Фактори, влияещи върху маркетинговата стратегия на автотранспортното предприятие. Разработване на маркетингова стратегия за атп. Организационно и методическо осигуряване на процеса

Разработване на маркетингов микс за услуги. Ценова политикапредприятия. Политика за насърчаване на услугата. Актуалността на маркетинга на услугите в момента се дължи на факта, че въпреки решаващата роля на услугите в модерна икономикамаркетингът на услугите все още е слабо развит.

Ако тази работа не ви подхожда, в долната част на страницата има списък с подобни произведения. Можете също да използвате бутона за търсене

РАЗВИТИЕ НА АВТОТРАНСПОРТНО ПРЕДПРИЯТИЕ

Необходимостта от непрекъснато и целенасочено развитие на АТФ се определя от факта, че рентабилните трансформации на АТФ са предпоставка за удължаване на жизнения му цикъл.

Всеки ATP преминава през определени етапи на промяна. Понякога причината за тези промени се определя от външната среда. По този начин масовото разпределение на местните ATP през 90-те години. ХХ век настъпили във връзка с общата икономическа ситуация в страната. В други случаи мениджърите на предприятията сами стигат до идеята за необходимостта от иновации, например те признават необходимостта от закупуване на автомобили, които биха им позволили да овладеят международния транспорт, и/или необходимостта от разширяване на маркетинговата функция в определена ситуация на пазара на транспортни услуги. Промените, ако са комбинирани по област на изпълнение, могат да засягат:

Оборудване, използвано в ATP и производствена технология транспортни услуги. Такива промени засягат методите за организиране на транспорта и техническото въздействие върху подвижния състав, засягат състава и структурата на автомобилния парк и други дълготрайни активи и т.н. Промените включват и актуализиране на знанията и уменията на работниците, съответстващи на техническите и технологични иновации ;

Списък и структура на транспортните и други услуги, предоставяни от АТП. Това може да бъде както промяна в качествените параметри на вече усвоени транспортни услуги, така и предоставяне на нови услуги за дадена транспортна услуга или навлизането й в нов пазарен сегмент и др.;

Структури на организацията на управлението на АТП. Промените тук засягат не само размера на ATP или вида на неговата организационна структура, но и системата за възнаграждение на служителите, организацията работни отношения, контролни и информационни системи, финансови отчетии методи на планиране и др.;

Корпоративна култура. Тук ние говорим заза промени в нагласите, очакванията, поведението на служителите, за промени в нормите и правилата, приети в ATP и др.;

Други промени.

Обосновка и избор на стратегия за развитие на АТП.Промените, извършени в ATP, трябва да съответстват на стратегията на ATP (виж фиг. 3.5), за чието развитие са отговорни служителите по-високи нивауправление. В настоящите икономически условия обосноваването на стратегията за развитие на ATP е една от водещите задачи за управление на нейната производствена и финансова дейност.

Трябва да се има предвид, че често стратегията за развитие на ATP се определя без помощта съвременни методи, в резултат на което стратегията се заменя с дългосрочен план за развитие на АТП. Такава замяна е неоправдана, тъй като дългосрочното планиране във връзка с бързата динамика външна средав момента често се оказва несъстоятелна.

Стратегията за развитие на ATP включва използването на такава форма на управлявано развитие като иновация. Тези промени, които настъпват в ATP против волята на мениджърите, не принадлежат към иновациите. Обикновеното повишаване на качеството или количеството според всяка специфична характеристика (например увеличаване на броя на машинистите, актуализиране на същия тип подвижен състав и т.н.) също не се счита за иновация. Иновацияможе да се нарече тази целенасочена промяна, която въвежда нови относително стабилни елементи в ATP. Това е знак за преминаването на АТФ като система от едно състояние в друго (по-стабилно).

Обосновката на стратегията за развитие се извършва въз основа на анализ на външната среда на ATP и вътрешните фактори за ефективността на нейната дейност, като се вземат предвид техните взаимовръзки и синергичния ефект, причинен от тези взаимовръзки.

