Личен план. Как да създадете личен план за развитие. Какво е саморазвитие

HR директор на мрежата World Gym в Русия Ксения Поплавская.

Индивидуален планразвитие (IPR) е доста популярен и ефективен инструмент за работа със служители. Това е един вид пътна бележка от точка А до точка Б: от професионален днес към още по-професионален утре. Ползите за служителя и за компанията са очевидни, при условие че ПИС се използва като наистина работещ инструмент за мотивиране на персонала, а не като формалност.В допълнение, ПИС ви позволява наистина да подобрите качеството на работа на служителите.

Каква е стойността на индивидуалния план за развитие на служителя?

Преди всичко, това е задоволяването на потребностите. Ако и когато програмата за развитие е съставена, като се вземат предвид желанията на служителя, като се вземат предвид неговите професионални и лични цели, тогава ПИС ще бъде инструмент за постигане на целите.

Второ, служителят доста ясно представя своето професионално движение в компанията. Това е важно, защото дава известно чувство на сигурност, увереност в бъдещето и намалява безпокойството, което възниква в ситуации, когато служителят не разбира и не вижда професионалния път, който да следва в компанията.

трето, служителят вижда онези приоритетни области на развитие, които си струва да бъдат подчертани. Това му позволява да се концентрира върху определени точки на развитие и да ги проследява във времето.

Какво е значението на ПИС за една компания?

Използване на ПИС като елемент или самостоятелен инструмент Не материална мотивация, компанията получава възможност да управлява работата и целите за развитие на служителя. Това ви позволява да координирате потенциала на служителите на компанията и да изпълнявате качествено нови задачи и проекти.

Също така е важно компанията да може да наблюдава и проследява силни и слаби области в развитието и да създава нови компетенции за различни проекти и задачи.
Разбира се, ПИС се използва активно и при работа с кадровия резерв, предоставяйки на служителите възможност да „растат“ в рамките на компанията.

Планът за развитие на всеки служител се изготвя изключително индивидуално - това е „солта“ на този инструмент. Най-успешната комбинация: завършена сертификация + ПИС. Така първо определихме наличието и нивото на развитие на компетенциите, а след това формулирахме необходимостта от укрепването им за бизнес задачи. Струва си да се отбележи, че на етапа на идентифициране на компетенциите, които ще „отидат“ към ПИС, на първо място се дава предимство на тези, които имат приоритет за компанията според стратегията за близко бъдеще.

Ако говорим за съдържание, ПИС може да включва следните възможни модули за развитие:

1. Развитие чрез решаване на работни проблеми.Този модул включва поставяне на задачи на служител, който систематично ще развива определените компетенции и умения ден след ден. Тук отговорността е както на служителя, така и на ръководителя, чиито отговорности включват формулирането на такива задачи и наблюдението на качеството на изпълнението.

2. Работа по проект.Ако компетенциите са планирани за проект, тогава участието в този проект или демо проект ще бъде тестовата площадка за развитие.

3. Обратна връзка от експерт.Ако има възможност да получите компетентна и развиваща се обратна връзка въз основа на резултатите от свършената работа, тогава трябва да използвате този инструмент. Експертен служител ще действа като огледало, посочвайки какво вече работи добре и какво все още се нуждае от внимание.

4. „Връстници обучават връстници.“Възможността за кръстосано опрашване винаги е чудесен начин да научите нещо ново от ваш колега. Такива формати могат да се организират както под формата на групи, така и под формата на индивидуални срещи.

5. Вътрешни обучения.Ако компанията има персонал от обучители, тогава, разбира се, този ресурс в развитието на служителите трябва да се инвестира в правата на интелектуалната собственост. Основното е, че е подходящо.

6. Външен.Възползвайте се от ресурсите външна средане по-малко ценен. Това може да бъде не само семинар//обучение на живо, но и открити лекции в YouTube, курсове за дистанционно обучение.

7. Професионална литература.Четенето винаги е полезно от гледна точка на разширяване на визията ви и подхранване с нови идеи. В модула за разработка е включена и професионална библиотека.

На какви точки е важно да се обърне внимание при изготвянето на ПИС:

1. Формулирайте целта за развитие възможно най-ясно, толкова ясно, че да може да бъде „измерена и изчислена“.

2. Фиксирайте критериите, по които ще бъде очевидно дали целта за развитие е постигната или не.

3. Включете само приоритетни компетенции в плана за развитие. Приоритетът се определя от стратегиите на компанията.

4. Предложените дейности трябва да имат само практически характер. Ключовият въпрос при избора на развойна дейност е: „Как мога да приложа тези знания в работата си?“

5. Сравнете крайните срокове. Трябва да са истински. Също така е важно да запомните, че има основна работа, в която програмата за развитие е „вградена“.

6. Мониторинг на междинните резултати при изпълнението на ИПР. „На брега“ съгласувайте със служителя на какъв етап и под каква форма ще бъдат взети резултатите.

Пример за индивид план за развитиеза служител на мрежата World Gym в Русия.

Индивидуалният план за развитие на служителя е програма от дейности, насочени към повишаване на ефективността на служителя и професионалното му израстване в компанията.

Формиране на личен “график” - стратегически важен момент. Специалистът има ясна идея как да изгради кариерата си, което е очевиден стимул. За една организация това е формирането на група от лоялен и достоен персонал. Порталът Rabota.ru реши да разбере как компаниите създават лични планове за кариера.

