество, особено тези, които са пряко копие на английски език, е спорен. Тук само отбелязваме, че в тази статия авторът прави разлика между управление на персонала и трудови ресурсикато формално измерими величини от това, което е формализирано в много по-малка степен и което често се обозначава с комбинация от думи, която също не е много приятна за ухото: „ човешки фактор" — Прибл. изд.)

2. Екип за управление на проекта

2.1. Екипи в проекта

Най-общо формирането и създаването на екип се разбира като процес на целенасочено „изграждане“ на специален начин на взаимодействие между хората в група (наричан екип), който им позволява ефективно да реализират своя професионален, интелектуален и творчески потенциал в съответствие със стратегическите цели на тази група (екип). Екипът в този случай се определя като група от хора, които взаимно се допълват и заместват при постигане на целите си.

Условно можем да дефинираме четири вида екипи (групи), класифицирани според съдържанието на тяхната работа, които най-често се формират явно или неявно в практически дейностипредприятия

1. Екипи, които създават нещо ново за организацията или вършат работа, която не е правена преди.

Проектните екипи (project Teams) изцяло попадат в тази група. Те имат временен характер, което се обуславя от същността на проекта като временна специфика организационна формапостигане на цели и решаване на уникални проблеми.

2. Екипи (групи), които се занимават с проблеми, цели и задачи в предприятието чрез анализ, контрол и препоръки.

Екипи за одит и контрол, екипи за оценка на качеството.

3. Екипи (групи), които не са специални, но формират постоянна част от организационното развитие и осъществяват процеса на производство и изпълнение на повтаряща се работа.

Производствени екипи (групи), търговски екипи и сервизни екипи (екипи, групи).

4. Множество изпълнителни управленски екипи.

Тези екипи обикновено се формират на по-високи нивауправление на предприятието и приемат формата на изпълнителни комитети, управленски екипи или висше ръководство на предприятието.

Примери за най-често срещаните команди (групи) са дадени в табл. 1.

Таблица 1. Примери за отборна класификация

В организационната структура големи проектии в управлението им могат да се разграничат поне три вида проектни екипи.

1. Екип по проекта (PT) — организационна структура, създадени за периода на изпълнение на целия проект или една от фазите на неговия жизнен цикъл. Задачата на ръководството на екипа на проекта е да разработи политики и да одобри стратегията на проекта за постигане на неговите цели. Екипът включва лица, представляващи интересите на различни участници в проекта.

2. Екип за управление на проекти (PMT)— организационна структура, която включва тези членове на CP, които участват пряко в управлението на проекта, включително представители на отделните участници в проекта и техническия персонал. При сравнително малки проекти КПС може да включва почти всички членове на КП. Задачата на PMC е да изпълнява всички управленски функции и да работи в проекта, докато той напредва.

3. Екип за управление на проекти (PMT)- организационна структура, ръководена от ръководителя на проекта (главен мениджър) и създадена за периода на изпълнение на целия проект или неговата фаза. Екипът за управление на проекти включва лица, които пряко изпълняват управленски и други функции по управление на проекти. Основните задачи на екипа за управление на проекти са прилагане на политики и стратегии на проекта, прилагане на стратегически решения и прилагане на тактическо (ситуационно) управление.

2.2. Връзка между различни екипи в един проект

Въпросът кога и защо е необходимо да се разграничат няколко типа екипи в един проект изисква изясняване и дали си струва да не се усложнява ситуацията.

Световната практика показва, че разделянето на екипи е препоръчително в проекти, в които е необходимо ясно да се записват позициите на различните му участници (права, правомощия, отговорности, дял от участието и дялове в печалбата и др.). По-специално, разпределението на няколко проектни екипа е препоръчително за големи, смесени, средносрочни и дългосрочни проекти или когато броят на участниците в проекта е доста голям и техните интереси са противоречиви.

Основният критерий за ефективността на екипите в един проект е неговият успех. Ако управителРъководителят на проекта вярва, че диференцирането на екипите намалява рисковете и допринася за успеха на проекта, тогава в този случай той е този, който поема пълната отговорност за успешното постигане на целите на проекта. Той обаче трябва ясно да определи условията за изпълнението му, да предостави официално описание, разделяне и консолидиране на компетенциите различни видовепроектни екипи. IN съвременна културауправление на проекти (както „западни“, така и „източни“), този факт е осъзната необходимост за успешното изпълнение на всеки проект.

