Цикъл на непрекъснато подобряване на деминга. Да се ​​научим да използваме цикъла на Деминг по време на работа. Основните принципи на Деминг

Контролен цикъл

Методологията PDCA е най-простият алгоритъм за действията на мениджъра за управление на процеса и постигане на неговите цели. Цикълът на управление започва с планиране.

Планиране - установяване на цели и процеси, необходими за постигане на целите, планиране на работата за постигане на целите на процеса и удовлетворение на клиентите, планиране на разпределението и разпределението на необходимите ресурси. Изпълнение на планираната работа. Проверка, събиране на информация и мониторинг на резултата въз основа на ключови показатели за ефективност (KPI), получени по време на процеса, идентифициране и анализиране на отклонения, идентифициране на причините за отклоненията. Въздействие (управление, корекция) предприемане на мерки за отстраняване на причините за отклонения от планирания резултат, промени в планирането и разпределението на ресурсите.

Приложение

На практика цикълът PDCA се използва многократно с различна честота. При извършване на основни дейности цикълът PDCA се прилага с честотата на циклите на отчитане и планиране. При извършване на коригиращи действия продължителността на PDCA може да бъде по-малка или по-голяма от продължителността на циклите на отчитане и планиране и се определя в зависимост от характера, обхвата, продължителността и съдържанието на мерките за отстраняване на причините за отклонението.

Намиране на решение

Литература

• Репин В.В., Елиферов В.Г.Процесен подход към управлението. Моделиране на бизнес процеси. - М .: RIA "Стандарти и качество", 2008. - 408 с. - ISBN 978-5-94938-063-5

Фондация Уикимедия. 2010 г.

Вижте какво е „цикълът на Деминг“ в други речници:

Цикъл на Деминг- Вижте Корекция на проверката на планирането на изпълнението. [Речник на ITIL версия 1.0, 29 юли 2011 г.] EN Цикъл на Деминг Вижте Планирайте Правете Проверка Акт. [ITIL Речник на термините версия 1.0, 29 юли 2011 г.] Теми информационни технологии като цяло EN... ... Ръководство за технически преводач

Това е процесът на неговото изграждане и развитие. Жизнен цикъл информационна системапериод от време, който започва от момента на вземане на решение за необходимостта от създаване на информационна система и завършва в момента, в който тя бъде напълно оттеглена от ... ... Wikipedia

- (PO) период от време, който започва от момента на вземане на решение за необходимостта от създаване софтуерен продукти приключва в момента на пълното му оттегляне от експлоатация. Този цикъл е процес на изграждане и разработване на софтуер. Съдържание 1 Стандарти ... ... Wikipedia

Жизненият цикъл на една информационна система е процесът на нейното изграждане и развитие. Жизненият цикъл на една информационна система е период от време, който започва от момента на вземане на решение за необходимостта от създаване на информационна система и завършва на ... ... Wikipedia

Уилям Едуардс Деминг Уилям Едуардс Деминг Дата на раждане ... Wikipedia

Шухарт, Уолтър Шухарт (18 март 1891 г., 11 март 1967 г.) световноизвестен американски учен и консултант по теория на управлението на качеството. Съдържание... Уикипедия

Wikipedia има статии за други хора с това фамилно име, вижте Шухарт. Шухарт, Уолтър 200px Дата на раждане: 18 март 1891 г. (1891 03 18) Място на раждане: Ню Кантон, Илинойс Дата ... Wikipedia

Стандарт на Банката на Русия за осигуряване на информационна сигурност на организациите на банковата система Руска федерация(STO BR IBBS) набор от документи от Банката на Русия, описващи единен подход за изграждане на система за информационна сигурност на организациите... ... Wikipedia

Цикъл на Деминг (кръг на качеството)- това е постоянен кръг на регулиране на подобряването на продукта и производствени процеси, оптимизация на отделни възли и обекти.

Този кръг често се нарича PDCA цикъл. Цикълът PDCA (Plan-Do-Check-Act): планиране-направяне-проверка-действие) е широко използван метод за непрекъснато подобряване на качеството. Второто име на метода е цикъл на Деминг – заради визуалната кръгова графична интерпретация на етапите на цикъла. С помощта на постоянни проверки преди, по време и след производствения процес, възпитаване на отговорност за качеството и най-вече с помощта на постоянен одит на производствения процес могат да бъдат открити слабостите в различни процеси в предприятието. PDCA служи именно за откриване на причините за дефектите и подпомагане на целия процес до отстраняването на дефектите.

Схема 1. Кръг на качеството (цикъл на Деминг)

Етапи на цикъла на Деминг

Кръгът на качеството включва следните стъпки:

• Планиране.Действията трябва да бъдат планирани преди да започне промяната. Тази стъпка обхваща анализа действително състояние, информация за потенциал за подобрение и разработване на концепция за планиране.
• Внедряване.Това е името на курс на действие, който съответства не на общата концепция за трансформация, а на апробация, тестване и оптимизиране на предварително приета концепция с помощта на бързо внедряеми и прости инструменти.
• контрол.Тук резултатът, реализиран в малък процес, се наблюдава и внимателно се проверява отново, за да се придвижат подобренията широко като нов стандарт.
• Внедряване.В тази стъпка нова концепциявнедрени, документирани и редовно наблюдавани за съответствие. Тези действия могат да включват големи промени в структурата и потока на процесите. Подобренията започват отново със стъпката на планиране.

Стандартите за система за управление на качеството ISO9004 (част 1) описват жизнения цикъл на продукта като кръг на качеството. Един продукт има свой собствен жизнен цикъл. От момента на възникване на идеята за продукт до неговата поява и изтегляне от продажба, продуктът преминава през няколко фази. По време на всяка фаза се извършват дейности, които влияят върху качеството на продукта. Връзката между жизнения цикъл на продукта и кръга на качеството е показана на диаграма 2. Кръгът на качеството на жизнения цикъл на продукта също е модел на производствени процеси, които ще бъдат извършени, за да отговорят на нуждите на потребителите. Във всяка фаза от жизнения цикъл на продукта има определени изисквания за качество, които се определят от стандартите за качество.

В маркетинга и продажбите ние говорим запри определяне на изискванията към клиентските продукти и услуги. Въз основа на проучване на пазара или чрез съвместно разработване на необходимите характеристики на продукта ( техническо задание, описание на изискванията на продукта, набор от изисквания на клиента) е възможно да се определят по-широко желанията на клиента.

Диаграма 2. Жизненият цикъл на продукта като кръг на качеството.

След като спецификациите на продукта са установени, разработването и дизайнът на продукта трябва да отговорят на въпроса: Как могат да бъдат изпълнени изискваните стандарти за качество?

За постигане на необходимото качество от голямо значение е влиянието върху качеството на крайния продукт: какво първоначално качество имат закупените материали и полуфабрикати и до каква степен отговарят на изискванията за крайния продукт за клиента !

Основата на производството е, че може да отговори на всички спецификации на крайния продукт, зададени от клиента. За целта се извършват проверки на качеството преди, по време и след производството на продукта.

За областите на съхранение, складиране и експедиция е необходимо да има стандарти, които гарантират добро качествопродукти. Например, по време на съхранение и складиране на някои продукти високото налягане и високата температура влияят върху повредата на опаковката на продукта. За да се гарантира качество по време на транспортирането на продуктите, правилата за транспорт също се съгласуват в рамките на установените стандарти.

Гарантирането на качеството на продукта не свършва с предаването на продукта на клиентите. Най-важното е удовлетвореността на клиентите и непрекъснатото подобряване на условията с доставчиците. В същото време качеството на продукта се проверява по време на практическа употреба от клиентите. Добър показател за качеството на даден продукт по време на неговото използване е управлението на рекламации. Недостатъците на продукта предоставят важна информация и данни за подобряване на продукта и процесите в рамките на производствения завод.

Практически примери за използване на цикъла на Деминг могат да бъдат намерени в

Цикълът на PDCA Deming е постоянен „кръг“ от действия, насочени към подобряване на бизнес процесите и продуктите, оптимизиране на процедурите и подобряване на съоръженията. С помощта на такъв универсален инструмент като цикъла на управление на Deming можете да постигнете подобряване на качеството във всяка област на бизнеса.

Цикълът на Деминг или цикълът PDCA е алгоритъм от управленски действия, който включва 4 етапа. Цикълът на деминиране се състои от следните етапи

• План - План
• Направете - Направете
• Проверка - Проверка
• Действайте - Промяна/Коригиране

Нека да видим как изглежда един примерен цикъл на Деминг. Първо, задайте цели в числа (планирайте), след това предприемете действия (направете), които ще доведат до тези цели. След това проверявате резултатите (проверете) и правите промени (действайте). И така в кръг, докато достигнете числата, които сте планирали.

Нека разгледаме по-подробно етапите на цикъла на Деминг. Включва 4 фази.

Планиране

На на този етапанализира се текущата ситуация, поставят се цели, разработват се начини за постигането им, съставя се списък от мерки и действия, процедурата за тяхното изпълнение, очертават се количествени и качествени показатели и се разпределя отговорността.

Внедряване

Когато всички индикатори са очертани и ролите са определени, започва етапът на прилагане на мерки за постигане на планираните резултати. Начинът на действие на изпълнителите в тази фаза е по-скоро апробация и тестване, отколкото окончателен вариант на изпълнение на плана.

Контрол, проверка

По системата за отчитане се извършва постоянен мониторинг на изпълнението на ежедневните показатели.

Окончателно изпълнение

Тази стъпка символизира прехода към работната фаза с помощта на доказани методи.

Цикълът на Деминг помага да се установи най-ефективният контрол върху работата на мениджърите. В крайна сметка, за растеж на приходите е важно да се тестват нови подходи, да се анализират резултатите и да се работи върху грешките.

Цикълът на Деминг трябва да се използва при вземане на всякакви решения: както за тестване на нови идеи, така и за подобряване на съществуващи техники/продукти/инструменти.

С помощта на постоянни проверки преди, по време и след това се идентифицират слабостите в процесите, процедурите, инструкциите, управлението и внушаването на отговорност за качеството в предприятието. PDCA служи именно за откриване на причините за повреди и подпомагане на целия процес до отстраняване на дефекта.

На практика цикълът на Деминг трябва да се използва активно по време на срещи за планиране или срещи с мениджъри.

