Resumen del demarco del volumen del plazo. plazo. Una novela sobre la gestión de proyectos. Recopilación de datos métricos
Tom DeMarco es un escritor contemporáneo, famoso ingeniero informático estadounidense, ganador de varios premios por logros en desarrollo. software. Tiene una amplia experiencia en gestión de proyectos, resolución de conflictos, búsqueda de las respuestas adecuadas a las tareas. Resumió todo su “bagaje” de conocimiento en el libro “Deadline. Una novela sobre la gestión de proyectos. Las reglas básicas en el mundo de la industria de TI se explican en un lenguaje sencillo, se barajan ejemplos fáciles de entender con un poco de humor, y todo esto se basa en una trama sin pretensiones. Esta novela se posiciona como una obra de arte. Este es el "truco" del libro: toda moralización aburrida está escrita de una forma divertida y accesible, confirmada por la propia experiencia del autor y los secretos de sus colegas. Tom DeMarco generosamente comparte los principios básicos de la gestión de proyectos y más allá. Esta libro de escritorio para todos los líderes y subordinados.
Todas estas pistas nos las revela el personaje principal del libro, el director de TI Webster Tompkins. En circunstancias misteriosas, termina en el pequeño país comunista de Morovia, donde debe administrar personas, proyectos y enfrentar varios problemas. La tarea principal es levantar la economía de un estado decadente. ¿Hará frente a una tarea tan difícil? La respuesta se esconde en la inmensidad de la obra.
Lea el libro "Fecha límite. Una novela sobre la gestión de proyectos” es tanto más interesante porque se presenta de una forma muy accesible. Y al final de cada ejemplo dado, se escriben conclusiones resumidas que ayudan al gerente a resolver las tareas. En general, el autor dio vida a una idea interesante: presentarnos un tema tan serio como la gestión de proyectos en forma de una obra de arte fascinante.
Tom DeMarco escribió un libro no sólo para nivel administrativo. El autor está seguro de que todos somos líderes de nuestra vida, por lo que su buen consejo ayudará a todos a comprender las difíciles vicisitudes de la vida. Muchas conclusiones se pueden utilizar en cualquier área: resolución de conflictos, trabajo en equipo, consecución de objetivos.
Libro «Fecha límite. Una novela sobre la gestión de proyectos” resume la práctica a largo plazo del trabajo de investigación. Puede leerlo y encontrar respuestas a diferentes situaciones y orientación sobre cómo resolverlas. Esta es una obra de arte invaluable en la industria de TI. Y su estilo de escritura ayuda a entender mejor los consejos que da.
Tom DeMarco transmite al lector de manera breve, concisa y clara todos los problemas de la gestión de proyectos, la gestión de personas y aporta todo el conocimiento invaluable a juicio del lector. Por lo tanto, todo el mundo debería leer este libro.
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No siempre la literatura empresarial deja un regusto tan agradable como el libro de Tom DeMarco "Deadline. A novel about project management". En él, el autor habla sobre la gestión de proyectos de TI de una manera muy interesante: los principios básicos de la gestión se presentan de forma artística en nombre del personaje principal, un líder inteligente, el Sr. Tompkins. Por lo tanto, el libro se lee con bastante facilidad, y las situaciones en las que se encuentran los personajes del libro y cómo salieron de ellas se pueden aplicar con éxito en la práctica.
En este post me gustaría resaltar esos momentos instructivos que nos trae el autor. A continuación describimos 10 cosas que creemos que este libro le enseñará. Vamos.
“Aún así, me gustaría imaginar que en algún lugar del mundo hay un lugar donde el objetivo del proyecto es la calidad, no los plazos.
Pero eso probablemente no suceda". Sr. Tompkins
1. A las personas se les debe dar el trabajo para el que son más adecuadas.
El protagonista del libro, Webster Tompkins, cree que lo más difícil en el trabajo de un líder son las personas. Necesita encontrar a las personas adecuadas para el trabajo, y eso es lo que hacen los buenos líderes. Para cumplir con las tareas establecidas, el líder debe encontrar a las personas adecuadas que lo sacarán de cualquier problema, sin importar los errores que cometa. Él cree que es muy importante determinar correctamente qué trabajo confiar a quién.
No te olvides de la motivación. Para motivar a un equipo, es necesario ser un líder fuerte. Al brindar a las personas atención individual, pero al mismo tiempo tratarlos como un equipo, tendrá éxito. Una de las tareas principales del líder es construir un equipo que quiera continuar trabajando junto con tal composición.
2. Las personas necesitan cambios para tener éxito
El libro trata de una situación muy interesante. Describamos la esencia: se descubre un problema grave en un proyecto aprobado por la alta dirección. Para seguir el plan aprobado y resolver el problema, debe dedicar mucho tiempo, lo que a su vez provocará un retraso en la entrega del proyecto. El director del proyecto fue informado de forma ambigua por la alta dirección de que el fracaso del proyecto era, digamos, el final de su carrera.