Настояще учебникне детайлизираме съдържанието и методите на анализ, предшестващи разработването на стратегия, тъй като те са предмет на разглеждане учебна дисциплина"Стратегическо планиране". Литературата по тези въпроси е представена доста широко. Освен това в гл. 7 дадени общо описаниеорганизации аналитична работав предприятието. Без да се спираме на процедурата на анализ, все пак подчертаваме това правилен изборСтратегията за развитие на ATP до голяма степен зависи от качеството на цялостната му диагностика.

Стратегията за развитие на предприятието трябва да отразява не само фокуса върху решаването на основните му проблеми, но и реалните възможности на ATP (финансови, организационни, персонал), както и да вземе предвид най-вероятните промени във външната и вътрешната среда. Характерните черти на стратегията са нейната непрекъснатост и трансформация, което обуславя необходимостта от постоянно управление на развитието на АТП.

В допълнение към общата стратегия за развитие на ATP, голям ATP може също да разработи:

бизнес стратегия,насочени към осигуряване на ефективни стратегии за развитие на определени видове дейности, напр

Мерки: контейнерен транспорт; експедиционна дейност; международен транспорти др.;

оперативна стратегия,инсталирани за основни структурни звена, например за географски отделен клон на ATP;

функционална стратегия,формирани за всяка функционална област на определена област на дейност на ATP. И така, това може да е логистична стратегия, разработена от ATP, финансова стратегия, маркетингова стратегия, HR стратегия, стратегия за информационно-аналитична поддръжка на управлението на предприятието и др.

Развитието на ATP в съответствие с избраната от него стратегия може да се случи във формата организационен редизайн,което се постига чрез следните взаимосвързани действия:

Определяне на перспективите и целите за развитие на ATP, разработване на индикатори за постигане на тези цели и обща програманеобходими действия за трансформиране на ATP;

преструктуриране(структурна реформа) - провеждане на комплекс от мерки за цялостно преструктуриране на ATP в съответствие със стратегията за неговото развитие. Това е верига от взаимосвързани организационни иновации, предназначени да позволят на предприятието да придобие способността да реагира адекватно на динамичните промени във външната среда и да постигне текуща и дългосрочна конкурентоспособност;

Установяване на ясни процедури за подобряване на комуникацията на АТП с външната среда, което позволява повишаване на адаптивността на АТП чрез вътрешноорганизационно преструктуриране;

Осигуряване на служителите на ATP с нови знания, нови умения и задачи, формиране на положителна представа на работниците за очакваните ползи в резултат на преструктурирането и системите за заплащане на труда.

Преструктурирането на ATP може да се счита за високоефективен лост за повишаване на конкурентоспособността на ATP, тъй като включва подобряване на структурата и функциите на управление; технически и технологични трансформации; промяна във финансовата и икономическа политика на ATP. Изпълнението на програмата за преструктуриране на ATP е пряко свързано с нейната иновативност - способността за усвояване на иновации в техническите, технологичните, управленските и други области на финансово-икономическата дейност на ATP. Обикновено преструктурирането включва преструктуриране на активите на ATP.

Определяне на приоритета на задачите за преструктуриране и реда на тяхното решаване.Въпреки факта, че преструктурирането трябва да бъде всеобхватно, по време на неговия ход е необходимо да се установи приоритетът на задачите, които трябва да бъдат решени, и да се определи редът за изпълнение на проектите. Такава оценка може да се извърши въз основа на анализ на целите на развитието

ATP, идентифициран в резултат на неговата диагностика. Такива задачи могат да включват актуализиране на подвижния състав; използване на подизпълнителски отношения; преминаване към друг тип организационна структура; сливане с друга транспортна фирма; използване на прогресивни методи за организиране на транспорта; разработване от предприятието на производство на други услуги (други продукти); внедряване на система за управление на качеството на транспорта или обща система за управление на качеството; децентрализация на управлението и формиране на центрове за отговорност; промяна на логистичната схема; оптимизиране на административното натоварване; изпълнение на адекватни информационни технологии; въвеждане на стандарти за поведение на работещите в ATP и др.

След съставянето на общ списък от задачи за преструктуриране, този списък трябва да бъде рационализиран - за да се премахне дублирането на задачи, тяхното взаимно включване, както и да се изравни мащабът на задачите. Проблемните формулировки, които не отговарят на тези изисквания, трябва да бъдат изключени от техния общ списък. По този начин се постига съпоставимост, взаимосвързаност и в същото време известна автономност на задачите.