Какво е SMART

Много е важно да разберете, че когато работите по алгоритъма на цикъла на Деминг, трябва да работите с изключително ясни цели. В противен случай ще трябва да се движите на сляпо и всяка интуитивна корекция може да доведе до непредвидими резултати.
Най-мощният инструмент за форматиране на бизнес цели е технологията SMART. Нека поговорим за 5-те критерия, криптирани в името на техниката и техните характеристики.

Специфичност

Това всъщност е най-важният „съвкупен“ критерий, който изисква ясно формулиране на целта. Яснотата на целта се определя от 3 параметъра.

• Какво трябва да се направи
• Кога трябва да се направи
• В какви количествени и качествени показатели ще се изрази това?

Когато имате разбиране по всяка от тези 3 точки, не остава място за свободно тълкуване на поставените задачи.

Измеримост

Как ще разберете, че целта е постигната? Или че поне сте на прав път? За да направите това, трябва да изчислите показатели, които пряко ще корелират с целта. Просто казано, ако ги завършите, вие постоянно ще се движите в правилната посока. При продажбите такива показатели включват цифри за ежедневната дейност на служителите: разговори, срещи, презентации, изпратени търговски предложения, издадени фактури и др.

Достижимост

Изпълнителите от различни нива възприемат постижимостта на целта по свой начин. Следователно този критерий трябва да бъде индивидуално форматиран за всеки тип участник. За обикновените продавачи постижимостта се крие в стриктното спазване на технологията на транзакциите.

Уместност

Винаги трябва да задавате въпроса: „Колко вярна е целта? Води ли до просперитет на компанията? Или може да възникнат сериозни усложнения, когато се постигне?“ Дори когато бизнесът се стреми към привидно абсолютно органична цел - увеличаване на оборота, винаги трябва да се помни "цената" и последствията от бързото развитие на компанията. Проверете целите си за истина.

Ограничено време

Това е прост, но може би критичен параметър. В бизнеса всичко трябва да има свой собствен срок. Основното, което трябва ясно да се следи, е изпълнимостта на сроковете. Възможно е да сте твърде оптимистични или, обратно, песимистични в оценките си.
Не забравяйте, че SMART е основата, която ще ви позволи да приложите ефективно цикъла на Деминг.

Как правилно да си поставим цел и да планираме нейното изпълнение

В бизнеса е изключително важно да започнете да използвате търговско подразделениеПринцип на Деминг. Цикълът започва с фазата на планиране. Това е може би най-трудният етап от PDCA. Това включва цялостен анализ на ситуацията. И ако на този етап има грешка, последствията могат да бъдат опустошителни. Ние предлагаме няколко инструмента, които ще ви позволят да си поставите адекватна цел и да я разложите до нивото на малки ежедневни действия.

Етап 1 – поставяне на адекватна цел

Целта в бизнеса е печалбата. Не приходи, не приходи, а печалба. Печалбата е просто число. Числото, от което зависи всичко. Затова, когато вземете решение за него и анализирате наличните данни, прекарайте го през филтрите на вътрешни и външни фактори.

• Източници на доходи
• Продуктови маржове
• Ефект на маркетинга
• Намаляване на планираните цифри със сумата от произволни големи поръчки
• Сезонност
• Икономическа ситуация, валутни курсове и външни санкции

Етап 2 – направете целта реалистична

За да направите целта възможно най-реалистична, трябва да приложите SMART технология към нея. Този инструмент ви моли да оцените целта си въз основа на 5 критерия.

• S (specific) - специфичен: цифрата на планираната печалба, като се вземат предвид изброените фактори.
• M (измерим) - измерим: наличието на ясни количествени показатели, изпълнението на които ще даде планирания резултат
• A (achievable) – постижимо: наличие на ресурси и умения за постигане на тези показатели
• R (relevant) - релевантно: проверка на целта за истина. Вярно е, че когато говорим за планирана печалба и нейният размер е формулиран адекватно, истинността на такава цел е извън съмнение.
• T - timebound - ограничен във времето: когато планирате печалба, правете го поне за 1 година. Но би било по-добре, ако имате стратегически планове за 3,5 и 10 години.

Етап 3 – превръщане на целта в постижима

Осъществимостта и постижимостта на целта се реализира чрез декомпозиция. Нека дадем прост пример за декомпозиция на печалбата.

1. Определяме размера на приходите от дела на печалбата в тях.
2. Изчисляваме броя на транзакциите, като вземаме предвид средния чек.
3. Намираме броя на потенциалните клиенти въз основа на процента на реализация във фунията.
4. Ние изчисляваме броя на ежедневните действия, необходими за обработка на потенциални клиенти за преобразуване между етапите.
5. Ние решаваме трудовите стандарти и необходимо количествослужители.

Провеждане на ефективни срещи от цикъла на Деминг

Цикълът на Деминг е най-лесен за изпълнение, ако постоянно държите пръста си върху „пулса“ на продажбите. Това е възможно, ако компанията е приела и работи система от седмични и ежедневни срещи и сесии за планиране, която ви позволява бързо да повлияете на ситуацията.

Седмични срещи

Времетраене – 1 – 1,5 часа. Основната задача е да следи резултатите от седмицата, да поддържа „бойното“ настроение на персонала и да обявява планове за всеки продавач.

Тематични блокове от седмични срещи

1. Работете върху грешките. Всеки продавач получава обратна връзка и ясни препоръки относно работата си. Всички съвети се основават директно на случаи с неуспехи от миналата седмица.

2. Обявяване на планове за седмицата според конвейера: задачи за транзакции и плащания с конкретни дати. Ръководителят на отдела се ръководи от докладите, предоставени от ръководителите във формата „седмичен план“.

3. Обсъждане на междинните резултати от състезанията между мениджърите или обобщаване на техните резултати с награди за отличилите се.

4. Анализ на изпълнението на ключови показатели за изпълнение -: разговори, срещи, презентации.

5. Обучение на конкретни служители или групи в съответствие с техните “проблемни” области.

Ежедневни срещи

Времетраене - веднъж на ден за 30 минути. Основната полза от тях е ефектът на функцията „натискане“, когато влияете на ситуацията всеки ден и можете да увеличите конверсията. Целта на срещата е да обобщим резултатите от изминалия ден, да одобрим плана за текущия ден и да развеселим служителите.

Може би някой смята, че ежедневните срещи за определени сфери на бизнеса са загуба на време и непозволен лукс. Особено когато става въпрос за сегменти: B2B, B2P, B2G. Ако имате дълги транзакции, тогава обсъдете с мениджърите не плановете за плащане, а движението през етапите на бизнес процеса на продажбите.

Тематични блокове от ежедневни срещи

• Контрол на наличността, обсъждане и утвърждаване на плана за деня.
• Обобщаване на изминалия ден;
• Анализ на успехите и неуспехите от изминалия ден;
• Обсъждане на KPI.

Пет минути

Време: 3 пъти на ден по 5 минути с отделни служители. Пет минути са необходими за бързо коригиране на резултата от деня. По правило те се извършват веднъж на всеки три часа.

Принципи за провеждане на ефективни срещи от цикъла на Деминг

1. Срещите не трябва да бъдат „сбирки“ с колеги. Те трябва да бъдат изпълнени бързо и всички въпроси да бъдат разгледани по същество.

2. Важно е да съберете всички служители заедно. Тук действа човешката психология – той работи по-добре, ако другите знаят за неговите успехи и провали. Това го стимулира към действие.

3. Срещите за планиране трябва да се провеждат веднъж на ден, а мениджърите трябва да се събират още 2-3 пъти, за да обсъдят бързо основните етапи. Това трябва да са кратки петминутни сесии - за предпочитане в 11.00, 14.00, 16.00 часа. Тогава мениджърът ще може да коригира действията на мениджърите и да изпълни дневния план за продажби.

Например, управител заявява, че клиентът не може да плати услуги или стоки, защото счетоводителят му е болен. Мениджърът може да подкани и напътства служителя: „Разберете кой работи за тях вместо счетоводител, който изпълнява задълженията си.“ Или „клиентът не вдига телефона“ - „напишете SMS или се обадете от друг номер“. Ето как работи цикълът на Деминг - направихме го, не се получи, коригираме действията, продължаваме напред.

Представете си две конкурентни компании. В една от тях лидерът се среща с мениджъри всеки ден, другата - веднъж седмично. Помислете кой от тях ще бъде по-успешен: този, в който в резултат на ежедневни дискусии стратегията за действие е сменена 21 пъти за месец или този, в който е сменена само 4 пъти?

4. На срещата е важно да се обобщят междинните резултати от изпълнението на плана за продажби, да се обсъдят по-нататъшни стъпки, да се създаде настроение за целия работен ден и да се работи върху грешките. Тоест, преминете през всеки етап от цикъла на Деминг.

5. Струва си да се определи ясна процедура за провеждане на срещи:

• Факт за вчера (за всеки служител и отдели);
• План за днес (за всеки служител и отдели);
• Какво да направите, за да повторите успеха или да не повторите действието, свързано с неуспех;
• Резултати по междинни показатели за изпълнение на месечния план.

6. На срещи мениджърът трябва да запише всичко, което казват служителите: кога и колко ще плати клиентът, колко обаждания и срещи вече са направени, какви са резултатите, на какви етапи от преговорите са различните сделки. За строга отчетност е необходимо да имате лист с бележки от последната среща - тогава резултатът ще бъде видим.

Те имат наистина незаменими свойства, които ще бъдат от полза за продажбите.

Общи чатове

Създавайте общи чатове, чрез които мотивирате продавачите и следите изпълнението на дневния план. Понякога екипът е толкова развълнуван, че кореспонденцията, обсъждаща успехите и плановете, продължава след работния ден до вечерта.

Геолокация

Месинджърите ви позволяват да изпратите елемент от картата, указващ местоположението на човек. Това придобива особено значение в контекста на взаимодействието с руските продавачи и техния „руски“ манталитет. Периодично изисквайте местоположението на служителя, когато той тръгва за среща. Отказът да бъде изпратена може да се разглежда като бунт на кораба и трябва да се вземат съответните мерки. Освен това, ако вие сами сте на срещи, тогава можете лесно да контролирате външния вид на подчинените в офиса.

За да направите това, задайте на кандидата следните въпроси:

• Колко често провежда срещи с мениджъри?
• Какво обсъжда на тях?
• Защо провежда среща?
• Какъв резултат очаква от всяка среща?
• Какво прави той с резултатите от срещата?