Para salir de la situación, el personaje principal sugiere hacer pulmones cambios al proyecto original para ayudar a completarlo a tiempo. Pero el gerente no puede aceptar su oferta, ya que está preocupado por su puesto en la empresa. La situación parece desesperada, pero el protagonista aún convence al gerente para que haga cambios en el plan. asumir toda la responsabilidad por estas acciones.
De esto podemos concluir que los cambios a veces son necesarios para completar con éxito el trabajo, pero si una persona no se siente segura, se resistirá a estos cambios. Una persona evitará el riesgo de sentirse insegura, y esto lleva a que se pierda todos los beneficios y oportunidades que estos cambios podrían traer.
3. Las amenazas a los subordinados no aumentan su productividad.
Según el autor: las amenazas son el tipo de motivación más inapropiado si te preocupas por el desempeño de los empleados. La conclusión es que cada tarea tiene un tiempo mínimo de ejecución, que depende de muchos factores. Esto puede ser, por ejemplo, las calificaciones de los empleados o la disponibilidad de las herramientas adecuadas. Por supuesto, si la tarea la realiza un empleado experimentado, el tiempo para completarla será mucho menor que si la realizara un principiante.
Pero si se asigna una cantidad de tiempo poco realista para completar la tarea por adelantado, no importa cómo amenace a sus subordinados, no invertirán en este período. Además, el autor hace una observación interesante de que si el trabajo realmente no se realizó en el tiempo poco realista asignado, entonces tendrá que hacer lo que los "amenazó".
4. Para el éxito del proyecto, el equipo debe tener buenas relaciones.
Fue sorprendente conocer la opinión del autor de que el gerente no puede influir directamente en la formación. buenas relaciones dentro de tu equipo. Un gerente puede crear el ambiente adecuado para el desarrollo de relaciones saludables en el equipo, sentar las bases y no obstaculizar el desarrollo de estas relaciones. El autor cree que uno de los factores clave para el éxito del proyecto es un equipo bien coordinado y una comunicación eficaz con todos los demás empleados. En otras palabras, nosotros, en E-PAGES, ¡prestamos especial atención a estos puntos!
"Infundir el alma" en el equipo es la creación de esta atmósfera de trabajo, donde las personas trabajan por una causa común, donde hay una comunidad de personas con ideas afines que juntas resuelven tareas, se involucran en la creatividad y crean nuevos productos. Sin un equipo bien coordinado, donde todos sus miembros estén unidos, donde todos se muevan hacia un objetivo común, el proyecto no se completará a tiempo, no habrá un producto de calidad.
La tarea principal de un gerente es crear una base para construir un equipo fuerte y bien coordinado con relaciones cálidas y amistosas dentro.
5. Mejorar la productividad del equipo requiere mucho esfuerzo.
"- Pero debe haber algún paso... algún evento simple que aumentaría la productividad de mis programadores. Bueno, por ejemplo...
- No, no, en nuestro negocio no puede haber medidas simples, no puede tomarlo así y aumentar rápidamente la productividad del trabajo.
Las mejoras en la productividad son el resultado de esfuerzos a largo plazo. No hay medidas a corto plazo que aumenten rápidamente la productividad del equipo. Uno de los pasos para mejorar la productividad es encontrar y eliminar las ineficiencias. Tienes que concentrarte en no perder el tiempo.
Pero donde hay una pérdida de tiempo, siempre hay riesgos. Hay que gestionar los riesgos. La idea es que la gestión de proyectos debe ser, a su manera, la gestión de los riesgos que puedan surgir en este proyecto. Es necesario detectar y prevenir los riesgos a tiempo. Para ello, se recomienda compilar una lista de riesgos en el proyecto, esta lista también debe incluir estimaciones de la probabilidad de su ocurrencia en el proyecto y determinar un síntoma o indicador que identificará la transformación del riesgo en un problema.
6. Necesidad de reducir pérdidas
"Hay mil y una maneras de perder un día y ninguna de recuperarlo".
La reducción de pérdidas es una de las ideas principales manufactura esbelta y ella simplemente no podría ser mencionada en este libro. ¡Corta tus pérdidas! Revise sus procesos de trabajo, optimícelos, identifique actividades innecesarias, distribuya el trabajo de manera uniforme, use tecnologías confiables y probadas, sopese todo al tomar una decisión opciones posibles, mejorar.
Cuanto antes detenga el trabajo innecesario, mejor para todo el proyecto. Al final del proyecto, deje que el equipo trabaje en la misma composición en el próximo proyecto (si están de acuerdo), esto puede ahorrar tiempo en la formación. nuevo equipo. En general, el autor considera que el verdadero éxito del proyecto es un equipo formado de personas que estén dispuestas a trabajar juntas en las siguientes tareas.