Кариерно „ръководство” се съставя персонално за всеки служител. Индивидуалният план определя приоритетни области, стратегии и препоръки за развитие на специалист. Той съдържа точен списък от действия. Например, на служител може да бъде препоръчано да премине определени обучения и семинари, за да подобри своите умения, да изучава специализирана литература, да учи чужди езици, развитие на специфични умения – например да дирижираш бизнес преговори. Освен това планът за кариера може да включва изпълнение на специални задачи и разработване на проекти и т.н.

Индивидуалната кариерна „карта“ не само дава на специалиста представа за бъдещите перспективи за работа в компанията, но също така е отличен стимул за висококачествено представяне трудови задълженияи за кариерно развитие.

Експерти на пазара на труда разказаха на портала Rabota.ru за своя опит в изготвянето на индивидуален план за развитие, методологията за неговото формиране, какво може да съдържа личното „ръководство“ и най-важното какво може да получи служителят, след като постигне целите си?

Случай 1. "ЛАНИТ"

Екатерина Чебишева, заместник-директор на отдел „Управленско консултиране“,
Отдел Системи за управление и консултации, фирма ЛАНИТ:

„Индивидуалният план за развитие е документ, който отразява основните задачи и дейности
свързани с професионални и личностно развитиеслужител за определен период от време.

Обикновено планът за развитие се изготвя от мениджър, специалист по човешки ресурси или самият служител за постигане на конкретни цели. Например:

— подготовка за работа на нова длъжност;
— изпълнение на нови отговорности;
— развитие на уменията, необходими за подобряване на представянето на настоящата позиция;
— осигуряване на взаимозаменяемост на служителите, универсалност на знанията и уменията;
- Подготовка кадрови резерви т.н.

План за развитие може да бъде оформен като директивен документ, ако например работата на даден служител е ниска поради липса на знания или опит. В този случай планът за дейности по обучение и развитие се изготвя от ръководителя или специалист по човешки ресурси, а служителят е длъжен да ги изпълни в пълен размер. определени срокове. Също така планът може да бъде изготвен като документ, съгласуван между служителя и прекия ръководител, и да отчита не само изискванията и очакванията на работодателя за професионално развитие, но и мнението и желанията на служителя в областта на професионалното развитие.

В този случай изготвянето на план за развитие обикновено е част от процедурата за редовно оценяване на представянето и квалификацията на служителя. На среща за обратна връзка по време на обобщаване на резултатите за определен период, мениджърът и служителят обсъждат резултатите от работата и съвместно идентифицират областите и областите на развитие на специалиста, като вземат предвид силните страни и областите, изискващи развитие, както и кариерните перспективи на служителя в компанията.

Индивидуалният план за развитие като правило съдържа списък с дейности за развитие. В зависимост от сферата на дейност на компанията, този списък може да бъде много разнообразен и, наред с други неща, може да включва:

— обучение (както във фирмата, така и външно);
— самообразование;
— участие в проекти, където служителят може да придобие ценен опит;
- смяна на работата;
— наставничество;
— менторство и коучинг;
— стажове;
— изпълнение на допълнителни задачи, роли, назначения;
— преминаване на сертификация.

Плановете за развитие обикновено не включват задачи, свързани с постигането на определени KPI или целеви индикатори. Те са включени в плановете за изпълнение. Но има ситуации, когато целите за развитие на служителите са част от неговите цели за ефективност.

В LANIT плановете за развитие се формират, като се вземат предвид резултатите от оценката на компетентността на служителите (корпоративна и техническа) и резултатите от оценката на изпълнението. Плановете за развитие за начинаещи се изготвят за шест месеца, за по-опитни - за една година. Мениджърът и служителят съвместно решават какви знания и умения са необходими на служителя, за да премине към следващото кариерно ниво (изискванията за всяко ниво са формализирани). Мениджърът също така обяснява от кои специалисти в кои области компанията се нуждае за по-нататъшно развитие. Постижения и силни странислужител, как най-добре да развие своите таланти, в кои области може да реализира напълно своя потенциал. При правилна организацияТакива срещи ви позволяват да мотивирате служител да подобри своите умения и ефективност на работата и да донесе огромни ползи.

Подчиненият и ръководителят имат възможност да предоставят пълна и редовна обратна връзка и да определят професионалните и кариерни перспективи на служителя в компанията. Резултатът се отразява в плана за развитие под формата на списък от конкретни мерки, които трябва да бъдат предприети за постигане на целите. За поддържане на плановете за развитие ЛАНИТ използва специализирани софтуерно решение ETWeb Enterprise. Тази система организира и отчитането и одобрението на заявления за обучение и сертифициране, както и разходите за развитие на всеки специалист. Запазва се цялата история и всички данни за етапите на развитие на служителите.

Плановете за развитие не са пряко свързани с материалните стимули за служителите. Професионалистите, които се интересуват от професионално и кариерно израстване, имат възможност да получат необходимите ресурси и помощ. В случаите, когато повишаването на квалификацията на служител и получаването на определени сертификати е важно за компанията, задачите от плановете за развитие могат да бъдат включени в плана за изпълнение и служителят получава бонуси за тяхното изпълнение.

Когато извършва окончателна оценка, мениджърът винаги обръща внимание на изпълнението на задачите, включени в плана за развитие, и на това как служителят се чувства относно подобряването на собствената си квалификация. Тази информация може да повлияе на размера на увеличението на заплатата, решението за прехвърляне на следващото кариерно ниво или включването в кадровия резерв.“

Случай 2. Euroset

Павел Ромашин, директор на отдела за развитие и обучение на персонала,
корпоративна култура на Euroset Corporation:

„Две ключови мисли:

1. Страхувате ли се, че ако ги научите, ще ви изоставят? Страхувайте се, че няма да ги обучите и ще останат!