Сравнете неговите отговори с описаното по-горе и вземете правилното решение дали кандидатът е подходящ за вас или не. Ако вашият мениджър започне да използва цикъла на Деминг в работата си, тогава само след няколко седмици ще видите, че приходите ви започват да растат.

и повторете!

Запознах се с методологията PDCA, известна още като цикъла на Деминг, преди повече от 8 години, когато изучавах стандарта ISO 9001:2008 за разработване на стандарти за качество за производство на металопластични прозорци. Оттогава този цикъл е тестван в много области и винаги е давал отлични резултати.

Какво представлява цикълът на Деминг?

Методологията PDCA или цикълът на Деминг е отличен катализатор за повишаване на качеството във вашата компания.

Самото съкращение PDCA се състои от четири английски букви и означава следното:

P - План (планиране)

D - Направи (действие)

C - Проверка (чек)

A - Akt (корекция/въздействие)

По-пълен цикъл изглежда така:

За по-лесно запомняне думата корекция може да се замени с думата влияние и тогава формулата ще звучи по-просто: план, действие, проверка, влияние.

Как да използваме цикъла на Деминг?

Сега нека да видим как можем да приложим този цикъл на практика. Нека си поставим следната задача:

Създайте и подобрете контролен списък за стартиране рекламна кампания.

За да разрешим този проблем, нека вземем цикъла на Деминг като основа и изпълним всяко действие, за да разработим и подобрим нашия фиктивен контролен списък за стартиране на рекламна кампания:

1. Ние планираме

Поставяне на цел

Разработете контролен списък, който ще намали броя на грешките и неуспехите след стартирането на рекламна кампания.

Тази цел ще ни послужи като отправна точка за разработване на контролен списък.

Определяне на показатели

За да можем да оценим колко добре се постига дадена цел, ще трябва да разработим метрика за нея.

Нека направим таблица, за да видим по-лесно отклоненията.

Разработване на план за контролния лист

За да разработим контролен списък, ще трябва да извършим редица дейности. За да направите това, нека напишем план:

• събира информация;
• разработете съдържанието на контролния списък;
• опитайте контролния списък на работа.

Разпределяне на ресурси

За изпълнение на задачата ще отнеме време на специалист. Да кажем, че всичко трябва да ни отнеме 3 часа чисто работно време.

Ще отделим това време за специалист, като предварително сме преценили обема на работата.

Сега можете да продължите директно към изпълнението на самата задача.

2. Да предприемем действия

Разработен е план за изпълнение на задачата. Сега трябва да започнем да действаме, тоест директно да разработим контролния списък.

Извършваме подготвителна работа

За да може нашият контролен списък да вземе предвид възможно най-много необходими параметри, ние ще работим за събиране на информация.

За това имаме нужда от:

• подобряване на резултатите от предишната работа;
• запомнете грешки, възникнали по-рано;
• може би общувайте с колеги;
• опитайте да помолите Google за помощ;
• и други опции.

Всички тези действия ще ви позволят да съберете достатъчно пълна картина, за да разработите контролен списък.

Изпълнение на плана

След като съберем цялата необходима информация, ще започнем да разработваме документа... След известно време, прекарано в групиране на получената информация, ще имаме отличен контролен списък. Продължавай.

3. Проверка

За да завършим цикъла, ще трябва да изпробваме контролния списък на работа. За да направим това, ще трябва да проведем няколко рекламни кампании върху него. За предпочитане 5-10, не по-малко. Това е необходимо, за да се съберат статистики за грешки.

Контролираме резултатите по показатели

Да кажем, че стартирахме и тествахме работата на нашия контролен списък. Сега е време да проверим ефективността на работата му. За да направим това, трябва да разберем колко грешки са възникнали след стартирането на всяка рекламна кампания и да установим причините за възникването им. Нека въведем получените данни в таблицата:

Ние идентифицираме и анализираме отклоненията

След като получим достатъчно данни за грешки и неизправности в контролния списък, ще трябва да направим заключение какви промени трябва да направим в контролния списък, за да го направим по-ефективен.

4. Ние влияем

Предприемаме мерки за отстраняване на причините за отклоненията

Добавяме получения списък с редакции към контролния списък, като по този начин повишаваме качеството му. В резултат това естествено ще се отрази на качеството на рекламните кампании.

Интересен факт: в стандарта GOST R ISO 9001:2015 качеството се определя като степента на съответствие с съвкупността от присъщите характеристики на даден обект изисквания. Тоест от това следва, че колкото повече Високо качествоколкото продукт искате да постигнете, толкова по-високи трябва да са вашите изисквания към него.

Правим промени в планирането и разпределението на ресурсите

На този етап може да има няколко опции:

Цикълът на Деминг може да бъде завършен, ако не са необходими допълнителни корекции.

Продължаваме да подобряваме контролния списък. За да направите това, ще трябва да повторите цикъла отново.

Ако все още имате въпроси относно цикъла на Демин, попитайте ги в коментарите и аз определено ще им отговоря.

Какви методи използвате в работата си?

ИКОНОМИЧЕСКА ТЕОРИЯ

А.М. Жемчугов

анализатор,

ООО " Корпоративни системиуправление"

М.К. Жемчугов

Доцент доктор. техн. науки, Главен специалист, LLC "Корпоративни системи за управление"

PDCA ЦИКЪЛ НА ДЕМИНГ. МОДЕРНО РАЗВИТИЕ

Анотация. Д-р Едуардс Деминг заслужено се смята за един от създателите на японското икономическо „чудо“, основоположник на процеса на възраждане на японската икономика в следвоенните години. Той призова за подход към решаването на проблеми, който стана известен като цикъл на Деминг или цикъл PDCA. Подходът на Деминг е развиван от много автори, но въпросът все още е далеч от завършен, особено по отношение на йерархичните системи. Тази статия е посветена на обобщаването на опита от използването на цикъла на Деминг и неговото по-нататъшно развитие.

Ключови думи: цикъл на Деминг, цикъл PDCA, цикъл SDCA, организация, процес, процесен подход, стратегия, политики, цел, план, резултат, иновация, гемба, развитие, кайзен, ефективност, система.

А.М. Zhemchugov, LLC "Корпоративни системи за управление"

М.К. Zhemchugov, LLC "Корпоративни системи за управление"

PDCA ЦИКЪЛ ДЕМИНГ. ТЕКУЩО РАЗВИТИЕ

Резюме. д-р У. Едуардс Деминг заслужено се счита за един от основоположниците на японското икономическо "чудо", на следвоенното възраждане на японската икономика. Не е посочено прилагането на подхода за решаване на проблеми, който стана известен като цикъла на Деминг или цикъла на PDCA. Този подход е развиван от много автори, но въпросът далеч не е завършен, особено по отношение на йерархичните системи. Тази статия е посветена на обобщението на изследванията на цикъла на Деминг и неговото по-нататъшно развитие.

Ключови думи: цикъл на Деминг, цикъл PDCA, цикъл SDCA, организация, процес, процесен подход, стратегия, тактика, политика, цел, план, резултати, иновация, развитие, кайзен, гемба, ефективност, система.

Д-р Едуардс Деминг заслужено се смята за един от създателите на японското икономическо „чудо“, основоположник на процеса на възраждане на японската икономика в следвоенните години. През 1946 г. той изнася серия от лекции за методите за статистически контрол на качеството на група висши ръководителияпонски компании. Деминг насърчи японците да възприемат систематичен подход към решаването на проблемите. Този подход стана известен като цикъл на Деминг или PDCA (планиране, изпълнение, проверка, действие). Освен това подходът на Деминг е разработен от много автори, включително кайзен, 7 стъпки на качеството и системата за цикъл PDCA-SDCA. Този въпрос обаче е доста сложен и все още далеч не е завършен, особено по отношение на йерархичните системи. Тази статия е посветена на обобщаването на опита от развитието на цикъла на Деминг и неговото по-нататъшно развитие.

1. Цикъл на Шухарт-Деминг

Всички произведени продукти, както материални, така и нематериални, могат да бъдат описани

Въведение

sat - направете уточнение. Можем да опишем и нещо, което все още не съществува в действителност, но което искаме да създадем, което предвиждаме. Можем да опишем всички необходими организационни принципи и процеси, както настоящи, така и тези, които виждаме като по-ефективни в бъдеще. Въпреки това, първо, съответствието със спецификацията, както каза Шухарт, е много неуловимо: „Някой може да определи какво иска, някой друг може да вземе тази спецификация като ръководство и да направи това нещо, а инспектор или съдия по качеството може да инспектира продукта и да определи дали отговаря на спецификациите. Възхитително проста снимка!“ .

Този подход е изобразен схематично от Шухарт на фигура 1а. Второ, по този начин можете само да пресъздадете някакво подобие на определен артикул; нищо по-добро от нещо, което е определено от спецификацията, не може да бъде създадено по този начин! Деминг просто отбеляза: „От спецификацията не мога да разбера какво трябва да знам.“ Само по-рано, до средата на миналия век - по време на диктатурата на производителя, това не се изискваше. От началото на втората половина на 20-ти век обаче ситуацията се променя - започва да се налага потребителски диктат. Започна борбата за потребителя, борбата за качеството на продуктите, за тяхното съответствие с нуждите на потребителите. възникна нов подходизлъчвана от Шухарт, която той изобрази на фигура 1b.

Фигура 1 - Стари и нова системауправление на качеството според Шухарт

Шухарт трансформира линията на Фигура 1а в затворен кръг (Фигура 1b), който той идентифицира с „динамичния процес на придобиване на знания“. След първия цикъл можете да научите много от резултатите, да идентифицирате отклоненията и причините за тях, да оптимизирате и подобрите не само самия артикул (съответствието му със спецификацията), но и процеса на неговото производство, да подобрите самата спецификация - създаване на нови технологии (спецификации) и артикули, задоволяващи нарастващите потребности на потребителя. И допълнително да се подобрява при всеки следващ цикъл. В резултат на това имаме постоянно повишаващо се качество на продукта, съответствието му с постоянно нарастващите потребителски изисквания и непрекъснато подобряващи се оперативни резултати.

Деминг започва да въвежда този цикъл в Япония през 1950 г. и го нарича цикъл на Шухарт. Въпреки това, в Япония той бързо влезе в употреба под името цикъл на Деминг.

Самият Деминг показа старите и новите производствени пътища по този начин (фиг. 2).