7. Aumentar el número de personas en el equipo no significa que el trabajo se completará antes de lo previsto.
El autor cree que en una situación en la que el trabajo de desarrollo de software debe completarse antes de lo previsto, aumentar el tamaño del equipo no traerá beneficios, e incluso daño. Es mucho más difícil administrar un equipo grande, es mucho más difícil crear un ambiente de trabajo positivo, proporcionar todo lo necesario para el trabajo y resolver rápidamente los problemas que han surgido. Un gran equipo de desarrollo requiere innecesariamente mucha coordinación.
Uno de los creadores de la metodología Scrum, Jeff Sutherland, no recomienda crear equipos de más de siete personas. ¡Después de todo, la cantidad de canales de comunicación para un equipo de 10 personas es 45! Esta es una gran carga para el gerente, que es muy difícil de manejar cualitativamente para una persona.
8. Necesitas recopilar estadísticas sobre los resultados de tu trabajo
Es muy útil para recopilar datos sobre su trabajo. Cuánto tiempo se dedicó al proyecto, en qué tipo de trabajo, cuánto tiempo se dedicó (por ejemplo, cuánto en diseño, programación, pruebas), cuánto se dedicó a la comunicación con el cliente. Reúna datos que ayudarán a determinar qué tan bien se realizó el proyecto y qué se puede mejorar en el futuro.
Con tales datos sobre su trabajo anterior en la mano, puede calcular con bastante precisión su rendimiento futuro y hacer predicciones sobre su trabajo en proyectos futuros. Al final de un proyecto o de un período determinado, es muy útil en una reunión de equipo para revisar y discutir el trabajo realizado, para decirse qué no fue estándar en este trabajo, cómo se resolvió tal o cual tarea, para intercambiar experiencia. Si hubo problemas en el proyecto, también es útil discutir y corregir estos puntos, esto ayudará a no tropezar con ellos en el futuro.
9. La presión sobre tus subordinados aumenta su productividad solo en un 6%
"¿Por qué la presión sobre los programadores aumenta la productividad solo en un seis por ciento?
Puedes presionar a la gente, pero no pensarán más rápido por eso".
La presión de la dirección sobre el equipo no supone un gran salto en la productividad de su trabajo. La presión desde arriba no puede hacer que la gente piense más rápido. Puede parecer que para obtener más resultados, puede obligar a sus subordinados a trabajar horas extras, pero las desventajas tiempo extraordinario siempre son errores, cansancio, falta de energía creativa. Además, si las personas saben que no les importa trabajar hasta tarde, perderán más tiempo durante el día. Por lo tanto, el autor en el libro incluso aconseja dispersar a sus empleados a casa por la noche después del final de la jornada laboral.
Podemos sacar las siguientes conclusiones: a más horas extras, menor productividad, la presión a corto plazo ayuda al equipo a concentrarse en el problema que ha surgido, pero la presión a largo plazo siempre es mala. A la gerencia le gusta aplicar presión porque simplemente no saben qué es lo correcto hacer en tal situación, o porque piensan que otras formas de mejorar el desempeño son demasiado complicadas.
10. Los grandes equipos al inicio de un proyecto son perjudiciales.
Al inicio del proyecto un gran número de la gente del equipo no hará ningún bien. La primera etapa del desarrollo del sistema es el desarrollo de su arquitectura. Solo se necesitan unas pocas personas para completar esta etapa con alta calidad. ¿Y qué hacer con el resto del gran equipo en este momento? Por lo tanto, podemos decir con seguridad que un gran equipo al comienzo de un proyecto reduce la calidad de la etapa más importante: el diseño, porque todos los demás deben cargarse de trabajo lo antes posible.
Entregar trabajo a personas y equipos antes de que se complete la etapa de diseño del producto no crea modelos simples y efectivos de interacción entre personas y equipos, esto conducirá a una pérdida de independencia, un aumento en el número de reuniones y reuniones y una insatisfacción general. . Por lo tanto, se recomienda reclutar un pequeño equipo al comienzo del proyecto para el diseño de alta calidad del sistema futuro y solo luego incorporar personas adicionales al equipo para un comienzo de trabajo más grande.
tom demarco
plazo. Una novela sobre la gestión de proyectos.
Prefacio
En la década de 1930, el físico George Gamow de la Universidad Estatal de Colorado comenzó a publicar una miniserie de historias sobre un tal Sr. Tompkins, un empleado bancario de mediana edad. El Sr. Tompkins, según se desprende de estas historias, estaba interesado en ciencia moderna. Asistía con regularidad a las conferencias vespertinas del profesor de la universidad local y, por supuesto, siempre se quedaba dormido en la lugar interesante. Y cuando despertó, se encontró en un mundo paralelo, donde una de las leyes básicas de la física actuaba de manera diferente a su mundo.