Развитието на вашите (sic!) служители е полезно във всички отношения. И наистина мощни бизнес екипи могат да направят това! Ние от Евросет се гордеем с пазарната стойност на тези, които са работили с нас поне една година, и скоростта, с която намират работа.

2. Също така се гордеем, че нашите мениджъри „по собствена воля“ рядко ни напускат, защото Евросет е истински Университет на Силата (UM).

Ако не работим добре с някого, успех на него на новото му място. Ако някой не е могъл да се справи и сме изчерпали срока за „интегриране“ му в нашата система за създаване на мощни резултати, нека да успее в друга компания.

Индивидуалният план за развитие винаги е пряко свързан с понятието кадрови резерв. По същество това е план за развитие, който служителите изпълняват, за да постигнат позиция на по-високо ниво (обикновено ръководна).

Много рядко в западните компании се използва индивидуален план за развитие за хоризонтални ротации (т.нар. мобилен резерв), което е важно за компании за търговия на дребнос развита клонова мрежа. Но! За нас това най-вероятно не е от значение поради редица причини. В Руската федерация подобна практика не се наблюдава, главно защото работодателите търсят служители на принципа „с опит в този профил“. Освен това днес руският пазар на труда все още е пазар на работодателя, който може да наеме външен служител, който е готов да работи, вместо да преквалифицира своя, което е с порядък по-скъпо. Преквалификацията в компанията се превърна в екзотика по същите причини.

Място на индивидуалния план за развитие в системата за обучение на кадровия резерв: оценка на резервист - идентифициране на зони за развитие (анализ на пропуските) - изготвяне на ПИС - прилагане на ПИС - оценка на степента на изпълнение на ПИС - препоръки за назначаване в ръководството позиция.

Индивидуалният план за развитие е списък от дейности, насочени към професионалното и управленско развитие на служителя. Видове събития:

— образователни (насочени към получаване на нови знания);
— развитие (насочено към усъвършенстване в професионалната област);
— засилване (събития, които укрепват уменията).

Планът е индивидуален, защото се основава на идентифициране на индивидуални (пропуски) пропуски между това ниво професионални компетенции, която служителят има в момента, и тази, която ще се изисква от него на по-висока длъжност.

IPR се съставя въз основа на различни процедури за оценка, включително разговор между ръководителя и самия служител. В този случай всичко зависи от спецификата на дейността и позицията, която специалистът заема.

В зависимост от това какви цели за обучение и развитие си поставяме, се използват подходящи методи за оценка.

Класическият ИПР съдържа три елемента - знания, умения и способности, които се предполага, че трябва да бъдат развити от резервиста.

При прилагането на ПИС се използва най-широк набор от инструменти. Това зависи както от резултатите от оценката на резервиста, така и от длъжността, за която го подготвяме.

Най-често IPR включва посещаване на вътрешни и външни обучения и повишаване на квалификацията (цялата възможна гама - от стаж в по-сложна област до получаване на MBA), както и различни проектни задачи, обикновено с управленски характер.

Елементите на стажовете и степента на сложност на задачите, делегирани на този служител, се уточняват отделно. Като правило те са с порядък по-сложни от обикновено.

В момента корпорацията Euroset ясно е определила курс за постоянно обучение на определен брой резервисти за длъжностите директори на магазини и регионални директори (оперативни мениджъри, управляващи „клъстера” от магазини). Това са стотици хора в цяла Русия, Украйна и Беларус.

Тази задача е най-амбициозната, тъй като е свързана с оценка, обучение и развитие голямо количествослужители.

Индивидуалният план за развитие на резервистите ще включва задължителни ръководни курсове и обучения, работа по проект, свързан с анализ на икономическите променливи в работата на магазина и план за изпълнение на управленски задачи, делегирани от прекия ръководител.

Обучението на един резервист за по-висока длъжност продължава около година, понякога и по-малко, в зависимост от длъжността, за която го подготвяме. Ние обучаваме директор за шест месеца, регионален директор за една година. Все пак много зависи от всеки отделен човек. За някои три месеца са достатъчни, за да са готови за повишение, докато за други е трудно да изпълнят посочените шест месеца или година (което не е непременно „противопоказание“ за назначаването).

Резултатът от успешно завършен IPR е препоръка за назначаване по-висока позиция. Ако резервистът не може да се справи с изпълнението на индивидуален план за развитие, той може да бъде изключен от кадровия резерв или да продължи да учи.

Какъв е рискът по-възрастните служители да напуснат? Има риск, ако броят на резервистите е неправилно планиран. Ако не бъдат предписани в следващите 1-2 месеца.”

Случай 3. „БАТ Русия“

Антон Геворкян, мениджър обучение и развитие на персонала в БАТ Русия:

В British American Tobacco Russia за всеки служител се изготвя индивидуален план за развитие от неговия преки ръководител.

По правило IPR е проектиран за 1 година, но в някои случаи, например при планиране на кариерата на служители с висок потенциал, се използва по-дългосрочно планиране - за 3-5 години. В нашата компания изготвянето на индивидуален план за развитие е задължително за всеки служител.

Планът е изготвен с цел идентифициране на всички умения и способности, необходими за ефективна работа на текущата позиция, идентифицирайки сред тях тези умения, които трябва да бъдат фокусирани върху развитието на първо място, както и уменията, които са необходими за по-нататъшното кариерно израстване на служителя. В същото време индивидуалният план за развитие дава разбиране какви инструменти ще използва специалистът, за да развие липсващи компетенции.