Актуализираният списък от задачи за преструктуриране трябва да бъде предмет на експертна оценка, в резултат на която се установява рангът (значимостта) на всяка задача и се избират задачите, които са най-актуални за ATP в дадения момент на нейното съществуване. Задачите, които не изискват незабавно разрешаване, могат или да бъдат изключени от списъка, или поставени в следващия списък със задачи по приоритет.

След това най-належащите задачи за преструктуриране се оценяват от гледна точка на вероятността за успешното им решаване. Тук се вземат предвид както финансовите възможности на ATP, така и степента на неговата компетентност за решаване на отделни проблеми, т.е. доколко е възможно да се преодолее влиянието на външни фактори в процеса на решаване на проблеми. На този етап отново се избират задачи, т.е. списъкът им отново намалява.

Тези задачи, които са успешно формулирани и в същото време оценени като особено подходящи и могат да бъдат решени главно от самата ATU, се разглеждат допълнително от гледна точка на стратегията на ATU: става ясно как решението на тези проблеми съответства на към стратегическите цели. Програмата за преструктуриране включва онези задачи, които отговарят на това изискване.

Такъв многоетапен подбор на задачи позволява да се гарантира ефективността на мерките, предвидени от програмата за преструктуриране на ATP, и да се избегне разпръскването на силите и ресурсите на предприятието.

Преструктурирането (реформиране на структурата) може да включва всякакви промени в набора от услуги, произвеждани от ATP: промяна в структурата на неговия капитал; бизнес образование

Не-единици; процедури за сливане на предприятия и др. Следователно преструктурирането е не само икономическа, организационна и управленска категория, но и правна.

Най-често преструктурирането включва четири основни етапа:

1) диагностика финансова ситуация ATP, анализ на неговото техническо и икономическо състояние, оценка на силните и слабите страни, маркетингови проучвания на пазара на транспортни услуги, класиране на проблемите, идентифициране на основните задачи на преструктурирането;

2) изясняване на стратегията за развитие на предприятието, като се вземат предвид резултатите от диагностиката и се идентифицират отделни стратегически подцели. Формиране на организационна концепция за развитие на АТП;

3) проектиране на промени в състава и организационна структурауправление и в състава и структурата на ръководния персонал на АТП. Ако се очакват радикални промени (реорганизация на предприятието), тогава е необходимо да се разработи подробен проект за тези промени, предвиждащ решаване на въпроси за подбор на персонал, правна поддръжка, инженеринг и информационна поддръжкадейности на нови структурни звена, вътрешно ценообразуване, финансов контрол и др.;

4) разработване и прилагане на програма от мерки за преструктуриране на предприятието в съответствие със заключенията, приети през първите два етапа. В програмата са посочени не само конкретните дейности, но и сроковете за тяхното изпълнение, отговорните изпълнители, както и необходимите финансови средства.

Преодоляване на социално-психологическите проблеми на реформирането на АТП.Струва си да се подчертае група социални фактори в развитието на АТФ. Особено внимание на социални факторисе обяснява по следния начин.

Необходимостта от намиране на общи решения на икономически и социални проблеми, които възникват в процеса на човешката трудова дейност в рамките на определена АТП, се определя от факта, че икономическите явления на АТП трябва да бъдат анализирани и проектирани, като се вземат предвид интересите на двете работници и АТП, а не само във връзка с крайните резултати от производството финансови дейностиАТФ.

При проектирането на решения, насочени към развитие на ATP, те най-често изхождат от предпоставката, че всички служители безусловно споделят тази цел и подчиняват другите си интереси на нея.

Има обаче фактори, които допълват, изясняват, ограничават или дори заместват целта за развитие на ATP за конкретен служител (група служители).Някои от тези фактори са изброени по-долу.

1. В стремежа си да поддържат добри отношения и да не обиждат служителите, служителите могат да откажат да се придържат стриктно към тези процедури, които гарантират развитието на ATP. По този начин мениджърът на транспорта може умишлено да отслаби контрола върху дейностите на шофьорите, въз основа на желанието да не влиза в конфликт с тях и да даде възможност да възлага обеми на работа, да работи „отстрани“ и т.н.