En una de estas historias, por ejemplo, el Sr. T. se despertó en un universo donde la velocidad de la luz era de solo quince millas por hora y pudo observar los efectos de la relatividad mientras montaba en bicicleta. A medida que pedaleaba más rápido, los edificios que se aproximaban se reducían de tamaño y las manecillas del reloj de la oficina de correos se ralentizaban. La trama de otra historia era que el Sr. Tompkins viajó a un mundo donde la constante de Planck era igual a uno, y observó la mecánica cuántica en acción, parado en una mesa de billar: las bolas no rodaban suavemente sobre la superficie, como de costumbre, sino que asumían una posición impredecible, como bolas cuánticas partículas.
Conocí las historias de Gamow cuando era adolescente. Al igual que el Sr. Tompkins, estaba interesado en la ciencia moderna, en ese momento ya había leído muchos libros sobre mecánica cuántica y la teoría de la relatividad. Pero solo después de que las historias sobre el desafortunado empleado del banco cayeron en mis manos, finalmente comencé a entender de qué se trataba.
Siempre he admirado cómo Gamow logró describir postulados científicos complejos de una manera tan interesante y discreta. Me pareció que algunos principios de la gestión de proyectos podrían describirse de la misma forma. Y decidí contarte, querido lector, una historia sobre un líder experimentado que terminó en algún país imaginario donde se hicieron cambios “desde arriba” en varias reglas de gestión. Así nació (con mis más profundas disculpas a George Gamow) la idea de este libro, una historia sobre un gerente llamado Tompkins que se encuentra en la ex república socialista de Morovia2 y es designado para liderar proyectos de software.
Tom DeMarco,
Camden, Maine
mayo de 1997
Dedicado a Sally (¡y a quién más!)
Las más amplias posibilidades
El Sr. Tompkins se sentó en la última fila de Baldridge 1, el auditorio principal de la Gran Corporación de Telecomunicaciones (Penelope, Nueva Jersey). Había pasado bastante tiempo aquí en las últimas semanas dando conferencias a los despedidos. Al Sr. Tompkins ya varios miles de otros profesionales y gerentes intermedios como él simplemente se les mostró la puerta. Bueno, por supuesto, nadie habló de manera tan grosera y directa. Las frases más utilizadas eran: "downsizing", o "como resultado de la reducción de la empresa", o "optimizando el tamaño de la empresa", o -y esta opción era la más maravillosa de todas- "damos la libertad de elegir otra trabajo." Para esta última frase, inmediatamente se inventó una abreviatura: SVDR. Tompkins fue uno de esos SVDR.
Hoy en Baldridge 1, se iba a realizar otra conferencia sobre el tema "Las oportunidades más amplias están justo frente a nosotros". Como se indica en el programa, esta serie de conferencias consistió en "más de cien horas de capacitaciones, piezas, interludios musicales y otras actividades extremadamente emocionantes para la recién creada SVDR", y todo en cinco semanas. Los empleados del departamento de personal (que no fueron despedidos por nadie) estaban convencidos de que convertirse en SVDR era la mayor felicidad, pero por alguna razón el resto no entendía esto. Por supuesto, ellos mismos realmente querían convertirse en SVDR. Honestamente. Pero, por desgracia, sin suerte hasta ahora. No, no señor, por el momento tienen que soportar su carga: recibir sueldos regulares y ascensos. Y ahora subirán al escenario y continuarán valientemente con su arduo trabajo.
Las últimas filas del auditorio cayeron en lo que los ingenieros acústicos llaman "muertos". Por alguna misteriosa razón que aún nadie ha podido explicar, el sonido del escenario prácticamente no llegaba hasta aquí, por lo que fue genial echarse una siesta aquí. Tompkins siempre se sentaba allí.
En el asiento de enfrente, colocó los obsequios de la empresa para hoy: dos cuadernos gruesos y otros artículos pequeños empacados en una hermosa bolsa de tela con el logotipo de la empresa y la inscripción: "Nuestra empresa está perdiendo peso, para que todos los demás puedan aumentar de peso". Encima de la bolsa había una gorra de béisbol con bordado: "¡Soy SVDR y estoy orgulloso de ello!" Tompkins se estiró, se puso la gorra de béisbol sobre los ojos y en un minuto estaba profundamente dormido.