„Наградата“ в случай на успешно изпълнение на плана за развитие ще бъде повишаване на ефективността на професионалните дейности на служителя, внимателно обмислено кариерно израстване, както и високо нивосамореализация и удовлетворение от работата.

Следните инструменти могат да се използват за съставяне на индивидуален план за развитие:

— обратна връзка от мениджъра въз основа на работата на служителя;
— самооценка от специалист на нивото на неговите компетенции;
— проучване „360 градуса“;
— изпитване;
— набор от упражнения, насочени към идентифициране на силни и липсващи умения и компетенции. Изпълнението на задачите се проверява от професионални обучители, които впоследствие дават обратна връзка.

Планът за развитие може да включва следните инструменти за обучение:

— обучения;
— онлайн обучение (e-learning);
— обучение и наставничество;
— четене на професионална литература;
— участие в междуфункционални проекти;
— участие в конференции;
— обучение на други служители;
— развитие на работното място, тоест развитие на една или друга компетентност в процеса на работа.“

Практиката показва, че индивидуалният план за развитие на служителите е неразделен елемент от управлението и развитието на персонала в големите компании. Този инструмент повишава професионалното ниво на специалист, което от своя страна е изключително важно не само за самия служител, но и за компанията. Високо квалифициран ефективен персонал- ключът към успешен бизнес.

По дисциплина

Управление на развитието на персонала

Кариера: индивидуален план за развитие

Москва - 2009 г

ВЪВЕДЕНИЕ

Грант Донован, директор на Perception Mapping (Австралия), веднъж изрази следната мисъл в разговор: „Бъдещето корпоративно обучение- при индивидуален подход и планиране. Ако една компания иска да извлече максимална производителност от всеки служител, тя трябва да му предостави възможно най-много възможности да коригира личните си професионални недостатъци. Мисля, че индивидуалните планове за развитие могат да станат добър инструментуправление на този процес. Те са бъдещето."

Страхотна перспектива, не мислите ли? Всъщност ПИС може да вземе предвид както очакванията на организацията от служителя, така и личните стремежи на лицето. В допълнение, самият процес на изготвяне на IPR демонстрира на служителя разнообразие от възможности за обучение и развитие, не само тези, които компанията предоставя, но и тези, които служителят може да открие за себе си, ако се фокусира върху това да продължи напред. Формирането и прилагането на ПИС, според много експерти, прехвърля отговорността за развитието и обучението от организацията към самия служител. Наистина, често, особено в разгара на „войната за таланти“, мениджърите по човешки ресурси се оплакват от потребителското отношение на персонала към компанията, включително обучението. "Научи ме!" – витаеше във въздуха във фирмите. Ако ПИС е изготвен правилно и балансирано, не трябва да има такива изкривявания.

ЗА КОГО СЕ ИЗПЪЛНЯВА IPR?

За кого трябва да се разработи ПИС? Това е изборът на всяка компания. Няма правилен отговор, но има няколко подхода за решаване на този въпрос.

Първи подходе, че IPR се съставя за всеки служител на организацията. Този подход се следва например от компании като MTS и DHL. Неговите апологети се придържат към гледна точка, подобна на позицията на Грант Донован, описана по-горе: няма значение в каква степен е даден служител, важно е работата му да е ефективна за компанията. И тъй като идеални работници не съществуват и степента на „несъвършенство“ е различна за всеки, тогава всеки човек трябва да има свой собствен път на усъвършенстване.

Втори подходгласи: ПИС се разработва за кадровия резерв, служители с висок потенциал или кандидати за високи позиции. Този подход се използва в много компании и често именно с тази категория персонал започва разширяването на ПИС към други групи служители. Поддръжниците му смятат, че изготвянето на ПИС е доста трудоемък процес, в който трябва да участват самият служител, неговият ръководител, мениджър по човешки ресурси и/или коуч и ментор (ако има такъв). Въпреки това, ако тази практика се разшири за всички служители, това би било твърде скъпо за компанията.

накрая трети подходпредполага, че ПИС се създава за всички мениджъри на компанията, от най-ниските до висшите мениджъри. Привържениците на този подход обясняват избора си с факта, че силният управленски елемент на организацията и добре развитите лидерски компетенции са ключът към нейния успех и именно мениджърите от всякакъв ранг трябва да бъдат във фокуса на инвестициите и усилията от страна на отдел "Човешки ресурси". Но създаването на обучения или програми за тях не е достатъчно – необходимо е да се вземат предвид индивидуалните им особености и потребности, поради което ПИС е необходимост.

Общото за всички подходи е отношението към служителите на компанията. Всички хора са различни, всеки има свое собствено ниво на обучение и е невъзможно да се постигне максимална производителност от служител без индивидуален подход към неговото развитие професионални качества. Ако вашата компания е на ръба на внедряването на ПИС, препоръчваме ви да започнете с малко: изберете пилотна група от персонал и изпробвайте избрания от вас подход върху нея. Пилотната група може да бъде кадрови резерв, служители на ключов отдел за компанията (например отдел продажби или отдел за обслужване на клиенти) или служители на клон на организацията (всички отдели, всички служители). Има опит в стартирането на IPR в група служители от фронт офис (кол център).

КОЙ Е СЪЗДАДЕНИЯТ ПИС?