2. Някои изпълнители могат да се въздържат от предложения и действия, насочени към развитие на ATP, тъй като в противен случай това ще наруши реда, установен и насърчаван от лидера. Това се отнася например за широко разпространената практика за включване на шофьори в ремонт и поддръжка, което е икономически нерационално, но, за съжаление, традиционно решение за много ATP.

3. Желанието на служителите да избегнат риска може да доведе до отказ от прилагане на определени методи за развитие, дори ако тези методи са достатъчно тествани и са се доказали в практиката на други предприятия. В автомобилния транспорт това желание е особено характерно за малките предприятия, които предпочитат да избягват риска.

4. Интересите на служителите могат да бъдат насочени предимно към техните собствени заплати, като този интерес често е по-силен от интереса към печалбата на ATP, доходите на неговите собственици и т.н.

5. Възможно е интересът към развитието на ATP да избледнее на заден план поради желанието на определена група лидери (мениджъри) да запазят контрола в свои ръце. По-специално, борбата за власт, желанието за подобряване на статуса и т.н. може да доведе до приемане на решения, които противоречат на целите за развитие на ATP.

6. Такива привидно неочаквани фактори като желанието на мениджъра да внедри благотворителна дейностили желанието да бъдат в хармония със собствената си съвест, както и желанието на работниците за специални умения, самоценна демонстрация на техните професионални способности и т.н. Тези фактори много вероятно могат да влязат в конфликт с индивидуалните решения.

7. Дори и да има съзнателно желание на служителите да развиват ATP, тази цел все още може да не бъде напълно постигната поради недостатъчното ниво на тяхната професионална компетентност, която може да не се осъзнава от служителите или не се осъзнава напълно от тях.

Така че може да се отбележи, че всеки от проблемите на преструктурирането на ATP е свързан с вземането на доста сложни решения, с преодоляването не само на информационната несигурност, но

И традиционното подценяване на социално-психологическите проблеми на реформата. Ако обаче тези проблеми бъдат пренебрегнати по време на трансформацията, тогава структурната реформа (преструктуриране) на ATP няма да постигне целта и предприятието няма да премине в качествено ново, високоефективно състояние.

Общ икономически ефектпреструктурирането се състои от четири компонента: ефект от гледна точка на собственика (управителя) на предприятието, от гледна точка на кредиторите, от гледна точка на бюджета и социален ефект.

По правило развитието на едно предприятие изисква инвестиране на средства и тук на преден план излиза проблемът за инвестирането на предприятието, представен накратко в следващия подраздел и разгледан по-подробно в гл. 14.

Развитието на свободните пазарни отношения, тяхното постоянно и непрекъснато усъвършенстване беше важна предпоставка стратегическо планиранеи нарастване на производствените обеми в предприятията за автомобилен транспорт.

Дойде думата „стратегия“. съвременна теорияконтрол от военната наука (stratos - войски и ago - водя). Във военната област стратегията се определя въз основа на поставена отгоре цел и се състои в определяне на начини за нейното постигане.

Стратегията на предприятието е обща дългосрочна посока на развитие, свързана с постигането на дългосрочните цели на предприятието, в рамките на които се вземат управленски решения. Стратегията служи като инструмент за изпълнение на мисията, постигане на целта на предприятието, предписване, определяне на формите и методите на дейност, пътя към постигане на целта. Стратегията е основата за формиране на процедурата за разпределение на ресурсите между областите на дейност на предприятието.

Наличието на дългосрочна оперативна стратегия позволява на транспортното предприятие да взема целенасочени решения в текущите си дейности.

Стратегическото планиране е процес на дефиниране на стратегия автотранспортно предприятиечрез анализиране на стратегическата си позиция на пазара на пътнотранспортни услуги, изследване на вътрешни и външни фактори на околната среда и разработване на действия, които могат да доведат до постигане, задържане, развитие и капитализиране на неговите конкурентни предимства.

Стратегическото планиране изглежда е единственият начин да се разберат съществуващите и бъдещите проблеми, формално да се прогнозира развитието на ситуацията и да се обосноват печелившите стратегии за функционирането на автомобилните транспортни предприятия въз основа на оценка на техните потенциални възможности.