En este momento, el coro de recursos humanos cantó en voz alta en el escenario: “Las oportunidades más amplias: ¡abrámosles la puerta! ¡Vamos a abrirlo!" De acuerdo con el plan de los artistas, la audiencia tuvo que aplaudir y cantar: "¡Vamos a abrirlo!" A la izquierda del escenario estaba un hombre con un altavoz y vitoreaba a la audiencia con gritos de "¡Más fuerte, más fuerte!" Varias personas aplaudieron apáticamente, pero nadie quería cantar. Sin embargo, todo este ruido comenzó a llegar incluso a la "zona muerta" donde dormía el Sr. Tompkins, y finalmente lo despertó.
Bostezó y miró a su alrededor. A solo una silla de él, en la misma "zona muerta" alguien estaba sentado. Una verdadera belleza. Treinta y tantos, pelo negro liso, ojos oscuros. Miró la actuación silenciosa en el escenario y sonrió levemente. No parecía haber aprobación en esa sonrisa. Le parecía que ya se habían conocido en alguna parte.
¿Yo me perdí algo? se volvió hacia el extraño. Siguió observando la escena.
Solo lo más importante.
Tal vez usted me puede dar una breve descripción?
Te dicen que te vayas, pero al mismo tiempo te piden que no cambies de compañía telefónica a través de la cual haces llamadas de larga distancia.
¿Algo más?
Mmm... dormiste casi una hora. Déjame recordar. No, tal vez no había nada más interesante. Algunas canciones divertidas.
Está vacío. La habitual actuación solemne de nuestro departamento de RRHH.
¡Limitado! El Sr. Tompkins se despertó... ¿cómo decirlo?... en un estado de leve ira.
Sabes más que yo. El señor Tompkins le tendió la mano. - Muy bien, Tompkins.
Hooligan, - se presentó la mujer, respondiendo al apretón de manos. Ahora que ella se volvió hacia él, pudo ver sus ojos: no solo oscuros, sino casi negros. Y le encantaba mirarlos. El señor Tompkins se encontró sonrojándose.
Eh... Webster Tompkins. Tal vez solo Webster.
Qué nombre tan divertido.
Antiguo nombre balcánico. Moroviano.
¿Y Hooligan?
Hmm, la indiscreción de niña de mi madre. Era un barco mercante irlandés. Guapo marinero. Mamá siempre ha sido partidaria de los marineros. Laxa se rió entre dientes y Tompkins de repente sintió que su corazón latía más rápido.
Ah, finalmente lo encontró.
Creo que te conocí en alguna parte antes, - sonaba como una pregunta.
Conocido, - confirmó ella.
Claramente, todavía no podía recordar dónde podría estar. El Sr. Tompkins miró hacia el pasillo: junto a ellos no había ni una sola alma viviente. Se sentaron en un auditorio abarrotado y al mismo tiempo pudieron comunicarse fácilmente "uno a uno". Se volvió hacia su encantador compañero.
¿También te dieron libertad de elección?
¿No? ¿Te quedas con esta empresa?
Una vez más, no adivinaron.
no entiendo nada
No trabajo aquí. soy un espía
Él rió.
¡Dilo también!
Espionaje industrial. ¿Has oído hablar de esto?
Ciertamente.
¿No me crees?
Bueno... simplemente no pareces un espía en absoluto.
Ella sonrió y el corazón del señor Tompkins empezó a latir de nuevo. Por supuesto, Laxa parecía un espía. Además, era como si hubiera nacido para convertirse en espía.
Uh... quiero decir, no exactamente lo mismo.
Laxa negó con la cabeza.
Puedo probarlo.
Luego desenganchó una placa con un nombre y un apellido y se la entregó.
Tompkins miró: en la tarjeta estaba el nombre "Laxa Hooligan", y debajo había una fotografía. "Espera un minuto…" Miró más de cerca. Todo parecía estar bien, pero el laminado... No, no es un laminado en absoluto. La tarjeta estaba simplemente enrollada en plástico. Retiró la película transparente y la fotografía se cayó. Debajo había otra fotografía de un hombre canoso. ¡Y resultó que el nombre estaba pegado en un papel adhesivo encima de la tarjeta! Habiéndolo arrancado también, leyó: "Storgel Walter".
Ya sabes, tal falsificación se ve dolorosamente poco profesional.
Un gerente de TI genial pero no reconocido, Webster Tompkins, primero es despedido, luego es incriminado por una belleza al azar, drogado y llevado al pequeño país comunista de Morovia.
¿Fantasía?
No. Básicamente, es un libro de gestión de proyectos. En forma de novela de fantasía.
¿Qué le parece eso? Conoce la reseña del libro de Tom DeMarco "Deadline. ¡Una novela sobre la gestión de proyectos!
tom demarco
Tom DeMarco - Jefe de Internacional consultoría Atlantic Systems Guild, que se especializa en la creación de sistemas empresariales complejos, la gestión de riesgos, la reingeniería, la creación de un entorno saludable cultura corporativa. También asiste en litigios relacionados con software. Miembro de la Asociación de Maquinaria de Computación y del Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos.