Тъй като екипите в един проект се различават по своите цели, задачи, компетенции и ниво на отговорност за резултатите от проекта, тяхната позиция, място и роля в проекта и по отношение на проекта се определят от целите на лицата, включени в тях и представители на участниците в проекта, степента на участие на екипа в процесите на проекта и нейните отговорности.

CP се организира, като правило, за дългосрочни проекти с голям брой участници, които може би не участват пряко в управлението на проектните процеси, но определят политиката и стратегията на проекта въз основа на собствените си интереси.

PMC също се организира за сравнително големи проекти или когато проектът („контролиращо участие“) е основно собственост на изпълняващата (или родителската) организация. В този случай определени управленски функции или изпълнението на определени процеси по проекта могат да бъдат поверени на технически персонал или функционални отдели на организацията (например част от функциите за управление на разходите по проекта или комуникации, свързани с информационната инфраструктура на изпълняващата организация).

Характеристика на КМП е, че той заема едновременно външна (субект на управление) и вътрешна (елемент, който се променя в хода на проекта) позиция по отношение на проекта (като обект на управление) и процесите на неговото изпълнение.

Въпросът е също така, че KMP е набор от управленски роли, които могат да се изпълняват от няколко души или от един професионално компетентен главен ръководител на проекта. Този набор включва роли като „мениджър“, „администратор“, „обучител“, „лидер“, „мениджър на проекти“, „мениджър на проекти“. Във всеки конкретен случай разпределението на функциите за управление на ролите между лица- участниците в проекта, тяхната пълнота и съдържание са уникални по своята същност, зависещи от много фактори (културата на организацията-изпълнител, класа, тип и вид на проекта, наличните ресурсни възможности и др.).

Връзката между тези типове екипи зависи от проекта. При големите проекти наличието на три вида екипи е съвсем очевидно. И в малки проекти KP и PMC могат да се „вместят“ в KMP.

Един от критериите за идентифициране на няколко екипа в един проект е осъществимостта на разпределяне на отговорностите между различните участници и персонала на проекта на нивата на вземане на решения (виж Фиг. 1).

Ориз. 1. Нива на вземане на решения от различни проектни екипи.

Разделяне на компетенциите в областта на вземането на решения - политически, стратегически и тактически, тяхното изпълнение и подкрепа оперативно управлениеви позволява да оцените осъществимостта на създаването на определени проектни екипи в рамките на конкретен проект.

2.3. KMP цели в проекта

KMP трябва да задоволява интересите на Клиента и другите участници в проекта, които не са членове на екипа, които се изразяват под формата на декларирани и/или латентни (скрити, непосочени изрично. - Ред.) цели. Например, в проект може да се подчертаят: целите на клиента; целите на участниците в проекта в екипа; целите на други участници в проекта, които не са членове на екипа; цели на организацията майка (изпълнител); цели на проекта; отборни цели; целите на членовете на екипа.

На практика целите на ILC, интересите на участниците и съответните цели и задачи на проекта (декларирани и латентни) често са противоречиви. Множеството интереси и цели на различните участници в проекта определя и зоната на техния конфликт (виж фиг. 2). Следователно квалификациите, уменията и изкуството на управление на проекти играят решаваща роля за постигането на онази част от целите на проекта, която е свързана с удовлетворяването на очакванията на неговите участници.

Ориз. 2. Цели в проектната среда и в проекта, чиито носители са различни участници в проекта.

Задачите, първоначално поставени пред екипа за управление на проекта и възникващи по време на неговото изпълнение, се определят изцяло от набора от тези декларирани и латентни цели, носители на които са участниците в проекта.

3. Създаване и развитие на КМП

3.1. Същност и характеристики на ILC

Трудността при създаването и разработването на ефективен KMP се дължи на факта, че той заема тройна позиция в изпълнението на проекта.

1. От гледна точка на системния подход: КМП е субект на управление по отношение на процеси и обекти на управление (субектно-обектни отношения) в проект с всичките му присъщи задачи и функции.
2. От гледна точка на психологическия подход: CMP е самоуправляващ се и саморазвиващ се субект (субектно-субектни отношения). В рамките на PM тази позиция се определя чрез саморазвиваща се, самоориентирана и самомотивираща KMP.
3. От гледна точка на проектния подход: KMP е цялостен развиващ се елемент от технологията за изпълнение на проекта.

От друга страна, KMP е основата на всяка технология за управление на проекти и е интегриран набор от разнородни елементи. Непълен списък от характеристики, елементи и компоненти на KMP (виж таблица 2), които трябва не само да бъдат взети предвид, но и свързани в интегрираното пространство на проекта, показва сложността на задачата за формиране и създаване на един или друг тип на екип в проект.