Процесът на стратегическо планиране на едно автотранспортно предприятие се влияе както от вътрешни, така и от външни фактори. Вътрешните фактори включват:

Същност на системата за управление на транспортния процес;

Наличие на конкурентни фактори в транспортния процес;

Разходи и навременност на доставката на товара;

Качество на доставка на товари;

Възможност за привличане на доп финансови ресурси;

Предприемачески уменияуправление на предприятието.

ДА СЕ външни факториотнасям се:

Съотношението на тарифните показатели за транспортни услуги на конкурентите;

Предимства и недостатъци технически спецификациитранспортни услуги на конкуренти;

Предимства и недостатъци маркетингова политикасъстезатели;

Отдалеченост на клиентелата;

Платежоспособност на клиентелата;

Степен на прогресивност на клиентелата;

Данъчна система;

Тарифно ниво;

Лицензиране;

Инвестиционна политика.

Стратегическото планиране трябва да вземе предвид следното: специфични особеностиавтомобилния транспорт:

Високото социално-икономическо значение на автомобилния транспорт, обусловено от комуникационните функции на транспортните услуги;

По-голяма конкуренция на пазара на автотранспортни услуги поради функционирането на държавни, общински, ведомствени автотранспортни организации и частни автомобилни превозвачи;

Повишен риск при извършване на услуги поради извършването на транспортния процес извън автотранспортните организации, което поражда необходимостта от застраховане на товара и отговорността на превозвача.

Алгоритъмът за стратегическо планиране може да бъде представен под формата на следните етапи:

Поставяне на цели;

Стратегически анализ;

Стратегическа прогноза;

Обосновка на стратегията;

Разработване на бизнес проекти.

Процесът на разработване на стратегия включва решаването на следните задачи: определяне на общата стратегия, изясняване на конкурентната стратегия, изясняване на функционалните стратегии на предприятието.

Разнообразие от различни опции общи стратегиимогат да бъдат сведени до три основни типа: стратегия за стабилност, растеж, намаляване.

1. Стратегия за стабилност– подкрепа за съществуващи области на дейностпредприятия.

2. Стратегия за растеж– разширяване на организацията, което може да се осъществи чрез навлизане на нови пазари, чрез поглъщане на конкурентни фирми, както и чрез създаване на съвместни предприятия.

3. Стратегия за намаляванеизползва се, когато оцеляването на организацията е изложено на риск. Разновидностите му са:

Стратегия за обрат (отказ от производство на нерентабилни продукти, ненужни работна сила, лошо работещи канали за дистрибуция, търсене ефективни начиниизползване на ресурси);

Стратегия за разделяне (ако има няколко вида бизнес, ако един от тях се представя слабо, той се изоставя);

Стратегия за ликвидация (продажба на активи на предприятието).

Една организация може да избере един от видовете стратегии и да приложи определени комбинации различни видове(което е типично за големи, диверсифицирани компании).

Конкурентна стратегия насочени към постигане на конкурентни предимства. Той трябва да осигури по-добри показатели по отношение на производствените разходи, производство на продукти с уникални свойства и фокусиране на продажбите на продукта в един от пазарните сегменти.

Функционална стратегиявключва действия във всички области на производствената, икономическата и финансовата дейност на предприятието.

Стратегия за диверсификацияпроизводството включва диверсификация на паричен капитал (разпределянето му между различни инвестиционни обекти с цел намаляване на риска от капиталови загуби или приходи от него), валутни резерви и др. Диверсификацията може да бъде хоризонтална (разширяване на диапазона) и концентрична (освобождаване на нови стоки).

Автотранспортни предприятия за общо ползване, по-специално извършващи превоз на товари, практически не може да се конкурира с други превозвачи поради високи цениза транспортни услуги. Товарните превози се извършват предимно на пазара на нискорентабилни масови превози на обществено значими товари, обслужващи постоянна клиентела. Ниската рентабилност и високите производствени разходи не правят възможно актуализирането на подвижния състав и навлизането в по-печеливши сегменти на пазара на транспортни услуги. Често ръководството на автотранспортните предприятия не си поставя дългосрочни цели. Автотранспортните предприятия в по-малка степен използват базови (фундаментални) стратегии за развитие и в по-голяма степен функционални и бизнес (конкурентни).

Подценяването на ролята на стратегическото планиране в практиката често е една от основните причини за кризисното състояние на АТП.