б) Нов начинпроизводство

Фигура 2 - Нов и стар начин за управление на качеството според Деминг

Производителите обикновено мислеха за производството като за процес в три стъпки, както е показано на фигура 2а. Успехът зависеше от гадаене по утайката от кафе - какви стоки или услуги ще бъдат закупени, колко от тях ще бъдат произведени. В старата верига, на фигура 2а, трите етапа не са свързани помежду си. Съответно резултатите са ниски.

С новия метод администрацията въвежда, обикновено след проучване на потребителите, четвъртия етап (фиг. 2b):

1. Проектирайте продукта.

2. Направете го; тест на производствена линия и в лаборатория.

3. Пуснете го на пазара.

4. Тествайте го в действие; разберете какво мисли потребителят за него и защо някой, който не го е купил, не го е купил.

Фигура 3 - Цикъл на Шухарт-Деминг

Този цикъл често се нарича "Колелото на Деминг". Цикличното продължение на тези четири стъпки води до спирала на постоянна удовлетвореност на клиентите при все по-ниски разходи. „Повтаряйте цикъла отново и отново, с все по-добро качество и все по-ниски разходи.“

В същото време Деминг представя цикъла на Шухарт по следния начин (фиг. 3). Този цикъл често се нарича

Наричат ​​го Цикъл на качеството на Деминг. 2. RBSL цикъл на Деминг

Може би първото споменаване на цикъла RBSL е направено от Деминг по време на неговия семинар в Япония.

Фигура 4 - Версия, която Деминг представи по време на семинар в Япония

Тук цикълът съдържа четири етапа (фиг. 4):

Планирайте промени или тестове за подобряване.

Опитайте го (за предпочитане в малък мащаб).

Проучете резултатите. Какво научихме?

Поемам инициатива.

Всъщност се различава от цикъла на Шепърд само по това, че етапът на „проверка“ на Шепърд е ясно разделен на два етапа: самата проверка (3) и действието, основано на резултатите от проверката (4). Този цикъл често се нарича цикъл PDCA (планиране - изпълнение - контрол - действие). Деминг предпочиташе да го нарече цикъл PDSA (Планиране - Правене - Проучване - Действие), но това име не остана.

Фигура 5 - Цикъл на управление от 4 етапа, подчертаващи 6 принципа

Деминг пише: „Производственият процес, започнал на даден етап, променя формата си и преминава към следващия. Всеки етап има потребител - следващият етап. На крайния етап продуктът или услугата достига до крайния потребител, т.е. този, който купува продукта или услугата. На всеки етап ще има: Производство; Константа

„Оптимизиране на методи и процедури“. С това Деминг ясно показа, че в неговия RBSL цикъл процесите на производство и оптимизация протичат едновременно.

Цикълът на Деминг може да се прилага във всякакви, а не само в посочените области, това е процес на научнообосновани подобрения (иновации), без значение в каква област.

Ишикава представи цикъла RBSL малко по-различно, като го раздели на 6 принципа (фиг. 5).

Той каза, че управлението трябва да се основава на тези 6 принципа, които са се доказали като основа за успех. И тези шест стъпки от цикъла RBSL са както следва (Таблица 1):

Таблица 1 - Шест стъпки от цикъла RBSL

1. Дефиниране на цели и задачи R

2. Определяне на методи за постигане на целите

3. Провеждане на обучение и обучение Б

4. Изпълнение на дейности

5. Проверка на ефекта от извършване на работа C

6. Вземане на подходящи мерки

Нека се спрем накратко само на Принцип 1 на Ишикава: „Определяне на цели и

Тук Ишикава отбеляза, че докато политиките не бъдат разработени от висшето ръководство, не могат да се поставят цели. И „Мениджмънтът изобщо не може да съществува там, където няма политики и цели“.

След като политиките са определени, целите и плановете стават ясни. Въпреки това всеки ръководител на отдел и всеки човек, който взема решения, трябва да има политики и цели: от общи политикии цели, трябва да се направи преход към редовни и ежедневни политики и цели. С други думи, политиките и целите, самото управление е йерархична система.

Може да се отбележи, че първият принцип на Ишикава, известен също като етап P от цикъла RBSL, съответства на развитието на стратегията на организацията. Джеймс Куин дефинира стратегията по следния начин: „Стратегията е модел или план, който интегрира основните цели, политики и действия на организацията в едно съгласувано цяло. ... Стратегията трябва да съдържа три най-важни компонента: (1) основните вериги на дейност; (2) най-значимите политически елементи, които ръководят или ограничават полето на действие; и (3) програми от основни действия, насочени към постигане на поставените цели и не излизащи извън обхвата на избраната политика.“ Следващите етапи от цикъла RBSL са изпълнението на стратегията. Тези. в този случай разработването на стратегия, нейното изпълнение и производство в съответствие с новата стратегия се извършват в един единствен цикъл. RBSL цикълът на Деминг едновременно определя стратегията и я прилага.

3. RBSL цикли: постепенно и драматично подобрение

Деминг отбеляза, че в един цикъл на RBSL трябва да се направят промени

„за предпочитане в малък мащаб.“ Това се дължи на факта, че разработването и внедряването на промените, реалната дейност и нейният анализ се извършват тук едновременно в един цикъл, така че е доста трудно да се разбере: какво определя постигнатите резултати - недостатъците на новите стандарти или недостатъците на тяхното изпълнение.

TQM елиминира този недостатък чрез методите на постепенни и драматични подобрения. Постепенните са PDCAi, 7 стъпки и кайзен. Драстична (иновация) е системата PDCA-SDCA. Масааки Исай описва необходимостта от разделяне на подобренията на два типа: „Какво е подобрение? Може да се раздели на кайзен и иновация. Kaizen означава да правите малки подобрения в текущата работа, без да променяте статуквото. Иновацията е фундаментална промяна, която променя статуквото и се постига чрез големи инвестиции в нова технологияи/или оборудване."

Постепенната промяна е цикълът на PDCA на Деминг, в който възникващите проблеми се разрешават „в малък мащаб“. Има още по-малко проблеми в специални цикли PDCA1, 7 стъпки и кайзен, ориентирани към „много локални решения“, за да се елиминират източниците на проблеми един по един.

Резките промени са постигането на цел, поставена от организацията чрез поставяне и постигане на няколко взаимосвързани цели, „със специални цели, подчинени на общото цяло“ - това е стратегия, а постепенните промени са организацията и алтернативното постигане на индивидуалните цели - това е тактика. В същото време, при постигане на индивидуални тактически резултати, стратегията „свързва действителните частични резултати „в едно независимо цяло“ и използва това, което изглежда възможно в съответствие с целта на организацията“. Предлага се драстични промени да се извършат с помощта на система от два цикъла PDCA-SDCA. Тук функциите за разработване на стандарти (стратегическо, систематично) и тяхното прилагане са разделени между цикъла PDCA (разработване на стандарти) и SDCA (внедряване на стандарти, производство). В същото време цикълът PDCA очевидно вече е различен от цикъла PDCA на Деминг (вече не включва производство и анализ на производствените резултати).

В същото време е невъзможно да се ограничите само до иновации или само до малки подобрения (точно както не можете да се ограничите само до стратегия или само тактика), Imai пише: „Ако една компания се стреми да оцелее и да се развива, както иновациите, така и кайзен са необходими. Причината е, че системата, създадена в резултат на въвеждането на иновации, постепенно деградира, ако не се полагат усилия първо да се поддържа и след това да се подобрява.

3.1. Постепенно подобрение. Кайзен методология

Кайзен означава подобрение. Масааки Исай пише, че отправната точка за подобрение е идентифицирането на нужда. Това изисква признаване, че има проблем. Ако не е идентифициран, тогава няма нужда от подобрение.

изследвания, няма потенциал за подобрение. Следователно тази концепция набляга на разпознаването на проблема и предоставя ключа за идентифицирането му. Ако проблемът е известен, той трябва да бъде решен." Методологията Kaizen поддържа и подобрява съществуващите стандарти чрез малки, постепенни подобрения – бавен процес, който се извършва на малки стъпки.

Успешната кайзен стратегия ясно предполага, че отговорността за поддържането на стандартите е на работника, а подобряването на стандартите е отговорност на ръководството. В същото време работникът е отговорен и за представянето на предложения за подобрение. В допълнение, работникът може самостоятелно да подобри дейността си, ако не надхвърля определените стандарти. Японското разбиране за управление се свежда до това: поддържане и повишаване на стандартите.

Ако по време на цикъла RBSL по методологията Kaizen предложеното решение на проблема е приложено на практика, следващата стъпка е да се провери неговата ефективност. Когато се намери решение за действително подобряване на ситуацията, то се залага в новия стандарт (Фигура 6).

Фигура 6 - Кайзен цикъл на вземане на решения

Обърнете внимание, че етапът „Извършване“ включва не само прилагането на разработените мерки за противодействие, но и самото производство с внедрените мерки за противодействие, в противен случай просто ще бъде невъзможно да се осигури етапът „Проверка“ - проверката може да се извърши само въз основа на резултатите на реално производство.

„Kaizen е ориентиран към процеса, защото за да получите по-добри резултати, първо трябва да подобрите процеса.“ В Kaizen се смята, че процесът е не по-малко важен от много конкретния планиран резултат - обем на продажбите! И това е разбираемо, обемът на продажбите не казва нищо за това как да подобрим процеса. Обемите на продажбите (печалбата) са отправна точка за сериозни маркетингово проучванеи иновации и поставяне на нови цели.

Нека направим забележка тук относно термина „резултат“, който се използва в две значения: като „резултат от процеса“ (качеството на процеса, обемът и качеството на продуктите на изхода от процеса) и като „резултатът от организацията“ (резултатът от изпълнението

продукти, получени от системата, в която се извършва производственият процес на продукта). Този въпрос е разгледан по-подробно в Раздел 6.

3.2. Постепенно подобрение. 7-степенни цикли на качеството и PDCA1

В TQM е известен и цикълът на PDCA „7 стъпки“ (7 стъпки на контрол на качеството, 7 стъпки на QC, 7 QS). Тези стъпки са стандартна методология за подобряване на слабите процеси. Освен това броят на стъпките, в определени случаи, може да бъде по-малък от 7 или повече от 7, някои компании използват шест или осем стъпки в стандартния си реактивен процес за решаване на проблем и има несъответствия между самите седем стандартни техники, това въпросът не е принципен.

Подобно на Kaizen, 7-стъпковият цикъл на PDCA се използва за намиране и намаляване на най-големия източник на контролируема вероятност - една главната причина. Тези стъпки са показани в таблица 2.