Ако говорим за идеална ситуация, тогава IPR трябва да бъде съставен от мениджъра заедно с неговия подчинен въз основа на резултатите от оценката на работата, сертифицирането и други видове оценки на служителите. Но ако погледнем списъка с това, което трябва да знае един мениджър, за да бъде съставен качествено ПИС, ще стане ясно: мениджърът, поне начална фаза, нужда от подкрепа.

Така че, за да изготви висококачествен ПИС, мениджърът трябва да знае:

---------------- какви видове/форми на обучение и развитие съществуват по принцип;

---------------- кои от тях вече са налични във фирмата (каталози на присъствено и дистанционно обучение, семинари тренировъчен центъри външни доставчици; текущи проекти, в които можете да включите служител с цел развитие; коучинг/менторски програми, в които може да бъде включен служител; библиотеки и др.);

---------------- как можете да развиете служител на работното място (някои компании създават специални инструкции, който изброява конкретни методи за развитие на работното място, но е важно мениджърът да може сам да генерира опции);

---------------- какви са резултатите от оценката на служителите, която не се извършва от самия мениджър (методът „360 градуса“, ​​DISC, център за оценка и др. - в зависимост от инструментите на компанията);

---------------- какъв е размерът на бюджета за обучение в отдела (ако е специално разпределен);

---------------- какви са личните стремежи на служителя в професионална или управленска кариера, какви са неговите реални възможности;

---------------- какви методи и форми на обучение са най-ефективни за даден служител (има хора, които учат по-добре в група, и други, които предпочитат четене; за някои дистанционно обучение е полезно, докато други не възприемат добре информацията на екрана);

昧 какво обучение е получил преди това служителят (във вашата компания или друга компания, ако е нов);

Те могат да се основават на резултатите от вътрешно или външно сравняване. Така например, според Trainings INDEX`09, през 2008 г. на един служител в категорията „линеен ръководител” се падат 35 часа редовно обучение. Ако този показател е по-нисък, това може да се възприеме от служителя като недостатък на компанията, т.к. Възможностите за обучение, според множество проучвания, са важен компонент на работодателската марка. Освен това проучване на Световната банка установи, че добавянето на десет часа обучение годишно на служител повишава производителността с 0,6%2.

За съжаление само няколко мениджъри притежават пълен набор от информация и/или умения за качествено изготвяне на ПИС, но тяхната роля в този процес е ключова. Как можете да помогнете в тази ситуация?

За да подобрят качеството на съставянето на ПИС, мениджърите по човешки ресурси на компаниите използват редица полезни и необходими инструменти.

􀁑 Обучение на самите мениджъри в умения за провеждане на разговор за оценка и изготвяне на ПИС; повишаване на тяхната осведоменост относно методите и формите за развитие на персонала, особено на работното място.Например една от международните компании, опериращи в Русия, три пъти годишно провежда учебни форуми за мениджъри от всички нива, които са изцяло посветени на въпросите за обучението и развитието на техните подчинени. Програмата на форума включва не само обучения, но и обмяна на успешен опит в развитието на персонала. Учебният форум награждава и най-добрите мениджъри-коучове, които се избират въз основа на анкета сред служители на компанията.

􀁑 Съдействие при провеждане на сертификационни интервюта и изготвяне на ПИС.Например мениджърите по човешки ресурси на компанията MTS действат като треньори на мениджърите при прилагането на процедурата за оценка на ефективността, в резултат на което се съставя IPR. Специалистите по човешки ресурси присъстват на самото оценяване и/или провеждат коучинг сесия след това с мениджъра, за да подобрят представянето му. В резултат качеството на оценката на изпълнението е значително подобрено.

􀁑 Одит на съставени ПИС. Това е възможност за мениджърите по човешки ресурси да подкрепят мениджъра: те проверяват съставения IPR (избирателно или всички), а онези планове, чието качество не отговаря на специалиста по човешки ресурси, се коригират отделно заедно с мениджъра и подчинения.

􀁑 Изготвяне на инструкции (менюта, наръчници) за мениджъри относно възможни действия за развитие и обучителни дейности в и извън организацията.Препоръчваме този документ да се базира на корпоративен моделкомпетенции или нейни аналози. Недостатъкът на свързването на всяка опция от менюто за дейности за развитие с конкретна компетентност е свързването на всяка централизирана учебна дейност в рамките на една компания с една или повече компетентности.

Така освен управителя, в процеса на създаване на ПИС може да участва и HR мениджър. В същото време, без участието на мениджъра, мениджърът по човешки ресурси няма да може да изготви висококачествен ПИС. Това се дължи на факта, че ПИС включва работа, например, в текущи проекти на отдела и специални проекти, за които мениджърът по човешки ресурси може да не знае. В някои компании ПИС може да бъде създадено от самия служител. Например, Alberta Public Services е разработила толкова цялостен наръчник за развитие на компетенциите, че създаването на IPR въз основа на него не е трудно. Ръководството се нарича Съвети за развитие и съдържа списък с различни възможности за развитие на всяка компетенция (в компанията са общо седем):

1) съвети за развитие на работното място;

2) списък с курсове от Alberta Academy и външни доставчици (учебни компании, университети);

3) списък на книгите;

4) списък с филми.

Понякога треньор или наставник на служител (обикновено кандидат за висока позиция) е включен в процеса на разработване на ПИС. Коуч може да бъде както служител на компанията, така и поканен специалист. Тъй като в този случай коучът е професионалист в съставянето на ПИС (това е важна компетентност на всеки коуч), присъствието на HR мениджър в тази връзка не е необходимо. Така че в създаването на IPR трябва да участват поне двама души - служител и мениджър, но най-ефективно процесът се осъществява с участието на вътрешен (HR мениджър, ментор) или външен (коуч, консултант по развитие) консултант.