Таблица 2. Характеристики, елементи и компоненти на KMP:

• култура
• Синергия
• Комуникации
• Лидерство
• Квалификация на персонала
• Организация
• Промоция
• Мотивация
• Позиции
• Система от ценности
• Манталитет
• Етика
• Конфликти
• Неформално общуване
• Стилове
• Решения
• Делегиране
• Функции
• Компетенциите
• и други

Но основният проблем при създаването на CMP не е толкова в трите му „същности“ (ипостаси), в количеството и качеството на елементите, а във факта, че целият този набор от елементи трябва да работи координирано и целенасочено. Освен това е трудно да се идентифицират приоритети от този набор, тъй като те могат да се променят за различни цели и на различни фази от жизнения цикъл на проекта. Следователно при създаването и разработването на CMP са необходими технологии, които биха позволили интегрирането на членове на CMP в работното пространство на конкретен проект по време на неговото изпълнение по целенасочен начин за конкретни цели и задачи. Този тип технология се нарича междукултурна и междупрофесионална интеграция (В този случай имаме предвид пресичането, кръстосването, смесването на култури и професионализма на членовете на екипа в интегрираното проектно пространство по целенасочен начин.) и се използват както когато създаване на KMP и при интегриране на KMP в проект (фланци GOST 12821-80).

При формирането на екип трябва да се има предвид, че ефективна KMP не може да бъде създадена „като цяло“ за всеки проект. За всеки конкретен проект е необходимо да се създаде CMP, който е най-адекватен за него. освен това ние говорим зане за подмяна персонал, а за преразпределението на управленските роли, взаимоотношенията между членовете на комисията, отговорността и т.н. В противен случай възлагането на изпълнението на нов проект на екипа на друг проект без неговата „технологична настройка“ за изпълнение на други уникални задачи (нека напомням ви: всеки проект е уникален по своето определение) почти винаги води до неадекватност и неефективност на екипните действия по отношение на нов проект.

Трябва също така да се има предвид, че IMP се променя, когато проектът преминава от една фаза към друга. Промените засягат не толкова персоналните участници в проекта, а преразпределението на ролите, функциите и отговорностите между членовете на Комисията. Това означава, че с развитието на проекта някои хора, които имат „тежест“ и значение в една фаза на проекта, ще загубят „тежестта“ си в него, когато преминат към друга фаза. Конфликтът на интереси е очевиден, но такъв конфликт се разрешава с с голяма трудности често с големи загуби за проекта. Изкуството на управлението на проекти се крие в превръщането на конфликта в градивна посока.

3.2. Етапи на съществуване на ILC

Периодът на съществуване на KMP винаги се свързва с началото и края на проекта. Следователно има пет етапа от съществуването на ИМК.

• Формиране – членовете на екипа се обединяват с желание за сътрудничество.
• Интензивно формиране (щурм) - след началото на съвместната работа се оказва, че мненията на членовете на екипа относно начините за постигане на целите на проекта и подходите за неговото изпълнение са различни, което може да доведе до спорове и дори конфликти.
• Нормализиране на дейностите - членовете на екипа постигат взаимно съгласие в резултат на преговори и компромиси и разработват норми, на базата на които ще се основава по-нататъшната им работа.
• Изпълнение на плановете на проекта (изпълнение) - след повишаване на мотивацията на членовете на екипа и ефективността на работата му, процесът на изпълнение на проекта се стабилизира и екипът на проекта може да работи с висока ефективност през целия период на неговото изпълнение.
• Трансформация на екип или неговото разпускане (трансформиране) - прекратяването на работата на екипа след приключване на работата по проекта изисква решение за бъдещата работа на членовете му. До края на даден проект представянето може или да се увеличи (членовете на екипа се съсредоточават върху изпълнението на задачата с доста ясна представа за бъдещето си) или да намалее (членовете на екипа съжаляват за края на съвместната си работа, особено ако бъдещето им е несигурно) .

На практика всички тези етапи се проявяват в различни форми и много често екипите се „разпадат“, като никога не достигат не само до ефективното изпълнение на проекта, но и до етапа на нормализиране на дейностите. Това зависи от общото ниво на управленска професионална култура както в организацията, така и около нея. Изкуството на мениджъра (мениджъра, ръководителя) на екипа е да осигури конструктивен преход на екипа на проекта от една жизнена фаза (етап) на проекта към друга в рамките на проектните дейности и да доведе проекта до успешно завършване.