Таблица 2 - 7 стъпки за контрол на качеството

1. Изберете тема (специфично подобрение като „намаляване на дефектите след доставката, наблюдавани в продукт X“).

2. Съберете и анализирайте информация (решете какви видове дефекти са най-чести). П

3. Анализирайте причините (идентифицирайте основната причина за най-често срещания дефект).

4. Планирайте и приложете решение (предотвратете повторната поява на първопричината). д

5. Оценете ефекта (проверете новите данни, за да се уверите, че решението работи). ° С

6. Стандартизирайте решението (постоянно заменяйте стария процес с подобрен). А

6. Проучете други проблеми, за да видите дали има по-важни проблеми, които изискват нашето решение.

Нека също така да отбележим, че стъпка 4, както в цикъла кайзен, включва не само внедряването на решения, но също така, както отбеляза Деминг, самите производствени дейности в съответствие с внедрените решения.

В същото време, тъй като промените се извършват в реално време, без прекъсване на производството, тогава: „По-безопасно е да планирате много локални решения, ясно подчертавайки елиминирането на ключовата причина, оставяйки по-голямата част от системата недокосната.“ След отстраняване на тази причина, в следващия цикъл се идентифицира и елиминира следващата ключова причина.

Shiba представи и схема за провеждане на цикъла RBSA, която има за цел да подобри процеса и неговите резултати индивидуално, като елиминира основните недостатъци, които са показани в таблица 3.

Нека в заключение да отбележим – подраздели 3.1 и 3.2, че алтернативното несистемно отстраняване на отделни идентифицирани причини (еволюционни промени) води до натрупване на противоречия в системата, което може да породи не просто причини, а криза, която може да бъде елиминиран само чрез сложен цикъл на ROSA-BOSA (революционен

луционална промяна).

Таблица 3 - RBSA1 цикъл

P Изберете основния недостатък, който води до отклонения в резултатите, анализирайте основните причини за дефицита и планирайте серия от мерки за отстраняването му.

D Извършете подобрението.

C Проверете дали подобрението е било ефективно.

A Правилно стандартизирайте подобрението и започнете следващото.

3.3. Драматично подобрение. Цикъл система RBSA-8BSA

Както самият Деминг отбеляза, неговият цикъл PDCA работи „за предпочитане в малък мащаб“. Драстичните подобрения в този цикъл на Деминг са много трудни за прилагане, тъй като разработването на подобрения, тяхното внедряване, производство и анализ на резултатите се извършват заедно. Това води до факта, че ако планираните резултати не бъдат постигнати, е почти невъзможно да се разбере какво го е причинило: или самото подобрение, или недостатъците на неговото прилагане са виновни.

В голям мащаб, с драматични подобрения, цикличната система PDCA-SDCA вече работи, базирана на разделянето на функциите за планиране и производство на класическия цикъл на Деминг на два автономни цикъла PDCA и SDCA (фиг. 7). Цикълът на PDCA тук вече е различен от цикъла на PDCA на Деминг: „PDCA се разбира като процес, по време на който възникват нови стандарти.“ Вече не включва производство и анализ на производствените резултати. Цикълът SDCA работи, като постоянно се фокусира само върху производството. След като получи нови стандарти S от цикъла PDCA (фиг. 7), той внедрява тези стандарти в производствените дейности - прави необходимите промени, след това извършва реални дейности (етап D), наблюдава производствените резултати (етап ^ и предприема необходимите коригиращи действия при отклонения в резултатите (етап А).

Фигура 7 - Редуващи се цикли на SDCA и PDCA

В цикъла PDCA на цикличната система PDCA-SDCA, която разработва нови стандарти, прехвърлени към цикъла SDCA, остават само следните етапи:

1. P - разработване (корекция) на план за създаване на нов стандарт.

2. D - процесът на създаване на нов стандарт.

3. C - проверка на резултатите.

4. А - коригиращи действия, задаване на нов стандарт.

Цикълът BOSA има следните етапи, основно изключени от цикъла на Deming ROSA:

1. B - познаване на стандарта, внедряване на нов стандарт.

2. B - истински производствена дейноств съответствие със стандарта.

4. A - определено коригиращо действие в зависимост от резултатите:

Стартиране на рязко подобрение на RSOA цикъл (идентифицирани са значителни отклонения на процеса и продукта от стандартите или са идентифицирани значими методи за подобряване на процеса и продукта).

Както може да се види, етап B от цикъла BOSA или потвърждава стандарта, или прилага новия получен стандарт. На етап B от цикъла BOSA няма процеси за създаване на нови стандарти, а само тяхното внедряване и производствени дейности в съответствие със стандартите. На етап B от цикъла ROSA се извършват само дейности за създаване на нови стандарти, но няма производствена дейност. И е ясно защо тези цикли могат да действат само заедно: „BOSA се използва за стабилизиране и стандартизиране на ситуацията, а ROSA се използва за подобряването й.“

Нека отбележим какво причини появата на цикличната система ROSA-BOSA. Нека си представим например, че компания, работеща в цикъла на Deming ROSA, пусна на пазара „в малък мащаб“ само малка партида от своите нови продукти. Какво ще се случи? Мигновено ще се появят множество клонинги, които ще наводнят и ще превземат пазара, без да оставят място за самата компания. В действителност компаниите първо извършват цялата разработка изцяло (и в строга секретност) и едва след това незабавно внедряват разработката в масово производство и завладяват максималния сегмент от пазара. Както се казва в известната поговорка: „Измери седем пъти, после режи“. Разработете го седем пъти, анализирайте го, моделирайте го, проверете го и едва тогава го стартирайте с всички сили. Истински живот. Едновременно с това гарантираме конфиденциалността на иновациите, намаляваме ресурсите и времето за практическа реализация и осигуряваме стабилност и ефективност на реалните дейности.

Необходимостта от такова развитие на цикъла на Deming ROSA в цикличната система ROSA-BOSA се обяснява с факта, че първият започва да се развива в началото на 50-те години на 20-ти век, когато диктатът на производителя едва започва да се заменя. от диктата на потребителя и конкуренцията между компаниите едва започваше да се засилва. И цикълът ROSA-BOSA се появи по-късно, когато конкуренцията вече беше толкова силна, че иновациите в продуктите започнаха да се клонират буквално за месеци, което просто не позволяваше пускането на ограничени количества нови продукти на пазара. И иновации в организацията на дейностите

Характеристиките са станали толкова сложни, че е станало невъзможно да се внедрят в RBSL циклите на Deming, постепенно и „в малък мащаб“, без да се навреди на производството.

Ако покажем входовете и изходите на процесите в цикличната система RBSL-BVSL (фиг. 7), ще получим диаграма на процеса на драматично подобрение (фиг. 8).

V код Изход

Фигура 8 - Процес на драматично подобрение

4. Система, която осигурява както рязко, така и постепенно подобрение

Както беше отбелязано, драстични подобрения сами по себе си не могат да бъдат постигнати. Система, която осигурява както рязко, така и постепенно подобрение, е показана на фигура 9.

Фигура 9 - Система, която осигурява както рязко, така и постепенно подобрение

Фигури 9а и 9b показват три цикъла. Основният цикъл е цикълът BBSL, който осигурява текущата производствена дейност, контролира и коригира отклоненията в качеството на процесите и продуктите - отклонения от действащите стандарти. Ако възникне проблем, който изисква промяна на стандартите или разработване на нови стандарти, се включва един от циклите на RBSL: постепенно (RBSL^ или рязко (RBSL2) подобрение. По-пълна система е показана на Фигура 9b. Плановете, идващи отгоре, и анализът са взети предвид тук външна среда, взаимодействието на циклите тук е почти същото като на фигура 9а. Отбелязва се, че цикълът RBSL2 е стратегия - решаване на стратегически проблеми, идващи от производството (цикълът RBSL) и външната среда.

Само тази диаграма не показва входа и изхода на системата. Както може да се види (фиг. 9a, 9b), реалната дейност се извършва на етап B както на цикъла BBSL, така и на цикъла RBSL^, съответно производството трябва постоянно да превключва от цикъла BBSL към цикъла RBSL1 и обратно. Очевидно поради тази причина не беше възможно да покажем входа и изхода на процеса в тази диаграма и трябва да потърсим друго решение.

Като се има предвид цикълът от 7 стъпки, Шиба отбеляза, че той има свойствата както на цикъла RBSL, така и на цикъла BBSL: „това е цикъл RBSL, в който последните няколко стъпки са цикълът BSSL (стандарт, употреба, тест, отговор). ” Може да се отбележи, че всички етапи на RBSL циклите на постепенно подобрение (с изключение на етап P) също имат свойствата както на цикъла RBSL, така и на цикъла BBSL. Можете дори да ги наречете BSBL цикли, отбелязвайки, че неговият етап L на такъв BSBL цикъл също гарантира подобряването на стандарта. По-нататък ще наричаме този цикъл на BSBL „цикъл на подобряване на BSBL“.

В този случай системата RVSL-BBSL с цикъла на подобряване на BBSL ще функционира в съответствие с фигура 10.

Фигура 10 - Цикълна система RSVL-BSBL с цикъл за подобряване на BSBL

Цикълът на подобряване на BBSL има следните етапи:

1. B - стандарти, идващи отгоре: качество на процесите и продуктите, производствени обеми (планове), въвеждане на нови и подобрени стандарти.

2. B - реални производствени дейности в съответствие със стандартите.

3. C - анализ на съответствието на процесите и продуктите със стандартите.

4. L - определено коригиращо действие, в зависимост от резултатите, осигуряващо:

Поддържане на стандарта - не се изисква корекция (процесът и продуктите отговарят на стандартите, не са идентифицирани методи за подобрение);

Привеждане на процеса към стандарта (откриват се отклонения на процеса от стандарта);

Подобряване на стандарта (идентифицират се отклонения на продукта от стандарта или методи за подобряване на стандарта и продуктите (с ограничени промени в стандартите);

Прехвърляне на данни към RSBL цикъла на рязко подобрение (идентифицирани са значителни отклонения на процеса и продуктите от стандартите или значителни методи

подобряване на процеса и продукта).

Цикълът на подобрение на BSBL, показан на Фигура 10, се различава от класическия цикъл на BSBL само по наличието на горепосочената (в курсив по-горе в текста и на Фигура 10) възможност за подобряване на стандарта на етап (L). Всички останали функции са напълно същите. Съответствието на цикъла на подобрение на BSBL с циклите на постепенно подобрение на RBSL е показано в таблица 4, използвайки примера на цикъла на RBSL съгласно методологията Kaizen.