Желанието за постоянно развитие е признак на професионализъм, притежавайки който специалистът повишава както собствената си ефективност, така и ефективността на организацията, в която работи. Не е тайна, че мениджърите в преобладаващата част от случаите искат да видят служители с висок потенциал в своите екипи, които са готови да развиват собствените си компетенции, като вземат предвид стратегическите цели на компанията. Очевидно мотивацията за такива кадри е да предоставят възможности за саморазвитие. Но е почти невъзможно да се проведе ефективно процесът на развитие на специалист без ясно изготвен план. Освен това е важно да се има предвид, че подходът към развитието, например на банков служител и мениджър продажби, ще бъде различен и тук няма универсална „рецепта“. Помощник за развитието на конкретен професионалист е индивидуален план за развитие (IDP).

Индивидуално планиране на развитието- това е подход, който предполага независимия контрол на служителя върху процеса на собственото му развитие.

Тези компании, които разбират значението на развитието на своите служители, ясно осъзнават необходимостта от формиране на ПИС, чиито основни цели са:
разработване на персонализирани стратегии за учене;

• управление на знанието;
• формиране на интелектуален капитал;
• повишаване ефективността на управлението в организацията.

За да решат тези проблеми, компаниите провеждат годишни оценки на персонала, центрове за развитие и други дейности за оценка, насочени към изучаване на представянето на всеки служител: идентифициране на неговите силни и слаби страни, умения, които трябва да се развият или идентифициране на необходимостта от развитие на допълнителни компетенции, за да преминете към решаване на проблеми от по-високо ниво.

За да помогне на мениджърите и специалистите по човешки ресурси правилно да изградят процеса на развитие на служителите, уебсайтът ssia разработи удобен и полезен инструмент - Колекция от действия за развитие, която представя в интересна и достъпна форма практически препоръкиза изготвяне на индивидуален устройствен план. Спазването на препоръките на колекцията ще позволи на служителя да овладее ефективни начинии методи за развитие, както и да определи кои професионални умения трябва да бъдат развити или допълнително усвоени и незабавно да започне висококачественото развитие на избраните компетенции.

За да бъде разработеният план за развитие ефективен, преди да го съставите, е необходимо да разберете какви постижения, умения и знания вече притежава служителят, както и да определите каква е необходимостта от развитие. Важно е да се видят както силните страни, така и областите на развитие в контекста на работната среда.

Методът за планиране на индивидуалното развитие ще бъде полезен преди всичко в случаите, когато критериите (компетентности) са формулирани предварително и е извършена тяхната формална оценка. Поради факта, че един служител може да развие едновременно само от 1 до 3 компетенции в рамките на една година, препоръчително е да изберете най-подходящите.

Индивидуално развитие: откъде да започнем?

Участвайки в процеса на индивидуално развитие, служителят поема отговорност за идентифициране на собствените си приоритетни нужди от развитие, избор на учебни цели, методи и техники и оценка на собствените си резултати.

Процесът на всяко развитие, включително индивидуалното развитие, може да бъде разделен на няколко етапа:

• Първо и най-важно важна стъпкапо пътя на индивидуалното развитие е разбиране на необходимостта от това развитие.Това е мястото, където може да помогне HR специалист, който ще консултира кандидата или ще му предостави необходимите данни за оценка въз основа на резултатите от извършените дейности. Но, повтаряме, решението за развитие се взема само от самия кандидат.
• Вторият етап ще бъде определяне на обхвата или посоката на развитие,в който ще бъдат полезни данни от един или повече източници, предоставени на служителя от неговия ръководител или отдел „Човешки ресурси“. Това включва: резултати годишна оценка, преминаване на развойния център, обратна връзка от колеги и др.
• За систематизиране на получената информация е наличен Универсалният модел на компетенции SHL - UCF (Universal Competency Framework), където служителят е помолен да анализира степента, в която са проявени 8 фактора, като: лидерство и вземане на решения, подкрепа и сътрудничество, взаимодействие и умения за представяне, анализ и интерпретация и др.
• Трети етап - анализ на характеристиките на учебния процес,осъзнаване на спецификата на вашия стил на учене и причините, които могат да повлияят на работата. На този етап кандидатът определя своя профил на обучаемия и предпочитаните методи на преподаване.
• Етап четвърти - незабавен съставяне на индивидуален план за развитие,за което е необходимо да се определи резултатът за всяка област на развитие (на базата на SMART технология), да се изберат необходимите действия за развитие, да се посочат сроковете за тяхното изпълнение и тези колеги, които ще бъдат включени в този процес.

За да може планираният план за развитие да бъде изпълнен в съответствие с поставените цели, е необходимо редовно да се провежда общ мониторинг на съответствието на целите с резултатите. Такъв контрол трябва да се извършва съвместно със служителя веднъж на всеки 3-4 месеца или в зависимост от графика на дейностите за развитие. Тук е необходимо да се съсредоточите не толкова върху постигането на определени резултати, колкото върху изпълнението на самите действия за развитие.

Практически съвети за изготвяне на индивидуален план за развитие, включително пример за попълването му, можете да намерите в Колекция от действия за развитиефирмен уебсайт ssia.

| Повече ▼ подробна информацияМожете да получите информация за този инструмент и възможностите за работа с него от вашия акаунт мениджър или в офисите на компанията на уебсайта ssia.

Проблем 1. Какво да направите, ако индивидуалният план за развитие, изготвен за служител, не работи?