3.3. Управление на човешките ресурси на проекта и Управление на човешките ресурси на проекта

Като цяло човешките ресурси на един проект са комбинация от професионални, бизнес, лични качестваучастниците в проекта и членовете на неговия екип и техните възможности (влияние, „тежест“, връзки и др.), които могат да бъдат използвани при изпълнението на проекта. Трудовите ресурси са част от човешките ресурси, считани за измерим ресурс в даден проект.

Персоналът са конкретни лица, част от които е тяхната квалификация, изпълнение на функционални задължения и др., което е описано в щатното разписание на проекта.

В един проект винаги има нещо, което се контролира чрез използването на определени процеси, и нещо, което не може да се контролира под формата на процес. Какво може да се „управлява“ в един проект от гледна точка на управление на процеси? Трудови ресурси и персонал по проекта, т.е. тези обекти на управление, които са „измерими“ главно в количествена форма. Какво може да се „управлява“ в един проект в условията на липса на информация и лоша предвидимост на поведението на контролния обект при приемане на това или онова управленско решение? С други думи, от гледна точка на „мениджмънт“ и „изкуство“? Човешки ресурси и персонал, т.е. онези обекти на управление, които се измерват частично - и то главно в качествена форма. Когато говорим за модерен мениджмънт по отношение на човешки ресурси и персонал, имаме предвид управление на неизмерими величини. Можете да планирате това, което може да бъде измерено. В рамките на организационно планиранена проекта са изчислени необходимите трудови ресурси за изпълнението му.

В този случай се планират времето и продължителността на използване (натоварване, разходи за труд) на мениджъри и специалисти. Цената на привлечените трудови ресурси също се определя въз основа на тяхната квалификация, нужди и възможности на проекта, видове работа (работни пакети), съответната пазарна или стандартна цена на тяхната работа (услуги) и др. Персоналът също се разпределя към определени работа (работни пакети) и/или области на работа.

Всички специализирани софтуерни продукти (PP) за управление на проекти използват блокове за управление на персонала и труда с добри комуникационни възможности за сътрудничество на персонала на проекта.

Софтуерните програми, които са доста често срещани и се поддържат на руския пазар, включват както „големи“ многопроектни професионални системи - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, така и по-„скромни“ - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. В рамките на подсистемите за управление на персонала в тези софтуерни проекти има добри възможности за планиране и използване на специалистите, участващи в проекта (като негов измерим ресурс). Но това не е достатъчно.

Разбирането на границите на приложимост е важно за проекта софтуерни продуктив управлението от човешки ресурси: когато говорим за „управление на човек” като измерим ресурс, има достатъчно специализирани софтуерни продукти за управление на проекти.

В проекти, в които човешкият фактор е критичен, фокусирайки се само върху управлението на „трудови ресурси“ и „персонал“, без да се вземат предвид организационните и професионални култури, индивидуални характеристикичленове на екипа и други лошо идентифицирани и измерени характеристики на екипа често води до конфликти, неочаквани трудности и провал на целия проект.

3.4. Интегрирана KMP култура

Основната философия на организацията, нейната култура играе по-важна роля за постигането на успех на проекта, отколкото технологичните и икономически ресурси, организационна структура и спазване на сроковете на проекта.

Културата на различни видове екипи в даден проект обикновено включва национална, корпоративна, организационна и професионална култура.

Видовете култури се описват със следните основни характеристики.

• Корпоративната култура включва ценностната система, манталитета и модела на действие на организацията майка (изпълнител), в структурата на която се намират проектът и екипът, както и други основни участници в проекта.
• Организационната култура включва ценностната система, манталитета и модела на действие на ИМК.
• Професионалната култура включва система от професионални ценности, професионално мислене и модел на професионална дейност на участниците в проекта както като личности, така и като членове на CMP.

Преодоляването на различията в културата, професионалната ориентация и работните стереотипи на членовете на ILC се постига чрез използването на специални подходи и технологии.

За да създадете ефективен CMP, е необходимо хармонично да се комбинират различни системиценности, манталитет и начини на действие, чиито носители са членовете на екипа – индивиди, в интегрираното пространство на проекта (виж фиг. 3). Следователно фундаментално важна разлика между установен CMP и друг тип екипи, работещи в различен организационен и модел на дейност, е организационната и професионална култураточно следобед.