Целта е да се изследват принципите за разработване на маркетингова стратегия в условията на бурна адаптивност на компанията към пазарната ситуация.

Задачи:1. Идентифицирайте факторите, които влияят върху процеса на разработване на маркетингова стратегия.

Разработете конструктивен модел на процеса на разработване на стратегически планове за развитие на компания.

Маркетинговата стратегия означава концентриране на силните страни върху минималните пазарни фактори и се основава на две основни условия: стратегически предимства, от гледна точка на потребителя, под формата на благоприятна цена на пазара; стратегическа цел на компанията.

При метода на портфейла компанията се разглежда като набор от стратегически бизнес единици:

всички дейности на фирмата;

комбинация „продукт – пазар”;

независими самоиздържащи се центрове в отдела за продажби и/или услуги.

Целите на планирането на портфолиото са да се създаде хармонично цялостно портфолио за компанията: риск, шансове, опасни зони на развитие.

Целта е:

разбират в детайли позицията на компанията на пазара (анализ на действителното състояние на компанията);

определят цели, система от цели, стратегии и набор от мерки;

обединете частни планове в общ.

В зависимост от целта е възможно да се анализират всички ресурси на компанията и да се създадат концепции за отделни области на дейност, характеризиращи се с tqm, че пазарната структура, потребителите, пазарният потенциал, конкуренцията и други промени в маркетинговата среда са твърде различни.

За да извършите анализ на портфейла и да използвате резултатите от него за дългосрочно планиране, трябва:

имат разбиране за състоянието на бизнес дейностите, определят приоритети в своите дейности и бюджетни разпределения;

познават областите на дейност на компанията, които обещават успех, за да насочат инвестиции в тях.

Като част от анализа на портфолиото трябва да се предприемат следните стъпки:

Дефинирайте и разграничете стратегическите звена на компанията.

Определете пазарната привлекателност и конкурентната позиция за всяка стратегическа единица.

Определете отклонението от стандартната стратегия.

Решаването на поставените задачи е реализация на практика

портфолио анализ.

Отговорите на следните въпроси ще помогнат при определянето на стратегическите звена на компанията:

Има ли области в компанията, които са свързани с продукта по определени критерии (качество, цена, полезност на продукта)?

Има ли области в компанията, които имат хомогенни и съответно разнородни характеристики (потребители, система за дистрибуция на продукти, пазарна структура, особено навлизане на пазара)?

Има ли области на фирмата, които имат хомогенни и съответно разнородни характеристики (производствен процес, интензивност на изследванията, необходимост от обяснения, структура на разходите, финансови нужди, намаляване на обема)?

Получената информация ще се използва за идентифициране на области, които са възможно най-хомогенни и които трябва да бъдат комбинирани в стратегически единици.

За по-голямо удобство всички характеристики на стратегическите групи трябва да бъдат разделени на подгрупи (продуктови характеристики, пазарни характеристики, производствени характеристики, икономически и разходни характеристики) и представени под формата на таблици.

За да се определи привлекателността на пазара, се изучават следните въпроси:

растеж и размер на пазара (обем на продукта, потенциал, степен на насищане);

качество на пазара (организационно и техническо ниво на производството, сигурност на ноу-хау, растеж на инвестициите, структура и стабилност на потребителите, бариери за навлизане, конкуренция и др.);

ситуацията по отношение на конкуренцията (структура и интензивност на дейностите на конкурентите, ценови диапазон, търсене на стоки);

състояние на маркетинговата среда (пазарни условия, инфлация, правна среда, обществено мнение, държавна политика, екология).

Вторият компонент, необходим за изграждане на матрица на портфолио, е позиция в конкуренцията.

относителна пазарна позиция (финанси, пазарен дял, доходност, риск, маркетингов потенциал);

относителен производствен потенциал (мобилност на технологиите, географски предимства, икономическа сигурност; доставка на енергия и суровини);

относителен потенциал за научноизследователска и развойна дейност (ниво на изследвания, потенциал и приемственост на иновациите);

относителни квалификации на ръководството и служителите (професионализъм, климат за иновации, качество на управлението, печалба, синергии).

За всяка тренировъчна подгрупа се избират ATP и специфични транспортни услуги. След това се извършва проучване на пазара. Резултатите от предварителните данни са обобщени в таблица. Данните от таблицата се обработват с помощта на методите на теорията на вероятностите и математическата статистика.