Таблица 4 - Съответствие между етапите на циклите BSBL и Kaizen

Етап на цикъла на RBSL според методологията Kaizen Етап на цикъла на подобряване на BSBL

P Дефиниция на проблема A Дефиниция на проблема

P Анализ на проблема A Анализ на проблема

P Установяване на причини A Установяване на причини

P Планиране на контрамерки A Планиране на контрамерки: В зависимост от постигнатите резултати и анализ: Стандартизация Привеждане на процеса към стандарт; Подобряване на стандарта; Прехвърляне на данни към RSBL цикъла за стартиране на отделен цикъл за подобряване.

B Прилагане на контрамерки 8 Прилагане на нови и подобрени стандарти.

Производство B B - производство по стандарти

C Потвърждение на резултата C Анализ на съответствието на процесите и продуктите със стандартите.

A Стандартизация Вижте етап A по-горе

Вижда се само промяна в етапите на цикъла на подобряване на BSBL по отношение на цикъла RSBL Kaizen, което е напълно незначително: съответствието на циклите е пълно. По подобен начин е възможно да се покаже съответствието на BSBL цикъла на подобрение и други RSBL цикли на постепенни промени. Напълно невъзможно е обаче да се сравнят циклите RBSL и BBSL по подобен начин, за да се подобри цикличната система RVSL-BBSL.

Друг аргумент за представянето на добре познатите цикли на постепенно подобрение като цикъл на подобрение BBSL е, че целта и на двата цикъла е качеството на процесите и продуктите и техният етап B е действителното производство. Управлението на цикъла идва отдолу, от производството. Целта на цикъла RBSL е съвсем друга – създаването на нови стандарти. Управлението му основно идва отгоре, от целите и стратегията на организацията, и само при сериозни проблеми с производството, идва отдолу.

Пълният процес на дейността на организацията с цикъла на подобряване на BSBL

е показано на Фигура 11. Сравнете с Фигура 9b, която дори не показва входовете и изходите на системата.

Вход изход

Фигура 11 - Процесът на дейностите на организацията, включително внезапни и постепенни промени с цикъла на подобряване на BSSL

Имайте предвид, че тук цикълът RBSL не се върти постоянно, а само при разработване на нов стандарт, като през останалото време е в режим на готовност. В същото време, в режим на готовност, етап P от цикъла RBSL работи и анализира информацията, идваща от външната среда и цикъла на подобряване на BSSL (от етап L). Веднага след като необходимостта от разработване на нов стандарт бъде идентифицирана на етап P, цикълът RBSL се стартира (без да се засяга цикълът BSSL, докато не приключи разработването на стандарта).

Това разширяване на цикъла BBSL не променя същността на протичащите процеси, но улеснява тяхното описание и разбиране (сравнете Фиг. 9a и 9b, и 11). Съдържанието на циклите RBSL и BBSL и системата RBSL-BBSL е дадено в таблица 5.

Таблица 5 - Цикли на подобряване на PDCA и SDCA, система PDCA-SDCA

PDCA цикъл на системата PDCA-SDCA BSSL цикъл на подобрение RBSL-BOSL система с BSSL подобрен цикъл

Планиране на целите. Разработване на революционни подобрения Производство. Стабилизиране или постепенно подобряване Планиране. производство. Рязко подобрение, стабилизиране или постепенно подобрение

Стратегия/тактика Разработване на стратегия Тактика Стратегия и тактика

Посока на информационните потоци Отгоре надолу с възможни итерации отдолу нагоре Отдолу нагоре с възможни итерации отгоре надолу Планиране - отгоре надолу, производство - отдолу нагоре (с възможни контраитерации)

Подход Ориентация към резултата на организацията (предвидима цел) Процесен подход (ориентация към процеса и резултата от процеса) Ориентация към резултата на организацията (предвидима цел); Процесен подход

Мониторинг на процесите на външната среда и резултатите от тях Външна и вътрешна среда

5. Система от цикли 8BSA-RBSA в йерархична организация 5.1. Йерархичен модел на организация

Шиба представи йерархичната система от BVSL-RBSL цикли в организацията като система от функционални групи (подразделения) на всяко ниво на йерархията (фиг. 12).

Фигура 12 - Прилагане на цикъла на качествено подобрение в рамките на функционални групи (тук „нова STD“ - нов стандарт)

Отбелязваме обаче, че:

Този модел е очевиден за организация с директивно авторитарно управление, но не и за демократичното управление, характерно за Япония, където е разработен. От фигура 12 става ясно, че циклите RVSL-BBSL са затворени в рамките на едно звено, няма координация между звената.

Няма реално производство на всички горни нива и не може да има Етап B от цикъла BBSL, който работи само на най-ниското ниво на конкретни производствени операции, а не на ниво управление.

Фигура 12 показва само ограничен модел на функционални групи, а не пълния модел, показан от Шиба на фигури 9а и 9b.

Shiba елиминира първия недостатък, като въведе „кръстосани функционални връзки“ (фиг. 13).

Всъщност тази Фигура 13 показва само идеята, че специфичната производствена работа, анализът на резултатите от изпълнението и поддържането на стандарти (BBSL цикли) трябва да се извършват според йерархична система. И определяне на цели, разработване на стратегия, програми и планове за дейност, самите стандарти на дейност (RBSL цикли) - според демократична (паралелна) система: „Паралелни структури, извършващи дейности в областта на качественото подобряване, създават нов работен опит, стандарти за йерархичната организация на ежедневната работа.” Тези идеи обаче не могат да бъдат изобразени под формата на цялостен унифициран модел.

Реалните дейности: управление, контрол, особено разработване на политики и поставяне на цели не могат да се извършват лично от един лидер: „Когато разработва политики, изпълнителното ръководство винаги трябва да има предвид голямата картина.“ Такава обща картина може да се формира само съвместни дейности RU-

ръководителя и неговите подчинени (и евентуално с участието на други специалисти и експерти), които винаги се справят по-добре със ситуацията във всички свои области. В същото време ефективна работа може да се извърши само ако размерът на групата е ограничен, за предпочитане не повече от 7-9 души. Точно такава е и групата на ръководителя и преките му подчинени. Включването на други мениджъри от по-ниско ниво няма ефект и може да доведе до по-лоши резултати.

Фигура 13 - Прилагане на цикъла за подобряване на качеството в рамките на функционални групи

На най-високите нива това е група от висш ръководител и подчинени мениджъри от по-ниски нива на йерархията, на най-ниското ниво - група от мениджър и обикновени служители, които управляват средствата за производство. Само при форсмажорни ситуации може да се използва еднолично авторитарно управление (имайте предвид, че за това управителят трябва да има пълномощия).

4 Структурен елемент 100

Организация трета страна C101

Структурно подразделение 110

Структурна единица 120

Структурна единица 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Структурен елемент 100

Структурен елемент1п0

Фигура 14 - Структурен (управленски) елемент. а) елементна диаграма, б) символ, в) рекурсивна комбинация от структурни елементи

Статията отбелязва, че социалният модел трябва да се фокусира не върху един лидер, а върху основна група от взаимодействащи индивидуални лидери (висшестоящи и пряко подчинени) с техните съществуващи взаимоотношения, тяхната култура, техните интереси, съгласувани цели -

към основния екип. Елементарната клетка на организацията е неделима в социален смисъл - структурен елемент, показан на фигура 14.

На най-високо ниво структурният елемент включва само собственика и ръководителя на организацията (с възможното участие на специалисти и експерти), на най-ниското ниво - мениджъра на по-ниското ниво на йерархията и неговите обикновени служители със средствата на производство (фиг. 15).

Структурен елемент 100

Структурна единица 100 Формална организация Неформална организация (субкултура)

Служител Служител Служител

Средства за производство

Средства за производство

Средства за производство

Официална организация - Неформална организация (организационна култура)

Производствен елемент

Фигура 15 - Структурен (производствен) елемент, а) диаграма на елемента, б) символ на елемента

Всички линейни (вертикални) връзки са двупосочни. Координация на подчинените структурни подразделенияна фигури 14 и 15 са маркирани с плътна линия, която прониква през тези единици и се простира извън границите на единицата, тук това е както формална, така и неформална координация на принципа „всеки с всеки“. Като се вземат предвид двупосочните вертикални връзки, принципът „всеки с всеки“ важи както за лидера, така и за подчинените, формираната субкултура и общността на интереси и цели, социалната структурна единица е едно цяло.

Тази структурна производствен елемент(фиг. 15) заема специално място в управлението на Япония, където нивото на производство се нарича „gemba“, което буквално означава „мястото, където се извършва работа“ или „мястото, където се добавя стойност“. Imai казва: За да разрешите проблеми, отидете до гемба - мястото, където се случва процесът - винаги когато се случи нещо необичайно или ако искате да знаете текущото състояние на нещата. Независимо дали става въпрос за производствен процес или прозорец за обслужване на клиенти, гемба е източникът на цялата информация. Имайте предвид, че информацията от производствените процеси е главно тактическа информация, идваща от вътрешната среда, а информацията от процесите на обслужване на клиенти и проучване на пазара е главно стратегическа информация, идваща от външната среда. „Служенето на гемба е основната цел на управлението, което няма да е лесно за руските мениджъри да приемат и да свикнат.“

Приемането на такъв структурен елемент като елементарна клетка на системата гарантира целостта на цялата система (фиг. 16).

Може да се покаже, че моделът, показан на фигура 16, е напълно съвместим с идеята на Shiba, показана на фигура 12. Отбелязваме само, че BBSL циклите на подобрение в модела (фигура 16) (за разлика от модела Shiba, показан на фигура

12) присъстват само на най-ниското ниво, на ниво гемба. Ще разгледаме това подробно в следващите подраздели. В този случай обаче (за разлика от този, показан на фигура 12), моделът е единно и неделимо цяло - всички елементи на тази система се пресичат (ако циклите са изобразени като кръгове, тогава всички те също ще се пресичат). И всичко това една системаследва постигането на поставената за нея цел и не действа хаотично, а в съответствие с разработената единна стратегия: „Стратегията в управлението е взаимосвързана, ресурсно обезпечена програма за действие за постигане на поставената далечна цел на различни нива на йерархията с различни времеви хоризонти, с постоянно насърчаване на краткосрочни планове на по-ниските нива и корекция дългосрочни плановегорните нива в зависимост от условията и напредъка в постигането на действителни резултати на по-ниските нива." Тук можем ясно да подчертаем развитието на тази програма от дейности (цикъл RBSL) - организацията на дейностите, практически дейностис анализ (цикъл на подобряване на BCSL) на „условията и напредъка в постигането на действителни резултати на по-ниски нива“.