Ориз. 3. Създаване на KMP от индивиди чрез развитие на култура на управление на екип

По принцип културните аспекти на дейностите на екипите в проекта се разглеждат в контекста на смесени или международни екипи. Наистина въпросите за отношението към властта, индивидуална и колективна, отговорността, семейните връзки, времето, живота и т.н. са свързани с националната култура. Въпреки това, практиката и анализът на компонентите на дейностите на смесените екипи показват, че влиянието на организационната и професионалната култура на членовете на екипа върху неговата дейност припокрива ефектите от националните различия.

Организационната и професионална култура на PM може да се счита за мярката, която отличава екипите по проекти от другите видове екипи и която може да се вземе като основа за създаването и развитието на KMP както в действителната работа по проекта, така и в обученията.

4. ОЦЕНКА НА ДЕЙНОСТИТЕ НА КМР

4.1. Резултати от дейността на KMP

За всеки проект и всеки клиент критериите за успех могат да бъдат определени и описани в измерима форма. Могат да се разграничат три традиционни вида критерии:

• традиционният критерий за управление на проекти „навреме, в рамките на бюджета, в съответствие с изискванията за резултати и качество”;
• критерии на водещата организация, клиент, потребител;
• критерий за полза за участниците в проекта.

Във всеки конкретен проект е необходимо да се избере както критерият за успешното му завършване, така и изборът на характеристики и показатели (качествени и количествени), които позволяват да се оцени ефективността на дейностите на KMP. Това е основната задача на онези участници в проекта (клиент, собственик на проекта, спонсор), които инвестират своите ресурси (пари, време, връзки и т.н.) в текущия проект и очакват да получат съответните ползи (печалба, повишен статус, разширени възможности, и т.н.).

Като цяло успешните основни резултати от дейностите на KMP са:

• постигане на целите на проекта или целите на жизнената му фаза;
• решаване на поставени задачи и получаване на резултати от проекта в рамките на даден срок и при зададени ограничения на ресурсите.

Други, по-специфични резултати от дейността на КМП по проекта се определят по отношение на организацията-изпълнител, на проекта, на екипа като участник в проекта и по отношение на членовете на екипа.

Трябва да се има предвид, че резултатите от дейностите на ILC в идеалния случай трябва да бъдат измерими. Следователно на етапа на планиране на проекта се предоставя система от критерии за оценка на резултатите от неговата работа и съответните количествени и качествени показатели, въз основа на които може да се каже: проектът е изпълнен успешно или неуспешно.

4.2. Какво е ефективен CMP?

Колко сте готови да платите за ефективна и ефективна работа? Как най-общо може да се определи ефективността на CMP?

Има много набори от работни характеристики на CMP. Например характеристики на ефективен проектен екип:

• удовлетворение от работата,
• принос към екипната култура,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• участие в дейности,
• лоялност към членовете на екипа,
• съгласие и хармония,
• ориентация към резултата.

Друг набор от характеристики на високоефективен интегриран MCU:

• ясно разбиране на общите цели,
• откритост,
• доверие един към друг
• разделяне на компетенциите,
• ефективни вътрешни процедури,
• гъвкавост и адаптивност,
• подобряване и нарастване на компетентността.

Друг набор от характеристики на ефективност на ILC:

• добре дефинирана мисия и стратегия на проекта,
• не повече от десет души в KMP,
• автономия или свобода и широчина на вземане на решения по отношение на дейностите на ILC в съответствие със съдържанието на мисията на организацията майка (изпълняваща),
• ресурси за изпълнение на проекта,
• разумен основен начин за постигане на целите на проекта,
• ясни очаквания от дейността си по проекта,
• Членове на екипа, които разбират очакванията на другите от изпълнението на проекта,
• търпение и толерантност,
• участие на всички в дейностите по проекта,
• наличието на лидер.

Изборът на един или друг набор от критерии и характеристики на ефективността на КМП зависи както от очакванията на участниците и критериите за успех на проекта, определени в началото на проекта, така и от реално и навременно разпределените ресурси за изпълнението на проекта (финансови, материални и човешки) и професионализма на ръководителите и специалистите, участващи в работата.

Във всеки случай обаче основният критерий за ефективността на KMP ще бъде крайният резултат от изпълнения проект с необходимото качество, навреме и в рамките на ограниченията на ресурсите.

4.3. Екипът за управление на проекта е критичен фактор за успеха на проекта.

Основният „инструмент“ за постигане на резултати от проекта, които отговарят на критериите за оценка на неговия успех, е КМП. Следователно KMP е един от критичните фактори за успеха на проекта.