Ако реалното портфолио дава представа за областите на дейност на предприятието към момента на получаване на информация, то целевият портфейл дава представа за планираните стратегии за стратегическите звена на компанията.

Диференцираното изследване на отделните области на дейност (основната задача на портфейлния метод) ни позволява да разработим диференцирани стратегии за пазарна активност за различни стратегически единици. В табл Фигура 6.1 показва класическата стандартна стратегия, използваща матрицата.

Таблица 6.1 Класическа матрица с девет полета

По същество могат да се очертаят три основни направления:

настъпателна стратегия (инвестиция);

отбранителна стратегия (поддържане на позиции);

стратегия за дезинвестиране (дезинвестиране, ликвидация).

Нека разгледаме мерки за прилагане на политиката на компанията за

различни стратегически алтернативи.

Маркетингът е процесът на управление на всички основни аспекти на предприятието. Той е предназначен да формира най-рационалните управленски решенияконкретно предприятие, координ различни посокисвоята дейност и осигуряване на висока ефективност на крайните резултати от тази дейност.

Маркирайте следните факториоказване на влияние върху маркетинговите дейности на предприятието.

Общи (определяне на пазарния капацитет на всеки продукт)

1. Социално-икономически фактори

2. Обем и структура на продуктовите предложения

3. Продуктова гама и качество

4. Размери на износа и вноса.

5. Покупателна способност на населението

6. Население

7. Ниво и постоянство на цените на стоките

8. Степен на насищане на пазара

9. Географско разположение на пазара

10. Състояние на търговската, търговската и сервизната мрежа.

Специфични (определят развитието на пазарите за отделни стоки)

1) Природни и климатични условия

2) Промяна на модата

3) Народни и битови традиции

4) Постигнато ниво на сигурност в региона

В процеса на проучване на пазара е необходимо да се идентифицира механизмът на действие на системата от фактори и да се оцени степента на тяхното влияние върху обема и структурата на търсенето на конкретен продуктов пазар.

Определянето на перспективите за развитие на конкретен пазар не може да се извърши изолирано от други социално-икономически прогнози. Влияние голямо количествофактори изисква изграждане на няколко модела на развитие на пазара и намиране на оптималния. Необходимо е ясно да се реши на какво ниво на разширяване да се изгради прогноза за капацитета стоков пазар. Степента на агрегиране (укрупнение) зависи от степента на прогнозиране и планиране.

Има няколко вида прогнозиране:

· Опортюнистичен (до 6 месеца)

· Краткосрочни (до 2 години)

· Средносрочни (до 5 години)

· Дългосрочни (до 10 години)

· Обещаващ (повече от 10 години)

Внимателното планиране помага на компанията да предвиди и реагира бързо на промените в околната среда и винаги да бъде подготвена за непредвидени обстоятелства. Успешните компании работят по план, но той е разработен така, че да не ограничава предприемаческите инициативи.

Обикновено компаниите създават годишни, дългосрочни и стратегически планове.

Годишният план е краткосрочен план, който описва текущото състояние, целите на компанията, стратегията за следващата година, програма за действие, бюджет и форми на контрол.

Дългосрочният план описва основните фактори и сили, които ще повлияят на организацията през следващите няколко години. Той съдържа дългосрочни цели, основните маркетингови стратегии, които ще бъдат използвани за постигането им, и идентифицира необходимите ресурси. Този дългосрочен план се актуализира ежегодно, за да се направят корекции в съответствие с настъпилите промени. Годишни и дългосрочни плановеса свързани с текущата дейност на фирмата и спомагат за нейното изпълнение.

Създава се стратегически план, който да помогне на една компания да се възползва от възможностите в една непрекъснато променяща се индустрия. Това е процес на установяване и поддържане на стратегическо съответствие между целите и възможностите на компанията, от една страна, и променящите се пазарни възможности, от друга.