Проблем 2.Какво да направите, ако служител не е съгласен с индивидуалния план за развитие?

Проблем 3.Колко често трябва да се коригира индивидуалният план за развитие?

Ситуацията на пазара на труда е такава, че изборът на човек, който е подходящ както професионално, така и лични качества, става все по-трудно. Ето защо обучението и развитието на служителите се превръща в един от най-важните приоритети за много компании. Как да задържим ключови и обещаващи служители? Как да съхраним човешкия потенциал на компанията? Решението на тези проблеми могат да бъдат индивидуалните устройствени планове, които са необходим инструментв планирането на кариерата на персонала. Освен това без него е немислимо да се работи с кадровия резерв, както и да се привличат млади специалисти в компанията.

Защо се нуждаете от индивидуален план за развитие?

Индивидуалният план съдържа подробен алгоритъм на действията за развитие необходими качества, знания и умения на служителя, което в крайна сметка ще повиши личната ефективност на конкретен служител. По правило планът се изготвя за период от три месеца до една година. Оптимално е да се създаде индивидуален план като елемент от цялостна система за адаптация, мотивация, обучение и оценка на персонала. В този случай индивидуалният план за развитие ще бъде полезен както за служителя, така и за компанията (Таблица 1).

Предимства на индивидуален план

Марина Шурупова,Ръководител на отдел "Човешки ресурси" на United Consulting Group (Санкт Петербург):

„Един от факторите, определящи успеха на индивидуалния план за развитие, е активната позиция на служителя, неговата потребност, готовност и желание да участва не само в разработването на плана, но и в неговото изпълнение. Знам за пример, когато план не е изпълнен, защото служителите не са се интересували от него.

Да, в едно търговско дружествоПоради неразвитото обслужване на клиентите и ниската мотивация на продавачите, продажбите започнаха да намаляват. Мениджърите на компанията, заедно с поканен консултант, разработиха редица дейности: серия от обучения, внедряване нова технологияпродажби нова системабонуси. Освен това е изготвен индивидуален план за развитие на всеки мениджър продажби. Какво стана накрая? Бунт на кораба. Служителите отказаха да участват в обучения и образователни събития. След идентифициране на причините се оказа, че при избора на обучение не са взети предвид интересите и желанията на продавачите, докато те са имали ниска информираност за целите на обучението и не са били готови за промени - всеки от тях е бил заложник на своите навици и премерен работен процес и в същото време се смятаха за уникален специалист."

HR речник

Индивидуален план за развитие– това е документ, съдържащ целите и програмата за обучение на служител, развивайки неговите професионални и лични качества.

Кой изготвя индивидуалния план за развитие?

В идеалния случай индивидуален план за развитие трябва да бъде изготвен от ръководителя заедно с неговия подчинен по време на разговор. Мениджърът по човешки ресурси контролира този процес. Ще трябва да оцените ефективността на вашите дейности: резултатите от сертифицирането и други видове оценки на служителите ще бъдат полезни. Опитайте се да гарантирате, че служителят взема активно участие в изготвянето на своя план за развитие. Това ще даде възможност по-точно да се определят неговите потребности, кариерни очаквания, желания за развитие в една или друга посока и т.н.

Индивидуалният план за развитие обикновено се състои от три блока:

• информация за служителя (пълно име, длъжност и др.);
• списък с компетенции, които трябва да се развият;
• действия, които служителят трябва да извърши, за да развие компетенции.
• В допълнение към горното, следната информация може да бъде включена в индивидуален план за развитие:
• относно заеманата длъжност от служителя;
• относно възможните движения на служители в рамките на компанията (като част както от хоризонтален, така и от вертикален растеж);
• относно целите на служителя относно професионално развитие;
• относно възможни перспективи за кариера*.

Елена Гуриева,Мениджър за набиране и адаптиране на персонала в Stoliya Group of Companies LLC (Волгоград):

„Има моменти, когато някой от служителите не е съгласен с индивидуалния план за развитие. За да се избегне това, е необходимо преди всичко да се мотивира служителят да изпълни плана за развитие. Как да го направим? Първо трябва да обясните защо е необходим такъв план, покажете конкретни примери, до какви положителни промени в кариерата ще доведе прилагането му. След това опишете всяка точка от плана, обсъдете какво ще получи всяка страна в резултат. Важно е да не налагате план за развитие на служител, а да му помогнете да вземе решение за методи и методи на обучение, които ще допринесат за неговата кариера. В идеалния случай той ще подготви самостоятелно план за себе си и ще го представи на своя мениджър за одобрение.

Кой се нуждае от индивидуален план?

• ключови специалисти;
• кадрови резерв или кандидати за високи позиции;
• мениджъри на всички нива.

На практика индивидуален план за развитие се изготвя предимно за ключови специалисти и кандидати за високи позиции.

Татяна Илиопуло,

„В нашата група компании има възможност както за професионално (хоризонтално), така и за кариерно израстване (вертикално). Използваме хоризонтално развитие, ако служителите не са способни да бъдат мениджъри (а това не винаги е необходимо на компанията). Такива служители имат възможност да придобият нови знания и умения в своята област на функционалност или в свързани области и да станат ментори, участници или лидери на нови проекти и иновационни групи. За хоризонтално застрояване не изготвяме ПУП. Достатъчен е прост списък от дейности. Стратегически изпълнението им се следи от висшия мениджмънт на компанията (два пъти годишно), а по-бързо - от непосредствените ръководители и служителите по човешки ресурси, отговорни за тази работа. Планира се вертикално развитие за служители, които споделят ценностите на компанията и са много лоялни. За тях добре развита и дългосрочен планкариерно развитие."