Фигура 16 - Пълен модел на системата

5.2. RBSL цикъл в йерархична организация

Цикълът на RBSL през йерархичната структура на организацията се извършва рекурсивно, той е описан в статията. Във всеки цикъл участва не един лидер, а група, която включва лидера и всички негови преки подчинени. Циклите се развиват отгоре надолу, обхващайки цялата организация. Всеки цикъл се развива, както е показано в таблица 6.

Както може да се види от таблица 6, всеки цикъл работи с всички членове на всяка елементарна структурна клетка (фиг. 14 и 15). Във всеки цикъл отначало работи само мениджърът, след това, когато вече има визия за проблема, мениджърът разглежда въпроса по-подробно с подчинените си, след което мениджърът взема решение. Основният поток от директиви идва отгоре надолу, но също така е посрещнат от поток от възможни корекции, отдолу нагоре.

Както се вижда от фигура 14, не само ръководителят и неговите преки подчинени, но и специалисти и експерти от други отдели и организации на трети страни, включително външни консултанти, нуждата от които е доста голяма при значителни промени в поставените цели и необходими сериозни промени. Всичко това гарантира необходимата кръстосана функционалност по време на RBSL цикъла.

Този сложен рекурсивен цикъл се извършва рекурсивно на всички нива на йерархията на организацията, като се започне от върха. Завършва с това, че на всяко ниво

йерархия, като за всяко подразделение и краен изпълнител се определят цели, планове, програми, стандарти и се разпределят необходимите ресурси.

Таблица 6 - RBSL цикъл в елементарна структурна клетка на йерархична организация

R Формиране на цели и политики от мениджъра въз основа на получените отгоре цели и политики и анализ на вътрешната и външната среда. Изграждане от лидера на визия, която гарантира постигането на целта. Определяне на частни стратегически цели за подчинените за постигане на визията, програми и проекти за практическо изпълнение на визията (производство, вътрешна и външна среда).

B Съгласуване с подчинените ръководители на техните стратегически цели, програми и проекти на предприятието. Координация на действията между тях. Определяне на структурата на подчинените отдели и изискванията към техните ръководители. Разработване на необходимите промени. Изясняване на целите и необходимите ресурси за подчинените звена.

C Проверка на съответствието на набор от подчинени цели с дадена цел.

L Съгласуване с подчинените ръководители на техните стратегически цели, програми и проекти. Предварително утвърждаване на целите и програмите за постигането им на звеното. Възможно изясняване на целите на цялото звено (повторение на цикъла).

Фигура 16 показва цикловата система RBSL (те са изобразени с правоъгълници). Всеки цикъл работи с главното устройство и всички подчинени звена. Ясно е, че се пресичат. Всеки подчинен цикъл, изобразен с малък черен правоъгълник, се разкрива като подчинен цикъл от подразделения с подразделения, които вече са му подчинени (малки незапълнени правоъгълници обикновено не се разкриват за простота). Най-ниското ниво са работните места на крайните изпълнители (те нямат подчинени, а само средства за производство), чрез които междинните продукти се насърчават от входа на организацията (суровини) до нейния изход (крайни продукти). В организацията горният ляв запълнен правоъгълник е връзката със собственика. В резултат на това имаме монолитен единен организационен цикъл.

Когато задавате цели и програми за дейности, информацията в RBSL циклите върви отгоре надолу с възможни итерации отдолу нагоре.

5.3. 8BSL цикъл в йерархична организация. Йерархична система от цикли RVSL^BSL

Цикълът BBSL, както беше отбелязано по-горе, присъства само на най-ниското ниво на йерархията на организацията. Той въвежда в производството стандартите, разработени в цикъла RBSL (и след това ги подобрява). В основата на цикъла е контролът и анализът на качеството на производствените процеси и качеството на продукта. Тези данни незабавно идват от работните станции до капитаните, които управляват цикъла BBSL. В този цикъл основното взаимодействие е между например майстора и работниците, които управляват производствено оборудване. Ако се установят отклонения, които

Те могат да бъдат елиминирани чрез малки промени в процеса или подобрени стандарти, това се извършва в цикъла за подобряване на BSSL. Ако тези отклонения са по-значителни и изискват доработка, се пуска цикъл RBSL (система ROSL-BOSL), в който участват същият бригадир и работници. Ако отклоненията са много значителни и нямат достатъчно компетенции и ресурси за отстраняването им, тогава трябва да прехвърлят съответния отчет на по-високо ниво на йерархията (фиг. 17). И това, както отбеляза Шиба, вече изисква стратегическо решение: изисква коригиране на целите или разпределените ресурси. Ако на по-високо ниво няма достатъчно компетенции и ресурси, решението се прехвърля на още по-високо ниво в йерархията.

Фигура 17 - Система от цикли RBSL-BVSL йерархична организация

Като цяло докладите за постигането на индивидуални (тактически) резултати (или отклонения) по време на цикъла на BSSL се издигат нагоре в йерархията (без почти никаква междуфункционална координация), като на всяко ниво се проверяват определени показатели и, ако е необходимо, незабавно се предприемат коригиращи мерки (или стартиране на нова).Цикъл RBSL) отгоре надолу. В същото време не е необходимо от най-високото ниво на йерархията: както коригиращите действия, така и цикълът RBSL могат да се извършват само от нивото на отделните отдели. В резултат на тази конструкция на цикъла системата е „обречена да произвежда висококачествени дейности за кратко време“. Имайте предвид, че това вече е стратегия (анализ на система от резултати „със специални цели, подчинени на общото цяло“), която, както беше отбелязано по-горе, „свързва действителните частични резултати „в едно независимо цяло“ и използва толкова, колкото изглежда възможно в съответствие с целта на организацията. В същото време етап P от цикъла RBSL е тук

извършва съставянето на планове нагоре по йерархията и проверява контрола на плановете и резултатите на всяко ниво на йерархията.

По този начин цикълът BBSL работи само на нивото на реалното производство - нивото на гемба. За още високи нива, и надолу (декомпозиция и планиране), и нагоре (композиция, отчети, анализ на комплексни резултати) цикълът RBSL работи. Това ясно се вижда от фигура 17; горните нива на йерархията са изградени по подобен начин. В същото време, когато се съставят отчети, цикълът RBSL не се върти, работи само един от неговите етапи R. Цикълът RBSL се стартира само когато се установят значителни отклонения на отчетите (прогнозите) от плановете (или когато има отклонения в вътрешна среда).

Имайте предвид, че циклите на RBSL всъщност се припокриват, тъй като едни и същи мениджъри са включени както в горния цикъл, така и в долния цикъл (фиг. 16), а долните цикли RBSL-BBSL се изпълняват главно от едни и същи екипи. На най-ниското ниво, всеки цикъл на BBSL включва, например, майстор и работници, които управляват средствата за производство. На второто ниво отдолу участват същите бригадири и ръководителят на производството. На третото ниво отдолу директорът и неговите подчинени са същият производствен ръководител и ръководители на други отдели. Така, въпреки видимата разединеност на системата, всички нейни елементи се пресичат (фиг. 16). Можете да сравните веригата, показана на фигура 17, с веригата, показана на фигура 12.

Нека отбележим най-ниското ниво на RBSL циклите. Този цикъл може да зададе стратегия – организация производствена площадкапостигане на няколко взаимосвързани цели, „със специални цели, подчинени на общото цяло“, или тактика - организиране и постигане на отделни оперативни цели. За производство с висока степен на формализиране това по-ниско ниво е по-тактическо; за производство с ниска степен на формализиране това ниво е по-стратегическо.

По този начин, на горните нива, отгоре надолу, циклите на RBSL разработват стратегия (на по-ниските нива циклите на RBSL могат да разработват и тактически въпроси). След това, когато всички стандарти са определени за всички работни места, производствените дейности се определят от BBSL цикли (с въвеждане на нови стандарти и подобряване на процесите и стандартите) - тактика. Следва отчитане отдолу нагоре, стратегия, която „свързва действителните индивидуални резултати „в едно самостоятелно цяло“ и използва колкото е възможно повече в съответствие с целта на организацията.

6. Процесен подход и ориентация към резултат

Една от основните характеристики на системата са връзките с заобикаляща средана обмен на ресурси. Това е обменът на ресурси, който позволява развитието на системата: „На входа на системата е получаването на материали, работна сила, капитал. Технологичен процесорганизирана за преработка на суровини в крайния продукт. Крайният продукт от своя страна се продава на клиента" и организацията "използва печалбите за подпомагане на развитието."

Изходният продукт на една организация като система е това, което тя произвежда по време на процесите и предлага на потребителя. Резултатът от една организация е това, което тя получава от своята дейност, от продажбата на своите продукти на потребителите. Това е продукт на системата организация-потребител - това са ресурсите, получени от организацията от потребителя: материални, нематериални и главно икономически. Получаването на продукта на системата организация-потребител е целта на организацията (предвиден резултат), целта, постигането на която осигурява самосъхранението и развитието на организацията. Продуктите на една организация сами по себе си не могат да бъдат цел на организацията.

Нека отбележим, че икономическият резултат на една организация не е приходите от продажбата на продукти на потребителите, а продукцията на нетния продукт - показател за обема на производството на предприятието в в парично изражение, характеризираща себестойността на новосъздадения продукт. Дефинира се или като брутна продукция минус материални разходи и амортизация, или като сума заплати, изразходвани за създаването на продукти, и печалбата на предприятието от продажбата на произведени стоки. Това е аналог на националния доход на ниво предприятие.

Процесният подход е поддържането и непрекъснатото подобряване на процесите и продуктите - обхваща обратна връзка за резултата от процеса: качеството на процесите и продуктите (настоящи и прогнозирани) на изходите на процесите. Осигурява се от циклите на поддръжка и постепенно подобряване на BOSA и цикличната система ROSA-BOSA на ниво гемба.

Ориентацията към резултатите е анализ на външната среда и поставяне на нови по-високи цели за организацията (целта е предвидим резултат) и фокус върху драматични подобрения за постигане на тези цели. Включително нови и променени процеси ( Нови продукти, модернизирани продукти, нови технологии и др.). Обхваща обратната връзка за резултатите на организацията (текущи и прогнозирани). Резултатът, който продажбите на продукт на потребителя дават на организацията. Осигурява се от цикъла RBSL (иновация).