Стратегическото планиране е в основата на другите видове планиране в компанията. Започва с определяне на глобалните цели и мисия на компанията. След това се поставят по-конкретни цели. За целта се събира пълна информация за вътрешната среда на организацията, нейните конкуренти, пазарната ситуация и всичко останало, което по един или друг начин ще помогне да повлияе на работата на компанията. След провеждане на SWOT анализ изгответе подробен доклад за силните страни и Слабостиза компанията, възможностите и заплахите, пред които ще трябва да се изправи. След това висшето ръководство решава кои конкретни дейности и продукти да следва и каква подкрепа да предостави за всеки. От своя страна, всеки отдел, отговорен за определен продукт или дейност, трябва да разработи свои собствени подробни маркетингови и други планове, в съответствие с общ планкомпании. По този начин маркетинговото планиране се извършва на нивата на отговорните отдели отделни видоведейности, продуктови категории и пазари. Улеснява стратегическото планиране чрез детайлно планиране на различни маркетингови ситуации. Процесът на планиране обхваща четири етапа: анализ, планиране, изпълнение, контрол.

Процесът на планиране започва с пълен анализ на състоянието на нещата в компанията. Компанията трябва да анализира средата, в която работи, като идентифицира възможностите и избягва заплахите. Необходимо е да се анализират силните и слабите страни на организацията, маркетинговите дейности, които се извършват и е възможно да се извършат, за да се определят възможностите, които те защитават. Анализът осигурява на всеки следващ етап необходимата информация.

SWOT анализът означава изследване на силните и слабите страни на дадена фирма по отношение на въпросния SBU, както и възможностите и заплахите за фирмата във връзка с откриване на дейности в съответния пазарен сегмент. SWOT анализът се допълва от анализ на минали дейности (ако има такива), който ви позволява да установите съществуващата стратегия и да откриете тенденции в развитието на ситуацията. SWOT анализът се отнася по-скоро до концептуален подход, отколкото до конкретна техника. Ако се опитате да го развиете в истинска методология, ще трябва да използвате резултатите от класическия икономически и организационен анализ на компанията, подходи, разработени в рамките на стратегическото планиране, например конкурентен анализМ. Портър, както и аналитичните концепции на маркетинга и на първо място сегментирането на пазара.

Получаването на оценки на етапа на SWOT анализ служи за формулиране на списък от проблеми и разработване на първоначални версии на стратегическата концепция в хода на стратегическото мислене, което от своя страна е материалът за избор на ключови проблеми и стратегически концепции. Този етап е труден за формализиране. Основните подходи тук са класирането и експертните оценки.

Стратегическият план включва и мисията на предприятието. Мисията определя основната цел на компанията. Една фирма често започва своя бизнес с ясна мисия, установена от нейния основател. С течение на времето обаче мисията постепенно се заличава, докато компанията разработва нови продукти и завладява нови пазари. Мисията може да остане ясна, но някои мениджъри забравят за нея.

След избор на цялостна стратегия за постигане на конкурентно предимство, компанията може да премине към детайлно планиране на маркетинговия микс. Маркетинговият микс е едно от ключовите понятия модерен маркетинг. Ние определяме маркетинговия микс като набор от контролируеми маркетингови инструменти, използвани заедно за постигане на желания отговор. целеви пазар. Маркетинговият микс включва всичко, което една компания може да направи, за да повлияе на търсенето на своя продукт. Многобройни възможности могат да бъдат разделени на четири групи променливи: продукт, цена, методи на разпространение, промоция на стоки.

Продуктът е неразривно единство от самия продукт и набор от услуги, които компанията предлага на целевия пазар.

Цената е сумата, която купувачите трябва да платят, за да получат продукта.

Методите за разпространение на продукта включват действията на предприятието, които правят продукта достъпен за целевите потребители.

Методите за промоция на продукта са действията, чрез които компаниите разпространяват информация за предимствата на даден продукт и убеждават целевите потребители да го купят.

Така че планиране добри стратегии- това е само началото на пътя към успешния маркетинг. Най-брилянтната маркетингова стратегия ще бъде безполезна, ако компанията не успее да я приложи правилно. Маркетинговата реализация е процес на трансформиране на маркетингови стратегии и планове в маркетингови дейности, насочени към постигане на стратегически цели. Внедряването е свързано с ежедневна и месечна работа за ефективно изпълнение на маркетинговия план.

У дома » Полезен » Фактори, влияещи върху маркетинговата стратегия на автотранспортното предприятие. Разработване на маркетингова стратегия за атп. Организационно и методическо осигуряване на процеса