KMP е един сложен инструмент. И всеки път трябва да се конфигурира за конкретен проект, за определен набор от конкретни задачи.

Често обаче се среща следният подход: веднъж тази групахората са реализирали успешно един проект, което означава, че това вече е ефективен екип, който успешно изпълнява друг проект. Голямо погрешно схващане, което често води до разочарование.

Стереотипите на работата на KMP, естествено формирани по време на изпълнението на един проект, могат да бъдат лоша услуга при работа по нов проект. Ето защо, когато се взема окончателно решение за изпълнение на нов проект, е необходимо да се вземе предвид този факт при формирането и създаването на нов проектен екип.

5. Заключение

В момента в Русия има промяна управленски културив онези области на професионална дейност, които са свързани със социално-икономическата и политическата система на държавата (икономика, финанси, управление, управление, социална сфераи така нататък.).

Повечето проблеми Руската икономикаимат организационен, управленски и кадрови характер. Всякакви промени - реинженеринг, управление на кризи, внедряване стратегическо планиранеи управление, реорганизация или организационно развитие и др. - изискват целенасочен подбор на специалисти, формиране на управленски и изпълнителски екипи и съзнателни екипни действия. Една от най-ефективните култури и методологии за управление на пазара е управлението на проекти, което все повече се използва в управлението на проекти в Русия.

Обобщавайки успешния опит на екипите по проекта (за съжаление, предимно чуждестранни), можем да направим следните основни изводи.

1. Основният фактор, определящ успеха на проекта е Екипът за управление на проекта.
2. Основата на успешния KMP, в който са интегрирани всички други характеристики, елементи и компоненти на неговите дейности, е организационната и професионална култура на управление на проекти.
3. В технологичен аспект организационната и професионалната култура на КМП се определя от система от ценности, манталитет и съответния екипен и индивидуален начин на действие.
4. Създаването и развитието на KMP се извършва чрез специфични интеграционни технологии (включително методи, инструменти и инструменти от различни области на дейност) както от членовете на KMP в рамките на самия него, така и чрез развитието на KMP в интегрираното проектно пространство.
5. Самият проект и решението за изпълнение на проекта трябва да отразяват въпросите на ИМП (компетентност, ниво на вземане на решения, правомощия и отговорности и т.н.), както и да предоставят ресурси (финансови, времеви, човешки) за неговото формиране, създаване и развитие. Това е основно лидерско умение.

Литература

1. ISO/TR 10006: 1997(E). Управление на качеството — Насоки за качество в управлението на проекти. ISO/TO 10006: 1997 (E). Управление на качеството. Управление на качеството в управлението на проекти (12/97).
2. Ръководство за корпуса от знания за управление на проекти. Комитет по стандартите на PMI. Изд.: Дънкан У., 1996. - 176 с.
3. Безкоровайни В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основи професионални познанияи национални изисквания за компетентността на специалистите по управление на проекти / Изд. В. И. Воропаева. - М.: СОВНЕТ, 2001.
4. Дейвид И. Клеланд. Стратегическо управление на екипи. John Wiley & Sons, Inc., Ню Йорк, 1996. - 292 с.
5. Родни Търнър. Наръчник за управление, базирано на проекти: Подобряване на процесите за постигане на стратегически цели. McGraw-Hill Book Company Европа. Англия. 1993. - 540 с.
6. Михеев В. Н. Смесени проектни екипи: методологически аспект. сб. доклади от международния симпозиум " Модерен мениджмънтпроекти: обединяване на професионалисти за постигане на индивидуален успех", Санкт Петербург, 14 - 16 септември 1995 г.
7. Верма В., Управление на екипа по проекта. Човешките аспекти на управлението на проекти. - Пенсилвания, Пенсилвания: PMI, 1997. - V. 3 (стр. 296).
8. Михеев В. Н. Смесени проектни екипи: парадигма на организация и дейност. сб. доклади на международния симпозиум SOVNET/97 „Управление на проекти в икономика в преход: инвестиции, иновации, управление“, Москва, 4-6 юни 1997 г.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Инструменти и съвети за днешните ръководители на проекти / PMI Headquarters, 1999. - 230 pp.
10. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамично лидерство в управлението на проекти. - К.: ВИПОЛ, 1999. - 312 с.

Владимир Михеев,
СPMP IPMA (ниво “C”), вицепрезидент на SOVNET

Преглеждания: 11 581

У дома » Как да печелите » Определение на екипа на проекта. Определяне на ролите на членовете на екипа по проекта. Етапи на формиране на екипа