Процесният подход (ориентация към резултата от процеса) е ограничен главно в организацията на ниво гемба. Фокусът на организацията върху резултатите включва както потребителя на продукта, процесите на продажба на продукти на потребителя, така и наблюдението на външната среда. Произвежда се в системата за организация на потребителите (фиг. 18).

аз_______________________________________ аз

Фигура 18 - Резултат от процеса и организационен резултат

Разликата във времевите характеристики на тези две връзки за обратна връзка е очевидна: ако обратната връзка за качеството на процесите и продуктите може да се извършва в реално време (за бързо протичащи процеси, дори на минута), тогава с обратна връзка

Мисля, че резултатът е съвсем различна ситуация. Така например получената печалба може да бъде определена едва след края на тримесечие или дори година.

Съответно също така е очевидно, че и двете обратни връзки са необходими. Освен това, за търговски дружествакачеството на процесите и продуктите не е цел, а средство за постигане на резултати: ако най-висококачествените (от гледна точка на приетите стандарти) процеси и продукти не носят печалба на компанията, те трябва да бъдат напълно преразгледани с фокус върху резултатите. Като цяло всяка организация, съществуваща във външната среда, е фокусирана върху резултата от организацията (оцеляване и развитие), върху това, което получава от външната среда. Висококачествените процеси и продукти на изхода на процесите са средство за получаване на резултата от организацията.

Процесен подход, когато системата е конфигурирана да поддържа процеси и продукти по определени стандарти и да ги подобрява в реално време (в интервал от време от резултатите от внедряването) е оперативно управление. И само когато се открие промяна в търсенето (или рязък спад в резултатите от процеса), обратната връзка за резултатите на организацията се включва (стратегическо управление). Както отбеляза Шиба, необходимо е да се намери компромис между ориентацията на организацията към резултати и ориентацията към процеса (резултата от процеса), необходими са не само дългосрочни цели, ориентирани към резултатите (на организацията), но и „ориентирани към процеса междинни цели”.

Япония традиционно е ориентирана към процеса, САЩ - към резултатите. Основните недостатъци на японската система са уеднаквяването и бавното израстване на младите служители, както и ниското заплащане на труда им. Въпреки това, система за възнаграждение и повишение, основана единствено на възраст и опит, остарява от гледна точка на ефективност. Или вече е остарял. Но само в последните годинияпонците започнаха да го модернизират, постепенно въвеждайки договори, вътрешна конкуренция, отчитане на личния принос, система за възнаграждение, базирана на резултатите, и други елементи Западен мениджмънт.

Процесен подход - BBSL и RBSL-BVSL цикли - най-ниското ниво на йерархията (gemba). Там, където работят горните цикли на RBSL, въпросът е за целите и ресурсите, а това вече е ориентирано към резултатите. Например, въпросите на планирането на производството по отношение на обемите и номенклатурата идват не от процесите, а от целите на организацията; ако е необходимо, те променят процесите. Веднага щом се издигнем по-високо в циклите на RBSL (фиг. 17), анализът на външната среда става все по-важен; ориентацията към резултати в динамична външна среда все повече доминира управлението на процесите, настройката, подмяната и промяната на самите процеси. Основната ориентация на горните нива е към цели и ресурси (предвидими резултати), а това вече е ориентация към резултат.

7. Фокус върху резултатите на организационните единици

От фигура 18 може да се види, че само цялата организация като цяло работи върху резултата от организацията, докато отделите работят само върху процеса. Следователно резултатът, постигнат от всяко подразделение (какво получава за дейността си), определя

разделени административно и субективно (разпределяне отгоре от „общата тенджера”).

В същото време всяко подразделение на организацията (всеки етап от процеса) има свой потребител - следващото подразделение (следващ етап). На крайния етап продуктът или услугата достига до крайния потребител. Тук всяко от подразделенията е „място, където се добавя стойност“. И резултатът, постигнат от всеки отдел, не трябва просто да се възлага отгоре, той трябва да се определя от добавената стойност от този отдел. Има различни методи за това, например вътрешно счетоводство на разходите, бюджетиране, трансферни цени и др. За да въведат тези методи, отделите трябва да имат достатъчна независимост.

Фигура 19 показва организация с три независими подразделения (с процеси, протичащи в тях) и с вериги за обратна връзка, базирани на резултатите от подразделенията.

Мониторинг

среда Резултат от 1 див

Мониторинг на околната среда

Разделяне ¡Резултат (процес)

Резултат

2 дивизии

Мониторинг на околната среда

Организация! Организационен резултат

Разделяне [Резултат (процес)

Разделяне (процес) Резултат ■ ^ Потребител

процес ^ (продукти) 1

Фигура 19 - Организация с три независими отдела

В този случай (фиг. 19) няма административно разпределение (фиг. 19, централното ръководство дори не е изобразено условно). Приходите от продажбата на продукти отиват в окончателното разделение на организацията, но това не е резултат от това разделение, а от цялата организация. Последната единица предава резултатите от други единици по веригата от изход към вход. И най-първото подразделение плаща както за вложени материали, така и за компоненти (не са показани на фиг. 19). Тук реалният резултат от всяко подразделение се определя от създадената от него добавена стойност (след продажбата на крайния продукт на потребителя), като всяко подразделение е насочено към получаване на своята максимална добавена стойност. Процесният подход тук се прилага в отделите.

Такава ориентирана към резултатите организация е най-съвместима с манталитета на Запада и Русия, но Япония, както беше отбелязано по-горе, през последните години пое по пътя на увеличаване на ролята на заплащането за резултати. В същото време както на Запад, така и в Русия все повече се използва процесният подход.

Може да се отбележи, че в крайна сметка ориентацията към резултатите може да бъде доведена до всеки служител на организацията, необходимо е само да се поддържа оптималното между заплащане за индивидуален резултат, за колективния резултат и за качеството на процесите и продуктите.

1. Добре известно развитие на цикъла RBSL на Деминг е: цикличната система RBSL-BBSL за рязко подобрение, в която функциите за разработване на промени (цикъл RBSL) и функциите за прилагане на промени (цикъл BBSL) са разделени между тези две цикли и RBSL циклите на постепенно подобрение: кайзен, 7 стъпки, RBSL1. Първият позволява внезапни промени, вторият позволява постепенни промени.

2. Цикълът „Подобряване на SDCA“, предложен в статията за системата PDCA-SDCA, ви позволява да разрешите всички проблеми на внезапно и постепенно подобрение без допълнителни цикли, в една система от цикли.

3. Предложената циклична система PDCA-SDCA осигурява всички дейности на организацията. Освен това цикълът PDCA е основно система стратегическо управление, цикълът SDCA е изцяло тактика и цялото действително производство.

4. Процесният подход (ориентация към резултата от процеса) се определя от цикъла SDCA и по-ниското ниво на системата PDCA-SDCA, а ориентацията към резултата на организацията (стратегически подход) се определя от по-високото PDCA цикли.

5. За йерархична организация е изградена система от цикли PDCA-SDCA, образуващи неразривна пресичаща се йерархия, в която субект на всеки елементарен цикъл е група, включваща поне ръководител и неговите пряко подчинени.

6. В йерархична организация цикълът SDCA работи само при най-ниските ниво на производствойерархия (gemba), но резултатите от процесите се прехвърлят към PDCA цикли (P етапи) до най-високото ниво на йерархията, като необходимите PDCA цикли се изпълняват, когато възникнат отклонения.

7. Процесният подход работи на най-ниското ниво на йерархията (gemba). На по-горните нива, където работят циклите на PDCA, ориентацията е към цели и ресурси (предвидими резултати), а това вече е ориентация към резултат.

Библиография:

1. Шухарт У.А. Статистически метод от гледна точка на контрола на качеството. - Washington: The Graduate School, Department of Agriculture, 1939. - P. 155. // Цитирано от: Neave Henry R. Dr. Deming’s Space: Principles for Building a Sustainable Business. - М .: Alpina Business Books, 2005. - 370 с.

2. Деминг Е. Изход от кризата: Нова парадигмауправление на хора, системи и процеси. - М .: Alpina Publisher, 2012. - 419 с.

3. Нийв Хенри Р. Пространството на д-р Деминг: Принципи за изграждане на устойчив бизнес. - М .: Alpina Business Books, 2005. - 370 с.

4. Ишикава К. Какво е цялостно управление на качеството?: Японският начин. - М .: TKB Intercertifica, 1998.

5. Куин Дж.Б. Стратегия на промяната // Минцбърг Г., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегически процес. - Санкт Петербург: Питър, 2001.

6. Шиба Ш. Ново американско тотално управление на качеството: учебник / Ш. Шиба, А. Греъм, Д. Уолдън. - М.: INFRA-M, 2001. - 348 с.

7. Imai M. Kaizen: ключът към успеха на японските компании. - М .: Alpina Business Books, 2004. - 274 с.

8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Целта на предприятието и стратегията за нейното постигане. Концептуални основи // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 2014. - № 5. - С. 75-80.

9. Богданов А. А. Тектология: Обща организационна наука. - М.: Финанси, 2003. - 496 с.

10. Жемчугов А.М. Социално-кибернетичен модел на организация // Проблеми на икономиката и управлението. - 2014. - № 6 (34). - С. 3-17.

11. Imai M. Gemba Kaizen: пътят към намаляване на разходите и подобряване на качеството. -M .: Alpina Publisher, 2016. - 345 с.

12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработване на ефективна стратегия и структура на предприятие - практическа методология стъпка по стъпка // Проблеми на икономиката и управлението. - 2013. - № 6 (22). - С. 15-21.

13. Икономика и право: речник-справочник / L.P. Кураков, В.Л. Кураков, A.L. Кураков. - М.: Университет и училище, 2004.

14. Прасол А. Япония: лицата на времето. Манталитет и традиции в модерен интериор. - М.: Наталис, 2008. - 360 с.

15. Казиев В.М. Въведение в анализа, синтеза и моделирането на системи: урок. - М.: Интернет университет информационни технологии: БИНОМ. Лаборатория Знание, 2007. - 244 с.

16. Милнър Б.3. Теория на организацията: учебник. - М: ИНФРА-М, 2000. - 480 с.

У дома » Полезен » Цикъл на непрекъснато подобряване на деминга. Да се ​​научим да използваме цикъла на Деминг по време на работа. Основните принципи на Деминг