Когато изготвяте индивидуален план за развитие, вземете предвид не само целите и очакванията на служителя, но и неговите опасения относно изпълнението на плана.

Колко често трябва да се коригира индивидуалният план за развитие?

За да работите ефективно с плана, той трябва да бъде коригиран. Препоръчваме да коригирате плана за развитие поне веднъж на всеки шест месеца след оценка на резултатите, например под формата на индивидуален разговор. Освен това попитайте служителите за резултатите и необходимостта от промяна на плановете за развитие.

В какви случаи е необходимо да се направят корекции в плана? Случва се длъжността, за която служител кандидатства след завършване на плана, да бъде освободена по-рано (например поради освобождаване на служителя от длъжността, която е заместил), отколкото е изпълнен планът за развитие. В такива ситуации много работодатели поемат рискове и издигат служител, който явно не е напълно подготвен, но с голямо желание и възможности, на ръководна позиция. В този случай е необходимо да се направят определени промени в плана, например да се намали обемът на теоретичното обучение и да се съсредоточи върху придобиването на практически умения, необходими на мениджъра. Също така причините за коригиране на плана могат да бъдат ниската мотивация на служителя да изпълни плана, официалното му изпълнение или липса на време за обучение.

Възможни проблеми при изпълнение на индивидуален план и как да ги преодолеем

След като планът е разработен и одобрен от двете страни, компанията може да срещне трудности при изпълнението му. Най-честият проблем е липсата на мотивация. За да избегнете това, уверете се, че планът е балансиран и взема предвид личните стремежи на служителя. Тогава няма да има проблеми с мотивацията.

Вторият проблем е, че устройственият план съществува само на хартия или се изпълнява формално. За да не се случи това, е необходимо ясно да се планира професионалното и кариерно израстване на служителя. За целта е необходимо да се определи потенциалът на служителя, нуждите му от развитие и най-важното дали растежът му в компанията е реалистичен.

Трето, служителят не отговаря на очакванията на работодателя според този план. Причината за това може да е неразбиране на целите за развитие на служителя или неправилно избрано обучение. Във втория случай е необходимо ясно да се дефинира какво теоретично и практически знаниянеобходими на служителя, и правилно посочете времевата рамка за подготовка. Освен това трябва да се наблегне на придобиването на практически умения, които ще бъдат полезни при изпълнение на работата.

Лада Середюк,депутат Генералният директорза персонала на Navigator LLC (Санкт Петербург):

„Когато един индивидуален план за развитие се изпълнява формално или изобщо не работи, тогава първото нещо, което наистина трябва да се направи, е да се идентифицират причините и грешките, довели до такава ситуация. Например, говорете със служителя, разберете какво му пречи да изпълни плана, дали има резултати след завършване на програми за обучение, какво му харесва и какво, според него, трябва да се промени и т.н. Ако служителят не отговаря очакванията на работодателя, не трябва да обвинявате, че това е само негово. Това означава, че при изготвянето на индивидуален план не е формирана ясна цел за развитие, която да бъде еднакво разбрана както от служителя, така и от работодателя. С договорена цел можем да очертаем по-малките стъпки от плана. Всеки проблем винаги е по-лесен за решаване, когато го разделим на по-малки.”

В допълнение към недостатъчното ниво на мотивация и формално изпълнение на индивидуалния план могат да възникнат следните организационни рискове:

• анулиране на някои корпоративни курсове (например поради уволнение, болест на вътрешен обучител);
• прекратяване на отношенията с обучителната компания (например поради намаляване на разходите за обучение, предоставяне на нискокачествени услуги и др.);
• намаляване или замразяване на бюджета за обучение;
• приоритет на бизнес целите пред целите на индивидуалния план за развитие.

За да запазите тези рискове управляеми, помислете как можете да подкрепите вашите служители и мениджъри, докато изпълняват своя индивидуален план; не забравяйте да наблюдавате изпълнението на плана (диаграма на стр. 94).

Татяна Илиопуло,Заместник-директор по персонала и организационното развитие на групата компании Novard (Москва):

„Основният проблем, с който се сблъскваме при прилагането на индивидуален план за развитие, е натовареността на служителя с оперативни дейности. По правило самият човек трябва да разбере, че за да се развива, ще трябва да пожертва част от личното си време. Ако съществува и се проявява на практика, това вече е 80 процента от успеха.

В идеалния случай, когато служителят завърши плана за развитие и в рамките на един месец заеме позицията, за която е обучен. Но на практика това не се случва често. По правило трябва да изчакате известно време (шест месеца или дори повече), за да се появи съответната свободна позиция. И основното тук е, че служителят не изгаря. Компетентната работа на службата за управление на персонала на компанията ще помогне за това.

Индивидуалният план за развитие на служителите е един от инструментите на системата за управление на персонала. Според някои експерти, за да се намалят рисковете при прилагането на индивидуален план за развитие, е необходимо още на етапа на наемане на служители да се даде предимство на кандидати, които първоначално са насочени към професионално развитиеи които възприемат индивидуалния план като помощ при определяне посоката на своето развитие.

Не използвайте компоненти на материалната мотивация (бонуси, премии и т.н.), за да заинтересувате служител да изпълни индивидуален план. Както показва практиката, в такива случаи персоналът започва да възприема индивидуалния план като източник на доходи и третира неговото изпълнение формално.

У дома » Полезен » Личен план. Как да създадете личен план за развитие. Какво е саморазвитие