Gráfico
El secuestrado Webster Tompkins deberá levantar la economía del pequeño país comunista de Morovia.
Tiene un sinfín de recursos humanos y financieros a su disposición. Webster se opone a la burocracia, los jefes estúpidos y los plazos ajustados.
Al final de cada capítulo, Webster anota las lecciones aprendidas en su cuaderno. Estas notas son lo más valioso del libro para un gerente.
Estos son solo algunos de los temas tratados en el libro:
- Selección de personal.
- Motivación de empleados.
- Resolución de conflictos dentro de la empresa.
- Horas de trabajo, horas extras.
- Reducciones y traslados de empleados.
- Boss es un tirano.
¡Qué cansado de los libros de texto!
Mientras leía este libro, me sorprendí pensando en lo cansado que estaba de los libros de texto tradicionales. Regla - prueba - ejemplos - resultados. Y agua, agua, agua...
¿Sano? Si.
¿Aburrido? ¡Oh sí!
Me devoré el grueso libro Deadline en tres días. Las aventuras de Webster son adictivas, aunque el tema del "libro de texto" no me resultó muy interesante.
El formato artístico hace que cualquier libro de texto sea más interesante y útil. ¿Por qué se usa tan raramente en la literatura de negocios?
Resumen
Una interesante novela sobre la gestión de proyectos. Personajes brillantes, humor, trama retorcida: todo está en su lugar.
El galardonado Tom DeMarco dirige Atlantic Systems Guild, un centro de consultoría con oficinas en EE. UU., Alemania y el Reino Unido. Ingeniero de software y licenciado en ingeniería eléctrica, ganador del premio Jean-Dominique Warnier Lifetime Contribution to Information Science Award, DeMarco ha demostrado ser un escritor talentoso, autor de nueve libros sobre administración, diseño organizacional e ingeniería de sistemas, así como cuatro obras de ficción.
Konstantin Smygin, fundador del servicio de resumen de literatura empresarial MakeRight.ru, compartió con los lectores del sitio web ideas clave de la novela de culto The Deadline, que habla sobre el arte de la gestión de proyectos.
De que es este libro
En definitiva, Deadline es un libro sobre gestión de proyectos y personas.
Al principio, el libro se percibe como un thriller, y solo después de un tiempo el lector se da cuenta de que tiene recomendaciones bastante claras y consejos prácticos sobre la gestión de proyectos en un brillante caparazón artístico.
El caparazón se ve así. El experimentado director de proyectos, el Sr. Tompkins, está a punto de ser despedido. De repente, es secuestrado por una bella desconocida llamada Laxa, transportado al país poscomunista de Morovia, gobernado por el tirano VVN (Gran Líder de los Pueblos).
Al Sr. Tompkins se le ofrece liderar muchos proyectos al mismo tiempo, a cambio de una gran recompensa, dándole total libertad de acción. El tirano de VVN, luego de un examen más detenido, resulta ser un hombre de negocios joven y afable, con quien Tompkins inmediatamente encuentra un lenguaje común. Pero VVN y Lax están sirviendo en el negocio, y el tipo peligroso de Bellock, que encarna los peores rasgos de un líder, reemplaza al "tirano". Establece objetivos inalcanzables para Tompkins y el equipo, establece plazos poco realistas y, en caso de incumplimiento de las órdenes, está listo para la eliminación física. Pero Tompkins y el equipo, gracias a las complejidades de la gestión, logran salir de los problemas con éxito.
Idea nº 1. La clave del éxito de cualquier proyecto no está en el capital ni en la tecnología, sino en las personas
La idea es simple hasta el punto de la banalidad. Sin embargo, son las cosas simples las que se olvidan con mayor frecuencia cuando se gestionan proyectos complejos. En Morovia (casi como en) todo está ahí: oportunidades, ideas, personal casi ilimitado y recursos materiales. Solo faltan un par de cositas: la correcta selección de personal y un responsable que, junto a sus asistentes, haga que el proyecto funcione.
De acuerdo con DeMarco, toda la administración de personal se reduce a unos simples pasos: primero, encuentre los especialistas adecuados y proporcionarles trabajo apropiado; segundo, encuentra la motivación correcta que los unirá en un equipo bien coordinado.
Para Tompkins, trabajar para Morovia también es un experimento para entender por qué algunos equipos tienen éxito y otros no, y tienen la misma tarea.
Idea No. 2. El reclutamiento correcto no se basa tanto en elegir un currículum impresionante, sino en la intuición del gerente de recursos humanos
Recogiendo un equipo para trabajar en varios proyectos, Tompkins pide un asistente, y consigue a una mujer extraña, Belinda Blinda, ex gerente en el personal, que en un momento se quemó en el trabajo y se convirtió en un vagabundo.
Belinda acepta el trabajo y pide un carrito de supermercado como pago.
En lugar de leer currículums, Belinda se reúne personalmente con los candidatos adecuados y selecciona a los correctos casi al instante, basándose en su intuición. Tompkins, inicialmente sorprendido, luego admite que él mismo habría elegido a estas personas.
Porque le gustan, y siente que le gustan.
Esta elección de equipo es similar a la elección de amigos. Las personas siguen al líder porque lo aman y lo respetan, y esta es la única razón. Las relaciones cálidas dentro del equipo son muy importantes y, por lo tanto, el líder debe tener un gran corazón. Además del corazón, el líder debe tener la "tripa" (esa misma intuición) para determinar persona correcta y sentir la situación como un todo, "alma" para insuflarla en el proyecto y en el equipo, y "olfato" para descartar tonterías.
Idea número 3. La motivación del personal no debe ser negativa. Las amenazas y la presión matan la iniciativa, no aceleran el trabajo
La motivación ideal para trabajar en equipo es la fusión con él, aceptando sus ideas, el mismo “espíritu de equipo”. El componente monetario y de carrera, el crecimiento profesional también son bastante apropiados. Pero si se utilizan amenazas y aguijones, es decir, motivación negativa, esto solo ralentiza la productividad laboral, aunque muchos gerentes tienen una opinión diferente.
Además, si las amenazas no van seguidas de un castigo, esto socava la autoridad del líder. Tendrás que cumplirlos, provocando una ola de despidos y descontento, u olvidarte de ellos, exponiéndote como una persona frívola.
Una ilustración irónica de esta idea es la historia de VVN, quien decidió convertirse en un tirano porque todas sus ideas fueron rechazadas. Se quejó de que mientras le decía al personal en detalle lo que le gustaría, siempre había escépticos que explicaban por qué era imposible. Esto continuó hasta que comenzó a recurrir a amenazas espectaculares como la decapitación o colgarse de un gancho. Nunca más escuchó la palabra "no". Nadie se opuso a él, pero aún así los subordinados no cumplieron con el plazo.
Idea No. 4. En cualquier organización, la “política perversa” puede surgir repentinamente cuando los líderes de cualquier nivel se olvidan de los intereses comunes y solo se preocupan por las metas personales, aunque sean directamente opuestas a las generales.
Por lo general, la política pervertida se combina con amenazas y motivaciones negativas, aunque puede tomar formas más elegantes. Las consecuencias pueden ser cualquiera, por lo que si no puede detenerlo de alguna manera, debe estar listo para dejarlo en cualquier momento.
Un lado de la política pervertida es el "jefe enojado". Según DeMarco, algunos líderes son como padres estrictos que creen que "el cinturón nunca es suficiente". Son ellos a los que les gusta fijar plazos poco realistas y sancionarlos por incumplimiento, aunque ellos mismos son muy conscientes de la impracticabilidad de sus instrucciones. El villano Sr. Bellock (un típico "político pervertido") es partidario de las sacudidas y los ejercicios constantes. Al empleado, en su opinión, se le debe hurgar en la nariz todos los días sobre la fecha límite del proyecto y recordarle que no está cumpliendo con sus deberes.
Pero así como los niños que son constantemente castigados tarde o temprano aprenderán a engañar y engañar a los padres estrictos, así los subordinados aprenderán a estafar y no ser rápidos. Puede obligar a una persona a trabajar horas extras, pero su productividad no aumentará a partir de esto, no pensará más rápido. Los programadores saben cómo engañar a las autoridades; después de todo, ellos, en palabras de uno de los héroes, son "cínicos natos".
La ira y la falta de respeto se transmiten a lo largo de la cadena desde altos dirigentes al nivel medio. Mientras tanto, según De Marco, si el jefe critica constantemente a sus subordinados, significa que es hora de destituirlo de su puesto, ya que el miedo siempre está detrás de la ira.
Otras formas de política pervertida son la malicia y la tacañería, que se basan siempre en el miedo al fracaso.
Idea n.º 5: los equipos de software inevitablemente tienen conflictos de intereses que deben ser manejados por un intermediario catalizador.
Al darse cuenta de que hay conflictos en los equipos, Tompkins convoca una reunión para discutir el problema. Primero, durante la discusión, surgen pensamientos sobre seminarios de capacitación, invitar a un experto internacional en conflictos, estudiar literatura relevante. Finalmente, uno de los asistentes de Tompkins, el general Markov, nombra a un ex educador jardín de infancia el maestro Dianyar, que parece no estar haciendo nada especial, pero los conflictos en su presencia se calman solos, y él ni siquiera entiende cómo sucede esto. A esas personas, DeMarco las llama "hombres catalizadores".
El equipo de Tompkins todavía se las arregla para conseguir un experto profesional por una noche, y a él también se le ocurre la idea de que un tercero intermediario ayude a encontrar una solución aceptable para todos. Se debe explicar a las partes en conflicto que, de hecho, son personas de ideas afines y que el verdadero enemigo es su problema común.
El hombre catalizador, Maestro Dianyar, aceptado en el equipo en conflicto, no hizo nada especial, solo contó historias que encajaban con la ocasión. Al principio, esto molestó a muchos, luego la gente sacó ideas y moralejas de cada uno de esos cuentos, y gradualmente los conflictos se desvanecieron.
Las personas-catalizadores, según DeMarco, ayudan a unir al equipo, a sentir un objetivo común, aunque aparentemente no parecen hacer nada especial. Su papel es especialmente importante para la resolución de conflictos.
Idea No. 6. La gestión de proyectos es gestión de riesgos
Antes de proceder con la implementación del proyecto, se deben identificar sus puntos más débiles y evaluar las consecuencias. Cree una lista de tales debilidades, calcule su costo y encuentre un indicador que indique que el riesgo se ha convertido en un problema.
Muchas organizaciones no comunican los riesgos a sus superiores. Se entera de todo al final, cuando ya no es posible ocultar el problema. Necesitamos encontrar la manera de hacerlo a tiempo, ya sea a través de fuentes anónimas o a través de una persona específica que gestione los riesgos.
Idea No. 7. El proceso de desarrollo de programas y gestión de proyectos se modela convenientemente mediante dibujos.
Para calcular los riesgos y comprender los principios del proyecto, según DeMarco, es posible construir modelos que representen claramente todos los supuestos. Los personajes del libro están constantemente dibujando diagramas para apoyar sus teorías, discutiéndolos con colegas y corrigiéndolos en el proceso de discusión.
Al final del proyecto, será interesante comparar el resultado real con el modelo mostrado, comprobando así si las suposiciones eran correctas.
Idea No. 8. Uno de los principales objetivos de cualquier proyecto de desarrollo de software es un equipo bien coordinado, listo para trabajar juntos y más allá.
Los proyectos, como los líderes, van y vienen, pero las personas se quedan. Han aprendido a trabajar juntos, lo cual no es fácil cuando se construye un producto. No hay necesidad de agregar nuevos miembros a su equipo bien coordinado e inevitablemente dedicar tiempo a capacitarlos. No se ven sacudidos por los conflictos, se entienden a la perfección. Si en el curso del trabajo fue posible crear al menos un equipo de personas con ideas afines que trabajaran como un solo organismo, entonces ninguna fecha límite es terrible para ella. Saben administrar adecuadamente su tiempo.
¿Este libro es útil?
El libro explica de manera simple y clara los fundamentos de la teoría de la gestión, los principios del trabajo con personal, ya que, según el autor, no hay proyectos sin personas, que los gerentes no siempre entienden. Ella enseña cómo lidiar con los conflictos y cumplir con los plazos. Al mismo tiempo, ayuda a reconocer a tiempo los signos de una “política pervertida” y la precaria posición de la organización, cuando es mucho más razonable salir de sus filas que combatir el despropósito y la incompetencia de la dirección.
En general, el libro será útil tanto para el líder como para el empleado ordinario. Y, por supuesto, el libro ha sido durante mucho tiempo una lectura obligatoria para aquellos que crean productos de software.
¿Cuáles son las ventajas del libro?
Los puntos fuertes del libro incluyen su sinceridad y la calidez con la que DeMarco habla sobre el trabajo con la gente. Hay muchas sutilezas en este trabajo que no han sido tocadas por los autores de otras novelas de negocios. El autor tiene un gran sentido del humor, buen lenguaje, talento para la escritura (no sin razón se ha pasado recientemente a ficción, obteniendo elogios de la crítica). A veces aparecen características de sátira social en el libro, a veces, una novela utópica, que distrae un poco de la línea principal, pero no la estropea.
¿Hay algún defecto en el libro?
Las desventajas incluyen gran cantidad actores secundarios. Algunos personajes aparecen solo para decir unas pocas palabras y desaparecen para siempre. Quizás el autor tenía sus propias ideas (como el oponente a cualquier reducción de personal), pero no son muy claras para el lector.
Además, se debe tener en cuenta el momento de la publicación de la novela: 1997. Desde entonces, han aparecido nuevos enfoques de la gestión de proyectos basados en la flexibilidad (""), por lo que el lector no encontrará información completa y actualizada sobre la gestión de proyectos en el libro.
Sin embargo, los méritos del libro de DeMarco compensan con creces sus deficiencias, e incluso los críticos del libro y la capacidad literaria de Tom DeMarco generalmente reconocen que el libro contiene muchas ideas útiles sobre la gestión de proyectos.
